公文寫作/調(diào)研報(bào)告 關(guān)于縣供銷社產(chǎn)權(quán)制度改革調(diào)查 與共和國(guó)同齡的縣供銷社歷史上曾有過(guò)許多輝煌：在走過(guò)半個(gè)多世紀(jì)的風(fēng)雨歷程，進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)新天地時(shí)，卻顯得步履蹣跚，以致于危機(jī)四伏：3000多名在職人員和500多名退休人員老有所養(yǎng)問(wèn)題得不到解決，矛盾一觸即發(fā)；企業(yè)經(jīng)濟(jì)包袱沉重，負(fù)債累累，官司纏身，干部職工人心浮動(dòng)；更為嚴(yán)重的是長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)形成的舊體制，使企業(yè)走不出搞經(jīng)營(yíng)必虧損的怪圈，不少企業(yè)坐吃山空，瀕臨倒閉2001年，縣委對(duì)供銷社領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行了調(diào)整，新組建的縣社黨委一班人面對(duì)困境，排難前進(jìn)，以壯士斷腕的決心背水一戰(zhàn)。他們緊緊抓住產(chǎn)權(quán)制度改革這個(gè)“牛鼻子”，著力打造市場(chǎng)運(yùn)行機(jī)制，靠體制創(chuàng)新走出了一片新天地，使供銷社這棵飽經(jīng)風(fēng)霜，而枝葉飄零的老樹重新綻放出新的生機(jī)。 一、盤活存量資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)老有所養(yǎng)。老有所養(yǎng)是民生之重，聯(lián)結(jié)千家生計(jì)，關(guān)系穩(wěn)定大局?？h社黨委一班人清醒地認(rèn)識(shí)到只有實(shí)現(xiàn)了老有所養(yǎng)，企業(yè)才能有寬松的改革和發(fā)展環(huán)境；而實(shí)現(xiàn)老有所養(yǎng)，還必須從產(chǎn)權(quán)制度改革入手，用改革的辦法解決改革中遇到的問(wèn)題。于是，他們把探索的目光不約而同地聚焦到盤活存量資產(chǎn)上，一個(gè)系統(tǒng)、周祥、務(wù)實(shí)的工作方案應(yīng)運(yùn)而生：通過(guò)資產(chǎn)變現(xiàn)，籌集一次性養(yǎng)老買斷資金，把離退休人員移交給社保部門實(shí)行社會(huì)化發(fā)放，養(yǎng)老放小，各得其所；通過(guò)資產(chǎn)置換，用資產(chǎn)權(quán)抵頂職工退休后的全部費(fèi)用，一次性安置到位；通過(guò)資產(chǎn)收益，籌集養(yǎng)老保險(xiǎn)基金，由縣社建立專戶，實(shí)行集中統(tǒng)一管理，保證養(yǎng)老統(tǒng)籌金按時(shí)交納，保證退休金及時(shí)兌現(xiàn)。經(jīng)過(guò)兩年多的艱苦努力，到目前全系統(tǒng)560名離退休人員，有180名養(yǎng)老買斷后進(jìn)入社會(huì)化發(fā)放；有120名用資產(chǎn)置換徹底解決了養(yǎng)老問(wèn)題；其余人員參加養(yǎng)老統(tǒng)籌，退休金能夠及時(shí)發(fā)放，基本實(shí)現(xiàn)了老有所養(yǎng)的目標(biāo)，全系統(tǒng)大局穩(wěn)定，有了一個(gè)較為寬松的改革環(huán)境。 二、按經(jīng)濟(jì)區(qū)建社，優(yōu)化配置資源。全縣21個(gè)基層社是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期按行政區(qū)域設(shè)立的，經(jīng)營(yíng)規(guī)模小、經(jīng)濟(jì)實(shí)力弱、管理人員多、費(fèi)用開支大以及資源低效運(yùn)營(yíng)的矛盾和問(wèn)題越來(lái)越突出，不僅影響到企業(yè)的生存，還阻礙了改革的深化。為徹底扭轉(zhuǎn)這一被動(dòng)局面，縣社黨委一班人排除干擾，果斷決策，堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，按經(jīng)濟(jì)區(qū)域，將原來(lái)的21個(gè)基層社調(diào)整為7個(gè)中心基層社，以中心社為基本單位，建立一套領(lǐng)導(dǎo)班子，委派一名會(huì)計(jì)總監(jiān)，實(shí)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一所帳。原基層社對(duì)外保留牌子，獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任；對(duì)內(nèi)作為中心社的分社，負(fù)責(zé)屬地的日常管理工作。中心社的組建，實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)、資金、人員、商譽(yù)等資源優(yōu)化配置，增強(qiáng)了基層社的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，其生機(jī)和活力初步顯現(xiàn)；同時(shí)，基層社的管理人員精減了50%，管理費(fèi)用下降了70%，經(jīng)濟(jì)效益明顯回升，全系統(tǒng)甩掉了長(zhǎng)期虧損的帽子，步入良性發(fā)展軌道。 三、凸現(xiàn)出資人地位，確保社有資產(chǎn)增值?？h聯(lián)社作為直屬公司資產(chǎn)所有者，長(zhǎng)期以來(lái)其出資人的地位得不到確立，合法權(quán)益得不到保證，社有資產(chǎn)流失和管理失控現(xiàn)象比較突出。為消除這種現(xiàn)象，縣社從理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系入手，凸現(xiàn)聯(lián)合社的出資人地位，依法履行出資人的權(quán)利，強(qiáng)化對(duì)社有資產(chǎn)的監(jiān)管，切實(shí)搞好資本運(yùn)營(yíng)。首先，對(duì)社有資產(chǎn)進(jìn)行全面清理，重新界定產(chǎn)權(quán)。縣社對(duì)人民市場(chǎng)、供銷商場(chǎng)、家電商場(chǎng)、農(nóng)資商場(chǎng)、日雜大樓等社有資產(chǎn)重新進(jìn)行產(chǎn)權(quán)登記，使縣聯(lián)社的資產(chǎn)所有者權(quán)益得到了法律保證，有效地防止了社有資產(chǎn)流失。其次，嚴(yán)格選拔社有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理者。從縣社機(jī)關(guān)現(xiàn)任股室負(fù)責(zé)人中選拔四名同志兼任直屬企業(yè)法人代表，以強(qiáng)化對(duì)社有資產(chǎn)的監(jiān)督管理。第三，推行資產(chǎn)重組。把日雜公司、土產(chǎn)公司、生產(chǎn)公司的存量資產(chǎn)進(jìn)行優(yōu)化配置，重新組合，成立煙花爆竹、廢舊物資和生產(chǎn)資料三個(gè)股份公司；對(duì)嚴(yán)重資不抵債棉麻公司依法進(jìn)行破產(chǎn)，在職工得以安置、債務(wù)得以解除的基礎(chǔ)上，重組成立了新的棉花公司。第四，開展資本運(yùn)營(yíng)。把經(jīng)營(yíng)工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到資本運(yùn)營(yíng)上來(lái)，加大招商力度，使社有資產(chǎn)利用率達(dá)到100%，不僅增加了收入，還提升了供銷社地位，重塑了供銷社形象。 四、架構(gòu)新的機(jī)制，培育市場(chǎng)主體。建立市場(chǎng)化運(yùn)行機(jī)制，使企業(yè)真正成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體，是供銷社產(chǎn)權(quán)制度改革的基本目標(biāo)?？h供銷社系統(tǒng)用股份合作制改造原有企業(yè)，初步建立了市場(chǎng)化運(yùn)行機(jī)制。他們?cè)谇瀹a(chǎn)核資的基礎(chǔ)上，首先把社有資產(chǎn)全部剝離出來(lái)，用資產(chǎn)變現(xiàn)和運(yùn)營(yíng)收入建立起職工養(yǎng)老基金和解困基金專戶，由縣聯(lián)社統(tǒng)一管理，保證專款專用。然后按照股份合作制原則，建立章程，募集股份，組建各類專業(yè)合作社或經(jīng)營(yíng)公司?；鶎由缤ㄟ^(guò)組建專業(yè)合作社，積極參與農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)。社有企業(yè)通過(guò)建立新的經(jīng)營(yíng)公司，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)換，真正成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體。目前，各中心社已組建了獺兔養(yǎng)殖、“德”字粉生產(chǎn)、玩具生產(chǎn)、冷藏加工、板栗開發(fā)等5個(gè)專業(yè)合作社，以此為契機(jī)，開展二次創(chuàng)業(yè)，拓寬了發(fā)展路子。社有企業(yè)初步建立起了煙花爆竹、廢舊物資、日用消費(fèi)品、生產(chǎn)資料四個(gè)股份制經(jīng)營(yíng)公司，市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)逐步形成，經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大。 五、整合網(wǎng)點(diǎn)資源， 打造現(xiàn)代營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。小城鎮(zhèn)建設(shè)日新月異，使供銷社點(diǎn)多面廣的優(yōu)勢(shì)已成為“昨日黃花”；伴隨著現(xiàn)代物流疾行的腳步，一購(gòu)一銷的傳統(tǒng)方式也不再適應(yīng)現(xiàn)代人的消費(fèi)需求?？h供銷社的決策者們準(zhǔn)確地捕捉到現(xiàn)代物流勃然興起的發(fā)展契機(jī)，主動(dòng)出擊，積極引入超市、連鎖、配送等新的業(yè)態(tài)，重新整合網(wǎng)點(diǎn)，配置資源，著力打造現(xiàn)代營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。他們的基本思路是：縣社總攬、公司牽頭，基社參與，股份合作，捆綁加盟，連鎖聯(lián)網(wǎng)。分別以新組建的供銷商場(chǎng)“心連心”超市、煙花爆竹股份公司、廢舊物資股份公司、農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料股份公司為龍頭，以中心社為依托，著力打造日用消費(fèi)品、煙花爆竹、廢舊物資和農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料四大經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。目前這些現(xiàn)代營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架已初步形成，并開始運(yùn)作，生機(jī)和活力不斷顯現(xiàn)出來(lái)。