建筑施工企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化建筑施工企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化編者按：近期,公司標(biāo)準(zhǔn)化的工作正在逐步展開,標(biāo)準(zhǔn)化是什么?做了對(duì)公司有什么好處?怎么去做?這些基本問題是我們每個(gè)人在做標(biāo)準(zhǔn)化之前需要有一個(gè)基本了解的,因此特找到本篇文章供大家參考.此文是根據(jù)攀成德企業(yè)管理顧問公司總經(jīng)理李福和在建筑業(yè)高峰論壇上的講話錄音整理而成,李福和先生是工程建設(shè)領(lǐng)域資深管理咨詢專家、高級(jí)工程師，他被建筑業(yè)企業(yè)家稱為中國建筑施工企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理模式首倡者。以下為李福和先生的錄音整理：非常高興今天能和大家一起探討建筑企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化的問題，今天借用這個(gè)時(shí)間跟大家探討三個(gè)方面：一是建筑企業(yè)為什么要做管理標(biāo)準(zhǔn)化，二是建筑企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化有什么方法，三是建筑企業(yè)在過去十年的快速發(fā)展中用了一些什么方法，取得了一些什么樣的成果，效果如何，有什么值得大家借鑒的地方。一、標(biāo)準(zhǔn)化體系的價(jià)值首先，我們要理解、認(rèn)識(shí)到建立管理標(biāo)準(zhǔn)化體系的價(jià)值，如果沒有認(rèn)識(shí)到價(jià)值就建一個(gè)體系，那就完全沒有必要，也做不好。標(biāo)準(zhǔn)化是伴隨著我們?nèi)祟惿鐣?huì)的發(fā)展而發(fā)展的。遵循簡化、統(tǒng)一的原則，人類在標(biāo)準(zhǔn)化的路上走了幾千年。實(shí)際上標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展到今天已經(jīng)是非常成熟，但是這一理論的形成最開始是一種很原始的反應(yīng)，人們總結(jié)出來叫“簡化、統(tǒng)一”的原則，這是最開始的兩大原則?，F(xiàn)在又進(jìn)一步提升，叫“協(xié)調(diào)和優(yōu)化”。我們建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的體系，很多人會(huì)覺得很麻煩，但是一旦建成，整個(gè)管理就會(huì)大大簡化，其實(shí)還是一件偷懶的事，建標(biāo)準(zhǔn)化體系，實(shí)際上也都是一些“偷懶”的人想出來的辦法，但卻是高明的。第二，所謂的標(biāo)準(zhǔn)化就是你做這個(gè)事，跟我做這個(gè)事，跟他去做這個(gè)事都是一樣的，就形成了一個(gè)統(tǒng)一的方式。我們領(lǐng)導(dǎo)們把企業(yè)做大了以后，其實(shí)最擔(dān)心的是張三一個(gè)做法、李四一個(gè)做法，今天在座的領(lǐng)導(dǎo)主要來自建筑企業(yè)和房地產(chǎn)企業(yè)，多數(shù)企業(yè)實(shí)際上都存在這樣一個(gè)問題。房地產(chǎn)這幾年應(yīng)該是發(fā)展最好的時(shí)候，房地產(chǎn)發(fā)展好，建筑業(yè)發(fā)展的也好，而我們現(xiàn)在一直說建筑的利潤率很低。在建筑企業(yè)，超過十年的項(xiàng)目經(jīng)理，一般來說資產(chǎn)兩千萬是做得比較差的，所以說，不是建筑企業(yè)不掙錢。我最近一直在總結(jié)，什么樣的建筑企業(yè)是千里挑一的，什么樣的企業(yè)是百里挑一的。通過分析一些江蘇和浙江優(yōu)秀的民營建筑企業(yè)，認(rèn)為大概利潤率超過6%或者7%、8%這樣的水平，一年凈利潤超過10個(gè)億的企業(yè)屬于千里挑一的企業(yè)。中國有7萬家建筑企業(yè)，如果千里挑一的話，就意味著有70家。這兩者我們給它劃一個(gè)權(quán)重，比如規(guī)模達(dá)到多少，利潤率達(dá)到多少，因?yàn)橐?guī)模大的利潤率會(huì)跌下來，規(guī)模小的利潤率會(huì)比較高。我們?cè)阪?zhèn)江看到一個(gè)房屋建筑企業(yè)，做土建很多年，他們一直說利潤率可以超過15%，在青島有一個(gè)建筑企業(yè)利潤率也基本在15%以上。我們?cè)诮K還見過兩個(gè)規(guī)模超過100億的企業(yè)，利潤率超過10%。我覺得這兩項(xiàng)指標(biāo)如果能達(dá)到這樣的水平就屬于千里挑一的企業(yè)。百里挑一的企業(yè)就是利潤超過一個(gè)億的，如果按現(xiàn)在7萬家建筑企業(yè)來算的話，中國大概有700家這樣的企業(yè)。去年中國建筑業(yè)統(tǒng)計(jì)出來的利潤是4241個(gè)億，企業(yè)大了，老總最放心的應(yīng)該就是建立一種標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系。人類在“標(biāo)準(zhǔn)”歷史上經(jīng)歷了哪些過程呢？可能很多領(lǐng)導(dǎo)都了解，在我們初中的歷史書上都有這樣的圖，2000年以前秦始皇統(tǒng)一文字、貨幣、度量衡，具有重要的歷史意義。在秦朝之前“馬”的寫法每個(gè)國家都不同，到了秦朝，就是按秦國的標(biāo)準(zhǔn)來寫的。這里有兩個(gè)意義，第一是達(dá)到了統(tǒng)一，統(tǒng)一了之后，大家就好交流了；第二是從這個(gè)統(tǒng)一我們可以看出實(shí)際上是一種強(qiáng)盜邏輯，秦國的“馬”的寫法比楚國的就是湖南湖北的“馬”要復(fù)雜得多，但最終的寫法是按照秦國的寫法統(tǒng)一。另外一個(gè)就是度量衡和貨幣，今天我們?cè)诓┪镳^里都可以看到，當(dāng)時(shí)的皇帝頒發(fā)的詔書，度量衡全國都統(tǒng)一了。湖南人要賣米給現(xiàn)在的北京（那時(shí)候叫燕國），度量衡統(tǒng)一了，交流就方便了，所以大大推動(dòng)了當(dāng)時(shí)中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。標(biāo)準(zhǔn)化理論的成熟和實(shí)踐，是100多年以前泰勒提出的科學(xué)管理原理，他提出管理的科學(xué)化，科學(xué)管理原理的核心就是管理的科學(xué)化和標(biāo)準(zhǔn)化，他通過人的動(dòng)作、生產(chǎn)工具的研究，并對(duì)其進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，這是管理成為一門學(xué)科提出標(biāo)準(zhǔn)化的第一個(gè)階段。第二個(gè)階段是一項(xiàng)偉大的突破，福特的老板通過到殺豬廠、屠宰廠看人家怎么殺豬，回來以后就把汽車的生產(chǎn)線都標(biāo)準(zhǔn)化了，大大提升了汽車的生產(chǎn)效率。在福特采用標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)線之前，美國一輛汽車的價(jià)格是2600美金，按通貨膨脹是100倍計(jì)算大概相當(dāng)于現(xiàn)在的26萬美金。在他采用了標(biāo)準(zhǔn)化20年的時(shí)間里面，把汽車價(jià)格從2600美金降到了210美金，把那些魯迅說的叫流香汗的有錢人、太太小姐才買得起的汽車，變成了普通的藍(lán)領(lǐng)工人都能買得起的汽車。汽車行業(yè)兩大突破性的革命，一是福特的標(biāo)準(zhǔn)化，二是豐田的精益化管理。我覺得中國的建筑業(yè)也要運(yùn)用這兩點(diǎn)，但是我們現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)化程度都不夠，精益化管理還是第二步。第三個(gè)階段就是麥當(dāng)勞、肯德基這樣的連鎖店，已經(jīng)不是生產(chǎn)過程的標(biāo)準(zhǔn)化，而是理念的標(biāo)準(zhǔn)化了。你到肯德基、麥當(dāng)勞去吃東西，解決肚子餓的問題，他給你的理念第一是經(jīng)濟(jì)，我們中餐在過去十幾、二十年里面，漲的價(jià)格大概可能是好幾倍了，我從1990年跑到上海，那時(shí)候吃一頓肯德基，20幾塊錢，我現(xiàn)在吃一頓肯德基大概30多塊錢就可以了，經(jīng)濟(jì)，大家都吃得起。第二是快捷，肯德基、麥當(dāng)勞從你說要買什么東西，到把東西給你，除了排隊(duì)之外也就幾十秒鐘而已，在國外還有汽車可以進(jìn)去的餐廳，用餐都不用下車。第三是安全，你不用擔(dān)心吃了肯德基會(huì)中毒，他賣給你的不是毒面包、不是地溝油做的，這是從整個(gè)供應(yīng)鏈已經(jīng)解決的問題。從最上面的理念，到產(chǎn)品的原材料的供應(yīng)，到物流的供應(yīng)，到單店的選址，到營業(yè)員的招聘、培訓(xùn)、工資考核等每一個(gè)環(huán)節(jié)，全都是標(biāo)準(zhǔn)化?？系禄鶎?shí)現(xiàn)了所謂的一流的管理、二流的經(jīng)理、三流的員工。實(shí)際上這個(gè)行業(yè)跟我們建筑業(yè)有很多相似的地方，當(dāng)然建筑業(yè)比他們的產(chǎn)品要復(fù)雜一些。在企業(yè)里面如果把它倒過來，一流的員工、二流的經(jīng)理、三流的管理，這個(gè)建筑企業(yè)一定會(huì)虧死掉，為什么？一流的員工要給一流的工資，現(xiàn)在一個(gè)民工都那么貴，你用一流的人用得起嗎？如果都像銀行的行長、金融家這些人，一年一千萬人民幣，幾千萬人民幣，就算你招得到，你也用不起，因?yàn)椴皇歉蛇@個(gè)行業(yè)的。所以建筑業(yè)一定要深刻理解什么叫一流的管理、二流的經(jīng)理、三流的員工對(duì)產(chǎn)生效益的作用。我覺得建筑業(yè)要有一批優(yōu)秀的人才，但是不要一大批，一大批的話企業(yè)就搞不下去了。以上這三個(gè)階段，就是過去我們能夠看到的標(biāo)準(zhǔn)化所起的作用。實(shí)際上現(xiàn)在建筑企業(yè)也有很多在談標(biāo)準(zhǔn)化管理，我是從2006年的時(shí)候就開始提倡建筑企業(yè)要進(jìn)行管理的標(biāo)準(zhǔn)化，要建立這種標(biāo)準(zhǔn)化的體系。到去年、前年，中建總公司終于把標(biāo)準(zhǔn)化放到了“十二五”發(fā)展規(guī)劃里面，中建提出“十二五”規(guī)劃里有“五化”，區(qū)域化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、國際化、信息化，并且“五化”的核心基礎(chǔ)和關(guān)鍵是管理的標(biāo)準(zhǔn)化。所以在他們的“十二五”規(guī)劃里面專門有一段文字，解釋什么是管理的標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化推動(dòng)各經(jīng)營管理領(lǐng)域的流程再造、體系梳理工作，實(shí)現(xiàn)提高管理效率、降低機(jī)構(gòu)成本、塑造企業(yè)內(nèi)涵的目的，其特征有管理模式標(biāo)準(zhǔn)化、管理商業(yè)模式標(biāo)準(zhǔn)化、組織架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化、生產(chǎn)經(jīng)營管理標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)提出了加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化的推進(jìn)力度。實(shí)際上我認(rèn)為中國建筑是目前中國建筑領(lǐng)域里面在商業(yè)模式、管理水平方面都非常領(lǐng)先的央企，去年中建總公司的利潤達(dá)到了200億人民幣，如果按過去的匯率計(jì)算，已經(jīng)達(dá)到了全球建筑企業(yè)總盈利的最高水平。以前全球盈利水平最高的是法國的萬喜公司，一年的盈利是20億歐元，一歐元要兌換12、13塊人民幣，現(xiàn)在已經(jīng)跌到了8塊幾，現(xiàn)在中建總公司已經(jīng)超過了法國的萬喜，在盈利水平、規(guī)模上面都在世界領(lǐng)先的企業(yè)行列。中建總公司把標(biāo)準(zhǔn)化提到這么高的高度，而且它的人員非常多，說實(shí)在話在中建要實(shí)現(xiàn)管理的標(biāo)準(zhǔn)化，比一般企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理的標(biāo)準(zhǔn)化難度要大得多，但是它提出來了，這說明企業(yè)已經(jīng)想到了。百億、幾十億的企業(yè)也在思考標(biāo)準(zhǔn)化問題。中建下面有一個(gè)中建五局，五局下面的三公司從2005年就開始推進(jìn)管理的標(biāo)準(zhǔn)化，到現(xiàn)在經(jīng)過五六年的時(shí)間，他們覺得已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)形象的標(biāo)準(zhǔn)化、機(jī)構(gòu)設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)化、干部培養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化、管理流程的標(biāo)準(zhǔn)化、管理體系的標(biāo)準(zhǔn)化。他們?yōu)槭裁匆鲞@個(gè)工作？又是怎么做的呢？大家看到的這個(gè)是中建五局三公司前任董事長的講稿，我把他的講稿做成了PPT，文字一點(diǎn)沒改。他們?cè)诔啥奸_過一次專場(chǎng)會(huì)，專門推廣五局三公司標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)驗(yàn)。第一，他們認(rèn)為推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化的研究是因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模擴(kuò)大、管理幅度增大，標(biāo)準(zhǔn)化就有需要了。過去我們都看得見、摸得著的，現(xiàn)在看不見、摸不著，所以我就要建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的體系，讓你照著我這個(gè)走。第二就是公司三證合一和日常管理的融合，我們?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)化提供了現(xiàn)實(shí)的需求，企業(yè)的管理體系又很多，像ISO9000、ISO14000、OHSAS18000管理標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，還有50430、SMS認(rèn)證等，現(xiàn)在不是三證了，可能五證、六證了，再加上平時(shí)公司運(yùn)行的流程、體系已經(jīng)很多很多，基本各管一套，所以把認(rèn)證管理融到日常管理中去，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，也是解決這個(gè)問題很好的方法。第三，打造公司基業(yè)常青，追求持續(xù)發(fā)展，為推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化提供了內(nèi)在動(dòng)力。他們經(jīng)歷了兩個(gè)階段，一個(gè)是2005年之前，一個(gè)是2005年之后，有好幾個(gè)版本，先是05、06、07、08版，做了四版之后，后來就是兩年一版，實(shí)現(xiàn)了縱向到底、橫向到邊的管理體系，已經(jīng)把認(rèn)證的東西全部融合進(jìn)去了，以后就照此執(zhí)行。這就是五局三公司的實(shí)踐。目前建筑企業(yè)的現(xiàn)狀是什么呢？第一是到了一定規(guī)模的企業(yè)，都已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了管理標(biāo)準(zhǔn)化的重要性。過去十年，既是房地產(chǎn)發(fā)展的黃金十年，也是建筑業(yè)發(fā)展的黃金十年。建筑業(yè)從一萬億左右的產(chǎn)值規(guī)模，增長到了去年將近12萬億的產(chǎn)值規(guī)模，很多企業(yè)從產(chǎn)值十幾個(gè)億變成了幾百億，都是過去這十年發(fā)展起來的，做大了以后就認(rèn)識(shí)到了管理標(biāo)準(zhǔn)化的重要性。第二就是對(duì)管理的標(biāo)準(zhǔn)化，不同人的理解不一樣，或者思考的側(cè)重點(diǎn)不一樣，現(xiàn)在存在很多差異。第三就是多數(shù)企業(yè)希望能找到一個(gè)可以借鑒的、簡單又可以負(fù)責(zé)的東西，最好借過來就能用。第四，對(duì)推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化的體系沒有耐心、沒有投入精力，口號(hào)比較多。目前已經(jīng)推進(jìn)的也主要是在某些點(diǎn)和某些局部，缺乏系統(tǒng)性。比如中建五局三公司，推進(jìn)的體系主要是靠制度，有部分的流程和手冊(cè)，我理解還有很多值得完善的地方。第五，已經(jīng)推進(jìn)的切合實(shí)際的效果非常不錯(cuò)。我覺得推進(jìn)了標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)，基本都是百里挑一、千里挑一、做得好的，已經(jīng)達(dá)到了這種水平。標(biāo)準(zhǔn)化體系如果做好了，首先是能提升產(chǎn)品的品質(zhì)。我們現(xiàn)在的產(chǎn)品不是做得好的那個(gè)東西說明你的水平，而是你做得差的那個(gè)東西說明你的管理水平。比如說像我們國家，現(xiàn)在宇宙飛船已經(jīng)可以登月了，可以到月亮上面去晃一圈了，說明我們的科技還是不錯(cuò)的。但是我們這個(gè)社會(huì)里也有做不好的，比如說油老是地溝油，說明社會(huì)管理還處于很初級(jí)的水平。我們看企業(yè)的管理，不是你做得好的東西有多好，而是把你做的好的跟你做的差的比，好的跟差的偏差有多大。標(biāo)準(zhǔn)化以后就能夠控制你做的差的東西的品質(zhì)。第二，標(biāo)準(zhǔn)化能夠大大提升效率，實(shí)踐已經(jīng)證明，標(biāo)準(zhǔn)化是提升效率很好的手段?，F(xiàn)在我們說建筑的工業(yè)化、工廠化，實(shí)際上就是提升它的標(biāo)準(zhǔn)化水平，它的制造不用在工地上做，在車間里做好以后，拿過去就可以了，這能大大提升效率。大家平時(shí)不知道有沒有關(guān)注我們國內(nèi)有一個(gè)優(yōu)秀的建筑企業(yè)江蘇的金螳螂，據(jù)說螳螂只會(huì)前進(jìn)，不會(huì)后退，這就是金螳螂。他們?cè)诠S里通過標(biāo)準(zhǔn)化做出來配套的東西，拿到現(xiàn)場(chǎng)用螺釘就可以安裝在一起。第三就是標(biāo)準(zhǔn)化推進(jìn)規(guī)范。通過接待，甚至我們?nèi)粘８〉墓ぷ?，別人就能看出你的水平。前一天在青島開會(huì)，我跑到一些建筑企業(yè)里去，辦公室很臟，甚至有一些央企的三級(jí)公司也如此。有一次，一個(gè)央企的工程局下面的子公司要求我去探討管理問題，到他們辦公室一看，我覺得站也沒地方站，坐也沒地方坐，因?yàn)檗k公室非常臟，你能看到的地方全是臟的。像這樣的企業(yè)，你放心給他們做施工項(xiàng)目嗎？要是我是甲方，我就不放心。在青島我談到這個(gè)問題，后來有一個(gè)企業(yè)就跟我說，有一個(gè)客戶到他們公司去考察，就去他們的衛(wèi)生間，衛(wèi)生間非常干凈，這個(gè)客戶說這個(gè)項(xiàng)目就給你做了，你的衛(wèi)生間就能反映你的管理水平，就這么簡單。第四就是控制風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)際上施工企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)很多，如果做規(guī)范了以后，風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)大大降低。第五是積累技術(shù)。二、建筑企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化如何推進(jìn)接下來是怎么做建筑的標(biāo)準(zhǔn)化，方法是什么？前面講建筑企業(yè)為什么要推行標(biāo)準(zhǔn)化，這已經(jīng)講清楚了，我們也看到了。接下來就要探討怎么做。我們企業(yè)推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化，第一要認(rèn)清楚兩個(gè)前提，就是產(chǎn)品的專業(yè)化和組織的標(biāo)準(zhǔn)化；中餐是很難標(biāo)準(zhǔn)化的，而麥當(dāng)勞、肯德基標(biāo)準(zhǔn)化可以，中餐也出了一個(gè)真功夫，但是它提供產(chǎn)品的豐富程度遠(yuǎn)不如一般的中餐館，如果又想要產(chǎn)品非常豐富，又要標(biāo)準(zhǔn)化，難度很大。另一個(gè)前提是組織結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)化，最好是各級(jí)機(jī)構(gòu)的組織部門盡可能設(shè)計(jì)的差不多，崗位也差不多，這樣好建立體系，也方便體系的執(zhí)行。第二是要掌握三種方法，我們標(biāo)準(zhǔn)化的時(shí)候要關(guān)注什么樣的內(nèi)容去標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化的方式是什么，怎么一步步推進(jìn)。還有就是跟組織結(jié)構(gòu)要結(jié)合，如果你的組織結(jié)構(gòu)有好多層次，你是一個(gè)大的集團(tuán)，集團(tuán)層面的標(biāo)準(zhǔn)化跟子公司層面的標(biāo)準(zhǔn)化、跟項(xiàng)目層面的標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容是不一樣的，你在建這種體系的時(shí)候，組織的層次之間要相互匹配。我認(rèn)為建筑企業(yè)要標(biāo)準(zhǔn)化有兩個(gè)前提，一是產(chǎn)品要專業(yè)化，二是組織結(jié)構(gòu)要標(biāo)準(zhǔn)化。產(chǎn)品的專業(yè)化，企業(yè)做大了以后，一定要盡可能按產(chǎn)品來劃分，實(shí)際上我們從2006年開始研究世界建筑業(yè)200強(qiáng)這些企業(yè)，發(fā)現(xiàn)他們的組織結(jié)構(gòu)基本都是按專業(yè)化來分工的。比如專門搞核電的，專門搞污水處理的，專門搞基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的，都是按專業(yè)來劃分?，F(xiàn)在哪怕是最大的建筑企業(yè)集團(tuán)，也可以按照四個(gè)層級(jí)來設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，第一個(gè)層級(jí)是控股，在控股下面有專業(yè)的房地產(chǎn)集團(tuán)，有傳媒集團(tuán)、制造集團(tuán)等等。比如建筑集團(tuán)下面就可能有浙江分公司、安徽分公司、重慶分公司等等，再到項(xiàng)目部。實(shí)際上，在上面沒有什么標(biāo)準(zhǔn)化不標(biāo)準(zhǔn)化的問題，因?yàn)橹挥幸粋€(gè)，你做出來了就按這個(gè)做；可能到分公司就有十個(gè)、二十個(gè)、三十個(gè)，在這個(gè)層面進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的意義就出來了；項(xiàng)目部可能幾百個(gè)，就更需要采用標(biāo)準(zhǔn)化的組織設(shè)計(jì)。我有個(gè)案例，控股公司層面按專業(yè)劃分，然后到專業(yè)公司是按專業(yè)施工劃分的，是專業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)形式，下面有很多區(qū)域公司，就可以進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)了，再下面是項(xiàng)目部。對(duì)于區(qū)域公司來說，分成兩類，大區(qū)域和小區(qū)域，大的區(qū)域可以設(shè)計(jì)的稍微多一點(diǎn)，比如可以設(shè)置六部一室，如果是區(qū)域比較小，就可以采用四部一室，把工程和技術(shù)部合并，把物資歸到商務(wù)部里邊去。這僅僅是一個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖，在組織結(jié)構(gòu)圖的背后就是部門職責(zé)和崗位職責(zé)，都是標(biāo)準(zhǔn)化的。項(xiàng)目部層面也是采用標(biāo)準(zhǔn)化的方式，如果按照最大的項(xiàng)目來設(shè)計(jì)，上面叫項(xiàng)目經(jīng)理部，中間叫組團(tuán)經(jīng)理部，下面叫操作層。每個(gè)人的職責(zé)都是不變的，套起來的設(shè)計(jì)，大大提升管理的效率。這個(gè)企業(yè)1600人，去年?duì)I業(yè)收入是106億，平均大概在700萬不到。因?yàn)榻ㄖ袠I(yè)里面60%的業(yè)務(wù)是房屋建筑，房屋建筑的企業(yè)如果是總包、分包型的，不是采用掛靠的模式做，能夠做到六七百萬的建筑企業(yè)都是不錯(cuò)的。像上海建工的一建、四建、七建，大概人均也在700萬左右，而西部的一些省級(jí)建工集團(tuán)，雖然也做到200多億的規(guī)模，但是人均產(chǎn)值只有150萬左右，超過200萬的很少。我們可以做個(gè)簡單的計(jì)算，如果每個(gè)人的管理費(fèi)是十萬塊錢，管理費(fèi)就包括管理人員的工資、辦公費(fèi)、出差費(fèi)等等全在里面，做600、700萬的企業(yè)管理費(fèi)用率是1.5%，做170萬的管理費(fèi)用率要6%才能維持運(yùn)行，這就很大了。所以標(biāo)準(zhǔn)化提升效率以后，就能夠提升企業(yè)的效益，同時(shí)可以提高員工的收入，占的比例下降了，你是要靠分?jǐn)偟?。比如你家里五口人，種一畝地的紅薯，這個(gè)紅薯分?jǐn)偟某杀臼呛芨叩模患胰朔N十畝地的紅薯，那個(gè)成本分?jǐn)傁聛砭偷土?，就這么簡單。這是組織的標(biāo)準(zhǔn)化，非常重要。有了這兩個(gè)前提，我們就可以思考標(biāo)準(zhǔn)化體系的設(shè)計(jì)，第一是你想把什么東西標(biāo)準(zhǔn)化，這個(gè)要考慮清楚。像中國建筑提出來管控模式、商業(yè)模式、組織架構(gòu)、薪酬體系、經(jīng)營生產(chǎn)。美國有一個(gè)著名的管理學(xué)家叫邁克爾波特，他37歲就成了哈佛大學(xué)的終身教授，現(xiàn)在是65歲，他出了三本著名的書，具有劃時(shí)代意義的，其中競爭戰(zhàn)略里面提出了價(jià)值鏈的模型，有三個(gè)層面，行業(yè)的價(jià)值鏈、企業(yè)的價(jià)值鏈和作業(yè)的鏈條。在企業(yè)的價(jià)值鏈里面包括兩塊，一塊是企業(yè)內(nèi)部的支持活動(dòng)，人力資源、財(cái)務(wù)、辦公室、審計(jì)等都屬于支持活動(dòng)，另外一塊是你為客戶服務(wù)的，從跟客戶談合作，到做工程，到做完以后移交，到采購材料，到后面的維護(hù)服務(wù)，是圍著客戶轉(zhuǎn)的。你想哪些活動(dòng)要標(biāo)準(zhǔn)化，可以列出來，可以在這里面挑，有的已經(jīng)做得很好了，有的做得不好，也可以挑出最緊迫的嘗試一下。第二就是方式，標(biāo)準(zhǔn)化采用什么樣的方式，我把它總結(jié)成六個(gè)層面：一是要統(tǒng)一理念，把所有涉及的管理理念都統(tǒng)一起來。我們現(xiàn)在所說的理念不單純是企業(yè)文化的愿景、使命、價(jià)值觀，其實(shí)企業(yè)的理念涉及到方方面面，比如用人的理念，用人的理念里面有很大的差異，如德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄仁且环N理念，黑貓白貓抓到老鼠就是好貓是一種理念，這兩種用人的理念是不一樣的。我們國家的治理從以前的貓論到現(xiàn)在的科學(xué)發(fā)展觀，其實(shí)是有差異的。就算是盈利，是在簽合同之前就要有盈利，還是通過第二次經(jīng)營、第三次經(jīng)營去產(chǎn)生盈利，這樣的盈利理念也是不一樣的。我們從企業(yè)的文化到商業(yè)模式，到組織管理，到用人，到薪酬考核，到生產(chǎn)管理，到經(jīng)營方面，各方面的理念先要統(tǒng)一，然后接下來再把各個(gè)方面進(jìn)行制度化，制度流程化，流程表單化，表單信息化。針對(duì)每一個(gè)崗位應(yīng)該做作業(yè)手冊(cè)（備注：或招聘工作流程，工作程序等），比如人力資源管理里面的招聘人員，招聘手冊(cè)要做出來，這樣就能夠比較好的規(guī)范提升效率，控制最低的質(zhì)量。如果標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容確定了，標(biāo)準(zhǔn)化的方式也確定了，就會(huì)形成這樣一張兩維的表格，有內(nèi)容、有方式。我可以挑八個(gè)內(nèi)容，也可以挑十個(gè)內(nèi)容。方式就是先統(tǒng)一理念，比如我要先統(tǒng)一文化管理的理念、經(jīng)營的理念、商業(yè)模式的理念、人力資源管理的理念、生產(chǎn)經(jīng)營管理的理念等等，再把這些制度化、流程化、表單化、信息化、作業(yè)手冊(cè)化。如果能夠把這張表都做出來，同時(shí)這張表又非常協(xié)調(diào)，基本上就是企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化體系，至少是對(duì)這一個(gè)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化體系就初步構(gòu)成。麥當(dāng)勞、肯德基是幾乎把所有的空都填好了，剩下的就是照這個(gè)來執(zhí)行。我們的企業(yè)能不能填出來呢？我們有兩種填法，一種是可以橫著填，一種是可以豎著填。比如文化管理理念的統(tǒng)一，就是核心理念（MI）這一塊，核心理念又包括三個(gè)東西，愿景、使命、價(jià)值觀。經(jīng)營管理理念怎么統(tǒng)一呢？比如我舉一個(gè)例子，是中國建筑提出來的，他們做建筑業(yè)就是大市場(chǎng)、大客戶、大項(xiàng)目，我要到市場(chǎng)容量比較大的地方去做，然后要做大的客戶，最好這個(gè)客戶在全國各地都有項(xiàng)目，類似于星河灣、恒大、碧桂園、萬科等這樣的企業(yè)，還有這些企業(yè)里面我盡可能去做大的項(xiàng)目，比如說現(xiàn)在中建就提出來一個(gè)億以下的項(xiàng)目不做，中建下面有一些局提出來三個(gè)億以下的項(xiàng)目不做。我們?cè)谥胁坑幸恍┦∈凶雎?lián)營的項(xiàng)目，甚至兩萬塊錢的項(xiàng)目都掛靠，就沒有原則，兩萬塊錢的項(xiàng)目掛靠就算你收10%好了，2000塊錢，況且收10%都收不到。就是做聯(lián)營、做掛靠也得有經(jīng)營的底線。我們?nèi)ツ?月份到10月份跟一家聯(lián)營建筑企業(yè)合作，我們給他們測(cè)算了，大概100萬以下的項(xiàng)目占整個(gè)項(xiàng)目個(gè)數(shù)的1/3，但是營業(yè)額只有3%，所以整個(gè)測(cè)算以后就要求他把500萬以下的項(xiàng)目全部砍掉，以后500萬以下的項(xiàng)目不掛靠了，他們今年提出來800萬以下的項(xiàng)目不掛靠了。去年賺了2500萬，大概是打了五六十場(chǎng)官司。今年上半年業(yè)務(wù)量在2011年的基礎(chǔ)上已經(jīng)翻了一番，今年上半年大概已經(jīng)接了30幾個(gè)億的合同了，利潤目標(biāo)是5500萬，目前已經(jīng)打了10個(gè)官司，有一些以前遺留下來沒解決的。做大項(xiàng)目之后會(huì)發(fā)現(xiàn)資源非常集中，集中以后就會(huì)做得好。第三個(gè)就是商業(yè)模式，到底怎么掙錢的？比如今天秦主任給我們講房地產(chǎn)這個(gè)行業(yè)，我覺得建筑企業(yè)做房地產(chǎn)是中國大建筑領(lǐng)域里面最好的商業(yè)模式，目前政府缺錢，建筑企業(yè)可以做BT，BT項(xiàng)目換土地，用土地再來開發(fā)房地產(chǎn)，掙錢了再來做BT。當(dāng)然你可以不做房地產(chǎn)，你做BT以后可以把土地賣給萬科，讓萬科開發(fā)，我不做房產(chǎn)，只做地產(chǎn)，地劃到我名下以后，我把地劃給萬科，很多企業(yè)就是這么做的。中國的房地產(chǎn)行業(yè)里面，有1/3甚至超過1/3的房地產(chǎn)企業(yè)是由建筑企業(yè)發(fā)展起來的。中國目前為止市值最高、盈利最多的企業(yè)還是中國建筑下面的中海地產(chǎn)，中海上半年的利潤將近70億人民幣，萬科的利潤是38個(gè)億，就只有一半多一點(diǎn)的利潤，這是最新報(bào)出來的數(shù)據(jù)。現(xiàn)在中海的市值大概在1400億港幣，相當(dāng)于1200億人民幣，萬科是900多個(gè)億。包括上海建工、上海城建的房地產(chǎn)在上海建的辦公樓，都是很頂尖的樓盤。碧桂園原來是施工企業(yè)轉(zhuǎn)型過來的，這種商業(yè)模式也是值得我們考慮的。在生產(chǎn)管理方面，做聯(lián)營還是不做聯(lián)營是個(gè)問題，現(xiàn)在有企業(yè)提出來，項(xiàng)目不掛靠，實(shí)際上掛靠是一個(gè)怪胎，很多做掛靠發(fā)了財(cái)?shù)钠髽I(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到這個(gè)模式不可持續(xù)了，必須轉(zhuǎn)變發(fā)展模式，要做直營。在項(xiàng)目部層面，要不要標(biāo)價(jià)分離，怎么做標(biāo)價(jià)分離，什么時(shí)候做，這就要大家自己去看了。有的企業(yè)把這些理念集中起來，做成管理大綱。我們就為中建的一個(gè)局做了管理大綱，花了兩個(gè)月的時(shí)間，總結(jié)他的企業(yè)經(jīng)營理念、經(jīng)營政策，基本的組織政策、人力資源政策、基本控制政策、領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)和后備的培養(yǎng)、大綱的修改，把企業(yè)各個(gè)方面的理念全集中起來了，這就是統(tǒng)一了理念。實(shí)際上像這樣統(tǒng)一理念的文件還很多，華為基本法就是集大成的標(biāo)準(zhǔn)的理念統(tǒng)一文件。二就是管理的制度化。其實(shí)企業(yè)在制度的設(shè)計(jì)上問題很多，我目前看到的有幾種，第一種是不成體系的，想到什么事不規(guī)范就出個(gè)制度，比如國營企業(yè)出一個(gè)制度，紅旗飄飄發(fā)個(gè)文，6月1號(hào)一個(gè)制度，6月2號(hào)一個(gè)制度，到年底出來很多制度，多少制度他們自己都搞不清楚。對(duì)同一個(gè)事情，2008年出一個(gè)制度，2010年出一個(gè)制度，2011年又出一個(gè)制度，同一件事情約定四五個(gè)制度，而又沒有說這個(gè)制度出來以后，前面的制度廢不廢。我們前一段時(shí)間到中鐵一個(gè)局去，領(lǐng)導(dǎo)班子跟我們花了一整天的時(shí)間討論法人管項(xiàng)目，我們讓他們把項(xiàng)目的制度拿過來看一下，我就看了其中關(guān)于項(xiàng)目成本管理的制度，04年出了一個(gè)，08年出了一個(gè)，11年出了一個(gè)，出了三個(gè)成本管理的制度，而這三個(gè)都編到管理體系里邊去，結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)這三個(gè)制度里面對(duì)同樣的內(nèi)容都進(jìn)行了約定，而這些約定有些是相互矛盾的，而有一些成本管理的內(nèi)容在這三個(gè)制度里面都沒有，既有遺漏，又有矛盾。很隨意出來，前面沒有版式，也沒有制度分類，有的企業(yè)做得認(rèn)真一點(diǎn)有制度匯編，有的連制度匯編都沒有。第二就是版式混亂，以后管理體系制度應(yīng)該是2012版、2013版，每到年底都要對(duì)制度進(jìn)行清理，哪些在用，哪些不在用，不在用的就要廢掉，在用的好不好用，沒執(zhí)行到位的就要修改。世界上優(yōu)秀的企業(yè)，制度的執(zhí)行程度大概在85%左右，你可以考慮一下你的企業(yè)大概執(zhí)行率多高，有沒有到50%？我問一些企業(yè)，有一些企業(yè)很實(shí)在，他們覺得他們的制度只執(zhí)行了30%左右，這個(gè)執(zhí)行力就相對(duì)比較低了。在制度化里面首先得有制度，第二是對(duì)制度進(jìn)行系統(tǒng)化、進(jìn)行分類、分層次，然后就是版式也要分清楚，不要隨便亂出制度，出一個(gè)制度要認(rèn)真，出了以后要認(rèn)真執(zhí)行。三是對(duì)這些制度要流程化，我們可以把所有涉及管理內(nèi)容的東西都做成流程化，比如人力資源里面有招聘管理制度，我可以用很多招聘的流程去控制。這是我們?cè)谘肫蟮囊粋€(gè)集團(tuán)里面做的流程的清單，幾乎把它跟組織、制度相關(guān)的所有流程都梳理出來了，梳理出來300多個(gè)流程，大家可以大致看看編號(hào)。最近我們對(duì)中建一個(gè)局總部、子公司、分公司、項(xiàng)目部所有的流程進(jìn)行了清理，目前在運(yùn)行的大概有2500個(gè)流程，由于內(nèi)部的流程沒有整合、沒有標(biāo)準(zhǔn)化，所以很多流程是重復(fù)的，比如一公司跟二公司干同樣的事就是兩個(gè)流程，一公司一個(gè)流程，二公司一個(gè)流程。我們把四級(jí)組織結(jié)構(gòu)全部拎清楚，發(fā)現(xiàn)可以從2500個(gè)流程減到1200個(gè)流程，整個(gè)公司減少了1300個(gè)流程，大家工作量就會(huì)少多了，流程的使用效率就會(huì)大大提高。四是流程要表單化，也就是要用表單跟流程配套，控制流程最重要的是層層審批，審核還是要靠表單來做，所以流程要表單化，大家要看看流程怎么表單化。這是我們做的其中一個(gè)經(jīng)營計(jì)劃的流程，這個(gè)流程圖就是所謂的泳道圖，既有流程推進(jìn)的步驟，也有流程經(jīng)過的部門，經(jīng)營計(jì)劃流程包括經(jīng)營目標(biāo)提出、分解、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、考核、計(jì)劃調(diào)整；除了流程圖，應(yīng)該有整個(gè)流程的說明，下面就是這個(gè)流程的操作說明了，包括適用范圍，整個(gè)流程的權(quán)責(zé)體系、工作程序，如果這個(gè)流程有20步，就得把這20步說清楚。在這個(gè)過程中間有哪些關(guān)鍵控制點(diǎn)、有哪些文檔，后面就是相應(yīng)的表單。最后領(lǐng)導(dǎo)能控制流程的就是表單，一步一步走，都要簽字。這就是流程表單化，否則如果只是一個(gè)流程圖，是起不到控制作用的。五是表單信息化。如果一個(gè)企業(yè)里面，集團(tuán)層面400個(gè)流程，整個(gè)集團(tuán)1200個(gè)流程，都靠紙去跑的話，跑起來難度非常大，而且會(huì)把人搞暈，最好是能夠把它信息化，把它在信息系統(tǒng)上跑起來，這樣效率就高多了。當(dāng)然，我們也可以思考一下，如果前面沒有流程化、沒有表單化，后面直接做信息系統(tǒng)，信息系統(tǒng)就上不去，信息化的錢就白花了。在全國的施工行業(yè)，有人統(tǒng)計(jì)信息化成功率連10%都沒有，可能只有3%、5%，這3%、5%還沒有用得很好。有90%甚至90%以上的信息化都失敗了，原因是什么？還沒有學(xué)會(huì)走的時(shí)候就想跑了。一些特級(jí)資質(zhì)企業(yè)上信息化僅僅是為了滿足特級(jí)資質(zhì)的要求，形式主義的問題，當(dāng)然這也和我們的政策緊密相關(guān)，政策實(shí)際導(dǎo)向可能是對(duì)的，但是運(yùn)營當(dāng)中就變味了。信息化以后，既能夠提高執(zhí)行的效率，也能夠提升執(zhí)行的程度。1200個(gè)流程，每一個(gè)流程就算5個(gè)表單，就6000個(gè)表單，這6000個(gè)表單編號(hào)都把人編死，所以最好是信息系統(tǒng)，能大大提升效率。六是作業(yè)手冊(cè)化，各個(gè)崗位里一定要做作業(yè)手冊(cè)，比如生產(chǎn)作業(yè)里可以做操作手冊(cè)，甚至細(xì)化到抹墻怎么抹，人字梯應(yīng)該怎么釘。生產(chǎn)管理方面的手冊(cè)，比如臨時(shí)設(shè)施，項(xiàng)目管理部里面這個(gè)項(xiàng)目多大，大概多少工人，臨時(shí)設(shè)施應(yīng)該怎么建，廚房應(yīng)該做多大，總而言之每個(gè)崗位都可以做作業(yè)手冊(cè)。在企業(yè)文化里，很多企業(yè)已經(jīng)做到這個(gè)程度了，有企業(yè)文化的手冊(cè)。企業(yè)文化手冊(cè)最核心的一個(gè)是內(nèi)容，另外就是盡可能設(shè)計(jì)得精美一些，圖文并茂。總部各個(gè)部門實(shí)際說可以做很多手冊(cè)來提升效率，我來示范一下我們公司招聘面試通知的手冊(cè)，都標(biāo)準(zhǔn)化了。如果沒有這樣的標(biāo)準(zhǔn)郵件，實(shí)際上對(duì)一個(gè)人的文字能力還是要求比較高的，對(duì)他做事的精細(xì)程度也是要求比較高的，因?yàn)檫@里面涉及很多內(nèi)容都要告訴別人，從我們公司在哪里、面試什么都要說清楚，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化郵件你只要寫一次，每次把那個(gè)東西一替換，通知一百人跟一千人、一萬人都是這樣子的，就不會(huì)發(fā)生差錯(cuò)，就大大提升了效率。我們公司只有三個(gè)行政人員，一個(gè)管人力資源的，一個(gè)管出納，一個(gè)會(huì)計(jì)，他們把其他的事都兼顧了，就是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化的手冊(cè)非常多，我們甚至就是所謂的到了端午節(jié)、中秋節(jié)、春節(jié)的時(shí)候給別人發(fā)新年問候都有標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)，照這個(gè)做就可以了，效率大大提升。同時(shí)這樣標(biāo)準(zhǔn)化以后，對(duì)人的素質(zhì)要求降低很多，寫這樣的文字本科畢業(yè)的寫也未必寫得很好，現(xiàn)在大家寫作能力都不像一百年以前的那些讀書人了，但是這樣寫好以后，高中畢業(yè)的人就可以用了，標(biāo)準(zhǔn)化以后對(duì)人的素質(zhì)要求會(huì)降低，所以才會(huì)出現(xiàn)麥當(dāng)勞說的一流的管理、二流的經(jīng)理、三流的員工。在建筑企業(yè)，項(xiàng)目里面也可以做這樣的手冊(cè)，這是中建三局的施工現(xiàn)場(chǎng)安全標(biāo)準(zhǔn)化管理圖冊(cè)，跟安全管理相關(guān)的圖冊(cè)，有幾十頁，圖文并茂，標(biāo)識(shí)多長、多寬都有，到每個(gè)地方看到的這個(gè)公司的形象都是統(tǒng)一的，外觀和尺寸都是按照這個(gè)來的，標(biāo)識(shí)牌的字體，這是跟安全相關(guān)的，文字都不用去考慮了，文字都填好了，就照著做就可以了，到哪里都可以做得很規(guī)范。這樣提升了效率，降低了對(duì)人員的要求，又能控制風(fēng)險(xiǎn)。再跟各位探討總結(jié)一下前面談到的內(nèi)容，標(biāo)準(zhǔn)化要明確哪些內(nèi)容要標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化的方式是什么，內(nèi)容可以挑選，方式只是我的建議。如果按照這樣做，我想一般的企業(yè)兩三年或者三四年都可以做得到，在一到兩年內(nèi)都可以有很大的改進(jìn)。三、標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)踐，在實(shí)際中間做了的都產(chǎn)生了比較好的效果。目前我總結(jié)大概有三種或者四種標(biāo)準(zhǔn)化的方法：第一種是從制度入手，經(jīng)典的做法還是中建五局三公司的做法，所謂的橫向到邊、縱向到底，把制度做規(guī)范，先把制度基礎(chǔ)打好了再延伸，當(dāng)然現(xiàn)在的標(biāo)準(zhǔn)化體系不單純是制度，也有一些流程、表單和手冊(cè)，重要的流程、重要的手冊(cè)都有的。第二種就是通過流程來倒推，推進(jìn)制度，先做流程，再來修改制度，這樣推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化。有一些企業(yè)也是這么做的，是通過做流程反過來優(yōu)化制度，制度跟流程矛盾的，修改制度，原來制度已經(jīng)合理了的就用流程來匹配制度。第三種做法的管理標(biāo)準(zhǔn)化是從作業(yè)手冊(cè)入手的管理體系。我介紹兩個(gè)手冊(cè)，一個(gè)是龍信集團(tuán)，做的是全裝修住宅。真正的沒有專業(yè)分包和勞務(wù)分包，民工的工資都是由公司發(fā)到民工手里面，就是民工直接到各個(gè)分公司的財(cái)務(wù)部去領(lǐng)，所以沒有包工頭。這個(gè)企業(yè)做了很多的作業(yè)手冊(cè)，大家可以稍微留心一下。這個(gè)叫質(zhì)量通病防治手冊(cè)，跟中建三局剛才的手冊(cè)稍有區(qū)別，這個(gè)手冊(cè)的特點(diǎn)就是文字非常少，照片和圖片非常多，因?yàn)橹苯泳徒o操作工人用的，這些操作工人的文化水平不一定很高，文字太多，第一他不喜歡看，第二你要是一句話寫得太長，有主謂賓，有定狀補(bǔ)，他理解起來很費(fèi)勁。其實(shí)這些民工的特點(diǎn)是文化水平不高，但實(shí)際經(jīng)驗(yàn)很豐富，你只要告訴他出來要什么樣子，他就可以做出來。手冊(cè)是小本子的，就是A4紙折起來的那么大，極少數(shù)的文字說明。我們生活中間的手冊(cè)也無處不在，這是我們找到的一個(gè)保姆手冊(cè)。家里的衣食住行都可以通過手冊(cè)來規(guī)定，緊急情況下怎么聯(lián)系等等。做手冊(cè)能夠大大提升效率，我們領(lǐng)導(dǎo)要有這樣的意識(shí)。想做標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的企業(yè)怎么做？在建筑企業(yè)里面推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化管理要解決三個(gè)問題，第一是思想問題，第二是技術(shù)問題，第三是標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)的組織問題。思想問題就是你先要認(rèn)識(shí)到做標(biāo)準(zhǔn)化能解決你的問題，產(chǎn)品的品質(zhì)、提升效率、提升規(guī)范性、控制風(fēng)險(xiǎn)等等，企業(yè)要認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題還不能單純是老總一個(gè)人認(rèn)識(shí)到，企業(yè)作為一個(gè)群體，從最上面的董事長到老總到副總這個(gè)層面，到中層干部，到辦公室人員，到項(xiàng)目經(jīng)理，到分公司，各個(gè)層次都要認(rèn)識(shí)到標(biāo)準(zhǔn)化能有作用，或者是一大部分人、一些骨干力量認(rèn)識(shí)到有作用，這個(gè)推進(jìn)的思想基礎(chǔ)就存在了。像中建這么大一個(gè)企業(yè)，十幾萬人，能夠把標(biāo)準(zhǔn)化寫到戰(zhàn)略規(guī)劃里面去，各個(gè)組織層面都要推進(jìn)這個(gè)體系，我們所在的領(lǐng)域如果能把這個(gè)體系建起來，對(duì)競爭對(duì)手的壓力也非常大。剛才講到，標(biāo)準(zhǔn)化能使汽車的價(jià)格從2600美元降到210美元。再比如你在麥當(dāng)勞的漢堡里面吃出一根鐵絲出來，就跟見到鬼的概率是一樣的，很難的。怎樣開展企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)，組織機(jī)構(gòu)、設(shè)計(jì)體系、編寫標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行、考核評(píng)價(jià)，你可以每一塊都做，慢慢提高水平，你也可以先把一塊做好，再做下一塊。個(gè)人喜好不同，方式也不相同。標(biāo)準(zhǔn)化體系方面，我們?cè)?jīng)為核工業(yè)的企業(yè)提供過整個(gè)體系的設(shè)計(jì)。體系做出來以后，要不能遺漏、不能交叉，還是很不容易的，每個(gè)體系都要進(jìn)行認(rèn)真的評(píng)審，然后再通過內(nèi)容慢慢試運(yùn)行，不斷的螺旋式提高，這可能要幾年。組織問題，誰來建設(shè)體系？企業(yè)的高層應(yīng)該是思想的發(fā)動(dòng)者和思想的改造者，體會(huì)到這個(gè)以后，要在組織內(nèi)部推動(dòng)這個(gè)問題。中層是建設(shè)者和推行者，實(shí)際上能夠推行這個(gè)體系的并不是高層領(lǐng)導(dǎo)，而是各個(gè)部門、各個(gè)子分公司的領(lǐng)導(dǎo)合力來做。再就是企業(yè)的員工和股東，他們是受益者，做了以后，企業(yè)的效益好了，員工的收入會(huì)提升，股東的回報(bào)也會(huì)提高。標(biāo)準(zhǔn)化的體系建設(shè)是增加企業(yè)的管理成本還是降低企業(yè)的管理成本，是提高了對(duì)員工素質(zhì)的要求還是降低了對(duì)員工素質(zhì)的要求，都可以探討。當(dāng)然如果這個(gè)企業(yè)集團(tuán)里面有不同的專業(yè)，有不同的組織層次，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的。最后就是推行，至關(guān)重要，建一個(gè)體系是萬里長征走完第一步，后面最好是要加強(qiáng)培訓(xùn)、考核、提高，就是所謂的PDCA循環(huán)，紙上談兵你還只是馬謖，還不會(huì)真打仗，后面合理不合理、對(duì)不對(duì)，只有在實(shí)踐中真正去用才知道。所以總體來說，標(biāo)準(zhǔn)化體系的建設(shè)和推行意義重大，思路是統(tǒng)一理念、制度化、流程化、表單化、信息化和作業(yè)手冊(cè)化，這種方式能產(chǎn)生很好的效果。實(shí)際上很多優(yōu)秀的企業(yè)都這么做，但是沒有這么系統(tǒng)。但是要建設(shè)這樣一個(gè)體系，需要比較長的時(shí)間，要付出艱辛的勞動(dòng)，就是所謂不經(jīng)歷風(fēng)雨怎么見彩虹，沒有人能隨隨便便成功。最后我簡單跟大家介紹一下我們公司，我們是專注于建筑領(lǐng)域的企業(yè)，所以一直在做這個(gè)服務(wù)，也有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)跟我講你們做管理咨詢的，我們請(qǐng)過很多管理咨詢公司效果不是很好。我個(gè)人有個(gè)建議，像我們工程企業(yè)實(shí)際上跟制造業(yè)等很多企業(yè)有很大的差異，我覺得建筑行業(yè)是可以掙錢的，不像我們領(lǐng)導(dǎo)說建筑行業(yè)現(xiàn)在不規(guī)范，招投標(biāo)方方面面搞關(guān)系，錢很難掙，農(nóng)民工要求又很多。其實(shí)，現(xiàn)在建筑業(yè)不好賺錢，但是也比制造業(yè)好得多，你喝的什么酒、抽的什么煙，和制造業(yè)比，都要比他們高檔。我到四川建筑企業(yè)里去，什么張三五糧液、李四五糧液都是到五糧液集團(tuán)里去罐裝，還有茅臺(tái)也是一樣。車子，國有企業(yè)開奧迪A8，民營企業(yè)要么是寶馬，要么是奔馳，甚至有勞斯萊斯、賓利等等，能開這些車不是沒錢人，甚至我看建筑企業(yè)賺的不是太多，也是奔馳350，當(dāng)然有形象的需要，但是至少你買得起，還是有錢掙的，關(guān)鍵是怎么去做。如果要跟咨詢公司合作，首先要想清楚你要什么東西，咨詢公司不能解決你所有的問題。找咨詢公司要找對(duì)，我覺得咨詢公司要三懂，第一是要懂管理，不是在學(xué)校里讀書讀懂了就可以解決管理問題，不是這么回事。在外國的大學(xué)里，本科是沒有管理專業(yè)的，我們國內(nèi)的大學(xué)不同，本科也有管理專業(yè)。管理咨詢公司第二要懂行業(yè)，如果不懂行業(yè)、對(duì)行業(yè)不理解，甚至名詞也要給他解釋，建筑行業(yè)在外人看來是一個(gè)行業(yè)，我們是內(nèi)部的人，知道這不是一個(gè)行業(yè)，而是很多個(gè)行業(yè)，房屋建筑跟土木工程是不一樣的，有色金屬跟鋼鐵的建設(shè)又不一樣，比如現(xiàn)在房屋建設(shè)里面總分包就很正常，在鋼鐵行業(yè)里面他們的專業(yè)公司對(duì)勞務(wù)技術(shù)人員的要求就很高，各種工種配套就非常齊全。第三是要懂變革，現(xiàn)狀是這樣的，我追求的目標(biāo)是那樣的，我怎么走過去才是問題的關(guān)鍵。所以我們一直堅(jiān)持在建筑行業(yè)里面做，到現(xiàn)在做了十年，我們的理念是只要我能推動(dòng)建筑業(yè)進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，對(duì)我們公司來說就是一個(gè)巨大的成功。原因非常簡單，中國建筑業(yè)大了，你能推動(dòng)進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，所產(chǎn)生的效益都是你不能想象的。我就講這么多，希望管理的標(biāo)準(zhǔn)化的一些思想和案例對(duì)大家有幫助。謝謝！