《人力資源開發(fā)與管理》課后案 例分析集 《人力資源開發(fā)與管理》教材案例分析 第一章導(dǎo)論：P22 ?【海爾的人力資源管理理念】 1、你是如何評(píng)價(jià)海爾“先造人才，再造名牌”等五方面的用 人理念，你認(rèn)為這些理念在其他企業(yè)中是否也同樣適用，請(qǐng) 舉例說明。 答：對(duì)海爾五方面的用人理念，我是這么理解的： 1)“先造人才，再造名牌”，任何一家知名企業(yè)，必須有優(yōu)秀 的人才作為基礎(chǔ)，海爾在創(chuàng)造人才的同時(shí)，也是在為打造品 牌企業(yè)作準(zhǔn)備，只有與企業(yè)發(fā)展有共識(shí)的人才的聚集，才能 讓企業(yè)保有旺盛的發(fā)展空間。 2) “人人是人才，賽馬不相馬”，海爾的這一理念，讓每個(gè)員 工感覺不受到任何相馬因素的制約,提供了同等的晉升機(jī)會(huì), 激發(fā)員工的潛質(zhì)，發(fā)揮個(gè)人特長(zhǎng)。 3) “無功就是過，應(yīng)把最優(yōu)秀的人放在最重要的崗位”，就是 說海爾人必須每天保持旺盛的求知欲，同時(shí)海爾也借此激發(fā) 每個(gè)人的潛能，把每一名員工安排到適合自己的工作崗位。 這就要求每個(gè)人不斷的完善自己，提高自己的能力。 4) “你能翻多大跟頭，就給你搭多大舞臺(tái)”，是海爾人的用人 理念。這個(gè)舞臺(tái)是為那些賦有拼博精神和盡自己最大所能付 出艱幸的人，創(chuàng)造一種最大的施展空間。在海爾一位農(nóng)民工 可以成長(zhǎng)為一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)，不唯學(xué)歷、資歷，沒有關(guān)系、 后門，憑的是能力和貢獻(xiàn)，用他們自己的話說，是科學(xué)的用 人機(jī)制賦予他身價(jià)上升的空間。 5) “斜坡球體”，這是一個(gè)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的問題，要想員工持 續(xù)的認(rèn)同企業(yè)目標(biāo)，就必須建立相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制。人的工作 動(dòng)機(jī)并不是天生就有的，人沒有生來懶惰的，也沒有生來就 勤快的，人的努力水平取決于目標(biāo)對(duì)他的吸引力，取決于目 標(biāo)能夠在多大程度上滿足員工的需要，取決于企業(yè)為不同員 工設(shè)立的激勵(lì)目標(biāo)。 ??.我個(gè)人認(rèn)為海爾公司以上的用人理念,不完全適用于所有 企業(yè)，但是非常有借鑒意義。 2、海爾在實(shí)施這五方面用人理念時(shí)，有可能碰到哪些問題？ 答：首先，會(huì)使他在用人方面后人一步。從一個(gè)人的外在方 面，能夠直窺其內(nèi)心，然后見其可以，再驗(yàn)證自己的判斷； 只有這樣才能做到先聲奪人。如果是這個(gè)人早已經(jīng)是被社會(huì) 公認(rèn)的才人了的話，試想你還有沒有機(jī)會(huì)得到，就真的不好 說了；其次，賽馬總是需要過程的，這個(gè)過程，所花費(fèi)的成 本，自然要有公司來承擔(dān)；如果我們所選的人不合適，其風(fēng) 險(xiǎn)也要自擔(dān)。 3 3、有人認(rèn)為海爾的管理制度太嚴(yán)、管理方法太硬，很難留住 高學(xué)歷和名牌大學(xué)的人才，你怎么看待這一問題? 答：不同公司戰(zhàn)略，不同的人力資源規(guī)劃，意思就是戰(zhàn)略的 制定和人力的規(guī)劃是分不開。海爾公司的人力資源規(guī)劃，明 顯存在一些不合理之處。具體體現(xiàn)以下幾點(diǎn): 1）管理制度過嚴(yán) 俗話說：無規(guī)矩不成方圓。但是管理制度過嚴(yán)，可能會(huì)限制 員工的發(fā)展并且使員工產(chǎn)生抵制的情緒。在案例中我們可以 看到海爾嚴(yán)苛的管理制度。如：?jiǎn)T工在上班時(shí)間不準(zhǔn)看報(bào)紙, 包括《海爾報(bào)》，如果匆忙去接電話忘了將椅子歸回原位，就 會(huì)要受到批評(píng)。甚至沒有犯錯(cuò)誤的平庸之輩也要受到批評(píng)。 對(duì)于高學(xué)歷的人才來說：他們一般都會(huì)具有較高的素質(zhì)因此 他們自控的能力也比較好，所以我認(rèn)為對(duì)于其這樣的事情不 必去批評(píng)。并且海爾的這些規(guī)章制度讓人覺得干什么都要受 到限制。 2）管理方法太硬 海爾企業(yè)的人力資源最大的一個(gè)特點(diǎn)就是：獎(jiǎng)賞分明。一個(gè) 員工不管是犯錯(cuò)誤還是立功都會(huì)公開進(jìn)行表揚(yáng)或者批評(píng)。其 實(shí)獎(jiǎng)賞分明是好;但海爾沒有把這一方法用好。首先對(duì)于一個(gè) 員工的功，應(yīng)公開表揚(yáng)，對(duì)于其的失應(yīng)在私低下告訴員工， 并對(duì)其好好鼓勵(lì)讓其改正，努力做好而不是公開進(jìn)行批評(píng), 公開對(duì)員工進(jìn)行批評(píng)，讓員工的自尊大受打擊，而且員工以 后要時(shí)時(shí)的擔(dān)心自己會(huì)不會(huì)再被批。 3）管理的觀念過于絕對(duì) 張瑞敏認(rèn)為：作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，5 而是建立一個(gè)出人才的機(jī)制，給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。但 我想這個(gè)方案對(duì)于名牌的大學(xué)生和高學(xué)歷的人才沒有作用。 最后我們認(rèn)為對(duì)于高學(xué)歷和名牌大學(xué)的人才可以建立規(guī)章制 度，但應(yīng)不同于其它的低層人員的管理。應(yīng)給他們充分的自 由，空間去工作，而不是處處用規(guī)章的制度去規(guī)范他們。讓 他們能在自由，愉快的環(huán)境下工作而不是時(shí)時(shí)擔(dān)心自己會(huì)被 批評(píng)的環(huán)境下工作。 ?【達(dá)納公司的一個(gè)非凡記錄］（不是很確定） 1、你認(rèn)為達(dá)納公司70年代末在經(jīng)營上取得巨大成功的動(dòng) 是什么? 答：達(dá)納公司通過麥斐遜的改革，企業(yè)得到了很好的發(fā)展， 不僅在競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，并且不斷的發(fā)展和壯大，取得了非 凡的成績(jī)。在其中我們不難發(fā)現(xiàn)，麥斐遜的改革主要集中在 對(duì)員工的管理上，通過企業(yè)的最基本的組成部分，員工士氣 的提高，來實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的整體提升。 所謂士氣，就是指組織成員要達(dá)到目標(biāo)的意愿，或?yàn)閷?shí)現(xiàn)組 織目標(biāo)而要做出貢獻(xiàn)的熱情。士氣是要履行職務(wù)動(dòng)機(jī)或完成 工作任務(wù)的組織成員或組織所具有的集體精神。在達(dá)納公司 的案例中，可以發(fā)現(xiàn)士氣在組織中發(fā)揮著恒重要的作用，麥 斐遜通過改革提高組織的效率，強(qiáng)化對(duì)組織的忠誠和組織凝 聚力，提高對(duì)組織和集體的自信，有助于組織各部門和組織 成員之間的自我協(xié)調(diào)，促進(jìn)職業(yè)的專業(yè)化，提高組織適應(yīng)環(huán) 境的能力等。 2、麥斐遜所采取的措施為什么會(huì)行之有效？這些舉措如果應(yīng) 用于國內(nèi)企業(yè)，情況是否會(huì)有變化，請(qǐng)具體舉例說明? 答：主要原因有以下幾個(gè)方面: 1）麥斐遜在公司的宗旨陳述中強(qiáng)調(diào)了對(duì)員工經(jīng)濟(jì)需要的滿 足。雖然人們的需要是多種多樣的，也是多層次的，但不容 否認(rèn)經(jīng)濟(jì)上的需要是十分重要的，因此經(jīng)濟(jì)因素也是影響員 工士氣的重要因素。在達(dá)納公司的宗旨中提出為員工提供職 業(yè)保險(xiǎn)，使員工安心工作，免了他們的后顧之憂；對(duì)員工的 設(shè)想建議等加以鼓勵(lì)，并設(shè)立基金給與經(jīng)濟(jì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，這不 僅會(huì)對(duì)員工的各種工作上的創(chuàng)新產(chǎn)生激勵(lì)作用，也是對(duì)員工 辛苦工作的一種認(rèn)可，會(huì)極大提高公司員工中的士氣。 2）麥斐遜精簡(jiǎn)企業(yè)的管理層，給員工更多的自主權(quán)，并且對(duì) 基層員工在其具體工作崗位上的權(quán)威地位給予充分肯定。與 此同時(shí)。公司還減少了對(duì)員工的硬性控制，取消了上下班的 時(shí)鐘。相信員工是有自覺意識(shí)的可以自律的人。在工作中, 組織成員的能力和工作成績(jī)需要?jiǎng)e人的承認(rèn)因而如果能得到 組織其他成員，特別是組織領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，則會(huì)極大地提高組 織成員的士氣。在達(dá)納公司中，麥斐遜如此積極地承認(rèn)員工 的技術(shù)能力和員工的自覺性，是的員工感到自己對(duì)于這一具 體工作的重要性，這就使得他們?cè)诠ぷ髦型度敫蟮木?熱情,更加明確意識(shí)到自己工作隊(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要作用, 從而有效加強(qiáng)員工的責(zé)任感,使他們形成對(duì)工作的負(fù)責(zé)態(tài)度, 最終促進(jìn)企業(yè)的整體發(fā)展。 3）麥斐遜注重增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。是組織成員的自己 組織的滿意，并在工作中形成良好的融洽的工作關(guān)系，可以 增強(qiáng)員工的歸屬感，從而提高他們的工作士氣。在達(dá)納公司 的宗旨中就提出要與員工面對(duì)面的交流，并指出使員工參與 到企業(yè)全部經(jīng)營和管理中的重要性。在實(shí)踐中麥斐遜也很注 意與員工的交流，傾聽員工的心聲，這樣充分溝通有助于公 司內(nèi)部良好人際關(guān)系的形成，對(duì)提高員工的士氣有著十分積 極的意義。 4）達(dá)納公司還注意了對(duì)員工的后續(xù)教育,幫助員工自我實(shí)現(xiàn)。 現(xiàn)代組織理論認(rèn)為自我實(shí)現(xiàn)的要求是需要層次體系中層次最 高的要求。所謂自我實(shí)現(xiàn)的要求，就是實(shí)現(xiàn)自己最終目標(biāo)的 要求，或者是實(shí)現(xiàn)自我勾畫的理想狀態(tài)。雖然每個(gè)人心目中 自我實(shí)現(xiàn)的概念是不同的，但是工作上的發(fā)展一定是一個(gè)重 要的指標(biāo)，在達(dá)納公司中非常注意為提高員工業(yè)務(wù)水平和技 術(shù)能力提供得到培訓(xùn)的機(jī)會(huì),為此他們還建立了專門的大學(xué), 達(dá)納大學(xué)。為員工不斷的自我完善提供便利，也促進(jìn)員工在 工作上有所發(fā)展，有效地提高了員工的士氣。 總之，達(dá)納公司的各種政策是非常有效的，他們通過對(duì)員工 士氣的提高促進(jìn)了共識(shí)的發(fā)展。 第二章人力資源規(guī)劃：P52 ?【NFC公司面臨的問題】： 1、該案例主要是為了說明什么？ 答:該案例即說明了人力資源管理要適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,當(dāng)外 部環(huán)境變化時(shí),要及時(shí)應(yīng)變,做好防御措施.同時(shí),也提到了人 力資源管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期工程,需以人為本,不可草率采取減員 計(jì)劃.應(yīng)妥善處理緊縮人員狀況下的人員安置問題. 2、如果你是秦丹的話，會(huì)如何應(yīng)付公司所產(chǎn)生的變化？ 答：如果我是秦丹，我認(rèn)為可以選擇采取交流的方式先安排 70個(gè)畢業(yè)生在公司實(shí)習(xí)一段時(shí)間后結(jié)合公司14個(gè)分布點(diǎn)的 需求分配人員,并為他們制定了合理的回總部工作時(shí)間表.其 次,對(duì)于工作表現(xiàn)一般的員工可以采取減少工作時(shí)間,工資打 折,并鼓勵(lì)其參加崗位技能培訓(xùn)I,培訓(xùn)合格后再安排相應(yīng)的適 合其工作的職位. 3、兼并重組對(duì)企業(yè)發(fā)展有什么影響? 答:兼并重組對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來說是一個(gè)重要的舉措.合理的 兼并重組可以起到資源共享,節(jié)約管理成本,共同抵御風(fēng)險(xiǎn), 經(jīng)營多元化的好處.可是不合理的兼并重組,比如跨行業(yè)重組, 或不對(duì)稱重組卻有可能產(chǎn)生拖垮優(yōu)勢(shì)企業(yè),增加管理成本,加 大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的不良影響. 人力資源管理戰(zhàn)略要適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,當(dāng)外部環(huán)境變化時(shí), 要及時(shí)應(yīng)變，做好防御措施：首先借著這件事講內(nèi)部員工進(jìn) 行整頓，將一些負(fù)擔(dān)員工裁掉；其次，公司招進(jìn)一個(gè)員工培 養(yǎng)一個(gè)合格的員工成本很高，要努力留住這些員工（比如減 少上班時(shí)間、實(shí)行工作分享、延長(zhǎng)假期、給員工多做培訓(xùn)）; 對(duì)于那些招進(jìn)來的員工可在試用期后依據(jù)表現(xiàn)選拔一些，在 全國范圍內(nèi)分配。 重組兼并對(duì)企業(yè)的影響是一個(gè)變數(shù)，如果兩個(gè)公司的業(yè)務(wù)是 互補(bǔ)的，可能就是有益的，還有一些是毫無關(guān)系的，想本案 例中，保險(xiǎn)與物業(yè)重組，除了獲得一些資金，擴(kuò)大一下規(guī)模 外，沒什么好處，所以這要視情況而定。 ?【“聯(lián)邦快遞公司”的繼承規(guī)劃「忘答，不考） 9 1、你認(rèn)為這些人為什么辭職? 答：同一時(shí)期，多名公司高層管理者的辭職，反映出該公司 在人力資源管理等方面存在較為嚴(yán)重的問題，如公司的發(fā)展 潛力不佳、管理問題、個(gè)人的成長(zhǎng)空間有限等，這也是他們 辭職的原因。從案例中可以看到，公司處于國際性虧損和贏 利下降階段，而高管的辭職是自愿的突發(fā)的。這些都從反映 出公司存在上述問題。 2、該組織該如何進(jìn)行人力資源規(guī)劃以避免類似問題的發(fā)生？ 答：一個(gè)大型的公司，要避免這些問題，除了在高層管理者 的任命選拔上做好外，還要建立相應(yīng)的管理人員開發(fā)計(jì)劃， 形成高層管理者的儲(chǔ)備機(jī)制。而不至于因?yàn)槟承┤藛T的離職, 影響公司的形象和業(yè)務(wù)。 3、這些辭職將會(huì)怎樣地影響該公司的短期和長(zhǎng)期總體戰(zhàn)略規(guī) 典 答：高層管理者是公司的代言人，他們的一舉一動(dòng)往往對(duì)公 司的戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。在這個(gè)案例充分得到了反映。從短期來 講，因?yàn)楦吖艿霓o職會(huì)影響公司的年度計(jì)劃，不利于年度計(jì) 劃的實(shí)現(xiàn)，造成人力資源成本的上升，如聘用和培養(yǎng)替代人 選等；從長(zhǎng)期來講，影響公司在公眾中的形象，不利于企業(yè) 文化的塑造。 ?【某公司職位分析案例】 1、該公司為什么決定從職位分析入手來實(shí)施變革，這樣的決 嗎工為什么? 答：職位分析是招聘及人才甄選的基礎(chǔ)、是培訓(xùn)計(jì)劃的基礎(chǔ)、 是績(jī)效考核的基礎(chǔ)、是薪酬考核的基礎(chǔ)、是組織內(nèi)部進(jìn)行溝 通的基礎(chǔ)、可以改善離職率。針對(duì)公司的現(xiàn)狀從職位分析入 手是正確的。A公司的組織結(jié)構(gòu)不合理需要進(jìn)行組織變革， 各部門之間以及部門與部門之間職責(zé)與職權(quán)分配不明確，人 員分配不合理；在招聘時(shí)，招聘標(biāo)準(zhǔn)含糊，招聘的人員不符 合崗位需求，現(xiàn)有崗位人事不相匹配，打擊員工積極性、影 響工作效率；缺乏科學(xué)的績(jī)效考核和薪酬制度，在晉升及考 核中主觀性嚴(yán)重，易形成裙帶關(guān)系、近親繁殖；缺乏對(duì)員工 的職業(yè)生涯規(guī)劃造成人員流動(dòng)率過大、人才流失嚴(yán)重。 2、在職位分析項(xiàng)目的整個(gè)組織與實(shí)施過程中，該公司存在著 哪些問題? 答：A公司在進(jìn)行職位分析時(shí)前期準(zhǔn)備不足：沒有這設(shè)置專 業(yè)負(fù)責(zé)問卷的崗位、在設(shè)置問卷時(shí)生硬的從書籍中抽取一份, 沒有結(jié)合公司的實(shí)際情況、問卷中專業(yè)術(shù)語過多沒有考慮到 員工的理解程度、沒有與其他部門進(jìn)行溝通、沒有告知問卷 調(diào)查的意圖。 解決方案：成立告知分析小組，由各部門的經(jīng)理組成，總經(jīng) 理作為組長(zhǎng)。 3、該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在哪些問題? 〈參考前面兩個(gè)小題的答案＞ 第五章 績(jī)效管理：P160 ?【科龍公司的三層次考核法】 1、科龍公司的三層次績(jī)效考核方案有何特點(diǎn)？有哪些可取之 處？ 答：特點(diǎn): (D全面性，該方案自上而下，使各層次管理人員與員工都 參與考核； (2)突出上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核,符合國內(nèi)企業(yè)員工的行為習(xí)慣; (3)針對(duì)性，績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)針對(duì)崗位實(shí)際進(jìn)行設(shè)計(jì)； (4)內(nèi)容詳細(xì)，考核指標(biāo)細(xì)化、具體。 可取之處：方案的完備性；內(nèi)容的針對(duì)性；方法的多樣 2、你認(rèn)為科龍公司的績(jī)效管理在實(shí)際應(yīng)用中可能會(huì)出現(xiàn)哪些 問題？ 答：可能的問題： (1)強(qiáng)調(diào)結(jié)果指標(biāo)過多，過程指標(biāo)偏少; 13 (2)偏重于考核本身，對(duì)考核后的績(jī)效面談、以及考核前的 績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)等重視不足； (3)績(jī)效面談的方式單一，以文本報(bào)告為主； ? (4)內(nèi)容過多造成行政成本過高，以及員工抵觸。 第六章薪酬管理 ?【酬薪系統(tǒng)的沖突】： 合目己對(duì)企和外企的工描述載你的里象中，國企 的酬薪政策有什么樣的特點(diǎn)，外企的酬薪政策有什么樣的特 點(diǎn)。兩種酬薪體系的優(yōu)劣各式什么？ 答：(1)特點(diǎn)： 國企：工資較穩(wěn)定，浮動(dòng)小。 外企：績(jī)效工資很高。讓員工之間的素質(zhì)能力的差 異在薪酬上體現(xiàn)出來。 (2)優(yōu)劣: 國企：優(yōu)點(diǎn)：穩(wěn)定。 缺點(diǎn)：績(jī)效工資扣多加少，導(dǎo)致員工不思進(jìn) 取，每天只想著避免犯各種錯(cuò)誤。 外企：優(yōu)點(diǎn)：能激勵(lì)員工發(fā)揮自己的才能。多勞多 得，多才多得。 缺點(diǎn)：壓縮了一大批能力和素質(zhì)并不突出的 員工的生存空間。 2、相同的酬薪政策，國企的員工認(rèn)為公平，外企的員工認(rèn)為 不公平。你支持哪一方？請(qǐng)說明理由。 我支持外企員工。因?yàn)槿丝傁Ｍ苓^的更好，所以我做的好 我就能多拿，我就會(huì)更加努力的做事。如果同樣的事情，我 做的好和做的不好拿到的錢是一樣的，我肯定不會(huì)花最大的 力氣去做事，所以這就酬薪體系的制定標(biāo)準(zhǔn)的根據(jù)依據(jù)員工 的工作效率來更能激發(fā)員工的工作積極性，來確保企業(yè)的業(yè) 績(jī)，無論是對(duì)個(gè)人的實(shí)力提升還是對(duì)企業(yè)來說，都具有正面 影響，而改革后實(shí)行的酬薪體系帶有濃厚的國企色彩，這與 注重追求效率和激發(fā)員工積極性的外企酬薪標(biāo)準(zhǔn)形成了鮮明 的對(duì)抗，外企員工當(dāng)然會(huì)覺得不公平。 3、如果現(xiàn)在需要你幫助修改融創(chuàng)公司的酬薪政策，你打算怎 么改? 我覺得可以在保證固定工資的前提下，適當(dāng)?shù)奶岣呖?jī)效工資 的額度，使浮動(dòng)的部分增加。去激勵(lì)有能力員工的工作積極 性。適當(dāng)?shù)墓潭üべY也能保證員工的忠誠度，避免大量的跳 槽，也能保證員工的正常生活開支。并且可以適當(dāng)增加福利。 15 1、您認(rèn)為招行北京分行的選人、用人、育人之策有問題嗎? 答：我覺得: 1）在選人方面，招商銀行堅(jiān)持選擇應(yīng)屆畢業(yè)生。我覺得在這 方面不是非常合理，雖然應(yīng)屆畢業(yè)生是一張白紙，培訓(xùn)起來 比較容易，選擇一部分是可以的。但他們畢竟是沒有工作經(jīng) 驗(yàn)，而且年輕人容易浮躁和有不滿情緒，對(duì)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展 有不利的因素。 2 ）在用人方面，不應(yīng)該把員工集中地進(jìn)行同樣的軍訓(xùn)式培訓(xùn), 而是在培訓(xùn)了基礎(chǔ)知識(shí)之后，根據(jù)個(gè)人不同的特點(diǎn)來安排不 同的崗位，進(jìn)行不同崗位的職責(zé)培訓(xùn)，員工才會(huì)覺得在崗位 上能真正發(fā)揮自己的能力。 3）在育人方面，招行讓優(yōu)秀的客戶經(jīng)理直接在外資銀行邊工 作、邊體會(huì)、邊學(xué)習(xí)，通過與外資銀行的溝通，取長(zhǎng)補(bǔ)短, 不僅可以提高管理人員的管理素質(zhì)和文化水平，而且可以開 闊眼界。從整體上提高企業(yè)的管理水平。 2、如果您是此類企業(yè)的人力資源及培訓(xùn)經(jīng)理，將怎樣避免培 訓(xùn)越多，損失越大? 答：做為人力資源經(jīng)理必須看清楚： 一個(gè)企業(yè)要想在激烈的商戰(zhàn)中立于不敗之地，就必須持 續(xù)的給他的員工充電。然而，員工的知識(shí)豐富了，技術(shù)高超 了，心也就“野” 了，人才流失成為一種必然的事情。這兩 種情況永遠(yuǎn)是矛盾的。如何協(xié)調(diào)培訓(xùn)與流失間的關(guān)系，是現(xiàn) 在的管理者面臨的一大難題。 如何避免人才流失，我認(rèn)為： 1）提高員工歸屬感。工作環(huán)境和氛圍對(duì)于一個(gè)員工的歸屬感 很重要，如果一個(gè)人工作只是為了錢，那他倒不如去販毒和 做殯儀工作賺的錢更快。所以我們要再員工工作中發(fā)揚(yáng)一種 ? 3）通過法律手段。合同實(shí)施限制，對(duì)于高素質(zhì)的人材，在 培訓(xùn)之后可以簽定相應(yīng)的合同限制工作年限。完成合同者 可以獲得相應(yīng)的合同獎(jiǎng)金，而在合同有效期內(nèi)，該雇員單 方面終止合同的，則要交納相應(yīng)的罰金。 第九章勞動(dòng)關(guān)系管理：P290 ?【簡(jiǎn)答題】 19 1、什么是勞動(dòng)合同？勞動(dòng)合同應(yīng)包括哪些內(nèi)容？ 答：《勞動(dòng)法》第十六條規(guī)定：“勞動(dòng)合同是用人單位與勞動(dòng) 者確立勞動(dòng)關(guān)系、明確雙方權(quán)利義務(wù)的協(xié)議”。勞動(dòng)合同應(yīng)當(dāng) 具備以下條款： （1）用人單位的名稱、住所和法定代表人或者主要負(fù)責(zé)人; （2）勞動(dòng)者的姓名、住址和居民身份證或者其他有效身份證 件號(hào)碼；（3）勞動(dòng)合同期限；（4）工作內(nèi)容和工作地點(diǎn)；（5） 工作時(shí)間和休息休假；（6）勞動(dòng)報(bào)酬；（7）社會(huì)保險(xiǎn)；（8） 勞動(dòng)保護(hù)、勞動(dòng)條件和職業(yè)危害防護(hù)；（9）法律、法規(guī)規(guī)定 應(yīng)當(dāng)納入勞動(dòng)合同的其他事項(xiàng)。 2、什么是勞動(dòng)爭(zhēng)議？如何處理勞動(dòng)爭(zhēng)議？ 答：勞動(dòng)爭(zhēng)議就是勞動(dòng)糾紛，是指勞動(dòng)關(guān)系當(dāng)事人之間因勞 動(dòng)權(quán)利與義務(wù)而發(fā)生的爭(zhēng)議。 根據(jù)我國勞動(dòng)法的有關(guān)規(guī)定，當(dāng)發(fā)生勞動(dòng)爭(zhēng)議時(shí)，爭(zhēng)議雙方 應(yīng)協(xié)商解決；不愿意協(xié)商或協(xié)商不成，當(dāng)事人可以申請(qǐng)用人 單位勞動(dòng)爭(zhēng)議協(xié)調(diào)委員會(huì)調(diào)解；調(diào)解不成或不愿意調(diào)解，當(dāng) 時(shí)任可以申請(qǐng)勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁機(jī)構(gòu)仲裁；當(dāng)事人一方或雙方不 服仲裁裁定，則申訴到人民法院，由人民法院審理并作出最 終判決，但一般規(guī)定仲裁作為畢竟的司法前置程序。 ?勞動(dòng)爭(zhēng)議的處理原則：“解決勞動(dòng)爭(zhēng)議，應(yīng)當(dāng)根據(jù)事實(shí)，遵 循合法、公正、及時(shí)、著重調(diào)解的原則，依法保護(hù)當(dāng)事人 的合法權(quán)益”。 第十章國際人力資源管理：P320 ?【聯(lián)合利華的國際人力資源管理】 # 1、人力資源管理部門在聯(lián)合利華的國際化發(fā)展中起了哪些作 F 人力資源是一個(gè)與人交道密切的部門。聯(lián)合立華把握 商業(yè)運(yùn)作的全局，并對(duì)人在業(yè)務(wù)成長(zhǎng)中的主導(dǎo)作用真正感興 趣。聯(lián)合立華了解業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的人才類型和素質(zhì)，招募 和保留最合適的人才;聯(lián)合立華提供專業(yè)和一流的培訓(xùn)體系, 培養(yǎng)員工的專業(yè)能力和領(lǐng)導(dǎo)才能；聯(lián)合立華推動(dòng)企業(yè)的價(jià)值 觀和文化建設(shè)，致力于營造一個(gè)讓員工可以充分發(fā)揮潛能的 環(huán)境；聯(lián)合立華為員工提供最好的內(nèi)部服務(wù)，成為員工可以 真正信賴的專家；聯(lián)合立華評(píng)估和改善組織能力，提高公司 的效率效益。人力資源是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴，通過組織能 力和個(gè)人能力的改善來為公司提供增值服務(wù)。 2、人才的本土化策略與國際化策略 么區(qū)別和聯(lián)系？聯(lián)合 小羊是如血推進(jìn)主士他篥喳邳酶 上二二緲三 答:人才本土化來略是箱子公司的重宴職位盡量由東道國的 人員擔(dān)任，母公司盡量少派駐外人員。人才的國際化策略是 指在整個(gè)企業(yè)中任用最適當(dāng)?shù)娜诉x來擔(dān)任最重要的職務(wù)，而 不考慮其國籍，即在全球范圍內(nèi)實(shí)行經(jīng)理人員的最優(yōu)化組合。 從定義上可以看出它們的區(qū)別是人才的來源國不同，前者局 限于東道國，因?yàn)榭鐕疽紤]企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，要促進(jìn) 東道國的就業(yè)和提升東道國員工的技能，同時(shí)也能節(jié)約成本。 而后者人才選擇上不論國籍，以“最能勝任某一職務(wù)”為原 則選擇人才。 這兩個(gè)策略與狹隘的本位主義導(dǎo)向的人才母國化策略有很大 的不同，都有利于提高東道國員工的工作積極性和進(jìn)取心。 一般隨著企業(yè)人才本土化策略的實(shí)施，海外子公司將培養(yǎng) 批有著豐富管理技能和專業(yè)技能的人 分, 漸漸地為了發(fā)揮這 些人才的追到效用，企業(yè)會(huì)走向國際化策略，建立公司內(nèi)部 的國際人才庫、全球范圍內(nèi)配置人才。 本案例中的聯(lián)合利華是跨國企業(yè)里最早推動(dòng)人才本地化的企 業(yè)，所以也最終走向了人才的國際化策略模式，并且因而得 到更大的發(fā)展，形成自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 為了推進(jìn)本土化策略，聯(lián)合利華建立了一套有“能更好的信 任人”的人力資源系統(tǒng)及機(jī)制，以及有高度分權(quán)的組織結(jié)構(gòu) 和原則，這樣就形成了信任人且讓人愉悅工作的企業(yè)文化土 23 壤。特別是對(duì)于子公司的東道國高管來說信任顯得尤為重要, 因?yàn)橛辛诉@樣的“如此信任”的企業(yè)文化土壤，管理層就具 備了相對(duì)寬松的發(fā)展舞臺(tái)和決策授權(quán)，有效的調(diào)動(dòng)了企業(yè)管 理者的積極性。 ?當(dāng)然該公司人力資源部門注重集團(tuán)內(nèi)部國際化的人才培 養(yǎng)，一系列的生涯規(guī)劃和培訓(xùn)提高了東道國管理層的國際 化管理技能和視野，使得實(shí)施本土化策略時(shí)能揚(yáng)長(zhǎng)避短, 對(duì)本土化策略的推進(jìn)很有促進(jìn)作用。