“后疫情時期我國影視基地運營模式轉型研究 在世界經(jīng)濟形勢開展日新月異的今天，企業(yè)作為一個組織形態(tài)，在增強自身競爭力的同時將在經(jīng)營上面臨更大的挑戰(zhàn)：經(jīng)濟環(huán)境帶來的不確定性以及數(shù)字環(huán)境營造的競爭透明性。因此，內(nèi)部組織因素不再是影響企業(yè)經(jīng)營成功與否的關鍵，建立起強大的、能夠抵擋外部不確定因素攻擊的防御系統(tǒng)，輔助企業(yè)把握最正確開展機遇，才是企業(yè)進一步壯大的直接推動力。面對如何建立起符合企業(yè)特性的防御系統(tǒng)這一問題，美國著名經(jīng)濟學家詹姆斯弗穆爾提出“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論，認為企業(yè)應建立起以自身為中心的生態(tài)系統(tǒng)，并逐漸成為該系統(tǒng)中的領導者，與系統(tǒng)內(nèi)外相關成員形成共生關系，從而建立起強大的防御系統(tǒng)。現(xiàn)如今，我國影視基地數(shù)目眾多，規(guī)模及結構龐雜，但絕大多數(shù)影視基地的財務狀況處于虧損狀態(tài)，其經(jīng)營者也急于突破當下的開展瓶頸，在新冠肺炎疫情依然未完全消失的背景下，旅游效勞作為此前基地的主要經(jīng)濟來源也受到了一定程度的影響。為輔助我國影視基地走出困境，本文將從商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論出發(fā)，以開展企業(yè)共生關系，構建平臺組織為切入點，探討我國影視基地運營模式轉型的新方向。一、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)相關理論綜述基于對產(chǎn)業(yè)升級的關注，具有戰(zhàn)略眼光的管理學家們從生態(tài)學的角度切入，對企業(yè)個體、集群甚至國家如何進行可持續(xù)開展問題進行了全面而深刻的思考，并由此誕生了商業(yè)生態(tài)理論。該理論最早由穆爾提出，他觀察到自然界中的生物生態(tài)系統(tǒng)由大量松散連接的參與者構成，各個參與者為了共同生存而互相依賴，在面對外來入侵時，也能根據(jù)實際情況形成一套自我防御體系，以獲得共同進化，形成共命運、共開展的主要特征。由此，他認為在商業(yè)活動中應該建立以組織和個人的相互作用為根底的經(jīng)濟共同體【1】，該共同體內(nèi)包含核心企業(yè)、消費者、市場中介、供應商、風險承擔者以及競爭者等成員，它們在互相依存、彼此競爭的狀態(tài)中，進行協(xié)同演化，并分享共同的開展愿景，這一共同體也就是一個完整的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。唯有如此，才能在未知市場風險和數(shù)字技術高速開展的創(chuàng)新環(huán)境中實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)開展。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論以其全新的視角受到了眾多學者的關注，其中，有關組織動力與設計方面的研究亦是如今的熱門議題。該議題主要從組織構架的角度切入，探討了推動商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的動力源，尤其是系統(tǒng)內(nèi)核心企業(yè)的選擇和組織構架的搭建。近年來，平臺型組織成為了學者們關注的焦點，他們希望從源頭探尋實現(xiàn)該系統(tǒng)利益相關者共贏的方法。本文也將結合平臺型組織的特點，探尋我國影視基地運營模式轉型的新方向。二、“共生平臺組織影視基地運營模式的轉型目標形成企業(yè)間的共生關系和搭建企業(yè)的平臺型組織架構是構成企業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的核心元素。結合我國影視基地運營的具體情況，將構建“共生平臺組織視為影視基地運營模式的轉型目標，將有效地輔助影視基地走出當下的困境，并實現(xiàn)相關影視資源的自我更新和影視基地的自我進化。德國微生物學家AntonDebar在1879年最先提出“共生的概念，他認為“共生是一種自然現(xiàn)象，生物體之間出于生存的需要必然按照某種方式相互依存、相互作用，形成共同生存、協(xié)同進化的共生關系【2】。由此看出，生物體在同一種生態(tài)環(huán)境下不再是一個單獨個體，也無法完成獨立個體的演進，它需要通過與同一生態(tài)環(huán)境下的其他生物體產(chǎn)生聯(lián)結，形成共生模式，相互協(xié)調，最終完成共同進化。在這種理念的影響下，社會科學、哲學等其他多個領域的專家也開始借鑒“共生關系的概念，用來闡述“物種間的關系。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的相關理論將單獨經(jīng)營個體或經(jīng)營組織視為共生體，將共生體所處的同一市場環(huán)境視為共生環(huán)境，將各共生體之間所存在的競爭、合作等各類互動關系進階成為資源共通、價值共創(chuàng)、利潤共享的共生關系。這種共生關系打破了傳統(tǒng)經(jīng)營中所固有的單線競爭的線性思維，形成了以創(chuàng)造客戶價值為開展目標的生態(tài)網(wǎng)絡，使價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)上的共生體們在擁有共同價值主張的前提下深度聯(lián)結，彼此融合，可以說，共生關系是構建企業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的根底特征，也是實現(xiàn)生態(tài)系統(tǒng)可持續(xù)開展的重要保障。在此根底上，隨著數(shù)字信息技術的高速開展，市場未知風險增多，為了降低內(nèi)部管理本錢和外部交易費用，一種以數(shù)字信息技術為支撐的新型治理形態(tài)平臺組織逐漸進入了大家的視野。平臺組織的根底特征是買賣雙方可在該組織中進行直接交互，哈佛商學院學者AndreiHagiu和JulianWright認為在此根底上，不僅是買賣雙方，市場的各邊之間都可以進行直接交易，同時，平臺組織還應當擁有將市場各側綁定在平臺上的資產(chǎn)專有性投資，導致它們離開平臺的本錢較高【3】。總的來說，平臺組織的實質是以數(shù)字技術為依托，深度嵌入市場環(huán)境和人文環(huán)境，鏈接其內(nèi)部所有運營節(jié)點以及其附屬產(chǎn)業(yè)所有資源的交互網(wǎng)絡，它是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)不可或缺的核心企業(yè)，也是促進其所在生態(tài)系統(tǒng)進化的重要推動力。傳統(tǒng)的影視基地是以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部共同目標為管理核心，而在后疫情時期，由新冠肺炎疫情帶來的不可抗力因素和數(shù)字技術持續(xù)開展帶來的市場未知風險將成為影視基地在運營過程中面臨的最大挑戰(zhàn)。在這種境況下，影視基地的管理核心應向駕馭不確定性經(jīng)營環(huán)境而轉變，在其成為平臺型組織的過程中，應與其所處的市場環(huán)境形成并保持深度的交流互動且與其中成員形成共生關系，從而實現(xiàn)基地運營的可持續(xù)開展。那么，如何通過構建共生關系，來實現(xiàn)企業(yè)與其經(jīng)營環(huán)境的高效互動呢？穆爾提出，企業(yè)通過銷售核心產(chǎn)品的價值后獲取的利潤需要分成兩個局部，一局部投入到核心價值的創(chuàng)新行為中，另一局部那么用來投入共同體的建造，搭建擁有共生關系成員的平臺組織，從而創(chuàng)造出更為多樣化的產(chǎn)品價值，推進核心產(chǎn)品價值的提升。基于此，本文認為影視基地是提供影視作品攝制所需配套設施的效勞型企業(yè)，其核心產(chǎn)品是為劇組提供的專業(yè)效勞。影視基地享有者可將收益分為兩個局部，一局部用來提升核心價值，為影視作品攝制行為提供更優(yōu)質的效勞，另一局部用來拓展影視基地效勞范圍及效勞形式的多樣化，為影視作品攝制行為提供更全面的效勞。從外表上看，其生態(tài)系統(tǒng)的構建開展似乎僅是核心價值的延展，但實質上，影視基地在提升核心價值的同時也在拓展其生態(tài)域，增加成員的多樣性，從而建立起以自己為核心的生態(tài)系統(tǒng)，也就是說，影視基地自身就具備成為平臺組織的條件。再結合王緝慈所提出的“基地應具備制定競爭戰(zhàn)略、開發(fā)核心產(chǎn)品、研究關鍵技術、整合外鄉(xiāng)優(yōu)勢的功能【4】的觀點，本文認為影視基地的投資運營模式應如圖1所示：如此可見，影視基地承載了資源整合、研發(fā)創(chuàng)新及交流溝通的職能，可以成為包含眾多共生伙伴的商業(yè)共同體，也唯有當其成為具有共生性的平臺組織時，才能最大程度地發(fā)揮該生態(tài)系統(tǒng)的協(xié)同效應，提升集體效率，為影視從業(yè)者提供專業(yè)且全面的攝制效勞，創(chuàng)立符合自身基地特色的商業(yè)品牌，并由此為基地運營帶來更為珍貴的品牌價值。同時，當影視基地作為平臺型組織時，可以充分利用數(shù)字技術的優(yōu)勢，為消費者、生產(chǎn)商及效勞商提供雙面的信息溝通和經(jīng)營維護，成為實現(xiàn)雙面市場源創(chuàng)新的根底。將其交易行為進行“內(nèi)部交易市場化、市場交易內(nèi)部化的變革，大幅度地壓縮了內(nèi)部和外部的交易本錢，利用平臺的共生信仰產(chǎn)生相關企業(yè)的集聚價值，再利用其平臺的網(wǎng)絡效應和邊界開放對外部資源產(chǎn)生極強的吸引力，最終促進平臺組織的長足開展。因此，當影視基地享有者將其視為一個共生平臺組織時，可以打破傳統(tǒng)企業(yè)的科層式結構，將基地運營行為深度嵌入市場環(huán)境，拉高基地運營者的戰(zhàn)略視角，利用平臺的共生信仰徹底改變企業(yè)過于依賴現(xiàn)有資源的消極心態(tài)，以影視資源整合者的身份將影視基地改造成具備自組織性、多樣性和自調節(jié)機制的平臺生態(tài)系統(tǒng)，最終集聚影視資源，擴大影視基地的經(jīng)營范圍，增強企業(yè)對未知風險的防御能力，促進電影產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新升級。三、影視基地作為共生平臺的組織架構前文提到，影視基地享有者應該改變企業(yè)傳統(tǒng)的科層式管理結構，更需要建立一種扁平化和柔性化的網(wǎng)絡結構。影視基地本體與其相關的企業(yè)和部門形成一個可高效溝通、交易的網(wǎng)絡組織，相關企業(yè)不僅與影視基地本體產(chǎn)生扁平化的直接聯(lián)系，減少縱向的管控節(jié)點，各個企業(yè)之間也能進行無阻礙的雙向交流，在橫向專業(yè)分工上減少協(xié)作障礙，凸顯柔性化的分工特點。同時，在共生文化的影響下，聯(lián)合與影視作品的攝制行為有關的外延機構，形成一個完整的生態(tài)閉環(huán)，最終提升影視基地的商業(yè)價值。在這種情況下，影視基地將逐漸成為其所處商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的領導者，承擔起引導陪伴、協(xié)同管理和資源賦能這三重職責，與共生伙伴一同構建以影視基地為核心平臺企業(yè)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的疊加效應，形成更全面的價值創(chuàng)造集合。數(shù)字信息技術的飛速開展為實現(xiàn)資源規(guī)模聚集和柔性應變提供了根底條件，影視基地平臺在此背景下可逐漸演變成前臺、中臺和后臺三個模塊，它們將在運營中各自承擔相應的職責。一沖鋒前臺前臺是影視基地建設開展過程中的先遣部隊，它由數(shù)個活潑在市場一線，與消費者產(chǎn)生緊密聯(lián)系的集體或團隊組成。它們的職能是了解消費者需求，通過集決策、管控和執(zhí)行于一體的高度自治管理方式，實現(xiàn)消費者與企業(yè)戰(zhàn)略決策層之間的無縫鏈接。與傳統(tǒng)企業(yè)的銷售端口不同，影視基地的沖鋒前臺將根據(jù)影視劇組的不同分工需求分為不同的部門，單個部門將主導各自負責的業(yè)務版塊，如拍攝場地的建造、維護與協(xié)調，攝制器材的提供與研發(fā)，演員的培養(yǎng)、管理，后期制作等。各個部門不僅全權負責自身業(yè)務的開發(fā)和拓展，同時還享有該業(yè)務的利潤分成。它們是中臺資源的前端表達，不僅從中臺汲取各方面的資源，還能結合內(nèi)部、外部擁有相同性質的不同部門組合成戰(zhàn)略聯(lián)盟，為消費者提供更為全面的效勞，從而成為影視基地平臺的先鋒，承擔了為平臺開疆拓土的重任，在增強影視基地核心競爭力的同時，進一步提升影視基地的市場占有率。以我國目前規(guī)模最大的影視基地橫店影視城為例，它通過在演化進程中成立數(shù)家全資子公司，不斷增加直接效勞于劇組和游客的業(yè)務模塊，在企業(yè)內(nèi)部形成較為完善的產(chǎn)業(yè)鏈，從而為企業(yè)不斷開展注入活力。負責橫店影視城整體運營的浙江橫店影視城一共對外投資41家公司，每個公司都是為橫店影視城的直接消費顧客提供效勞，其中，為劇組提供包含但不限于制片、制景、器材租賃、演員管理等不同效勞的公司7家，持股比例占100%的4家，占90%的1家，占55%和35%的各1家;為游客提供游覽、演出、餐飲等效勞的公司共16家，持股比例占100%的有10家，占90%的有5家，占10%的有1家，而橫店影視城占股90%以上的企業(yè)占所有可提供旅游效勞的企業(yè)數(shù)量的94%，總公司對旅游業(yè)務的重視程度可見一斑;為影視劇組和旅游提供住宿效勞的公司共有14家，提供交通效勞的有3家，提供教育、企業(yè)管理等其他效勞的企業(yè)有2家。這41家公司作為浙江橫店影視城的沖鋒前臺，起到了為公司吸引顧客、開拓市場的重要職能，為橫店影視城規(guī)模不斷擴大提供了穩(wěn)定的客源保障，更為橫店影視城的長足開展提供了持續(xù)動力。二賦能中臺中臺是影視基地運營的牢固地基，它承載的是為基地運營賦能的重任，是影視基地能在眾多同質化企業(yè)中突出重圍，獲得市場占有率的決定性版塊。它由資本賦能、人力資本賦能、數(shù)字技術賦能、價值鏈賦能四大模塊組成，是影視基地作為共生平臺最為突出的特色版塊。資本賦能主要是指以私募股權投資、風險投資、并購等多種金融手段對影視基地業(yè)務布局和戰(zhàn)略開展產(chǎn)生影響，通過高度專業(yè)的資本運作在基地內(nèi)部搭建生長點并進行風險管控。建設和管理影視基地不僅需要資金充足的金融資本給予支持，更需要專業(yè)金融機構對此進行評估和管控，防止因對風險考慮不周而帶來的資金流失。同時，影視基地的資本賦能中臺還能結合基地的核心價值和開展愿景，主動加強與其他基金、投資機構的合作，使支撐影視基地運營的資金來源更加多元化。人力資本賦能主要是指通過構建影視基地專業(yè)人才網(wǎng)絡生態(tài)平臺的方式，滿足影視基地日常運營、戰(zhàn)略開展等主要需求，是實現(xiàn)影視基地可持續(xù)化開展，并促進電影產(chǎn)業(yè)轉型升級的源動力。影視基地內(nèi)部需要建立一支高素質、能提供專業(yè)人力資源效勞的賦能團隊，該團隊不僅需要高效管理和調配前臺、中臺和后臺的人力資源，更需要根據(jù)影視基地的地理、文化特征，進行嵌入性分析，尋求最符合企業(yè)價值觀的人才，隨時為影視基地的開展輸入新鮮“血液，保持團隊的活力。電影藝術是視聽的藝術，同樣也是數(shù)字技術更新迭代的藝術。因此，數(shù)字技術的賦能是影視基地提高市場占有率的制勝法寶。一般企業(yè)所擁有的數(shù)字技術賦能更多地是給予大數(shù)據(jù)共享、分析和信息網(wǎng)絡等方面的支持效勞，而在影視基地的數(shù)字技術賦能中臺里，還需注重影視攝制、放映技術的研發(fā)，以期為選擇本基地進行作品拍攝的劇組提供更先進、更優(yōu)質、更高效的攝制技術。可以說，數(shù)字技術賦能中臺是推動影視基地平臺開展的強勁推力。價值鏈賦能是指影視基地可以通過構建電影產(chǎn)業(yè)制片、營銷、發(fā)行、放映等完整的核心價值鏈條，為影視基地的消費者提供更為專業(yè)的效勞，從而增加基地的收益。與傳統(tǒng)的供應鏈職能不同，價值鏈賦能不再是影視基地中某個業(yè)務版塊的附屬，而是通過高度集成的專業(yè)化模塊的搭建，真正承載起整合影視資源的職能?？傮w來說，由以上四個方面組成的賦能中臺需要具備專業(yè)化、規(guī)模化、積木化、開放化四個特點。它在靈活的管理機制下肩負整合資源的重任，最大程度吸納所需資源，和沖鋒前臺形成互利共生的關系，因此和前臺、后臺較為封閉的結構有所不同，它是一個開放的，沒有設立邊界的平臺組織。浙江橫店影視城對橫店影視城的建設作出了如下努力：1.借助資本力量大舉建設橫店影視城，使其規(guī)模不斷擴大，場景種類不斷增多，同時也加快了基地數(shù)字化建設的進程，更憑借資本賦能，建立浙江橫店影視產(chǎn)權交易中心簡稱“橫交所，以期將電影創(chuàng)作和資本運作緊密結合在一起，最終實現(xiàn)經(jīng)濟收益;2.借助社會資源大力開展影視產(chǎn)業(yè)和旅游產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)以影視拍攝帶動旅游，再以旅游收益反哺影視拍攝的良性循環(huán)，憑借日漸完善的效勞體系，打造成為中國影視旅游第一品牌，產(chǎn)生極強的品牌效應，搭建了一個強大的價值鏈賦能中臺。另外，該公司十分注重相關人才的培養(yǎng)，他們參與橫店影視職業(yè)學院的建設，著重培養(yǎng)我國影視產(chǎn)業(yè)的專業(yè)人才，并借助地理優(yōu)勢，實現(xiàn)影視產(chǎn)業(yè)與人才培養(yǎng)、輸送的無縫鏈接，在創(chuàng)立人力資本賦能中臺的同時，最終獲得社會效應和經(jīng)濟收益的有機結合。三治理后臺后臺是影視基地平臺運營的堅實后盾，它由基地運營的核心決策層、基地各職能管理委員會、基地利益分享者組成，主要承擔了平臺治理的重要職能?；剡\營的核心決策層是指對基地運營工程擁有最終決定權利的人員，主要由影視基地的最高領導者以及高層管理者組成;基地各職能管理委員會的主要職能是輔助基地核心決策層作出最終戰(zhàn)略決策，它由涉及影視基地各項業(yè)務的地產(chǎn)開發(fā)、人力資源、金融、信息技術等領域的專家或參謀組成，各位管委會成員將根據(jù)自己的專業(yè)知識和技能為基地運營建言獻策，為基地的開展戰(zhàn)略提供正確的引導方向;基地利益分享者總體來說是指所有與影視基地有利益關聯(lián)的運營單位，包含前臺創(chuàng)業(yè)體、中臺資源池以及影視基地價值外延機構，從以上共生伙伴中各自選擇1-2名運營代表，參與由影視基地發(fā)起的利益相關者會議，根據(jù)自身企業(yè)的運營狀況，結合與影視基地的合作細節(jié)，針對影視基地現(xiàn)有業(yè)務以及擴展業(yè)務提出意見或者建議，由此產(chǎn)生深度的共生關系，以期與影視基地的共同開展。以上三個版塊互相影響，本文認為，影視基地平臺構建框架應如圖2所示，沖鋒前臺各部門通過與影視基地消費者的深度溝通和交易行為，針對基地運營現(xiàn)狀、業(yè)務版塊以及賦能中臺可提供的資源提出有關運營戰(zhàn)略的調整意見和建議，治理后臺根據(jù)前端反響的細那么對戰(zhàn)略方向進行調整并作出科學的最終決策，再借助賦能中臺提供的相關資源交由前臺部門按照后臺提供決策方向進行自我管控，最終完成了影視基地平臺的構建和治理閉環(huán)?，F(xiàn)如今，浙江橫店影視城已經(jīng)擁有強有力的沖鋒前臺企業(yè)，其規(guī)模和企業(yè)數(shù)量如能保持一定程度的擴大和增長，將能很大程度地擴大該企業(yè)的市場占有率。同時，其賦能中臺不僅僅只有股東帶來的相關聯(lián)動效應，更能隨著以橫店影視城為中心的橫店影視產(chǎn)業(yè)集群效應的增強而擴大其資源池，獲取更多的成長空間和資源賦能。在后臺治理方面，該企業(yè)雖保持著較高的管理和運轉職能，也通過與政府、相關產(chǎn)業(yè)協(xié)會等部門的深度交流來確保其決策的科學性和可行性，但在與各類利益相關者的合作共贏方面，還可以有進一步的深化改進。結語想要解決我國影視基地當前的開展困境，需要我們以全新的角度重新審視我國影視基地當前的市場定位，打破傳統(tǒng)的科層管理思維，將我國影視基地構建成以其為中心的電影商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的平臺企業(yè)，與共生伙伴進行互動，深度嵌入電影市場環(huán)境，整合電影產(chǎn)業(yè)資源，增強對未知風險的防御能力，進而推動電影產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新升級。橫店影視城為我國其他影視基地的開展樹立了一個優(yōu)質的典范，它的演進過程也是企業(yè)向共生平臺轉型的過程，雖然現(xiàn)在還未完全到達“共生平臺的標準，但其開展現(xiàn)狀足以說明該轉型的必要性和可行性，相信隨著其共生平臺建設的逐漸成熟和穩(wěn)定，橫店影視城的各個業(yè)務版塊將形成一個可自我更新的循環(huán)系統(tǒng)。疫情終將過去，數(shù)字技術和市場環(huán)境的開展更是不會停滯，從橫店影視城的成功經(jīng)驗來看，向共生平臺組織轉型將是實現(xiàn)影視基地可持續(xù)開展且行之有效的進化路徑。參考文獻：【1】MooreJF.PredatorsandPrey：ANewEcologyofCompetitionJ.HarvardBusinessReview，19933.【2】Aedouglas.SymbioticInteractionsM.Oxford：OxfordUniversityPress，1994：10.【3】AndreiHagiu，JulianWright.Multi-SidedPlatforms.202143.【4】王緝慈等.創(chuàng)新的空間：產(chǎn)業(yè)集群與區(qū)域開展M.科學出版社，2021：45.