Hung黃偉,大型企業(yè)全面風(fēng)險管理,以重慶機場集團有限公司為例,黃 偉 2017年11月17日,重慶機場集團公司監(jiān)事會主席、黨委副書記、紀委書記，中國企業(yè)文化研究會特邀研究員，中國民航行業(yè)文化建設(shè)專家組成員，重慶大學(xué)、中國民航大學(xué)、重慶工商大學(xué)等高校兼職教授、碩士生導(dǎo)師。 具有在民航機構(gòu)和企業(yè)長期從事經(jīng)營管理的實戰(zhàn)經(jīng)驗，長期從事管理哲學(xué)、企業(yè)文化、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源、危機公關(guān)以及航空經(jīng)濟、臨空產(chǎn)業(yè)、航空法律、航線開發(fā)等研究，在中國民用航空、民航管理、國企等期刊發(fā)表學(xué)術(shù)論文二十余篇，主編、出版著作多部。,一、全面風(fēng)險管理對大型企業(yè)的意義,（一）來自“野蠻人”的拷問 企業(yè)全面風(fēng)險管理視角下的“寶萬之爭”,一、全面風(fēng)險管理對大型企業(yè)的意義,（一）來自“野蠻人”的拷問 企業(yè)全面風(fēng)險管理視角下的“寶萬之爭”,02萬科反擊,01寶能增持,03塵埃落定,2015年1月，前海人壽（寶能系）通過證券交易所買入萬科A股股票。 根據(jù)披露的信息，前海人壽于2015年1月、2015年2月、2015 年 3 月、2015 年 4 月、2015 年 6 月和 2015 年 7 月都有所交易。 而第一次構(gòu)成舉牌為2015年7月。 萬科公告顯示，截至7月10日，前海人壽（寶能系）通過二級市場耗資80億元買入萬科A股約5.52億股，占萬科A股總股本的約5%。 7月24日，前海人壽及其一致行動人鉅盛華對萬科二度舉牌，持有萬科股份11.05億股，占萬科總股本的10%。而前海人壽與鉅盛華的實際控制人均為姚振華。,增持,一、全面風(fēng)險管理對大型企業(yè)的意義,（一）來自“野蠻人”的拷問 企業(yè)全面風(fēng)險管理視角下的“寶萬之爭”,02萬科反擊,01寶能增持,03塵埃落定,2015年8月26日，前海人壽、鉅盛華通知萬科，截至當天，兩家公司增持了萬科5.04%的股份，加上此前的兩次舉牌，寶能系合計持有萬科15.04%，以0.15%的優(yōu)勢，首次超越了萬科原第一大股東華潤集團。 9月4日，港交所披露，華潤耗資4.97億元，分別于8月31日和9月1日兩次增持，重新奪回萬科的大股東之位。截至11月20日，華潤共持有萬科A股15.29%股份。 11月27日12月4日 鉅盛華買入萬科5.49億股，合計持有萬科A股股票約22.1億股，占總股本的20.008%，取代華潤成為萬科第一大股東。,增持,一、全面風(fēng)險管理對大型企業(yè)的意義,（一）來自“野蠻人”的拷問 企業(yè)全面風(fēng)險管理視角下的“寶萬之爭”,02萬科反擊,01寶能增持,03塵埃落定,2015年12月24日，寶能系對萬科的持股比例增至24.26%。 2016年6月26日當天萬科公告稱，寶能系要求罷免包括王石、郁亮在內(nèi)的萬科10名董事、2名監(jiān)事。至此，寶能系亮出了底牌，旨在終結(jié)萬科的“王石時代”。,增持,一、全面風(fēng)險管理對大型企業(yè)的意義,（一）來自“野蠻人”的拷問 企業(yè)全面風(fēng)險管理視角下的“寶萬之爭”,01寶能增持,02萬科反擊,03塵埃落定,王石：寶能系用短債長投方式強行進入萬科，風(fēng)險極大，就是一場賭博。 王石表明不歡迎寶能的四大理由是：信用不足；能力不夠；短債長投，風(fēng)險巨大；華潤作為大股東角色重要。,一、全面風(fēng)險管理對大型企業(yè)的意義,（一）來自“野蠻人”的拷問 企業(yè)全面風(fēng)險管理視角下的“寶萬之爭”,01寶能增持,02萬科反擊,03塵埃落定,停牌先發(fā)制人 2015年12月18日，萬科發(fā)布臨時停牌公告稱，正在籌劃股份發(fā)行，用于重大資產(chǎn)重組及收購資產(chǎn)。彼時，寶能系已經(jīng)通過二級市場連續(xù)增持萬科，合計持有后者22.45%股份。這也被視為王石及萬科管理團隊對寶能系的正式反擊。 2015年12月18日，寶能集團在官網(wǎng)發(fā)表聲明稱，公司重視風(fēng)險管控，重視每一筆投資，恪守法律，尊重規(guī)則，相信市場的力量。 萬科停牌時間歷時六個月之久，重組對象始終破朔迷離。直至停牌后的四個月，才首次公布了重組對象深圳地鐵。,一、全面風(fēng)險管理對大型企業(yè)的意義,（一）來自“野蠻人”的拷問 企業(yè)全面風(fēng)險管理視角下的“寶萬之爭”,01寶能增持,02萬科反擊,03塵埃落定,重組尋找靠山 在2000年萬科經(jīng)歷了君安之爭后，王石主動引入了央企華潤集團。在2015年遭遇寶能系持股時，萬科也一度求助于大股東，但是華潤并未介入。因此，萬科轉(zhuǎn)向找到了另一家國企深圳地鐵，以解自身的危機。 按照萬科發(fā)布的交易預(yù)案公告，萬科擬以發(fā)行股份的方式購買深圳地鐵持有的前海國際100%股權(quán)，初步交易價格為456.13億元。萬科將以發(fā)行股份的方式支付全部交易對價。出這一招，萬科的計劃是通過發(fā)行股份，稀釋寶能系的股份。但是令萬科意外的是，這一招同時也稀釋了華潤的股份，直接導(dǎo)致華潤的激烈反對。 由于重組預(yù)案需要召開第二次董事會和股東大會，如今寶能系和華潤的持股量高達40%，可以否決萬科提出的任何議案。 面對華潤的翻臉，王石在微博上坦言，最后的遮羞布被撤掉了。萬科與寶能系的戰(zhàn)爭，突然殺入了華潤，使得這場管理權(quán)之爭的前景更為復(fù)雜和難測。君萬之爭后，萬科引入了華潤這個曾經(jīng)最好的大股東，但是這一招顯然不是萬能的。,一、全面風(fēng)險管理對大型企業(yè)的意義,（一）來自“野蠻人”的拷問 企業(yè)全面風(fēng)險管理視角下的“寶萬之爭”,01寶能增持,02萬科反擊,03塵埃落定,輿論員工、股東齊上陣 2016年7月，寶能系層要求罷免萬科現(xiàn)有管理層，這直接激起了萬科的強烈反對。萬科工會委員會起訴寶能損害股東利益的訴訟，深圳市羅湖區(qū)人民法院已經(jīng)受理此案。 萬科第一大自然人股東向證監(jiān)會、銀監(jiān)會、保監(jiān)會等七個監(jiān)管部門實名舉報華潤、寶能，質(zhì)疑二者之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。 萬科獨董華生也曾在微博上公開質(zhì)疑華潤和寶能一致行動人的關(guān)系。相比上一次，萬科的盟軍陣容顯然更強大。 2016年7月19日，萬科發(fā)布了一份關(guān)于提請查處鉅盛華及其控制的相關(guān)資管計劃違法違規(guī)行為的報告。,一、全面風(fēng)險管理對大型企業(yè)的意義,（一）來自“野蠻人”的拷問 企業(yè)全面風(fēng)險管理視角下的“寶萬之爭”,01寶能增持,03塵埃落定,02萬科反擊,2017年6月9日晚，中國恒大發(fā)布公告稱，其持有15.53億股萬科股份，以292億悉數(shù)轉(zhuǎn)讓予深圳地鐵。 本次轉(zhuǎn)讓后，恒大此前所持14.07%萬科股份全部出清，深鐵持股由15.31%變?yōu)?9.38%，超寶能25.4%持股成為萬科第一大股東。 目前萬科各方股東持股比例依次為：第一大股東深圳地鐵29.38%、第二大股東寶能系25.4%、第三大股東安邦6.73%。,一、全面風(fēng)險管理對大型企業(yè)的意義,（一）來自“野蠻人”的拷問 企業(yè)全面風(fēng)險管理視角下的“寶萬之爭”,當事各方風(fēng)險管理漏洞之萬科,外患多由內(nèi)疾生 股權(quán)結(jié)構(gòu)過于分散。在寶能打萬科主意前，華潤作為萬科的第一大股東，也僅持有不足15%的股權(quán)。經(jīng)過20年前“君萬之爭”的萬科管理層似乎沒有吸取教訓(xùn)，王石在自傳中還非常自得地寫道，萬科的股權(quán)分散程度在中國證券市場中是少見的。 過低的股價與企業(yè)的經(jīng)營收益以及龐大的資產(chǎn)量之間極其不匹配。,一、全面風(fēng)險管理對大型企業(yè)的意義,（一）來自“野蠻人”的拷問 企業(yè)全面風(fēng)險管理視角下的“寶萬之爭”,當事各方風(fēng)險管理漏洞之寶能,借錢“血拼”風(fēng)險大 錢不是自己的，一有風(fēng)吹草動，穩(wěn)不住。 層層杠桿融資，資金成本高，拖不起。 運用多路杠桿，每個牽涉的環(huán)節(jié)都風(fēng)險大。,一、全面風(fēng)險管理對大型企業(yè)的意義,（一）來自“野蠻人”的拷問 企業(yè)全面風(fēng)險管理視角下的“寶萬之爭”,當事各方風(fēng)險管理漏洞之“金融三會“,“對于股市異常波動，證監(jiān)會必須深刻吸取教訓(xùn)，舉一反三，加強監(jiān)管，促進資本市場持續(xù)健康發(fā)展?！?證監(jiān)會主席劉士余,一、全面風(fēng)險管理對大型企業(yè)的意義,（一）來自“野蠻人”的拷問 企業(yè)全面風(fēng)險管理視角下的“寶萬之爭”,當事各方風(fēng)險管理漏洞之“金融三會“,“ 銀行業(yè)要更加注重防范各類風(fēng)險?！?銀監(jiān)會主席尚福林,一、全面風(fēng)險管理對大型企業(yè)的意義,（一）來自“野蠻人”的拷問 企業(yè)全面風(fēng)險管理視角下的“寶萬之爭”,當事各方風(fēng)險管理漏洞之“金融三會“,“監(jiān)管部門一直在高度關(guān)注險資舉牌問題?！薄叭f能險是國際上一種成熟的主流保險產(chǎn)品，兼具投資和保障雙重功能?！薄?將重點監(jiān)管萬能險近期會在系統(tǒng)內(nèi)開展風(fēng)險排查”。 原保監(jiān)會主席項俊波,一、全面風(fēng)險管理對大型企業(yè)的意義,（一）來自“野蠻人”的拷問 企業(yè)全面風(fēng)險管理視角下的“寶萬之爭”,“金融三會”對國內(nèi)資本市場的監(jiān)管缺乏系統(tǒng)性、整體性，各監(jiān)管機構(gòu)的職責邊界之間存在真空，致使寶能系旗下資金平臺以關(guān)聯(lián)交易、短債長投等方式規(guī)避監(jiān)管，通過杠桿增持萬科股份，一度成為萬科第一大股東。,“鐵路警察各管一段“,萬科、寶能之爭與金融三會,一、全面風(fēng)險管理對大型企業(yè)的意義,（二）潛藏在“航油豪賭”背后的風(fēng)險 陳久霖事件背后的是與非,一、全面風(fēng)險管理對大型企業(yè)的意義,中國航空油料集團公司（簡稱“中航油”）成立于2002年，是以原中國航空油料總公司為基礎(chǔ)組建的國有大型航空運輸服務(wù)保障企業(yè)，是國內(nèi)最大的集航空油品采購、運輸、儲存、檢測、銷售、加注為一體的航油供應(yīng)商。 中國航空油料集團公司前身中國航空油料總公司，核心業(yè)務(wù)包括：負責全國100多個機場的供油設(shè)施的建設(shè)和加油設(shè)備的購置；為中、外100多家航空公司的飛機提供加油服務(wù)（包括航空燃油的采購、運輸、儲存直至加入飛機油箱等）。,（二）潛藏在“航油豪賭”背后的風(fēng)險 陳久霖事件的是與非,一、全面風(fēng)險管理對大型企業(yè)的意義,2001年至 2002年3月,中航油在新加坡交易所上市。在其上市招股說明書中，中航油的石油貿(mào)易涉及輕油、重油、原油、石化產(chǎn)品和石油衍生品等五個部分，公司的核心業(yè)務(wù)是航油采購，公司交易的衍生品包括紙貨互換和期貨。,2002年3月至2003年 3月,2003年底至2004年9月,2002年3月起，中航油開始從事背對背期權(quán)交易，從2003年3月底開始投機性期權(quán)交易。在2003年第三季度前，由于中航油對國際石油市場價格判斷準確，公司基本上購買“看漲期權(quán)”，出售“看跌期權(quán)”，產(chǎn)生了一定利潤。,中航油錯誤地判斷了油價走勢，調(diào)整了交易策略，賣出了買權(quán)并買入了賣權(quán)，導(dǎo)致期權(quán)盤位到期時面臨虧損。為了避免虧損，中航油分別在2004年進行了三次挪盤，但每次挪盤均成倍擴大了風(fēng)險。,（二）潛藏在“航油豪賭”背后的風(fēng)險 陳久霖事件的是與非,一、全面風(fēng)險管理對大型企業(yè)的意義,2004年12月1日，在虧損5.5億美元后，中航油新加坡公司宣布向法庭申請破產(chǎn)保護令 2005年6月9日，陳久霖等五名中航油新加坡公司的高管被正式提起控告。 2006年3月15日，陳久霖在新加坡法院就六條罪名認罪。3月21日，新加坡初等法院對陳久霖做出判決，陳久霖必須服刑四年零三個月，并處罰款三十三萬五千新元。 2007年2月6日，中國國資委在北京宣布了關(guān)于中航油事件的處理決定：原中航油總經(jīng)理莢長斌被責令辭職，原中航油副總經(jīng)理、中國航油新加坡公司總經(jīng)理陳久霖被“雙開”。,（二）潛藏在“航油豪賭”背后的風(fēng)險 陳久霖事件的是與非,一、全面風(fēng)險管理對大型企業(yè)的意義,（二）潛藏在“航油豪賭”背后的風(fēng)險 陳久霖事件的是與非,制定嚴格的操作規(guī)程，禁止過度投機，完善內(nèi)部治理。,加大對員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和職業(yè)道德教育，提升專業(yè)素質(zhì)。,對經(jīng)理人的風(fēng)險偏好進行評估，并做出合理的監(jiān)管措施。,實施嚴格的信息披露制度。,建立嚴格的衍生金融工具使用、授權(quán)和核準制度。,一、全面風(fēng)險管理對大型企業(yè)的意義,（三）從“萬寶之爭”“陳久霖事件”看大型企業(yè)全面風(fēng)險管理的必要性,一、全面風(fēng)險管理對大型企業(yè)的意義,（三）從“萬寶之爭”“陳久霖事件”看大型企業(yè)全面風(fēng)險管理的必要性,規(guī)避重大風(fēng)險事件的需要 “萬寶之爭”“陳久霖事件”說明：大型企業(yè)重大風(fēng)險事件的發(fā)生不是偶然的，而是經(jīng)營管理過程中日積月累的結(jié)果。尤其是在投資、兼并、收購、整合的業(yè)務(wù)過程中，風(fēng)險點多，一點失守，全盤崩潰。如何通過行之有效的風(fēng)險管理，盡可能將企業(yè)面臨的風(fēng)險控制在可接受的范圍內(nèi)，是保障企業(yè)基業(yè)長青，打造“百年老店”的需要。,一、全面風(fēng)險管理對大型企業(yè)的意義,（三）從“萬寶之爭”“陳久霖事件”看大型企業(yè)全面風(fēng)險管理的必要性,提升企業(yè)管理水平的需要 風(fēng)險的監(jiān)控、識別、評估及應(yīng)對能力是衡量企業(yè)管理水平的重要標志。一流的企業(yè)要有一流的風(fēng)險管理水平。 全面風(fēng)險管理具有整體性、系統(tǒng)性特點，貫穿企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的全過程。通過打造健全、完備的全面風(fēng)險管理體系、機制，能夠幫助企業(yè)提高管理水平，推動企業(yè)經(jīng)營邁上更高層次。,一、全面風(fēng)險管理對大型企業(yè)的意義,（三）從“萬寶之爭”“陳久霖事件”看大型企業(yè)全面風(fēng)險管理的必要性,參與全球競爭的需要 黨的十九大報告：“要以一帶一路建設(shè)為重點，堅持引進來和走出去并重，遵循共建共享原則，加強創(chuàng)新能力開放合作，形成陸海內(nèi)外聯(lián)動、東西雙向互補的開放格局?！?在國家開放進程全方位提檔上速的背景下，提升風(fēng)險管理水平，有助于大型企業(yè)熟悉全球不同國家的政治、經(jīng)濟、商業(yè)環(huán)境，了解相關(guān)規(guī)則，深度參與全球競爭合作。,（四）對全面風(fēng)險管理邊界的探討 以華為公司為例,一、全面風(fēng)險管理對大型企業(yè)的意義,（四）對全面風(fēng)險管理邊界的探討以華為公司為例,華為技術(shù)有限公司是全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)解決方案供應(yīng)商，成立于1987年。2013年，華為首次超過愛立信，成為全球第一大電信設(shè)備供應(yīng)商。 截至2016年底，華為有17萬多名員工，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球170多個國家，服務(wù)全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。,一、全面風(fēng)險管理對大型企業(yè)的意義,（四）對全面風(fēng)險管理邊界的探討以華為公司為例,華為在倫敦建立財務(wù)風(fēng)險控制中心，經(jīng)過近4年的努力，已能管理近180個國家、145種貨幣、5萬多億人民幣的結(jié)算風(fēng)險。 2017年9月13日，任正非在倫敦財務(wù)風(fēng)險控制中心（FRCC）聽取貿(mào)易合規(guī)和金融合規(guī)匯報會上，提醒相關(guān)部門和人員，“金融合規(guī)的目標也是多產(chǎn)糧食，而不是影響或阻礙糧食的生產(chǎn)”，“你們要背上背包，拿上鐵鍬，奔赴戰(zhàn)場，與業(yè)務(wù)部門一同在戰(zhàn)壕中解決問題”。 任正非強調(diào)：絕不允許為了風(fēng)控，為了個人業(yè)績，把業(yè)務(wù)逼上梁山。風(fēng)險管理應(yīng)減少報表數(shù)量，簡化流程。,一、全面風(fēng)險管理對大型企業(yè)的意義,任正非：絕不允許為了風(fēng)險控制，把業(yè)務(wù)逼上梁山,（四）對全面風(fēng)險管理邊界的探討以華為公司為例,一、全面風(fēng)險管理對大型企業(yè)的意義,華為公司 立體式風(fēng)險防控體系,審計：重點關(guān)注“點”的問題，通過個案處理建立威懾力量。,金融風(fēng)控：關(guān)注“線”的問題，與業(yè)務(wù)一同端到端管理，揭示并改進端到端的風(fēng)險。,道德遵從委員會：關(guān)注“面”的問題，持續(xù)建立良好的道德遵從環(huán)境，是建立一個“場”的監(jiān)管。,（四）對全面風(fēng)險管理邊界的探討以華為公司為例,幾點啟示,戰(zhàn)略導(dǎo)向：全面風(fēng)險管理應(yīng)融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理全過程。 助推業(yè)務(wù)：全面風(fēng)險管理的目標是幫助企業(yè)“多打糧食”，要通過全面風(fēng)險管理，促進而不是阻礙業(yè)務(wù)。 大道至簡：全面風(fēng)險管理的流程應(yīng)科學(xué)、簡捷，便于操作。,一、全面風(fēng)險管理對大型企業(yè)的意義,（一）風(fēng)險管理的理論與實踐發(fā)展演變,二、大型企業(yè)開展全面風(fēng)險管理的主要內(nèi)容,二、大型企業(yè)開展全面風(fēng)險管理的主要內(nèi)容,（一）風(fēng)險管理理論與實踐的發(fā)展演變,定義,辭海：危險;遭受損失、傷害、不利或毀滅的可能性。 國際內(nèi)部審計師協(xié)會：發(fā)生某種影響目標完成的事件的不確定性。,分類,外部風(fēng)險：法律、政治、經(jīng)濟、自然災(zāi)害等。 內(nèi)部風(fēng)險：主要來自企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理活動。,特點,客觀性：時時、處處存在，不以人的意識為轉(zhuǎn)移。 相對性：不同主體風(fēng)險偏好不一，對同一事件的風(fēng)險程度有不同判斷。 可測可控性：能夠控制，減少損害。 風(fēng)險和收益的共生性：不入虎穴，焉得虎子。,二、大型企業(yè)開展全面風(fēng)險管理的主要內(nèi)容,傳統(tǒng)風(fēng)險 管理階段,現(xiàn)代風(fēng)險 管理階段,全面風(fēng)險 管理階段,重點對財務(wù)風(fēng)險和信用風(fēng)險進行管理，方法比較單一。,重點對企業(yè)運行風(fēng)險、市場風(fēng)險進行綜合管控。 不能僅從某個部門或者某項業(yè)務(wù)流程層面進行管控，要從企業(yè)整體角度考慮。,圍繞企業(yè)整體經(jīng)營目標實施。 強調(diào)站在企業(yè)整體的角度，通過實施統(tǒng)一的風(fēng)險管理政策，對企業(yè)經(jīng)營管理過程中的各個環(huán)節(jié)的所有風(fēng)險進行管理，實現(xiàn)全過程、全方位管理。 重視不同部門之間的合作，強調(diào)全員參與。,（一）風(fēng)險管理理論與實踐的發(fā)展演變,二、大型企業(yè)開展全面風(fēng)險管理的主要內(nèi)容,全球化背景下企業(yè)風(fēng)險管理的新趨勢、新特點 以美國反虛假財務(wù)報告委員會發(fā)起組織（COSO）企業(yè)風(fēng)險管理框架（ERM）結(jié)構(gòu)演變?yōu)槔?COSO 即 Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission的縮寫，中文譯為反虛假財務(wù)報告委員會發(fā)起組織。 企業(yè)風(fēng)險管理領(lǐng)域內(nèi)有一個形象的比喻，COSO委員會之于非金融類企業(yè)的地位，類似于巴塞爾委員會之于銀行的地位，可見COSO委員會對企業(yè)界的內(nèi)部控制理論影響之大。,（一）風(fēng)險管理理論與實踐的發(fā)展演變,二、大型企業(yè)開展全面風(fēng)險管理的主要內(nèi)容,全球化背景下企業(yè)風(fēng)險管理的新趨勢、新特點 以美國反虛假財務(wù)報告委員會發(fā)起組織（COSO）企業(yè)風(fēng)險管理框架（ERM）結(jié)構(gòu)演變?yōu)槔?（一）風(fēng)險管理理論與實踐的發(fā)展演變,COSO委員會的主要代表作：企業(yè)風(fēng)險管理整合框架（ERM） 21世紀初，美國一系列享譽全球的大型上市公司，如安然、施樂、默克制藥等出現(xiàn)了大量的財務(wù)造假事件。美國立法機構(gòu)要求公眾公司建立有效的內(nèi)部控制體系。 2004年9月，COSO委員會正式頒布了企業(yè)風(fēng)險管理整合框架（COSO-ERM），標志COSO委員會最新的理論研究成果面世。全球各國都在嘗試如何利用這個框架在建立企業(yè)風(fēng)險管理體系，來防范那些內(nèi)部控制無法解決的風(fēng)險， 企業(yè)風(fēng)險管理整合框架 （COSO-ERM）脫胎于內(nèi)部控制框架，兩個框架在要素上十分相似，實施過程中兩個之間的關(guān)系的話題始終無法精準界定。 2017年9月，COSO委員會正式發(fā)布了第二版企業(yè)風(fēng)險管理框架，使風(fēng)險管理工作更好地與企業(yè)戰(zhàn)略和績效相融合，提升企業(yè)的價值。,二、大型企業(yè)開展全面風(fēng)險管理的主要內(nèi)容,2017年版本COSO委員會企業(yè)風(fēng)險管理管理框架的主要新特點： 風(fēng)險定義更加全面風(fēng)險有可能帶來損害，也有可能創(chuàng)造價值。因此新版本的企業(yè)風(fēng)險管理框架更加注重“管理”而不是單純的“控制”。 更加注重整體性、系統(tǒng)性闡述了風(fēng)險管理對企業(yè)戰(zhàn)略的影響，論證了風(fēng)險管理與企業(yè)經(jīng)營、管理過程的關(guān)聯(lián)。 更加注重文化在風(fēng)險管理過程中的應(yīng)用強調(diào)硬性的制度和軟性的文化是構(gòu)成風(fēng)險管理的兩大基本要素。,（一）風(fēng)險管理理論與實踐的發(fā)展演變,（二）對國資委中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引的介紹,二、大型企業(yè)開展全面風(fēng)險管理的主要內(nèi)容,二、大型企業(yè)開展全面風(fēng)險管理的主要內(nèi)容,（二）對國資委中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引的介紹,出臺背景,陳久霖事件發(fā)生后，政府意識到：加強風(fēng)險管理是實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，防止企業(yè)出現(xiàn)重大風(fēng)險事件的需要。保障國有資產(chǎn)安全，需要建立科學(xué)治理結(jié)構(gòu)和規(guī)范的風(fēng)險管理長效機制。 2004年5月至2006年6月，國務(wù)院組織專家，在廣泛征集央企、管理咨詢機構(gòu)、高等院校等各方意見的基礎(chǔ)上，完成中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引的制定工作。,二、大型企業(yè)開展全面風(fēng)險管理的主要內(nèi)容,（二）對國資委中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引的介紹,主要內(nèi)容,第一章 總則 第二章 風(fēng)險管理初始信息 第三章 風(fēng)險評估 第四章 風(fēng)險管理策略 第五章 風(fēng)險管理解決方案 第六章 風(fēng)險的監(jiān)督與改進 第七章 風(fēng)險管理組織體系 第八章 風(fēng)險管理信息系統(tǒng) 第九章 風(fēng)險管理文化 第十章 附則 附錄,二、大型企業(yè)開展全面風(fēng)險管理的主要內(nèi)容,（二）對國資委中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引的介紹,第四條 圍繞總體經(jīng)營目標，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。,二、大型企業(yè)開展全面風(fēng)險管理的主要內(nèi)容,（二）對國資委中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引的介紹,第七條 企業(yè)開展全面風(fēng)險管理要努力實現(xiàn)以下風(fēng)險管理總體目標： （一）確保將風(fēng)險控制在與總體目標相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)； （二）確保內(nèi)外部，尤其是企業(yè)與股東之間實現(xiàn)真實、可靠的信息溝通，包括編制和提供真實、可靠的財務(wù)報告； （三）確保遵守有關(guān)法律法規(guī)； （四）確保企業(yè)有關(guān)規(guī)章制度和為實現(xiàn)經(jīng)營目標而采取重大措施的貫徹執(zhí)行，保障經(jīng)營管理的有效性，提高經(jīng)營活動的效率和效果，降低實現(xiàn)經(jīng)營目標的不確定性； （五）確保企業(yè)建立針對各項重大風(fēng)險發(fā)生后的危機處理計劃，保護企業(yè)不因災(zāi)害性風(fēng)險或人為失誤而遭受重大損失。,二、大型企業(yè)開展全面風(fēng)險管理的主要內(nèi)容,（二）對國資委中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引的介紹,第五條 本指引所稱風(fēng)險管理基本流程包括以下主要工作： （一）收集風(fēng)險管理初始信息； （二）進行風(fēng)險評估； （三）制定風(fēng)險管理策略； （四）提出和實施風(fēng)險管理解決方案； （五）風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進。,二、大型企業(yè)開展全面風(fēng)險管理的主要內(nèi)容,（二）對國資委中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引的介紹,第十條 企業(yè)開展全面風(fēng)險管理工作應(yīng)與其他管理工作緊密結(jié)合，把風(fēng)險管理的各項要求融入企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程中。具備條件的企業(yè)可建立風(fēng)險管理三道防線，即各有關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位為第一道防線；風(fēng)險管理職能部門和董事會下設(shè)的風(fēng)險管理委員會為第二道防線；內(nèi)部審計部門和董事會下設(shè)的審計委員會為第三道防線。,（三）大型企業(yè)全面風(fēng)險管理的基本內(nèi)容,二、大型企業(yè)開展全面風(fēng)險管理的主要內(nèi)容,二、大型企業(yè)開展全面風(fēng)險管理的主要內(nèi)容,（三）大型企業(yè)全面風(fēng)險管理的基本內(nèi)容,1,2,3,確定管理原則,制定基本框架,優(yōu)化管理流程,二、大型企業(yè)開展全面風(fēng)險管理的主要內(nèi)容,（三）大型企業(yè)全面風(fēng)險管理的基本內(nèi)容,管理原則之一整體性原則 全面風(fēng)險管理不是獨立于企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理活動的單獨活動，而是企業(yè)運營過程中不可或缺的重要組成部分。 應(yīng)以系統(tǒng)化、整體化的思路審視企業(yè)全面風(fēng)險管理，結(jié)合企業(yè)目標、戰(zhàn)略、運營特點，從股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理模式、經(jīng)營管理等不同角度著眼，建立風(fēng)險導(dǎo)向的管理理念，系統(tǒng)開展全面風(fēng)險管理，在科學(xué)確定風(fēng)險偏好的基礎(chǔ)上，在整體層面上審視、評價、防控風(fēng)險，既要防止冒進，也要避免保守。,二、大型企業(yè)開展全面風(fēng)險管理的主要內(nèi)容,（三）大型企業(yè)全面風(fēng)險管理的基本內(nèi)容,管理原則之二預(yù)見性原則 全面風(fēng)險管理應(yīng)注重事前管理，提升預(yù)防、應(yīng)對風(fēng)險的前瞻性，通過完善的制度機制設(shè)計，防患未然，或至少應(yīng)在事態(tài)發(fā)生前建立相應(yīng)的處置程序。 如：“寶萬之爭”過程中，萬科因股權(quán)結(jié)構(gòu)分散，且缺乏針對惡意收購的防范措施，導(dǎo)致在與寶能系的股權(quán)爭奪戰(zhàn)中一度處于被動。,二、大型企業(yè)開展全面風(fēng)險管理的主要內(nèi)容,（三）大型企業(yè)全面風(fēng)險管理的基本內(nèi)容,管理原則之三及時性原則 注重風(fēng)險管理的時效性，在風(fēng)險由潛在可能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實威脅時，及時止損。,二、大型企業(yè)開展全面風(fēng)險管理的主要內(nèi)容,（三）大型企業(yè)全面風(fēng)險管理的基本內(nèi)容,2,1,3,確定管理原則,制定基本框架,優(yōu)化管理流程,二、大型企業(yè)開展全面風(fēng)險管理的主要內(nèi)容,（三）大型企業(yè)全面風(fēng)險管理的基本內(nèi)容,組織框架,職能部門、業(yè)務(wù)單位； 董事會下設(shè)的的風(fēng)險管理委員會或者專職風(fēng)險管理部門； 董事會下設(shè)的審計委員會或者內(nèi)部審計部門。,制度框架管理體系,包括但不限于制度、標準、流程等。,基本框架,3,1,2,確定管理原則,優(yōu)化管理流程,制定基本框架,（三）大型企業(yè)全面風(fēng)險管理的基本內(nèi)容,二、大型企業(yè)開展全面風(fēng)險管理的主要內(nèi)容,風(fēng)險識別,二、大型企業(yè)開展全面風(fēng)險管理的主要內(nèi)容,（三）大型企業(yè)全面風(fēng)險管理的基本內(nèi)容,識別風(fēng)險源、影響范圍、事件及其原因和潛在的后果； 風(fēng)險識別不僅要考慮有關(guān)事件可能帶來的損失，也要考慮其中蘊藏的機會； 風(fēng)險識別應(yīng)注重掌握相關(guān)背景信息； 風(fēng)險識別需要所有相關(guān)人員的參與。,分析評估,按照獲得信息，從風(fēng)險原因或風(fēng)險源、風(fēng)險事件的影響和后果、風(fēng)險發(fā)生的可能性等不同維度著手，對識別出的風(fēng)險進行定性和定量的分析，為風(fēng)險應(yīng)對提供支持。,風(fēng)險應(yīng)對,通過采取措施，改變風(fēng)險發(fā)生的可能性或者后果。風(fēng)險應(yīng)對的方式包括但不限于：停止或退出可能導(dǎo)致風(fēng)險的活動；消除具有負面影響的風(fēng)險源；改變風(fēng)險事件發(fā)生的可能性；改變風(fēng)險事件發(fā)生的可能后果；轉(zhuǎn)移風(fēng)險。,檢查提升,監(jiān)督并記錄風(fēng)險處置全過程，實施風(fēng)險管理績效評估，適時復(fù)盤，總結(jié)經(jīng)驗。,管理流程,（一）重慶機場集團有限公司簡介及主要風(fēng)險特點,三、重慶機場集團有限公司全面風(fēng)險管理的思路、方法與案例解析,三、重慶機場集團有限公司全面風(fēng)險管理的思路、方法與案例解析,（一）重慶機場集團有限公司簡介及主要風(fēng)險特點,重慶機場集團有限公司是根據(jù)國務(wù)院關(guān)于民航體制改革的有關(guān)精神，于2003年11月26日在原民航重慶市管理局基礎(chǔ)上設(shè)立的， 2004年4月18日加盟首都機場集團公司，2016年9月29日由首都機場集團公司整體移交重慶市政府管理，是重慶市屬國有重點企業(yè)。重慶機場集團有限公司主要職責是經(jīng)營管理重慶江北國際機場和黔江武陵山機場，建設(shè)管理巫山神女峰機場和武隆仙女山機場。,三、重慶機場集團有限公司全面風(fēng)險管理的思路、方法與案例解析,（一）重慶機場集團有限公司簡介及主要風(fēng)險特點,近年來，重慶機場集團有限公司快速發(fā)展，江北機場2016年完成旅客吞吐量3588萬人次，位居全國第九、躋身全球六十強，邁入世界繁忙機場行列。 2017年9月，江北機場東航站區(qū)及第三跑道建成投用，在中西部地區(qū)率先實現(xiàn)“三座航站樓、三條跑道”運營局面。 全集團擁有員工7823余人，總資產(chǎn)達到297億元（截止2017年9月），保持了持續(xù)健康發(fā)展的良好態(tài)勢。當前，重慶機場集團有限公司緊緊抓住實施中新（重慶）戰(zhàn)略性互聯(lián)互通示范項目、重慶自貿(mào)試驗區(qū)和臨空經(jīng)濟示范區(qū)建設(shè)等重大機遇，著力統(tǒng)籌以江北機場為核心的全市“一大四小”機場體系，構(gòu)建“集團公司+江北機場公司+支線機場公司+專業(yè)化公司”的管理架構(gòu)；扎實推進江北機場建設(shè)國際航空樞紐，打造重慶與世界五大洲主要城市直通互聯(lián)的航線網(wǎng)絡(luò)。,三、重慶機場集團有限公司全面風(fēng)險管理的思路、方法與案例解析,（一）重慶機場集團有限公司簡介及主要風(fēng)險特點,按照重慶市委市政府的要求，到2020年，重慶機場集團有限公司所轄機場國際（地區(qū)）航線達到100條，貨郵吞吐量力爭達到100萬噸，旅客吞吐量超過5000萬人次，擁有1家旗艦型基地航空公司，運行管理70萬平方米的航站樓。 未來，重慶機場集團有限公司正遵循著“山水之道”企業(yè)哲學(xué)，以品質(zhì)化發(fā)展理念為引領(lǐng)，全面提升和自覺增強服務(wù)重慶經(jīng)濟社會發(fā)展能力，全力打造智慧靚麗的大型復(fù)合樞紐、公眾贊譽的機場集團、內(nèi)陸開放的重要平臺。,三、重慶機場集團有限公司全面風(fēng)險管理的思路、方法與案例解析,（一）重慶機場集團有限公司簡介及主要風(fēng)險特點,面廣,點多,民航工作具有系統(tǒng)性、復(fù)雜性特點，機場生產(chǎn)、經(jīng)營、管理流程中涉及的風(fēng)險點多，具體表現(xiàn)為安全風(fēng)險、運行風(fēng)險、服務(wù)風(fēng)險、輿情風(fēng)險、法律風(fēng)險、廉政風(fēng)險等。,伴隨機場發(fā)展提檔上速，場區(qū)內(nèi)人流、物流、車流高速增長，需要協(xié)調(diào)、管控的事件急劇增多，不同類型的潛在風(fēng)險暗流涌動，稍有不慎，就可能升級為事件甚至事故。,主要風(fēng)險特點,主要風(fēng)險特點,三、重慶機場集團有限公司全面風(fēng)險管理的思路、方法與案例解析,（一）重慶機場集團有限公司簡介及主要風(fēng)險特點,簽訂：層層審批、 逐級把關(guān)。,執(zhí)行：由于集團公司管理戰(zhàn)線長，合同執(zhí)行過程中存在的風(fēng)險點相應(yīng)較多，需通過科學(xué)、完備的風(fēng)險管理機制，防患未然。,戰(zhàn)線長,以合同簽訂、執(zhí)行過程中的風(fēng)險管理為例,主要風(fēng)險特點,三、重慶機場集團有限公司全面風(fēng)險管理的思路、方法與案例解析,（一）重慶機場集團有限公司簡介及主要風(fēng)險特點,多種風(fēng)險交織，影響大。,發(fā)展迅速，出現(xiàn)新形態(tài)。,（二）重慶機場集團有限公司“三全”風(fēng)險管理模式簡介,三、重慶機場集團有限公司全面風(fēng)險管理的思路、方法與案例解析,（二）重慶機場集團有限公司“三全”風(fēng)險管理模式簡介,三、重慶機場集團有限公司全面風(fēng)險管理的思路、方法與案例解析,1,2,3,全系統(tǒng)管理,全流程管理,全方位管理,（二）重慶機場集團有限公司“三全”風(fēng)險管理模式簡介,三、重慶機場集團有限公司全面風(fēng)險管理的思路、方法與案例解析,集團公司董事會,根據(jù)法律法規(guī)和集團公司章程，對包括風(fēng)險管理在內(nèi)的重大問題、事項進行決策。,全面風(fēng)險管理委員會,協(xié)調(diào)各直屬單位、下屬企業(yè)，執(zhí)行集團公司涉及風(fēng)險管理的相關(guān)決策，審議全面風(fēng)險管理的重大事項。委員會下設(shè)辦公室，負責日常工作。,專項風(fēng)險管理,監(jiān)事會：確保經(jīng)營管理合法合規(guī)、國有資產(chǎn)保值增值；下設(shè)監(jiān)事會辦公室，負責日常工作； 紀委：黨內(nèi)監(jiān)督，防范黨紀、廉政風(fēng)險；下設(shè)紀檢監(jiān)察室，負責日常工作； 審計法務(wù)部：通過建立執(zhí)行內(nèi)控制度，對集團公司日常經(jīng)營管理活動開展合法合規(guī)監(jiān)督。,各直屬單位 下屬企業(yè),根據(jù)集團公司綜合管理體系及相關(guān)制度規(guī)范，在各自職責范圍內(nèi)開展風(fēng)險管理。,“軟硬兼顧”之組織架構(gòu),（二）重慶機場集團有限公司“三全”風(fēng)險管理模式簡介,三、重慶機場集團有限公司全面風(fēng)險管理的思路、方法與案例解析,基本規(guī)章,業(yè)務(wù)流程,專項制度,如：通過建立、完善健全、完備的“三重一大”集體決策制度，盡可能防范潛在風(fēng)險，至少在決策程序上合法合規(guī)。,對集團公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理活動具有普遍指導(dǎo)意義的風(fēng)險管理制度，如：風(fēng)險管理試行辦法安全風(fēng)險隱患管理辦法等。,在項目、資金審批等相關(guān)事項上建立職務(wù)授權(quán)與事項授權(quán)并重的程序、流程，既關(guān)注不同環(huán)節(jié)、不同層次綜合把關(guān)，又關(guān)注流程效率。,“軟硬兼施”之制度體系,（二）重慶機場集團有限公司“三全”風(fēng)險管理模式簡介,三、重慶機場集團有限公司全面風(fēng)險管理的思路、方法與案例解析,意識宣貫,技能培訓(xùn),提升全體員工在風(fēng)險管理上的意識、作風(fēng)、能力,“雙管齊下“的價值引導(dǎo)方式,“軟硬兼施”之價值引導(dǎo),（二）重慶機場集團有限公司“三全”風(fēng)險管理模式簡介,三、重慶機場集團有限公司全面風(fēng)險管理的思路、方法與案例解析,“軟硬兼施”之價值引導(dǎo),織嚴織密風(fēng)險管理責任網(wǎng)絡(luò)，以專項學(xué)習(xí)、有獎問答等活動為載體，強化全員風(fēng)險意識、責任意識、安全意識，營造人人履職盡責的良好氛圍。 加強員工崗位資質(zhì)能力管理，常態(tài)化開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)，定期考核，確保每名員工均具備適應(yīng)崗位要求的業(yè)務(wù)技能，筑牢風(fēng)險管理第一道防線。 依托隱患風(fēng)險管理系統(tǒng)、安全服務(wù)隨手拍等，鼓勵員工及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險、隱患，實時上報，形成“人人查風(fēng)險、事事防風(fēng)險”的良性格局。,（二）重慶機場集團有限公司“三全”風(fēng)險管理模式簡介,三、重慶機場集團有限公司全面風(fēng)險管理的思路、方法與案例解析,“軟硬兼施”之文化建設(shè),嚴謹務(wù)實的作風(fēng) 真誠和融的品性 高效協(xié)同的意識 負責擔當?shù)淖杂X 鼎新圖強的追求,重慶機場集團核心價值觀,重慶機場集團企業(yè)精神,風(fēng)險文化：風(fēng)險底線不可越！ 道德底線不可破！,（二）重慶機場集團有限公司“三全”風(fēng)險管理模式簡介,三、重慶機場集團有限公司全面風(fēng)險管理的思路、方法與案例解析,2,1,3,全系統(tǒng)管理,全流程管理,全方位管理,（二）重慶機場集團有限公司“三全”風(fēng)險管理模式簡介,三、重慶機場集團有限公司全面風(fēng)險管理的思路、方法與案例解析,風(fēng)險 識別,安全,分析 評估,風(fēng)險 應(yīng)對,檢查 提升,運行,服務(wù),建設(shè),市場,商業(yè),財務(wù)管理,新聞宣傳,其他業(yè)務(wù) 板塊,管理層,員工,壓力傳導(dǎo),將全面風(fēng)險管理的標準流程導(dǎo)入各業(yè)務(wù)工作板塊，層層傳導(dǎo)壓力，形成從查到改的管理閉環(huán),（二）重慶機場集團有限公司“三全”風(fēng)險管理模式簡介,三、重慶機場集團有限公司全面風(fēng)險管理的思路、方法與案例解析,3,1,2,全系統(tǒng)管理,全方位管理,全流程管理,（二）重慶機場集團有限公司“三全”風(fēng)險管理模式簡介,三、重慶機場集團有限公司全面風(fēng)險管理的思路、方法與案例解析,監(jiān)事會、紀委、審計法務(wù)部等監(jiān)督、監(jiān)察機構(gòu)共同參與，全方位防控風(fēng)險。,平臺,依托聯(lián)席會議、聯(lián)合檢查、工作報告等機制，實現(xiàn)事前、事中、事后的合法合規(guī)審查。,機制,大監(jiān)督 平臺,大監(jiān)督 機制,全方位、全視角的“大監(jiān)督”模式,（二）重慶機場集團有限公司“三全”風(fēng)險管理模式簡介,三、重慶機場集團有限公司全面風(fēng)險管理的思路、方法與案例解析,案例：“大監(jiān)督“視角下合同轉(zhuǎn)分包的潛在風(fēng)險,集團 監(jiān)事會,紀委,法務(wù),事件經(jīng)過：2016年，某打包業(yè)務(wù)經(jīng)營單位在與機場集團簽訂合同后，申請將權(quán)利義務(wù)轉(zhuǎn)讓給其下屬子公司，理由是業(yè)務(wù)的屬地化和稅收的需要。,與公司制度不沖突，不涉及高管履職。,未違規(guī)違紀。,符合雙方合同約定。,（二）重慶機場集團有限公司“三全”風(fēng)險管理模式簡介,三、重慶機場集團有限公司全面風(fēng)險管理的思路、方法與案例解析,案例：“大監(jiān)督“視角下合同轉(zhuǎn)分包的潛在風(fēng)險,從監(jiān)事會、紀委、法務(wù)的角度分別審視，合同主體變更并不存在風(fēng)險。 但是，從審計合規(guī)的視角上看，公開招商時，對響應(yīng)人有相應(yīng)資質(zhì)要求，如可隨意變更，對未中標響應(yīng)人不公平，存在引發(fā)其他響應(yīng)人投訴的風(fēng)險；子公司的資質(zhì)條件不一定滿足招商時的資質(zhì)要求，經(jīng)營管理能力可能不足，存在盲目追求利潤，影響服務(wù)水平的風(fēng)險。如受讓公司取得項目后轉(zhuǎn)讓合同并收取轉(zhuǎn)讓費用，會增加合同受讓方經(jīng)營成本。綜上，重慶機場集團有限公司及時通知受讓方，不得擅自變更合同。 此后，將涉及“合同主體不得擅自變更”的相關(guān)規(guī)定納入審批、監(jiān)管流程。,（二）重慶機場集團有限公司“三全”風(fēng)險管理模式簡介,三、重慶機場集團有限公司全面風(fēng)險管理的思路、方法與案例解析,整合資源、力量，全方位開展風(fēng)險評估、應(yīng)對。,添加標題,添加標題,添加標題,添加標題,添加標題,機場 集團,航空公司,空管,機務(wù),油料,其他相關(guān) 駐場單位,國務(wù)院民用機場管理條例第28條：機場管理機構(gòu)對運輸機場的安全運營實施統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理航空運輸企業(yè)及其他駐場單位應(yīng)當按照各自的職責，共同保障運輸機場的安全運營并承擔相應(yīng)的責任。,（二）重慶機場集團有限公司“三全”風(fēng)險管理模式簡介,三、重慶機場集團有限公司全面風(fēng)險管理的思路、方法與案例解析,案例：2016年1月重慶機場冰雪天氣處置,2016年 1月23日凌晨起，受寒潮影響，重慶突降大雪，重慶機場航班大面積延誤。23日至24日，受影響航班超過1000架次，僅23日就取消470架次。機場安全、運行、服務(wù)、輿情風(fēng)險急劇擴大。,（二）重慶機場集團有限公司“三全”風(fēng)險管理模式簡介,三、重慶機場集團有限公司全面風(fēng)險管理的思路、方法與案例解析,案例：2016年1月重慶機場冰雪天氣處置,2013年，昆明長水機場曾因天氣原因引發(fā)群體性事件，給機場造成巨大負面影響。,（二）重慶機場集團有限公司“三全”風(fēng)險管理模式簡介,三、重慶機場集團有限公司全面風(fēng)險管理的思路、方法與案例解析,案例：2016年1月重慶機場冰雪天氣處置,以飛行區(qū)、機坪內(nèi)的風(fēng)險控制為重點。 第一時間啟動應(yīng)急預(yù)案，建立全體駐場單位共同參與的應(yīng)急調(diào)度指揮部。 協(xié)調(diào)成都機場等兄弟單位緊急支援除冰車，最大限度加快飛機除冰雪進度，控制滯留飛機存量。,以航站樓內(nèi)群體性事件防范等方面的風(fēng)險控制為重點。 機場各駐場單位全員投入現(xiàn)場，做好食宿安排、機票退改簽、旅客情緒安撫等方面的服務(wù)工作。 協(xié)調(diào)重慶市公安局增派警力150余名，按照外松內(nèi)緊的思路，做好現(xiàn)場秩序管控，防止群體性事件。,以輿情風(fēng)險控制為重點，組織專門力量積極引導(dǎo)，防范負面輿情。,（二）重慶機場集團有限公司“三全”風(fēng)險管理模式簡介,三、重慶機場集團有限公司全面風(fēng)險管理的思路、方法與案例解析,案例：2016年1月重慶機場冰雪天氣處置,旅客充分理解。 輿論高度評價。 業(yè)內(nèi)普遍贊揚。 員工倍感欣慰。,（二）重慶機場集團有限公司“三全”風(fēng)險管理模式簡介,三、重慶機場集團有限公司全面風(fēng)險管理的思路、方法與案例解析,重慶機場集團有限公司全面風(fēng)險管理的最終目標，是護航品質(zhì)化發(fā)展，為樞紐機場、智慧機場、靚麗機場建設(shè)提供支撐、保障。 既要把全面風(fēng)險管理放到品質(zhì)化發(fā)展的大背景、大環(huán)境中綜合審視，做到融入戰(zhàn)略、助推主業(yè)；又要在集團公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的各個環(huán)節(jié)中貫徹、執(zhí)行相關(guān)流程、標準，做到舉輕若重、防微杜漸。 下階段，重慶機場集團公司將按照“工作系統(tǒng)化、決策集中化、程序規(guī)范化、監(jiān)管網(wǎng)格化”的思路，優(yōu)化體制機制、加大監(jiān)督力度、拓展管控范圍，通過科學(xué)、高效的管理，把風(fēng)險管住、把效益管優(yōu)、把機場管好。,盡管重慶機場集團有限公司在全面風(fēng)險管理上開展了一些探索，也取得了一定的成績。但全面風(fēng)險管理是一道開放性的“問答題”，并沒有“標準答案”。對“全面風(fēng)險管理應(yīng)該管到什么程度”“怎樣管好管精“，我們也還有很多困惑。未來，我們愿加大與兄弟單位的溝通、配合，不斷探索大型企業(yè)全面風(fēng)險管理的思路、方法，攜手并肩，共同進步。,謝 謝 !,黃 偉 E-mail: huangwei233 公眾號：,