人力資源管理練習(xí)冊答案目 錄第一講 緒論 1-4第二講 崗位研究 4-8第三講 基礎(chǔ)理論（二） 8-11第四講 勞動(dòng)的分工與協(xié)作 11-13第五講 工作時(shí)間的組織13-16第六講 勞動(dòng)空間的組織16-17第七講 人員招聘18-20第八講 管理人員評估21-22第九講 管理人員測評方法22-23第十講 勞動(dòng)合同管理（上）23-24第十一講 勞動(dòng)合同管理（下）24-25第十二講 員工績效考評25-27第十三講 職業(yè)培訓(xùn)27-28第十四講 企業(yè)內(nèi)部報(bào)酬管理（上）28-31第十五講 企業(yè)內(nèi)部報(bào)酬管理（下）32-32第十六講 就業(yè)管理32-33第十七講 勞動(dòng)力市場管理33-34第十八講 政府對勞動(dòng)關(guān)系的調(diào)控35-36第十九講 政府對收入分配的宏觀管理36-37第二十講 社會保險(xiǎn)管理37-38第一章 人力資源管理導(dǎo)論一、名詞解釋（1）人力資源管理：人力資源管理包括一切對組織中的員工構(gòu)成直接影響的管理決策及其實(shí)踐活動(dòng)。人力資源管理的核心思想是把人當(dāng)作一種使組織在激烈競爭中生存、發(fā)展、始終充滿生機(jī)和活力的特殊資源來刻意地發(fā)掘、科學(xué)地管理。（2）隱含職權(quán)：二是在整個(gè)公司范圍內(nèi)，人力資源經(jīng)理對其他經(jīng)理人可能行使相當(dāng)程度的直線職能，這就是所謂的人事主管的“隱含職權(quán)”。 （3）無邊界組織：是指組織消除了各個(gè)部門之間的界限、國內(nèi)業(yè)務(wù)和國外業(yè)務(wù)的界限、不同層次工作之間的界限以及組織與它的消費(fèi)者和供貨商之間的界限。這些界限有垂直化的和水平化的，同時(shí)也可以劃分為內(nèi)部的和外部的。二、填空1、從人力資源管理功能的演變看人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展可分為（檔案管理階段）、（政府職責(zé)階段）、（組織的職責(zé)階段）三個(gè)階段2、從學(xué)科發(fā)展角度劃分的人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展可分為四個(gè)階段，即（手工藝制度階段）、（科學(xué)管理階段）、（人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)階段）、（目前的組織科學(xué)人力資源方法階段）三、判斷1、人力資源相對量就是一個(gè)地區(qū)具有勞動(dòng)能力的人口數(shù)量。錯(cuò)2、人力資源就是處于勞動(dòng)年齡的人口總數(shù)。錯(cuò)3、人力資源管理的主要任務(wù)是有效控制企業(yè)的員工。錯(cuò)4、人力資源管理就是勞動(dòng)管理的時(shí)髦叫法。錯(cuò)5、在中國目前勞動(dòng)力供給遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于需求的形勢下，企業(yè)根本用不著考慮如何留住人才的問題。錯(cuò)6、人力資源是指一個(gè)國家或地區(qū)有勞動(dòng)能力的人口的總和。對7、人力資源是指包含在人體內(nèi)的一種生產(chǎn)能力。對8、人力資源管理是一種純事務(wù)性的工作，不需要技術(shù)。錯(cuò)四、簡答1、衡量員工工作生活質(zhì)量的因素： 勞動(dòng)報(bào)酬（77的工人認(rèn)為最重要）、雇員福利（主要指醫(yī)療保健和退休保險(xiǎn)問題等）、工作的安全性、靈活的工作時(shí)間、工作的緊張程度、參與有關(guān)決策的程度、工作的民主性、利潤分享、公司改善雇員福利的計(jì)劃和一周4天工作制等。2、人力資源管理部門的主要任務(wù)第 一，確保組織的人力資源與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略相互配合；第 二，建立人力資源的目標(biāo)與計(jì)劃；第 三，與各個(gè)部門的經(jīng)理人員合作確保人力資源計(jì)劃的貫徹執(zhí)行。3、勞動(dòng)分工及專業(yè)化的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：新工人接受培訓(xùn)的以后，減少了原材料的消耗；合理安排工人節(jié)約了開支，并由此而產(chǎn)生了以技能水平為基礎(chǔ)的工資等級制度；工人的工作轉(zhuǎn)換減少，節(jié)約了工作時(shí)間，并使工人的操作更加熟練。缺點(diǎn)：把人變?yōu)闄C(jī)器的附屬物；重復(fù)而簡單的工作使工人感到厭煩；壓抑了工人的活力。五、論述題（一）直線經(jīng)理與人事經(jīng)理在人力資源管理中的分工直線經(jīng)理人的人事管理職權(quán)： 直線經(jīng)理人擁有完成生產(chǎn)和銷售等實(shí)際業(yè)務(wù)的下屬，有權(quán)直接指揮其下屬的權(quán)力。他們需要負(fù)責(zé)完成組織的基本目標(biāo)。 直線經(jīng)理人的人事管理職權(quán)包括指導(dǎo)新進(jìn)企業(yè)的員工、訓(xùn)練員工掌握新的技能、分派適當(dāng)?shù)娜藛T擔(dān)任適當(dāng)?shù)墓ぷ?、?fù)責(zé)幫助下屬員工改進(jìn)工作績效、培養(yǎng)員工合作的工作關(guān)系、向員工宣傳公司的各項(xiàng)規(guī)定與政策、控制本部門的人事費(fèi)用、開發(fā)手下人員的工作潛力、激發(fā)與保護(hù)下屬的工作積極性和維護(hù)下屬的身心健康等等。職能經(jīng)理人的人事管理職權(quán)： 職能經(jīng)理人不擁有完成生產(chǎn)和銷售等實(shí)際業(yè)務(wù)的下屬，他們只是負(fù)責(zé)協(xié)助直線經(jīng)理人完成組織的基本目標(biāo)。 人事經(jīng)理就屬于職能經(jīng)理人，他們負(fù)責(zé)協(xié)助生產(chǎn)經(jīng)理和銷售經(jīng)理等直線經(jīng)理人處理選用、評估和獎(jiǎng)勵(lì)等事務(wù)。 人事部門職能經(jīng)理人（人事經(jīng)理人）的人事管理職權(quán)既有與直線經(jīng)理人相似的直線職能，也有人事經(jīng)理人特有的服務(wù)職能。人事經(jīng)理人的直線職能包含兩層含義： 一是在人事部門內(nèi)部，人力資源經(jīng)理必須行使直線經(jīng)理人職權(quán)，指揮自己的下屬工作； 二是在整個(gè)公司范圍內(nèi)，人力資源經(jīng)理對其他經(jīng)理人可能行使相當(dāng)程度的直線職能，這就是所謂的人事主管的“隱含職權(quán)”。 這是因?yàn)槠渌闹本€經(jīng)理人知道人事主管由于工作關(guān)系能夠經(jīng)常接觸最高管理層，因此，人事主管所做的建議經(jīng)常被看作是上級指示，而受到直線經(jīng)理人的重視。人事經(jīng)理人的服務(wù)職能表現(xiàn)在： 一方面，人事主管和人事部門作為最高管理當(dāng)局的得力助手，要協(xié)助企業(yè)的最高管理當(dāng)局保證人事方面的目標(biāo)、政策和各項(xiàng)規(guī)定的貫徹執(zhí)行； 另一方面，人事經(jīng)理人要為直線經(jīng)理人提供人事管理方面的服務(wù)。他們要幫助幫助直線經(jīng)理人： 處理所有層次員工的任用、訓(xùn)練、評估、獎(jiǎng)勵(lì)、輔導(dǎo)、晉升和開除等各種事項(xiàng)； 處理健康、保險(xiǎn)、退休和休假等各種員工福利計(jì)劃; 遵守國家各項(xiàng)有關(guān)勞動(dòng)和人事方面的法律和規(guī)定； 處理員工的不滿和勞工關(guān)系。（二）組織中管理者的職能1) 規(guī)劃：設(shè)定企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)，規(guī)定將來衡量企業(yè)經(jīng)營成績的標(biāo)準(zhǔn)，建立各種規(guī)章和業(yè)務(wù)處理的程序，擬訂工作計(jì)劃，預(yù)測未來的經(jīng)營條件和經(jīng)營環(huán)境。2) 組織：設(shè)立企業(yè)開展業(yè)務(wù)所需要的各個(gè)部門，給企業(yè)的員工分派工作，向下屬進(jìn)行授權(quán)，建立職權(quán)指揮系統(tǒng)，明確交換和溝通信息的渠道，對所管轄的人員的工作進(jìn)行協(xié)調(diào)。3) 任用：決定雇用哪種人才，進(jìn)行人員的招聘和選拔，設(shè)定衡量員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，訓(xùn)練和培養(yǎng)員工，對員工的工作技能進(jìn)行輔導(dǎo)，評定員工的業(yè)績，對成績優(yōu)異的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。4) 領(lǐng)導(dǎo)：指揮員工完成規(guī)定的工作，保護(hù)員工的工作熱情，在員工的工作積極性不高時(shí)，對員工進(jìn)行激勵(lì)?？刂疲簩Ω黜?xiàng)業(yè)務(wù)設(shè)定完成情況的標(biāo)準(zhǔn)，例如，對銷售人員設(shè)定銷售量標(biāo)準(zhǔn)，對生產(chǎn)車間工人設(shè)定產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，按期檢查員工的工作是否達(dá)到了規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，如果沒有達(dá)到，要適時(shí)地進(jìn)行修正和采取調(diào)整措施。（三）以下11項(xiàng)工作是一個(gè)組織在招聘新員工的環(huán)節(jié)需要辦理的事情，其中16項(xiàng)由人力資源管理部門完成，711項(xiàng)由直線部門完成。請結(jié)合這一實(shí)例，比較直線經(jīng)理人和職能經(jīng)理人的工作，并說明它們在時(shí)間次序上的配合關(guān)系。（1）到勞動(dòng)力市場上吸引人才，包括做廣告、派人到大學(xué)校園演講。（2）組織面試和專業(yè)測試。把測試結(jié)果與任職的資格條件和工作說明書進(jìn)行對比，對應(yīng)聘者進(jìn)行篩選。 （3）組織身體檢查和資格文件審核，選擇優(yōu)秀的申請人推薦給直線經(jīng)理人。 （4）向新員工介紹組織的基本情況。 （5）記錄新員工目前的績效考核結(jié)果，分析其未來潛力，并存入檔案。 （6）與辭職員工面談，發(fā)現(xiàn)離職的原因，并采取相應(yīng)的措施。 （7）準(zhǔn)備職位申請人的任職資格條件。 （8）對人力資源部門推薦來的工作申請人進(jìn)行面試，做出最終的選擇決定，并進(jìn)行合理的任用。 （9）指導(dǎo)新員工了解工作的特性及其細(xì)節(jié)，如安全規(guī)定、操作方式等。 （10）配合人力資源部門擬訂的訓(xùn)練內(nèi)容計(jì)劃對新員工實(shí)施技術(shù)訓(xùn)練。 （11）對員工進(jìn)行績效評估，制定晉升、調(diào)職或解雇的決定。 第二章 崗位研究一、名詞1. 工作描述（job description也被稱為工作說明，它是以書面敘述的方式說明工作中需要從事的活動(dòng)，以及工作中所使用的設(shè)備和工作條件的信息。2. 工作規(guī)范（job specification）被用來說明對承擔(dān)這項(xiàng)工作的員工所必須具有的特定技能、工作知識、能力和其他身體和個(gè)人特征的最低要求。3、問卷法:即采用問卷的形式收集工作分析信息的方法，問卷可以由承擔(dān)工作的員工來填寫，也可以由工作分析人員來填寫。具體包括開放式問卷和結(jié)構(gòu)化問卷。4、典型事例法指的是對實(shí)際工作中工作者特別有效或者無效的行為進(jìn)行簡短的描述，通過積累、匯總和分類，得到實(shí)際工作對員工的要求。1工作分析是收集數(shù)據(jù)進(jìn)而對一項(xiàng)特定的工作的實(shí)質(zhì)進(jìn)行評價(jià)的系統(tǒng)化過程，一般而言，企業(yè)中的每項(xiàng)工作都應(yīng)該有兩份文件，即工作描述和工作規(guī)范。它們都是工作分析的結(jié)果。2工作設(shè)計(jì)：工作設(shè)計(jì)的目的是明確工作的內(nèi)容和方法，明確能夠滿足技術(shù)上和組織上所要求的工作與員工的社會和個(gè)人方面所要求的工作之間的關(guān)系。工作設(shè)計(jì)需要說明工作應(yīng)該如何做才能既最大限度地提高組織的效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率，同時(shí)又能夠最大限度地滿足員工個(gè)人成長和增加個(gè)人福利的要求。工作設(shè)計(jì)的前提是對工作要求、人員要求和個(gè)人能力的了解。3彈性工作制：企業(yè)要求員工在一個(gè)核心時(shí)間期間必須工作，但是上下班時(shí)間由員工自己決定，只要工作時(shí)間總量符合要求即可。它的優(yōu)點(diǎn)是員工可以自己掌握工作時(shí)間，為實(shí)現(xiàn)個(gè)人要求與組織要求的一致創(chuàng)造了條件，降低了缺勤率和離職率，提高了工作績效。缺點(diǎn)是要求企業(yè)有更加復(fù)雜的管理監(jiān)督系統(tǒng)以確保員工工作時(shí)間總量符合規(guī)定。4工作特征模型的理論依據(jù)是赫茲伯格的保健激勵(lì)理論。他認(rèn)為，公司政策和薪酬等都屬于保健因素，要提供充分的保健因素以防止員工的不滿，同時(shí)提供大量的激勵(lì)因素促進(jìn)員工努力工作，增強(qiáng)他們的責(zé)任感、提高其成就感。為此，設(shè)計(jì)了工作豐富化方法，即在工作中添加一些可以使員工有機(jī)會獲得成就感的激勵(lì)因子，以使工作更有趣，更富有挑戰(zhàn)性。5、工作分析的可靠性是指不同的工作分析人員對同一個(gè)工作的分析所得到的結(jié)果的一致性和同一個(gè)工作分析人員在不同的時(shí)間對同一個(gè)工作的分析所得到的結(jié)果的一致性。6、工作分析的有效性是指工作分析結(jié)果的精確性，這實(shí)際上是將工作分析結(jié)果與實(shí)際的工作進(jìn)行比較。通常檢驗(yàn)工作分析有效性的方法是通過多個(gè)工作者和管理人員收集信息，并請他們在分析結(jié)果上簽字表示同意。二、填空1. 定性的工作分析方法有（工作實(shí)踐法）、（直接觀察法）、（面談法）、（問卷法）、（典型事例法）2. 定量的工作分析方法有（職位分析問卷法）、（崗位描述問卷法）、（功能性工作分析法）三、簡答1、工作分析的作用 工作分析能夠提供工作內(nèi)容和任職的資格條件方面的資料，可以用來決定招聘與任用哪種人才。同時(shí)，工作分析也可以用作確定和實(shí)施選擇候選人的遴選工具。此外，員工的工作安排也需要工作分析信息，無論是招收新員工還是為舊員工重新安排工作。在這些情況下，都只有在明確各項(xiàng)工作要求的基礎(chǔ)上，才能做到事得其人，人盡其才。系統(tǒng)原則、能級原則、整分合原則、崗位數(shù)量最小化原則、標(biāo)準(zhǔn)化原則。2、工作分析所需資料1）、工作活動(dòng)2）、工作中使用的機(jī)器、工具、設(shè)備和輔助設(shè)施3）、工作條件4）、對員工的要求第三章 人力資源規(guī)劃一、名詞1. 人力資源信息系統(tǒng)是組織進(jìn)行有關(guān)人和工作信息的收集、保存、分析和報(bào)告的過程。它為收集、匯總和分析與人力資源管理有關(guān)的信息提供了一種有效的方法。2. 人力資源計(jì)劃整體性是指人事規(guī)劃活動(dòng)必須做到企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部各個(gè)方面的協(xié)調(diào)一致。3. 人力資源計(jì)劃：人力資源計(jì)劃是預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務(wù)和滿足這些要求而設(shè)計(jì)的提供人力資源的過程。人力資源計(jì)劃的實(shí)質(zhì)是決定組織的發(fā)展方向，并在此基礎(chǔ)上確定組織需要什么樣的人力資源來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最高管理層確定的目標(biāo)。4. 馬爾可夫預(yù)測方法：馬爾可夫預(yù)測方法也稱轉(zhuǎn)換矩陣方法。馬爾可夫分析是一種可以用來進(jìn)行組織的內(nèi)部人力資源供給預(yù)測的方法，它的基本思想是找出過去人事變動(dòng)的規(guī)律，以此來推測未來的人事變動(dòng)趨勢。由于組織通常對根據(jù)判斷進(jìn)行的預(yù)測不滿意，因此他們越來越強(qiáng)調(diào)運(yùn)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)來預(yù)測未來人力資源變化的趨勢。5. 德爾菲預(yù)測技術(shù)：德爾菲預(yù)測技術(shù)也稱集體預(yù)測方法，是發(fā)現(xiàn)專家對影響組織發(fā)展的某一問題的一致意見的程序化方法，是1940年代在蘭德公司的“思想庫”中發(fā)展起來的。這種方法的目標(biāo)是通過綜合專家們各自的意見來預(yù)測某一領(lǐng)域的發(fā)展?fàn)顩r，適合于對人力需求的長期趨勢預(yù)測。6. 技能清單：技能清單是一個(gè)用來反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括培訓(xùn)背景、以前的經(jīng)歷、持有的證書、已經(jīng)通過的考試、主管的能力評價(jià)等。技能清單是對員工競爭力的一個(gè)反映，可用來幫助人力資源的計(jì)劃人員估計(jì)現(xiàn)有員工調(diào)換工作崗位的可能性的大小，決定有哪些員工可以補(bǔ)充企業(yè)當(dāng)前的空缺。二、填空1、德爾菲預(yù)測技術(shù)的操作方法分為（選出專家）、（列出問題）、（填寫問卷）、（反饋重復(fù)）。2、計(jì)量模型分析法的步驟是（確定最大因素）、（研究變化趨勢）、（預(yù)測人力需求）、（檢驗(yàn)預(yù)測差額）。3、人力資源信息系統(tǒng)的一個(gè)重要用途就是（為人力資源計(jì)劃建立人事檔案）。三、判斷1. 總量需求是指一個(gè)國家在某一階段對人力資源需求的數(shù)量。對2. 個(gè)量需求是指某一企業(yè)在某一階段內(nèi)對人力資源的需求量。對3. 在員工工作的最初一段時(shí)間內(nèi)，離職率較低。錯(cuò)4. 人員的留任率越高越好。錯(cuò)四、簡答（一）人力資源計(jì)劃的必要性1. 第一，企業(yè)組織中經(jīng)常會出現(xiàn)職位空缺的現(xiàn)象；2. 第二，在流動(dòng)率較高的情況下，極易導(dǎo)致錄用標(biāo)準(zhǔn)的下降；3. 第三，現(xiàn)代大工業(yè)生產(chǎn)屬于連續(xù)性的作業(yè)，要求勞動(dòng)力水平的穩(wěn)定；4. 第四，計(jì)劃有助于減少未來的不確定性。（二）人力資源的計(jì)劃與組織計(jì)劃的關(guān)系 具體而言，組織的一般戰(zhàn)略計(jì)劃制約人力資源的戰(zhàn)略計(jì)劃；組織的一般經(jīng)營計(jì)劃制約人力資源的戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃；組織的預(yù)算方案制約人力資源的行動(dòng)方案。 由于組織的一般戰(zhàn)略計(jì)劃制約組織的一般戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃，一般戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃又制約預(yù)算方案，因此，在人力資源計(jì)劃中，人力資源的戰(zhàn)略計(jì)劃制約人力資源的戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃，而人力資源的戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃又制約具體的人力資源管理行動(dòng)方案。因而，人力資源管理的目標(biāo)既要與組織的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，又要與組織的短期目標(biāo)相一致。（三）計(jì)劃勞動(dòng)力需求超過供給的解決辦法 一是增加錄用的數(shù)量 尋找新的員工招聘來源、 增加對求職者的吸引強(qiáng)度、 降低錄用標(biāo)準(zhǔn)、 增加臨時(shí)性員工和退休員工. 二是提高每位員工的生產(chǎn)率或增加他們的工作時(shí)間培訓(xùn)、進(jìn)行新的工作設(shè)計(jì)、 采用補(bǔ)償政策或福利措施、 調(diào)整管理人員與員工的關(guān)系等.（四）組織的人力供給超過需求的解決辦法：1. 永久性裁員：關(guān)閉工廠、永久性解雇、鼓勵(lì)提早退休、以消耗的方式進(jìn)行削減。2. 人員的重新配置：重新培訓(xùn)和調(diào)動(dòng)。降低勞動(dòng)成本：暫時(shí)關(guān)閉、臨時(shí)性解雇、減少工作時(shí)間、共同分擔(dān)工作、削減工資和福利。第四章 員工招聘一、名詞1、投射法就是讓被試者通過一定的媒介，建立起自己的想象世界，在無拘束的情景中，顯露出其個(gè)性特征的一種測試方法。2、情景模擬就是指根據(jù)被試者可能擔(dān)任的職務(wù)，編制一套與該職務(wù)實(shí)際情況相似的測試項(xiàng)目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方法測評其心理素質(zhì)、潛在能力的一系列方法。3、心理實(shí)驗(yàn)法是指通過有目的嚴(yán)格控制，或者創(chuàng)造一定條件來引起個(gè)體某種心理活動(dòng)的產(chǎn)生，以進(jìn)行測量的一種科學(xué)方法。實(shí)驗(yàn)法可以分為兩種：一種是實(shí)驗(yàn)室實(shí)驗(yàn)法，另一種是情景實(shí)驗(yàn)法。4、儀器測量法就是指通過科學(xué)的儀器對被試者進(jìn)行測試，以了解被試者心理活動(dòng)的一種科學(xué)方法。5、信度：指一個(gè)人在同一心理測量中，幾次測量結(jié)果的一致性。6、效度：是指一個(gè)測驗(yàn)在測量中要測的行為特征所具有的準(zhǔn)確度，即這個(gè)測驗(yàn)的測量結(jié)果與想要測量的內(nèi)容的相關(guān)系數(shù)。7、常模：是指心理測量中的比較標(biāo)準(zhǔn)，即在心理測量中常用的標(biāo)準(zhǔn)化樣本的分?jǐn)?shù)。8、真實(shí)工作預(yù)覽：在招聘過程中，公司總是會使用各種辦法來吸引工作申請人。在吸引工作申請人時(shí)，公司不應(yīng)該只暴露公司好的一面，同時(shí)也應(yīng)該讓申請人了解公司不好的一面，以便使申請人對組織的真實(shí)情況有一個(gè)全面的了解。這就是真實(shí)工作預(yù)覽。9、獵頭公司是一種與職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)類似的就業(yè)中介組織，是一種專門為雇主“搜捕”和推薦高級主管人員和高級技術(shù)人員的公司，他們設(shè)法誘使這些人才離開正在服務(wù)的企業(yè)。獵頭公司的聯(lián)系面很廣，而且它特別擅長接觸那些正在工作并對更換工作還沒有積極性的人。10、遮蔽廣告指的是在招聘廣告中不出現(xiàn)招聘企業(yè)的名稱的廣告，這種廣告通常要求申請人將自己的求職信和簡歷寄到一個(gè)特定的信箱。二、填空1、應(yīng)征者的外部來源有（招聘廣告）、（職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)）、（獵頭公司）、（校園招聘）、（員工推薦與申請人自薦）、（臨時(shí)性雇員）。2、心理測量的優(yōu)點(diǎn)是（迅速）、（比較科學(xué)）、（比較公平）、（有可比性）。3、情景模擬的主要內(nèi)容有（公文處理）、（與人談話）、（無領(lǐng)導(dǎo)小組討論）、（角色扮演）、（即席發(fā)言）。四、簡答（一）影響招聘的因素 1，組織所處的發(fā)展階段 2，組織的招聘政策 3，所要招聘的人員類型 4，招聘人的選擇 5，勞動(dòng)力市場的條件 6，法律上的要求 7，成本和時(shí)間（二）避免招聘工作失誤應(yīng)遵循的原則1.按時(shí)交表以免丟失2.按時(shí)紀(jì)錄招聘活動(dòng)3.及時(shí)做出書面答復(fù)4.嚴(yán)格依據(jù)招聘規(guī)定5.未錄取人材料保存（三）企業(yè)使用遮蔽廣告的原因有時(shí)是因?yàn)樗辉敢獗┞蹲约旱臉I(yè)務(wù)區(qū)域擴(kuò)展計(jì)劃，因此不想讓競爭對手過早地發(fā)現(xiàn)自己在某一個(gè)地區(qū)開始招聘人力；也可能是由于招聘企業(yè)的員工正在罷工等原因使企業(yè)的名聲不好；還有可能是由于企業(yè)不愿意讓現(xiàn)有的員工發(fā)現(xiàn)企業(yè)正在試圖準(zhǔn)備由外部人員來填充企業(yè)的某些職位空缺。（四）大學(xué)畢業(yè)生選擇工作的模式有哪些特點(diǎn)？大學(xué)畢業(yè)生是典型的求職者，在求職過程中，大學(xué)畢業(yè)生所采用的取舍標(biāo)準(zhǔn)可以劃分為以下幾種類型：最大化標(biāo)準(zhǔn)、滿意標(biāo)準(zhǔn)、有效標(biāo)準(zhǔn)。最大化標(biāo)準(zhǔn)，這種大學(xué)生要盡可能多地參加面試，得到盡可能多的錄用通知，然后再根據(jù)自己設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)理性地選擇工作。滿意標(biāo)準(zhǔn)，這種大學(xué)生接受他們得到的第一個(gè)工作機(jī)會，并認(rèn)為各個(gè)公司之間都沒有什么實(shí)質(zhì)性的差別。有效標(biāo)準(zhǔn)，這種大學(xué)生在得到一個(gè)自己可以接受的工作機(jī)會后再爭取到下一個(gè)機(jī)會，然后在這兩者之間進(jìn)行比較，并選擇其中比較合意的一個(gè)。有人把大學(xué)生求職的方法劃分為補(bǔ)償性方法和非補(bǔ)償性方法。所謂的補(bǔ)償性方法是指大學(xué)生對每一個(gè)獲得的工作機(jī)會都收集全面的信息，然后根據(jù)自己設(shè)定的所有的重要標(biāo)準(zhǔn)把每個(gè)可以選擇的工作機(jī)會與所有其他的工作機(jī)會進(jìn)行比較，在某些標(biāo)準(zhǔn)方面價(jià)值比較低的工作機(jī)會可能在其他方面具有比較高的價(jià)值，最后大學(xué)生將選擇一個(gè)總體價(jià)值最大的工作機(jī)會。有限理性原則是一種非補(bǔ)償性策略，是指人們采用一些簡化的策略。具體方法是首先把那些在薪水、工作地點(diǎn)等某些關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)方面沒有達(dá)到自己的要求的工作機(jī)會排除，然后在剩下的比較少的工作機(jī)會中間通過全面的比較來進(jìn)行選擇。在實(shí)際勞動(dòng)力市場上，最經(jīng)常被人們用作這種優(yōu)先標(biāo)準(zhǔn)的是保留工資（reservation wage）。保留工資是確定一個(gè)工作機(jī)會是否被接受時(shí)設(shè)定的最低工資水平。第五章 員工錄用一、名詞1、員工錄用測評的可靠性指的是測評的穩(wěn)定性和一致性，即用兩項(xiàng)類似的測試去衡量同一個(gè)人，得到的結(jié)果應(yīng)該基本相同。在不同的時(shí)間，用相同的測試去衡量同一個(gè)人，結(jié)果應(yīng)該基本相同。2、組織招聘工作的有效性是指根據(jù)工作申請人在進(jìn)入組織之前的特征來對申請人進(jìn)入組織之后的工作表現(xiàn)進(jìn)行預(yù)測成功的程度。3、結(jié)構(gòu)化面談：即提前準(zhǔn)備好問題和各種可能的答案，要求工作申請人在問卷上選擇答案。結(jié)構(gòu)化程度最高的面談方法是設(shè)計(jì)一個(gè)計(jì)算機(jī)程序來提問，并記錄工作申請人的回答，然后進(jìn)行數(shù)量分析，給出錄用決策的程序化結(jié)果。4、挑選率是指在一定的申請人中，招聘測評分?jǐn)?shù)的要求高到某一程度從而被錄用的部分所占的比率。5、基礎(chǔ)比率：是指不使用新的測評工具，在使用原有的測評工具情況下招聘成功的比率。即是使用原有的測評工具錄用的工作申請人中業(yè)績符合標(biāo)準(zhǔn)的人數(shù)所占的比率。6、壓力面談：這是指用窮追不舍的方法對某一主題進(jìn)行提問，問題逐步深入，詳細(xì)而徹底，直至應(yīng)征者無法回答。這種方法的目的是測試應(yīng)征者如何應(yīng)付工作中的壓力，了解應(yīng)征者的機(jī)智和應(yīng)變能力，探測應(yīng)征者在適度的批評下是否會惱怒和意氣用事。7、對比效應(yīng)：即工作申請人的面談次序會影響面談人員的評價(jià)。一位中等的應(yīng)征者在連續(xù)幾位不理想的應(yīng)征者之后接受面談常常會得到過高的評價(jià)，而同樣這位申請人如果在連續(xù)幾位很理想的工作申請人之后接受面談?dòng)謺玫竭^低的評價(jià)。二、填空1、員工測評的有效性可分為（準(zhǔn)則有效性）和（內(nèi)容有效性）。2、準(zhǔn)則有效性是指測評的（結(jié)果）和（測評目標(biāo)準(zhǔn)則）之間的相關(guān)程度。3、內(nèi)容有效性是指（測評的內(nèi)容）與（測評目標(biāo)）的相關(guān)程度。四、簡答1、準(zhǔn)則的選擇中要注意的問題： 第一，這些行為或結(jié)果是由員工個(gè)人決定的； 第二，這些準(zhǔn)則與組織的主要目標(biāo)相互一致； 第三，衡量方法簡單實(shí)用、質(zhì)量可靠同時(shí)衡量成本合理； 第四，這些準(zhǔn)則是受到由選擇指標(biāo)來反映的個(gè)人差異影響的； 第五，這些準(zhǔn)則隨著時(shí)間變化能夠保持穩(wěn)定。2、為什么說員工的選拔非常重要？ 員工錄用過程包括對工作申請人進(jìn)行測評、制定錄用決策和對錄用結(jié)果做出評價(jià)，這實(shí)際上也是雇員的選擇的問題。在人力資源管理中，之所以要謹(jǐn)慎地進(jìn)行招聘遴選是因?yàn)檎衅腹ぷ鞑粌H關(guān)系到今后組織人力資源隊(duì)伍的質(zhì)量，而且花費(fèi)巨大。從表面上看，組織招聘活動(dòng)的花費(fèi)是一次性的，但是實(shí)際上，在這些員工的工作過程中，組織要對他們支付工資、福利和其他各種費(fèi)用。因此，招聘所隱含的實(shí)際支付對組織來說是巨大的。目前，我國的企業(yè)在招聘過程中過于強(qiáng)調(diào)員工是否能夠勝任所招聘的工作崗位。但是現(xiàn)在組織面臨的經(jīng)營環(huán)境處于快速變化之中，有遠(yuǎn)見的招聘不僅要使員工能夠勝任第一個(gè)工作，而且還應(yīng)該有發(fā)展的潛力，可以不斷地接受培訓(xùn)，適應(yīng)組織經(jīng)營方向的變化，從而長期地服務(wù)于組織。3、在錄用面談中，工作申請人應(yīng)該注意哪些問題？在面談過程中，工作申請要傾聽面談人員的陳述，對考官提出的第一個(gè)正式的問題應(yīng)該簡單地回答，留下時(shí)間讓面談人員表達(dá)他自己對應(yīng)征者的期望。而且工作申請人應(yīng)該將自己的過去表現(xiàn)和面談人員的期望人才聯(lián)系起來，并以自己過去的表現(xiàn)為榮。在回答復(fù)雜的問題以前稍稍停頓，確定自己理解了問題的實(shí)質(zhì)后再盡可能有條理地表達(dá)完整的意見，語速不要太快，盡可能清晰流暢，而且要保證對每個(gè)問題的每個(gè)部分都做出回應(yīng)。在整個(gè)面談過程中要表現(xiàn)出非常關(guān)心公司的情況，了解公司的人才需要，并表示自己愿意來服務(wù)。在面談的初始階段千萬不要提出薪水問題，結(jié)束面談前感謝面談考官為自己花費(fèi)的時(shí)間。工作申請人還應(yīng)該隨身攜帶紙筆以便于記錄重要的信息，面談結(jié)束后對面談中表現(xiàn)好的地方和不足的地方做出記錄，以便于在隨后的聯(lián)絡(luò)中改進(jìn)。工作申請人參加面談時(shí)要用準(zhǔn)時(shí)達(dá)到、適當(dāng)?shù)拇┲蜔嵴\禮貌的態(tài)度為自己制造良好的第一印象。在回答問題過程中應(yīng)該保持適度的幽默和不時(shí)的微笑，眼神要溫和地注視對方，讓自己的身體語言體現(xiàn)自己的興趣和傾向。工作申請人在招聘面談中經(jīng)常處于被動(dòng)的一方，這實(shí)際上不利于自己能力的表現(xiàn)，因此一旦面談考官有意或無意地出現(xiàn)表現(xiàn)不當(dāng)時(shí)，應(yīng)該適時(shí)地表現(xiàn)出控制局面的能力。第六講 勞動(dòng)空間的組織一、名詞（1）學(xué)習(xí)效果曲線：在實(shí)踐的初期，受訓(xùn)者進(jìn)步明顯。但在一段時(shí)間之后，就會出現(xiàn)學(xué)習(xí)效果停滯不前的現(xiàn)象。然后學(xué)習(xí)效果還是呈現(xiàn)進(jìn)步的態(tài)勢，因此中間這一停滯階段被稱為學(xué)習(xí)的高原平臺現(xiàn)象，出現(xiàn)這一現(xiàn)象的原因是：學(xué)習(xí)的過程遵從收益遞減規(guī)律，使受訓(xùn)者的積極性減弱。這一現(xiàn)象出現(xiàn)之后繼續(xù)對受訓(xùn)者進(jìn)行鼓勵(lì)和有效的指導(dǎo)，不僅易使受訓(xùn)者順利渡過這一困難階段，而且對提高培訓(xùn)效果也具有重要意義。（2）工作盤點(diǎn)法：是一種比較有名的工作任務(wù)分析法，它列出了員工需要從事的各項(xiàng)活動(dòng)內(nèi)容、各項(xiàng)工作的重要性以及執(zhí)行時(shí)需要花費(fèi)的時(shí)間。因此，這些信息可以幫助負(fù)責(zé)培訓(xùn)的人員安排各項(xiàng)訓(xùn)練活動(dòng)的先后次序。（3）行為模仿：是利用學(xué)員的能力去模仿他們曾經(jīng)看過的正確行為，它基于人能夠形成正確行為的意識模式理論。這一技術(shù)涉及介紹學(xué)習(xí)的技能、觀看一個(gè)成功行為的例子、分組討論行為的有效性、在他人面前練習(xí)該行為并反饋行為的有效性二、簡答1影響被培訓(xùn)者動(dòng)機(jī)的因素主要有哪些？影響被培訓(xùn)者動(dòng)機(jī)的因素主要包括目標(biāo)設(shè)置、強(qiáng)化和期待。（1）目標(biāo)設(shè)置：目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為個(gè)人的有意識的目標(biāo)規(guī)范著他的行為方式。培訓(xùn)對象的動(dòng)機(jī)在培訓(xùn)中具有重要作用，而強(qiáng)化受訓(xùn)者的動(dòng)機(jī)的最有效途徑就是確立目標(biāo)，在這一點(diǎn)上，培訓(xùn)者的任務(wù)就是使被培訓(xùn)者采納或者認(rèn)同培訓(xùn)項(xiàng)目的目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)這一目的的基本技巧包括：第一，在培訓(xùn)開始和整個(gè)培訓(xùn)的各個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，向被培訓(xùn)者傳達(dá)學(xué)習(xí)的目標(biāo)。第二，要使目標(biāo)有一定的難度，使被培訓(xùn)者感到具有挑戰(zhàn)性，這樣，當(dāng)被培訓(xùn)者達(dá)到既定目標(biāo)時(shí)就會產(chǎn)生滿足感。應(yīng)該避免的是不要使目標(biāo)高到員工難以達(dá)到而產(chǎn)生挫折感。第三，把整體目標(biāo)分解為各個(gè)子目標(biāo)，通過小測驗(yàn)或樣本工作任務(wù)的實(shí)施，以使員工不斷保持成就感。（2）強(qiáng)化：強(qiáng)化理論認(rèn)為一種行為發(fā)生的頻率受到其結(jié)果的影響。積極的強(qiáng)化可以使行為逐漸接近理想的目標(biāo)，當(dāng)理想的行為發(fā)生后應(yīng)該及時(shí)地進(jìn)行強(qiáng)化。（3）期待：期待理論認(rèn)為個(gè)人有動(dòng)力去選擇最可能產(chǎn)生理想結(jié)果的行為方式。因此，被培訓(xùn)者必須相信培訓(xùn)中包括的知識、技能和其他收獲會產(chǎn)生理想的結(jié)果，而且參加培訓(xùn)能夠?qū)W習(xí)到這些知識和技能。2在職培訓(xùn)有哪些特點(diǎn)？在職培訓(xùn)是一種是員工通過實(shí)際完成工作任務(wù)來進(jìn)行學(xué)習(xí)的非正規(guī)的培訓(xùn)方法，即讓一個(gè)人通過實(shí)際做某項(xiàng)工作來學(xué)會做這項(xiàng)工作。典型的在職培訓(xùn)計(jì)劃是把受訓(xùn)者放到一個(gè)真正的工作崗位上，由有經(jīng)驗(yàn)的人或上級向他示范該職業(yè)以及職業(yè)竅門。在職培訓(xùn)的特點(diǎn)是：l受訓(xùn)人可以真實(shí)自覺地感受同樣的環(huán)境、思路，體驗(yàn)真正的從業(yè)并在培訓(xùn)中獲得報(bào)酬，使真實(shí)性達(dá)到最大化。l它使得主管、經(jīng)理和雇員成為培訓(xùn)人。這不但有利于受訓(xùn)者，也增強(qiáng)了培訓(xùn)人的技能。l在職培訓(xùn)可以節(jié)約訓(xùn)練成本，不需要在工作場所以外再安排仿真教室，也不需要準(zhǔn)備訓(xùn)練器材和教材。受訓(xùn)者迅速得到工作績效的反饋，學(xué)習(xí)效果明顯。在職培訓(xùn)也有其弱點(diǎn)：l培訓(xùn)有時(shí)僅由一個(gè)受過很少培訓(xùn)的人來實(shí)施；l雖經(jīng)培訓(xùn)，但有時(shí)受訓(xùn)者的技能仍然較差；l在培訓(xùn)期間也會承擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)，新手可能弄壞機(jī)器，生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品，讓顧客煩惱，或是浪費(fèi)原材料等等。第七章 工作績效考核（評價(jià)）一、名詞（1）成對比較法是評價(jià)者根據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)將每一員工與其他員工進(jìn)行逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。最后，根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進(jìn)行排序。這一方法的比較標(biāo)準(zhǔn)往往比較籠統(tǒng)，不是具體的工作行為或是工作成果，而是員工評價(jià)者對員工的整體印象。（2）行為錨定評價(jià)法是由等級鑒定法演變而來的。它是在每個(gè)評定等級的基礎(chǔ)上加入關(guān)鍵事件，作為該評定等級上各點(diǎn)的依據(jù)。錨定點(diǎn)會使等級更能體現(xiàn)職業(yè)特點(diǎn)，并且希望這樣能減少主觀性和易錯(cuò)性。這種方法明確定義每一評價(jià)項(xiàng)目，同時(shí)使用關(guān)鍵事件法對不同水平的工作要求進(jìn)行描述。因此，錨定行為評價(jià)法為評價(jià)者提供了明確而客觀的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。（3）目標(biāo)管理評價(jià)法：目標(biāo)管理是一整套計(jì)劃和控制系統(tǒng)，同時(shí)也是一套完整的管理哲學(xué)系統(tǒng)。實(shí)施這種評價(jià)方法的過程非常類似于主管人員與員工簽定一個(gè)合同，雙方規(guī)定在某一個(gè)具體的時(shí)間達(dá)到某一個(gè)特定的目標(biāo)。員工的績效水平就根據(jù)屆時(shí)這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度來評定。其優(yōu)點(diǎn)是：在快速變化的環(huán)境下很有吸引力；有助于改進(jìn)工作效率。（4）等級鑒定法是一種歷史最悠久的也是應(yīng)用最廣泛的員工績效考核技術(shù)。在應(yīng)用這種評價(jià)方法時(shí)，評價(jià)者首先確定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，然后對于每個(gè)評價(jià)項(xiàng)目列出幾種行為程度供評價(jià)者選擇。它的優(yōu)點(diǎn)是：所需要花費(fèi)的成本比較低，容易使用；適應(yīng)性強(qiáng)二、簡答1、有效員工績效考核系統(tǒng)應(yīng)該具有哪些特征？在績效考核中，評定考核對象的內(nèi)容主要有三個(gè)方面：業(yè)績考核，主要是評定員工的工作業(yè)績；態(tài)度考核，從工作態(tài)度方面把握其工作完成過程；能力考核，評定員工在任何條件下達(dá)到了企業(yè)所期待的技能水平。建立一個(gè)有效的績效考核體系非常重要，而有效的績效考核體系應(yīng)該同時(shí)具備敏感性、可靠性、準(zhǔn)確性、實(shí)用性和可接受性五個(gè)特征。敏感性指的是工作績效評價(jià)系統(tǒng)具有區(qū)分工作效率高的員工和工作效率低的員工的能力，否則就既不利于企業(yè)進(jìn)行管理決策，也不利于員工自身的發(fā)展，而只能挫傷主管人員和員工的積極性。可靠性指的是評價(jià)者判定評價(jià)的一致性，不同的評價(jià)者對同一個(gè)員工所做的評價(jià)應(yīng)該基本相同。當(dāng)然，評價(jià)者應(yīng)該有足夠的機(jī)會觀察工作者的工作情況和工作條件。準(zhǔn)確性指的是應(yīng)該把工作標(biāo)準(zhǔn)和組織目標(biāo)聯(lián)系起來，把工作要素和評價(jià)內(nèi)容聯(lián)系起來，以明確一項(xiàng)工作成敗的界線。工作績效標(biāo)準(zhǔn)是就一項(xiàng)工作的數(shù)量和質(zhì)量要求具體規(guī)定員工行為是否可接受的界限。可接受性是指績效考核體系只有得到管理人員和員工的支持才能推行。因此，績效考核體系經(jīng)常需要員工的參與。實(shí)用性指的是評價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、實(shí)施和信息利用都需要花費(fèi)時(shí)間、努力和金錢，組織使用績效考核系統(tǒng)的收益必須要大于其成本。2、哪些人員可能成為員工績效評價(jià)信息的提供者？在績效考核工作中，誰來評定績效或者說誰是評價(jià)者是很重要的。這會直接影響到考核的結(jié)果以及員工對考核工作的認(rèn)可程度。一般而言，員工在組織中的關(guān)系是上有上司，下有下屬，周圍有自己的同事，組織外部還可能有客戶。在某些情況下，直接上司常常熟悉員工工作而且也有機(jī)會觀察員工的工作情況。而且，直接上司能夠比較好地將員工的工作與部門或整個(gè)組織的目標(biāo)聯(lián)系起來，他們也對員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲決策。員工的同事能夠觀察到員工的直接上司無法觀察到的某些方面。特別是在員工的工作指派經(jīng)常變動(dòng)，或者員工的工作場所與主管的工作場所是分離的時(shí)候，主管人員通常很難直接觀察到員工的工作情況，這時(shí)就既可以通過書面報(bào)告方式來了解員工的工作績效，也可以采用同事評價(jià)。當(dāng)被評人有下級時(shí)，可以讓直接下級對其上級進(jìn)行評定。下級職員的評價(jià)有助于主管人員的個(gè)人發(fā)展，因?yàn)橄录壢藛T可以直接了解主管人員的實(shí)際工作情況、信息交流能力、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、平息個(gè)人矛盾的能力與計(jì)劃組織能力。在一名管理者有許多下屬的企業(yè)中，這種方法用的比較多。讓每一個(gè)員工對自己的工作績效做出評價(jià)具有一定的積極意義。當(dāng)人們有機(jī)會參加績效評定時(shí)，尤其是參加與個(gè)人利益密切相關(guān)的績效評定時(shí)，可以增強(qiáng)對個(gè)人的激勵(lì)作用，也有利于個(gè)人在今后工作中總結(jié)提高。顯然，這一方法能夠減少員工在評價(jià)過程中的抵觸情緒，在工作評價(jià)和員工個(gè)人工作目標(biāo)結(jié)合在一起時(shí)很有意義。在那些要求與公眾由許多交往的工作中，評價(jià)可由工作者的服務(wù)對象來進(jìn)行。雖然客戶不能完全了解工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，但是他們能夠提供非常有用的信息。有時(shí)客戶能將一個(gè)企業(yè)作為一個(gè)整體進(jìn)行評價(jià)。不同的客戶從不同的方面做出的評價(jià)可以使企業(yè)了解不少情況，知道自己在公眾中的形象。客戶也可以對與之交往甚多的個(gè)人做出評價(jià)。客戶評價(jià)結(jié)果有助于為晉升、工作調(diào)動(dòng)和培訓(xùn)等人事決策提供依據(jù)。3、員工績效考核系統(tǒng)容易出現(xiàn)的問題 1評價(jià)缺乏客觀性 2評價(jià)內(nèi)容不明確 3易發(fā)生暈輪錯(cuò)誤 4評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不穩(wěn)定 5評價(jià)者個(gè)人因素 6近期行為的偏見 7評價(jià)者定位不好 8考核信息不反饋4、關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1可以避免近期行為的偏見2能較好控制主觀評價(jià)誤差3有助于為培訓(xùn)工作提供依據(jù)缺點(diǎn)：1缺乏工作情況比較2員工沒有參與機(jī)會5、行為錨定評價(jià)法的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)：明確定義每一評價(jià)項(xiàng)目，同時(shí)使用關(guān)鍵事件法對不同水平的工作要求進(jìn)行描述。因此，錨定行為評價(jià)法為評價(jià)者提供了明確而客觀的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)和實(shí)施成本比較高，經(jīng)常需要聘請人力資源管理專家?guī)椭O(shè)計(jì)，而且實(shí)施以前要進(jìn)行多次測試和修改，因此需要花費(fèi)許多時(shí)間和金錢。第八講 管理人員評估一、名詞（1）內(nèi)部公平 是薪酬政策中的內(nèi)部一致性，它強(qiáng)調(diào)的是在一個(gè)組織內(nèi)部不同的工作之間、不同的技能水平之間的報(bào)酬水平應(yīng)該相互協(xié)調(diào)。（2）底薪制底薪制是指業(yè)務(wù)人員領(lǐng)取固定的薪水，有時(shí)也有紅利等獎(jiǎng)勵(lì)。這種方法比較適合從事任務(wù)性和服務(wù)性（如尋找潛在客戶）工作的業(yè)務(wù)人員。（3）斯坎隆計(jì)劃 管理學(xué)中最重要的增益分享計(jì)劃是著名的斯坎隆計(jì)劃。斯坎隆計(jì)劃的要點(diǎn)包括工資總額與銷售總額的比例、與降低成本相聯(lián)系的獎(jiǎng)金、生產(chǎn)委員會和審查委員會等四個(gè)方面。斯坎隆計(jì)劃的目的是使組織的目標(biāo)和員工的目標(biāo)同步化。經(jīng)驗(yàn)表明，斯坎隆計(jì)劃的成敗并不取決于公司的規(guī)模或者技術(shù)類型，而是取決于員工參與計(jì)劃的程度和公司管理層的態(tài)度是否積極。（4）利潤分享計(jì)劃所謂的利潤分享計(jì)劃指的是用盈利狀況的變動(dòng)來作為對部門或者整個(gè)企業(yè)的業(yè)績的衡量，超過目標(biāo)利潤的部分在整個(gè)企業(yè)的全體員工之間進(jìn)行分配，通常是把這一部分以現(xiàn)金的形式或?qū)⒅Ц洞嫒雴T工的某一信托賬戶讓員工退休后領(lǐng)取的形式分配給員工。二、填空1、影響素質(zhì)形成和發(fā)展的因素主要有（ 遺傳因素 ）、（ 家庭環(huán)境的影響 ）、（ 社會環(huán)境的影響 ）。2、與管理績效關(guān)系密切的動(dòng)機(jī)類型主要有（ 權(quán)力動(dòng)機(jī) ）、（ 成就動(dòng)機(jī) ）、（ 親合動(dòng)機(jī) ）。3、決定管理人員能否成功的個(gè)人因素主要由（ 能力結(jié)構(gòu) ）、（ 人格特點(diǎn) ）、（ 動(dòng)力系統(tǒng) ）三方面組成。4、管理人員的動(dòng)力成分包括（ 動(dòng)機(jī) ）和（ 職業(yè)興趣 ）。5、素質(zhì)具有（ 互補(bǔ)性）和（ 情境性 ）的特性。三、判斷1、大部分人的興趣都是生來就有的。錯(cuò)2、管理人員的素質(zhì)完全可以通過企業(yè)來培養(yǎng)。錯(cuò)3、人格是指一個(gè)人道德品質(zhì)的好壞。錯(cuò)四、簡答1、員工的薪酬水平要受到哪些企業(yè)外部因素的影響？（一）經(jīng)濟(jì)形勢與宏觀經(jīng)濟(jì)政策在影響企業(yè)薪酬政策的外部因素中，經(jīng)濟(jì)形勢與國家的宏觀經(jīng)濟(jì)政策是一個(gè)重要的解釋變量。我們知道，產(chǎn)品市場與勞動(dòng)力市場之間存在著密切的聯(lián)系，二者相互作用，相互影響。當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢好的時(shí)候，市場對產(chǎn)品和服務(wù)的需求增加，企業(yè)為了吸引和保持足夠數(shù)量的合格的員工，就愿意也有能力對員工支付比較高的報(bào)酬。反之，如果產(chǎn)品和勞務(wù)市場遇到了經(jīng)濟(jì)危機(jī)等負(fù)面影響而呈現(xiàn)出需求衰減時(shí)，企業(yè)就有可能降低員工的工資和福利的增長率，甚至?xí)霈F(xiàn)工資絕對水平下降的現(xiàn)象。 員工的薪酬會受到通貨膨脹因素的影響。一般來說，員工的工資應(yīng)該決定于其工作績效。但是由于通貨膨脹的影響，員工的報(bào)酬有可能偏離員工的工作績效應(yīng)該得到的工資。需要注意的是，在通貨膨脹時(shí)期，工資總額膨脹，每個(gè)員工的工資水平都在增加，實(shí)際的結(jié)果常常是工作績效顯著的員工的報(bào)酬增加僅僅略高于有平均工作績效的員工。所以，通貨膨脹的結(jié)果是削弱了員工努力工作的動(dòng)力。國家的宏觀經(jīng)濟(jì)政策對員工的薪酬也具有重要的影響，不過這種影響具有間接的特征。當(dāng)國家采用擴(kuò)張性的貨幣和財(cái)政政策剌激經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)，市場上對產(chǎn)品和勞務(wù)的需求增加，從而會對企業(yè)對勞動(dòng)力的需求產(chǎn)生影響。當(dāng)政府采用緊縮性的財(cái)政與貨幣政策時(shí)，情況恰恰相反。政府對員工薪酬的影響還表現(xiàn)在通貨膨脹時(shí)期實(shí)施的工資凍結(jié)和工資指導(dǎo)線政策。（二）勞動(dòng)力市場狀況 勞動(dòng)力市場本身對薪酬制度也有著重要的影響，如果企業(yè)所需要的類型的員工所在的市場上存在著供給小于需求的情況時(shí)，企業(yè)就會面臨著工資上升的壓力。反之，如果企業(yè)所需要的員工在市場上存在著供給過剩的情況時(shí)，企業(yè)就沒有積極性提高員工的收入，甚至還會降低工資的增長率。（三 ）政府立法 從政府立法的角度看，有關(guān)勞動(dòng)與就業(yè)的法律要規(guī)定企業(yè)的最低工資、最長工作時(shí)間、加班津貼標(biāo)準(zhǔn)、福利計(jì)劃要求、工作安全與衛(wèi)生條款、平等給付原則以及童工雇用限制等。另外，政府稅收政策對員工的收入也有重要的影響。2、在薪酬決定中考慮年資因素的主要原因是什么？承擔(dān)相同工作的多個(gè)員工得到的報(bào)酬并不總是相同的，采用工資級別的薪酬體系必須包括使員工能夠從一個(gè)工資級別的最低水平上升到最高水平的機(jī)制，而且員工還應(yīng)該能夠根據(jù)年資、高水平的績效或者二者的結(jié)合躍升到較高的工資等級中去。如果兩個(gè)員工的績效水平相同，年資比較高的員工就可能獲得比較高的報(bào)酬。在薪酬決定中考慮年資因素的主要原因是：第一，對于工資等級比較低的工作，員工績效方面的差異通常比較小，依靠年資作為報(bào)酬增長的決定因素比較現(xiàn)實(shí)。第二，有些企業(yè)中缺乏有效的員工績效評估系統(tǒng)，因此采用年資來決定薪酬的增長比較客觀。3、有效激勵(lì)計(jì)劃應(yīng)具有的特征：一是簡明，即激勵(lì)計(jì)劃的規(guī)則簡明扼要，容易理解；二是具體，可以衡量的目標(biāo)是制定激勵(lì)計(jì)劃的基礎(chǔ)；三是可以實(shí)現(xiàn)，每個(gè)員工都應(yīng)該有一個(gè)合理的機(jī)會贏得他們希望得到的東西。4、有效的薪酬體系應(yīng)該具有的效果 第一，吸引和保持組織需要的優(yōu)秀員工； 第二，鼓勵(lì)員工積極提高工作所需要的技能和能力； 第三，激勵(lì)員工高效率地工作； 第四，創(chuàng)造組織所希望的文化氛圍。5、員工個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃發(fā)揮效力必須同時(shí)具備的條件：第一，員工個(gè)人有能力控制達(dá)到既定目標(biāo)的行為和條件。第二，企業(yè)支付的報(bào)酬與員工達(dá)成的目標(biāo)之間必須建立明確的聯(lián)系。第三，報(bào)酬的數(shù)額必須能夠足以補(bǔ)償員工達(dá)成既定目標(biāo)所付出的努力。第九章 員工的壓力、咨詢、懲罰與交往一、名詞解釋（1）壓力：我們講的壓力是指心理壓力，簡稱壓力。指個(gè)體在環(huán)境中受到種種剌激因素的影響而產(chǎn)生的一種緊張情緒。壓力會高度調(diào)動(dòng)人體內(nèi)部的潛力，以應(yīng)付各種剌激因素，而出現(xiàn)一系列生理的和心理的應(yīng)急變化。（2）心理咨詢：心理咨詢就是指專業(yè)心理咨詢?nèi)藛T通過語言、文字等媒介與咨詢對象進(jìn)行信息溝通，以矯正咨詢對象心理偏差的一個(gè)過程。（3）交往：交往又稱為信息溝通。是指人與人之間轉(zhuǎn)移信息的過程，是同其他人交流思想、感情、價(jià)值觀的一種途徑，也是人與人之間的一座橋梁，通過這座橋梁人們可以分享彼此的感情及知識，可以消除誤會，增進(jìn)了解。（4）懲罰：所謂懲罰就是指作某些使個(gè)體不愉快的事情。例如，減少員工的收入、降低員工的職位、取消員工某種福利待遇、增加員工的工作量等等，都可能是一種懲罰。是否對員工是一種懲罰，取決于員工對該事物的態(tài)度。二、簡答1、正確運(yùn)用懲罰要注意以下幾點(diǎn)： 第一，核查事實(shí)。懲罰以前一定要對該員工的錯(cuò)誤行為，不良行為，或嚴(yán)重后果作一系列的調(diào)查，核實(shí)其錯(cuò)誤的嚴(yán)重性，涉及的范圍等等。這樣懲罰時(shí)才能使員工心服口服，才能夠使員工認(rèn)識到該懲罰是合情合理的，才能起到懲罰的積極效果。第二 ，使被懲罰者知道懲罰的原因。懲罰的目的是為了使員工避免某些錯(cuò)誤行為和不良行為，因此懲罰時(shí)一定要使員工明白，該懲罰是因?yàn)槭裁丛蛟斐傻?。有時(shí)企業(yè)管理者不注意這一點(diǎn)，往往會使企業(yè)員工感到丈二和尚摸不著頭腦。第三，懲罰的標(biāo)準(zhǔn)要一致。懲罰是為了使員工能夠遵守組織的規(guī)范，達(dá)到組織的目標(biāo)，因此懲罰的標(biāo)準(zhǔn)一定要一致，不能夠因?yàn)槭鞘烊?、老朋友、老部下，懲罰的時(shí)候要求可以松一點(diǎn)，懲罰的程度可以輕一點(diǎn)，而對其他人懲罰的要求就嚴(yán)一點(diǎn)，懲罰的程度就重一點(diǎn)，這樣會造成員工不平衡的心理，認(rèn)為管理者不公平。因此管理者在懲罰員工的時(shí)候，一定要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的尺度，這樣才能夠真正使員工口服心服，愿意接受懲罰，認(rèn)真改正自己的錯(cuò)誤行為，為組織的目標(biāo)盡心盡力地努力工作。2、懲罰員工有哪些原則？在實(shí)踐中你認(rèn)為應(yīng)該如何懲罰員工？（1）避免懲罰不足原則。懲罰一定要足量，如果懲罰太輕不足以改變不良行為，有可能因?yàn)閼土P不足使該事件成為獎(jiǎng)勵(lì)而使行為得到鞏固。（2）及時(shí)懲罰原則。當(dāng)該個(gè)體完成一個(gè)不希望的行為時(shí)，應(yīng)該盡可能早地實(shí)施懲罰，這樣對抑制該行為的效果比較良好。（3）重現(xiàn)原則。如果及時(shí)原則不能實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，在懲罰前應(yīng)該使錯(cuò)誤行為盡可能真實(shí)地重新顯示一遍，然后進(jìn)行批評（懲罰）。（4）不相容原則。懲罰引起的行為應(yīng)該是與希望改正的錯(cuò)誤行為不相容的。否則，會使懲罰失去作用。（5）停止原則。只有當(dāng)個(gè)體改變了錯(cuò)誤行為后才停止懲罰，而不是批評過后就完了。這也是足量懲罰原則的一種形式。（6）嚴(yán)禁后獎(jiǎng)勵(lì)原則。在懲罰以后，要嚴(yán)格禁止給一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)作為強(qiáng)化，否則錯(cuò)誤行為反而會更加鞏固。（7）避免私下原則。一般在獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候盡可能要公開表揚(yáng)，在懲罰的時(shí)候要盡可能私下進(jìn)行，這樣效果比較良好。 3在實(shí)際工作生活中，你認(rèn)為如何才能減輕各方面的壓力？l宣泄。宣泄就是在氣球上扎一個(gè)小洞，讓氣球內(nèi)的氣壓慢慢降低。宣泄可采取各種方法，例如，可以在沒人的地方高聲大叫；可以用寫信的方法把心中所有的煩惱寫在紙上，然后寄給自己；或者趁某些機(jī)會哭一場，例如看一場悲痛電影，看一部悲劇小說等等。l咨詢。咨詢就是向有關(guān)的專家或親朋好友訴說自己心中的不滿，征求對方的意見。咨詢有各種各樣的咨詢，效果最好的是心理咨詢。l培養(yǎng)自己的抗壓能力。任何一件事對個(gè)體造成的壓力有多大，是由每個(gè)人的抗壓能力所決定的。同樣的事情，抗壓能力強(qiáng)的人，就會感到壓力較低，反之，抗壓能為弱的人就會感到壓力較高。l要有適當(dāng)?shù)淖非竽繕?biāo)。目標(biāo)太高往往挫折較大，目標(biāo)太低又使人沒有奮斗的動(dòng)力，因此員工應(yīng)該樹立適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，使自己通過努力可以達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，這樣可以減少壓力的來源。l培養(yǎng)業(yè)余愛好。業(yè)余愛好生動(dòng)有趣、豐富多彩的個(gè)體，他的壓力比較容易消除。一個(gè)人遇到壓力時(shí)，如果他有比較多的業(yè)余愛好，他可以轉(zhuǎn)移自己的興奮點(diǎn)，這樣就可以保護(hù)身心健康，使自己的心理活動(dòng)趨于平坦，這樣壓力就會越來越小?？偠灾?，要減輕、消除各方面壓力，主要是提高自身的素質(zhì)，增加自己的抗壓能力，正確地對待事物的成敗、榮譽(yù)、成功、挫折等等，以便于心情舒暢地工作。三、填空題懲罰的種類有（物質(zhì)性懲罰）、（福利性懲罰）、（社交性懲罰）、（地位性懲罰）、（任務(wù)性懲罰）、（自我性懲罰）。第十講 勞動(dòng)合同管理（上）一、名詞（1）跨國公司 ：跨國公司指的是在多個(gè)國家設(shè)立子公司，并在整個(gè)世界范圍內(nèi)獲取和分配資金、原材料、技術(shù)和管理資源以實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)的公司。（2）地區(qū)中心方式：在這種管理方式中，子公司按照地區(qū)進(jìn)行分類，各個(gè)地區(qū)內(nèi)部的人力資源管理政策盡可能地協(xié)調(diào)，子公司的管理人員由本地區(qū)任何國家的員工擔(dān)任。在這種模式中，地區(qū)內(nèi)部的協(xié)調(diào)與溝通的程度很高，而在各個(gè)地區(qū)與公司總部之間的溝通與協(xié)調(diào)是非常有限的。（3）全球中心方式：在這種管理方式中，公司總部與各個(gè)子公司構(gòu)成一個(gè)全球性的網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)被看作是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體而不是母公司與各個(gè)子公司的一個(gè)簡單集合。全球中心原則下的人力資源管理政策服務(wù)于整體最優(yōu)化的目標(biāo)，因此既可以有在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)中普遍適用的政策，也可以有局部適用的政策。人力資源管理和其他管理工作可以由最適合的任何國家的員工承擔(dān)。二、簡答1、跨國公司起用東道國當(dāng)?shù)毓芾砣瞬诺暮锰幣沙霰緡芾砣藛T成本高獲得東道國的良好口碑有利于公司的長期計(jì)劃節(jié)省了調(diào)動(dòng)費(fèi)避免了適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕兄谄较⒚褡逯髁x者要求雇用本地人的傾向2跨國公司的人力資源管理模式要受到哪些因素的影響？第一，東道國的政策，第二，東道國的管理、教育和技術(shù)發(fā)展水平第三，產(chǎn)品的性質(zhì)和生產(chǎn)技術(shù)特征第四，組織與產(chǎn)品的生命周期第五，文化差異的影響第六，勞動(dòng)力成本的差異第七，員工態(tài)度的國際差異3跨國公司的薪酬管理有哪些特點(diǎn)？不同國家各類人員的薪酬存在差異，這自然影響外派人員的薪酬水平。住外人員的薪酬構(gòu)成：工資、稅收、住房、一般行政補(bǔ)貼?？偟膩碚f，國際性薪酬管理領(lǐng)域中的所有問題都是些十分棘手的問題。他們集中表現(xiàn)為以下特點(diǎn)（1）公平對待問題從一個(gè)方面來說，企業(yè)有必要維持全公司范圍內(nèi)的工資規(guī)模和工資政策，比如，世界各地分支機(jī)構(gòu)中的銷售經(jīng)理工資收入都應(yīng)被限定在一相同的狹小范圍內(nèi)，這樣做有利于減少會被視為不公平對待的風(fēng)險(xiǎn)，并且大大簡化保持國與國之間工資率相對平衡的工作。但是，如果不能使工資規(guī)模與地方勞動(dòng)力市場的情況保持一致，那么這種簡單化的優(yōu)點(diǎn)給人力資源管理者帶來的麻煩可能比它帶來的方便更多。事實(shí)上，在一些國家中生活（如日本）比在其他一些國家中生活（如希臘）顯然要付出更昂貴的代價(jià)。如果這些生活成本的差距不被考慮在內(nèi)的話，那么企業(yè)幾乎找不到人愿意去承擔(dān)“高成本”的工作。 跨國公司在各國的子公司的薪酬政策制定中必須考慮到當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場的工資行為、有關(guān)的勞動(dòng)報(bào)酬方面的法規(guī)和當(dāng)?shù)氐奈幕瘍A向，同時(shí)還要與母公司的整體經(jīng)營戰(zhàn)略保持足夠的一致。各個(gè)子公司的人力資源經(jīng)理要為東道國的員工、母公司派出的員工和第三國的員工分別開發(fā)出不同的薪酬制度。在這個(gè)問題上，一個(gè)常見的現(xiàn)象是即使東道國當(dāng)?shù)氐膯T工與母公司派來的員工承擔(dān)責(zé)任、復(fù)雜程度和重要性相同的工作，母公司派來的員工也會經(jīng)常得到比較高的報(bào)酬，這就易使東道國當(dāng)?shù)氐膯T工產(chǎn)生一種沒有被公平對待的感覺。（2）不同文化對薪酬制度選擇的不同偏好跨國公司在各國的子公司的人力資源經(jīng)理在工作中面臨著許多困難，在不同的國家，對于員工的養(yǎng)老金、社會保障、醫(yī)療保險(xiǎn)和其他各種福利的管理規(guī)定存在著很大的差異。在有些國家，公司在傳統(tǒng)上要為員工提供住房、上下班的交通條件和年終獎(jiǎng)金，而在另一些國家卻不是這樣。與員工績效考核遇到的問題一樣，不同的文化對于薪酬制度的選擇也有不同的偏好。美國林肯電氣公司在美國成功地實(shí)行了以生產(chǎn)率為基礎(chǔ)的激勵(lì)性薪酬體系，包括計(jì)件工資和年終獎(jiǎng)金等措施，而且林肯公司還把這些制度全部或部分地應(yīng)用于公司在澳大利亞和墨西哥的子公司。但是當(dāng)林肯公司將這種制度移植到歐洲時(shí)卻因?yàn)槲幕町惗龅搅撕艽蟮淖枇ΑＴ谖幕卣髋c薪酬體系之間的配合關(guān)系上，如果是在權(quán)力距離比較大的社會中，薪酬體系應(yīng)該與公司中的等級觀念相互一致，最高收入與最低收入的員工的報(bào)酬水平之間的差異程度應(yīng)該大一些，要能夠反映員工在公司中地位上的差距。而在權(quán)力距離比較小的社會中，應(yīng)該采取比較平等化的薪酬體系，最高收入與最低收入的員工的報(bào)酬水平之間的差距就應(yīng)該相對小一些。在個(gè)人主義傾向比較嚴(yán)重的社會中，薪酬體系應(yīng)該強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的工作成就。而在集體主義傾向比較明顯的文化中，薪酬體系的建立就應(yīng)該以員工集體或者以員工的資歷為基礎(chǔ)。（3）外派員工薪酬體系面臨的新問題及解決對于在海外投資的國