高級(jí)人力資源管理師薪酬練習(xí)題參考答案大家好，因最近比較忙，所以直到現(xiàn)在才給大家發(fā)來(lái)薪酬部分的參考答案，很抱歉，讓大家久等了，請(qǐng)多包涵。答案（完全按題目的順序排列）基本上是我自己的理解，所以很可能存在某些偏差，因此僅供參考，相信各位能給出更準(zhǔn)確的答案，這也是我希望看到的局面。希望大家能充分利用時(shí)間復(fù)習(xí)備考，成功從來(lái)只屬于那些認(rèn)真準(zhǔn)備的人，有句話和大家一起分享：如果你準(zhǔn)備工作做失敗了，那你就準(zhǔn)備著失敗吧。也希望今后常聯(lián)系，所謂相逢便是緣分，既然是緣分，值得你我好好珍惜。我愛(ài)你們！如果您對(duì)我的授課有什么寶貴建議，請(qǐng)盡管知無(wú)不言，言無(wú)不盡。正是有了您的意見(jiàn)，我才能不斷進(jìn)步，越來(lái)越好。這里先謝謝大家。最后，祝大家順利通過(guò)考試！張四龍2006-6-16一、1、該企業(yè)薪酬總水平高于市場(chǎng)平均薪酬水平；該企業(yè)低層次崗位的基本工資高于市場(chǎng)平均薪酬水平，而高層次崗位的基本工資低于市場(chǎng)平均薪酬水平；就薪酬結(jié)構(gòu)而言，總的來(lái)說(shuō)，低層次崗位的基本工資所占比例高于高層次崗位，而績(jī)效工資所占比例低于高層次崗位；該企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)中基本工資所占比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于績(jī)效工資所占比例。2、該企業(yè)薪酬構(gòu)成過(guò)于單一，只有基本工資和績(jī)效工資兩個(gè)項(xiàng)目，不能發(fā)揮薪酬的全部功能，應(yīng)適當(dāng)增加其他項(xiàng)目，尤其對(duì)于中高層崗位，應(yīng)建立將短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的薪酬結(jié)構(gòu)，且浮動(dòng)薪酬應(yīng)在高級(jí)別崗位的薪酬中占較大比例；該企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)中基本工資所占比例也就是固定薪酬所占比例過(guò)大，而績(jī)效工資也就是浮動(dòng)薪酬所占比例過(guò)小，不利于激勵(lì)員工創(chuàng)造高績(jī)效，建議加大浮動(dòng)薪酬的比例。二、1、分析：人們對(duì)不同薪酬福利類型的偏好程度不同，從整體上看，與縮短每周工作時(shí)間相比，人們更偏好加薪、醫(yī)療保險(xiǎn)和退休基金。不同年齡階段的人們對(duì)同意薪酬福利方案偏好程度不同，其中最為明顯的是年齡較大的人對(duì)退休補(bǔ)貼的偏好較高，而對(duì)其他類型的偏好則相對(duì)比較穩(wěn)定。從圖中D的結(jié)果可以看出，它受到所有人的歡迎，這說(shuō)明直接薪酬是一種十分重要的激勵(lì)手段。2、啟示：同樣的薪酬福利成本由于設(shè)計(jì)的激勵(lì)方式不同，對(duì)不同類型的員工導(dǎo)致的激勵(lì)效果不同。對(duì)全體員工使用單一的薪酬福利制度并不是最好的選擇；影響人們對(duì)不同薪酬福利類型偏好差異的因素是多方面的，不僅包括年齡方面的因素，還需要考慮其他更多的因素。三：長(zhǎng)新皮鞋廠（1） 改革之前存在的問(wèn)題：生產(chǎn)線和銷售人員的薪酬制度不合理。（1分）沒(méi)有合理的績(jī)效管理系統(tǒng)支持，部分崗位獎(jiǎng)金的發(fā)放具有主觀性。（1分）生產(chǎn)和銷售骨干人員的薪酬水平低于市場(chǎng)水平。（1分）沒(méi)有為人才提供良好的薪酬與發(fā)展機(jī)會(huì)，缺乏對(duì)人才的引進(jìn)和保留機(jī)制。（1分）（2） 建議： 首先對(duì)企業(yè)內(nèi)部的職位進(jìn)行崗位分析和崗位評(píng)價(jià)，確保薪酬的內(nèi)部公平性。特別是對(duì)企業(yè)的管理、設(shè)計(jì)等關(guān)鍵崗位的任職資格進(jìn)行詳細(xì)分析，并作為招聘的依據(jù)。（2分） 其次進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查，確定各關(guān)鍵崗位的市場(chǎng)薪酬水平，提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。（2分）根據(jù)崗位特點(diǎn)設(shè)計(jì)不同的薪酬結(jié)構(gòu)，同時(shí)注意維護(hù)薪酬福利的穩(wěn)定性，比如生產(chǎn)和銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)包括固定薪酬部分，增加員工的安全感。（2分）在公司內(nèi)部建立合理、公平、有效的績(jī)效管理制度，員工的獎(jiǎng)金（浮動(dòng)薪酬部分）根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放，體現(xiàn)對(duì)員工個(gè)人的公平性。 （2分）為重要崗位上的員工或要引進(jìn)的專業(yè)人才設(shè)計(jì)特殊獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，可強(qiáng)企業(yè)的吸引力。（2分）L公司的薪酬設(shè)計(jì)1、問(wèn)題：薪酬與崗位的特點(diǎn)、員工的能力素質(zhì)關(guān)聯(lián)不大，缺乏公平性。薪酬沒(méi)有與實(shí)際工作績(jī)效相聯(lián)系，投入與產(chǎn)出不匹配。薪酬設(shè)計(jì)程序不合理，缺乏必要的溝通。2、措施與建議：通過(guò)科學(xué)的薪酬體系設(shè)計(jì)，體現(xiàn)薪酬的公平性：可以借助市場(chǎng)薪酬調(diào)查來(lái)避免員工強(qiáng)烈的外部不公平感；進(jìn)行嚴(yán)格的職位評(píng)估，保證外部公平；開(kāi)發(fā)一個(gè)科學(xué)合理的績(jī)效管理系統(tǒng)，客觀準(zhǔn)確地評(píng)估員工業(yè)績(jī)，并將報(bào)酬與業(yè)績(jī)掛鉤，保證個(gè)人公平。通過(guò)合理程序和有效溝通，保證薪酬公平的實(shí)現(xiàn)。具體包括：給予員工選擇薪酬形式和參與薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的機(jī)會(huì)；公開(kāi)企業(yè)的報(bào)酬結(jié)構(gòu)和計(jì)算方法，使員工了解薪酬決策的程序以判斷其合理性；做好有關(guān)薪酬結(jié)果的溝通，對(duì)薪酬結(jié)果給予清晰、合理的解釋；同時(shí)，主管在與下屬溝通的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)尊重下屬，禮貌地對(duì)待下屬，給予下屬發(fā)言權(quán)。案例：兆豐公司的銷售提成方案參考答案：1、沒(méi)有搭建一個(gè)良好的基礎(chǔ)管理平臺(tái)，科學(xué)的激勵(lì)和約束機(jī)制建立在良好的管理平臺(tái)的基礎(chǔ)上，需要和其他系統(tǒng)共同發(fā)揮作用。提成方案沒(méi)有經(jīng)過(guò)充分論證，也沒(méi)有其他員工的參與，倉(cāng)促出臺(tái)，沒(méi)有考慮方案存在的風(fēng)險(xiǎn)。這些方案的提出都是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，缺乏系統(tǒng)考慮，并且朝令夕改，缺乏政策的連續(xù)性，很容易動(dòng)搖軍心。方案中責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一。沒(méi)有為員工營(yíng)造企業(yè)歸屬感，激勵(lì)方式單一，單靠提成去解決激勵(lì)問(wèn)題。2、這個(gè)包干方案不是目標(biāo)管理。目標(biāo)管理的初衷是統(tǒng)一員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，使管理者和員工聯(lián)合起來(lái)共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，不僅重視目標(biāo)不僅重視目標(biāo)的制定，同樣重視目標(biāo)完成的過(guò)程和監(jiān)控，顯然，在案例中目標(biāo)管理掉進(jìn)了誤區(qū)，有政策，缺引導(dǎo)，有目標(biāo)，無(wú)追蹤和監(jiān)控，為了目標(biāo)而制定目標(biāo)；把目標(biāo)當(dāng)成一種結(jié)果；而忽略過(guò)程的重要性。所以他的包干政策不是目標(biāo)管理。3、幾個(gè)原則：采用固定薪金+提成的工資結(jié)構(gòu)，并提供所有法定福利和部分企業(yè)自身福利，確保底薪，促進(jìn)銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定；提成政策向重點(diǎn)優(yōu)質(zhì)大客戶傾斜，維護(hù)公司的競(jìng)爭(zhēng)核心。在業(yè)務(wù)員完成同樣指標(biāo)的情況下，其客戶類型不同，獲得的提成比例也不同；強(qiáng)調(diào)責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，底薪與基本銷售任務(wù)掛鉤，業(yè)務(wù)員承擔(dān)部分贊助損失，比例為20%左右，不可過(guò)高；設(shè)定目標(biāo)提成點(diǎn)，只有銷量超過(guò)目標(biāo)量以上部分上面才開(kāi)始給予提成。；重獎(jiǎng)優(yōu)秀業(yè)務(wù)員，提成根據(jù)銷售任務(wù)的完成比例采取累進(jìn)制。IBM高績(jī)效的薪酬文化參考答案：1、(a)IBM公司的全面薪酬項(xiàng)目真正為員工考慮到了方方面面的需求。各種補(bǔ)貼、資助等項(xiàng)目反映了公司對(duì)員工深切的人性化關(guān)懷，不僅解決了員工的后顧之憂，更主要的是，公司以這種體貼的關(guān)懷傳達(dá)了公司對(duì)員工的重視與期望。(b)IBM公司的薪酬福利待遇雖然十分優(yōu)厚，但公司的人工成本卻仍然得到了極為有效的控制。這是因?yàn)?，雖然薪酬項(xiàng)目很多，但其發(fā)放卻是以員工的工作業(yè)績(jī)的優(yōu)劣為依據(jù)的，不僅沒(méi)有工齡工資，也不存在學(xué)歷工資。(c)IBM公司的雙向溝通方案，體現(xiàn)出了對(duì)公司員工的高度尊重和盡力創(chuàng)造員工對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行評(píng)價(jià)、傳播與溝通的最大自由空間。(d)IBM公司的薪酬政策有意識(shí)地關(guān)注了維持薪酬體系的適應(yīng)性，并及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。2、雙向溝通使員工對(duì)薪酬和績(jī)效管理體系建立的意見(jiàn)有表達(dá)的機(jī)會(huì)，讓員工感受了公司對(duì)員工的尊重和關(guān)愛(ài)。另外，薪酬公平的一個(gè)重要內(nèi)容就是薪酬分配的程序公平，IBM的雙向溝通無(wú)疑提高了員工的薪酬公平感，增強(qiáng)了對(duì)公司的信任。IBM的薪酬保密制度實(shí)際上只是對(duì)薪酬分配結(jié)果的保密，而不是分配程序和分配政策的保密，在薪酬分配程序和政策公開(kāi)的情況下，員工對(duì)薪酬結(jié)果已經(jīng)不再過(guò)多關(guān)注，加上對(duì)公司有足夠的信任，所以這并不損害員工的薪酬公平感。3、不一定適合。一項(xiàng)薪酬制度的制定必須考慮到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化和財(cái)務(wù)實(shí)力等等，而不存在一種通用的薪酬制度和體系。IBM是一個(gè)發(fā)展成熟和有著獨(dú)特企業(yè)文化的大型知名企業(yè)，公司的員工素質(zhì)與技術(shù)水平都是勞動(dòng)力市場(chǎng)上的佼佼者，公司在招聘期間就能篩選到與公司文化價(jià)值觀相一致的候選者；此外，它有雄厚的資金實(shí)力來(lái)支持其薪酬體系對(duì)企業(yè)文化的引導(dǎo)，這是因?yàn)槿诵曰男匠暾唠m然不一定要增加員工的現(xiàn)金收入，但卻往往會(huì)增大企業(yè)的總體貨幣支出。這些特殊的條件也限制了不具備這些條件的企業(yè)必須從自身?xiàng)l件和實(shí)際情況出發(fā)，以薪酬政策的文化功能為導(dǎo)向建立適合自身的薪酬體系。可口可樂(lè)（中國(guó)）公司的薪酬戰(zhàn)略參考答案：1、初創(chuàng)期：薪酬具有很強(qiáng)的外部競(jìng)爭(zhēng)性；淡化內(nèi)部公平性，有很強(qiáng)的平均主義色彩；基本工資和福利所占的比重要小，而績(jī)效獎(jiǎng)金所占的比重較大；快速成長(zhǎng)期：重視內(nèi)部公平性；強(qiáng)調(diào)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性；重視福利的激勵(lì)作用，并占較大比重；仍舊注重短期獎(jiǎng)勵(lì)；采用股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)手段。成熟穩(wěn)定期：更加重視內(nèi)部公平性；不再特別強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)性，薪酬構(gòu)成內(nèi)容更為豐富，注重非經(jīng)濟(jì)性薪酬的激勵(lì)作用。2、說(shuō)明企業(yè)要根據(jù)自身所處的不同的發(fā)展階段以及當(dāng)期的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)適合企業(yè)本階段發(fā)展并能夠有效支撐其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的薪酬體系。3、在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，都必須考慮薪酬對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)作用、外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公平性、體現(xiàn)個(gè)人貢獻(xiàn)的程度以及薪酬結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)的可控性等五個(gè)關(guān)鍵決策。AR儀器公司（中國(guó)）銷售員工的激勵(lì)難題參考答案：1、不能按“需”激勵(lì)：首先，薪酬計(jì)劃設(shè)計(jì)不全面，容易激發(fā)員工的短期行為，并不完全為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。 只有基本薪酬和傭金，考察指標(biāo)只有單一的銷售額，容易誘發(fā)銷售員短期行為。其次，傭金的獎(jiǎng)勵(lì)方式不盡合理。大額定單和小額定單傭金占銷售額比例不同，可能造成心理不平衡。實(shí)行差序式管理，“內(nèi)”“外”有別，員工的向上發(fā)展受阻。偏重集權(quán)，分權(quán)較少：使得銷售員工的自由度受到限制，員工工作的內(nèi)在滿意度降低，激勵(lì)性不足。2、激勵(lì)方案：制定公平、全面的薪酬計(jì)劃，其薪酬構(gòu)成=基本薪酬福利傭金獎(jiǎng)金：基本薪酬，考慮三個(gè)因素：高素質(zhì)銷售人員需要高額基本薪酬；同類企業(yè)相似崗位銷售人員的工資；當(dāng)?shù)匚飪r(jià)指數(shù)，在此基礎(chǔ)上保證基本薪酬的比例足夠大。改進(jìn)傭金計(jì)算方式，盡量避免做得多卻得的少的情況，并促使其大小定單都盡力去做，最好是根據(jù)銷售額提成；了解員工的實(shí)際需求，針對(duì)公司年齡結(jié)構(gòu)和需求特點(diǎn)，增加工資以外的福利措施。把顧客滿意度和匯款率等指標(biāo)量化，作為銷售人員獎(jiǎng)金的依據(jù)。任人唯賢，給予員工良好的發(fā)展激勵(lì)；對(duì)員工視其能力和崗位進(jìn)行充分授權(quán)。加強(qiáng)對(duì)員工的情感激勵(lì)，使之始終保持良好的情緒和高昂的工作熱情博智公司專兼職市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人員的薪酬模式參考答案： 1、曲解薪酬公平為分配數(shù)額的絕對(duì)公平。薪酬公平不是薪酬數(shù)額的絕對(duì)公平，而是收入-付出比的公平。也就是各員工之間的收入-付出比是否相同，如果過(guò)分地把公平的概念絕對(duì)化，最終會(huì)走向平均，不能有效地發(fā)揮薪酬激勵(lì)的作用。在案例中，A公司老板改革薪酬模式的初衷是確保公司整體員工收入的絕對(duì)差距不是太大，顯然曲解了薪酬公平的本意。而且，作為一個(gè)以市場(chǎng)開(kāi)發(fā)為利潤(rùn)主要來(lái)源的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，市場(chǎng)業(yè)務(wù)人員的薪酬比一般事務(wù)性員工高一些很正常，他們的工作業(yè)績(jī)直接和公司的生存與發(fā)展，公司的薪酬政策可以適當(dāng)向業(yè)務(wù)人員傾斜。專、兼職業(yè)務(wù)人員的提成比例相同。業(yè)務(wù)人員的提成比例應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)份額來(lái)制定，依據(jù)不同的市場(chǎng)份額而設(shè)定彈性的多元化的提成比例。而且，提成比例要考慮風(fēng)險(xiǎn)高低，專職開(kāi)發(fā)人員的底薪比兼職開(kāi)發(fā)人員低一半以上，提成比例卻一樣，顯失公平。兼職人員也應(yīng)有年終任務(wù)考核和成本扣除。4