西安交通大學(xué)碩士學(xué)位論文答辯,1、緒論,2 、企業(yè)管理相關(guān)理論綜述,3、 銷售公司加油站管理現(xiàn)狀及問題分析,目 錄,3、 銷售公司加油站管理現(xiàn)狀及問題分析入標(biāo)題,4、 銷售公司加油站管理對(duì)策研究,5、 對(duì)策實(shí)施的保障措施,6、結(jié)論,一、選題背景 延長石油集團(tuán)所屬各單位共有加油站26座，其中油田公司22座，煉化公司2座，延煉工貿(mào)公司2座。26座加油站相對(duì)分布分散，各自管理存在一定的問題：一是沒有品牌形象，不利于宣傳延長石油品牌；二是各加油站分散經(jīng)營，競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，不利于資源的統(tǒng)一配置，也不利于發(fā)揮對(duì)外協(xié)調(diào)的整體合力；三是從整體層面來講，低水平重復(fù)建設(shè)、布局結(jié)構(gòu)不合理等問題較為突出，不利于形成對(duì)市場(chǎng)的有效支撐，也不利于終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的發(fā)展；四是部分加油站雖然方便就近為油區(qū)采油單位提供服務(wù)，但沒有對(duì)外經(jīng)營能力。 2009年，根據(jù)集團(tuán)公司內(nèi)部加油站整合方案（陜油企發(fā)200912號(hào)）文件要求,對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部加油站進(jìn)行清產(chǎn)核資，關(guān)于集團(tuán)公司內(nèi)部加油站整合資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)的通知(陜油財(cái)發(fā)200927號(hào))將油田公司所屬的20座加油站的資產(chǎn)以其賬面凈值劃轉(zhuǎn)給集團(tuán)公司。接收工作由銷售公司、陜西石油化工工業(yè)貿(mào)易公司（銷售公司西安分公司）具體負(fù)責(zé)。,一、企業(yè)的管理理念 企業(yè)管理(Business Management)是對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行組織、計(jì)劃、指揮、監(jiān)督和調(diào)節(jié)等一系列職能的總稱。企業(yè)管理是社會(huì)化大生產(chǎn)發(fā)展的客觀要求和必然產(chǎn)物，是由人們?cè)趶氖陆粨Q過程中的共同勞動(dòng)所引起的。在社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展的一定階段，一切規(guī)模較大的共同勞動(dòng)，都或多或少地需要進(jìn)行指揮，以協(xié)調(diào)個(gè)人的活動(dòng)；通過對(duì)整個(gè)勞動(dòng)過程的監(jiān)督和調(diào)節(jié)，使單個(gè)勞動(dòng)服從生產(chǎn)總體的要求，以保證整個(gè)勞動(dòng)過程按人們預(yù)定的目的正常進(jìn)行。尤其是在科學(xué)技術(shù)高度發(fā)達(dá)、產(chǎn)品日新月異、市場(chǎng)瞬息萬變的現(xiàn)代社會(huì)中，企業(yè)管理就顯得愈益重要。 銷售公司加油站管理理念： 1、創(chuàng)新：未來管理的主旋律；2、知識(shí)：最重要的資源；3、“學(xué)習(xí)型組織”：未來成功企業(yè)模式；4、快速的應(yīng)變力：時(shí)代的新要求；5、“四滿意”目標(biāo)：企業(yè)永恒的追求。,二、企業(yè)的管理模式 銷售公司加油站借鑒采用先進(jìn)的G管理模式， G管理模式就是以追求管理最優(yōu)境界作為一切管理工作的出發(fā)點(diǎn)而創(chuàng)立的一種嶄新的管理理念和管理模式體系。,人+制度+創(chuàng)新,三、加油站整合管理 所謂加油站整合管理，是通過對(duì)兩個(gè)或兩個(gè)以上服務(wù)區(qū)域趨同，或競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相似的加油站進(jìn)行整合，組合成一套完整的加油站管理組織機(jī)構(gòu)，對(duì)該加油站聯(lián)合體實(shí)施管理的辦法。 銷售公司加油站相對(duì)分布分散，各自管理存在一定的問題：一是沒有品牌形象，不利于宣傳延長石油品牌；二是各加油站分散經(jīng)營，競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，不利于資源的統(tǒng)一配置，也不利于發(fā)揮對(duì)外協(xié)調(diào)的整體合力；三是從整體層面來講，低水平重復(fù)建設(shè)、布局結(jié)構(gòu)不合理等問題較為突出，不利于形成對(duì)市場(chǎng)的有效支撐，也不利于終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的發(fā)展；四是部分加油站雖然方便就近為油區(qū)采油單位提供服務(wù)，但沒有對(duì)外經(jīng)營能力。 針對(duì)加油站管理的現(xiàn)狀，本論文提出了對(duì)加油站實(shí)施“整合管理”的思路，以優(yōu)化銷售網(wǎng)絡(luò)布局，激發(fā)基層管理鏈條的活力。,一、銷售公司概況： 銷售公司簡(jiǎn)介： 2005年9月，陜西省地方石油工業(yè)企業(yè)經(jīng)過第二次重組正式成立陜西延長石油（集團(tuán)）有限責(zé)任公司（簡(jiǎn)稱延長石油集團(tuán)），同年12月，延長石油銷售公司成立。2006年2月，延煉銷售處、永坪銷售處、榆林銷售處完成了統(tǒng)一資源配置，統(tǒng)一銷售，標(biāo)志著延長石油旗下三個(gè)煉廠的產(chǎn)品作為同一產(chǎn)品進(jìn)行銷售，從此銷售公司作為延長石油集團(tuán)的核心板塊之一，負(fù)責(zé)集團(tuán)各類石油、天然氣產(chǎn)品及化工產(chǎn)品的經(jīng)營銷售業(yè)務(wù)。 經(jīng)過5年多的發(fā)展，公司已成為組織機(jī)構(gòu)健全、產(chǎn)品種類齊全、銷售隊(duì)伍強(qiáng)大的專業(yè)性銷售企業(yè)。目前，公司下設(shè)延煉、永坪、榆林、西安4個(gè)銷售處，西安分公司、太原分公司、鐵路運(yùn)銷公司、新能源公司4個(gè)分公司及延長中立新能源、上海石油交易所西部有限公司兩個(gè)子公司，在冊(cè)職工1281名。,組織機(jī)構(gòu),產(chǎn)品介紹,二、銷售公司加油站管理現(xiàn)狀： 銷售公司下設(shè)加油站20座（圖3-2加油站分布圖），其中有對(duì)外經(jīng)營資質(zhì)的加油站5座，只占加油站總數(shù)的25%（見圖3-3）。這些加油站建站的初衷是滿足油田公司各采油廠的生產(chǎn)用油，因此，相對(duì)業(yè)務(wù)比較簡(jiǎn)單。,西安分公司加油站分布圖,有資質(zhì)加油站與無資質(zhì)加油站 有資質(zhì)的加油站是指具有對(duì)外經(jīng)營銷售資格的加油站。加油站對(duì)外經(jīng)營需要的資質(zhì)包括：企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證、成品油零售經(jīng)營許可證、危險(xiǎn)化學(xué)品經(jīng)營許可證、消防許可證、防雷電裝置檢測(cè)合格證、企業(yè)產(chǎn)權(quán)登記產(chǎn)權(quán)證、土地使用證、一般納稅人資格證、組織機(jī)構(gòu)代碼證、開戶許可證、社會(huì)保險(xiǎn)登記證等。銷售公司所屬的20座加油站中有對(duì)外經(jīng)營銷售資質(zhì)的加油站只有5座，無資質(zhì)加油站15座。,加油站的區(qū)分管理 銷售公司的加油站中有對(duì)外經(jīng)營資質(zhì)的加油站只占到加油站總數(shù)的25%，所以，在加油站的管理上，公司將加油站進(jìn)行區(qū)分管理。一是有對(duì)外經(jīng)營資質(zhì)的加油站和無對(duì)外經(jīng)營資質(zhì)的加油站區(qū)分管理。二是銷售量上的區(qū)分管理(表3-1銷售公司各加油站銷售量)。三是人員上的區(qū)分管理（表3-2銷售公司加油站人員配置表）。四是年終區(qū)分考核。,加油站銷售量,加油站人員配置表,一、加油站建立目的只是單純的為固定采油廠服務(wù)，多數(shù)加油站無對(duì)外經(jīng)營銷售資質(zhì)，不能給采油廠開稅務(wù)發(fā)票。 現(xiàn)在銷售公司下設(shè)的20座加油站，修建的最初目的是為所在采油廠提供生產(chǎn)用油，為采油廠服務(wù)，所以在修建的時(shí)候采油廠根據(jù)方便，就近找地方修建，沒有辦理任何手續(xù)，只是采油廠供應(yīng)科的一個(gè)下設(shè)機(jī)構(gòu)。土地是屬于采油廠或采油廠租用的，各項(xiàng)指標(biāo)考核都以采油廠為準(zhǔn)，致使好多加油站安全不達(dá)標(biāo)、沒有營業(yè)執(zhí)照、不具備納稅資格等等。加油站接收后，失去了采油廠的協(xié)調(diào)，無對(duì)外經(jīng)營銷售資質(zhì)的加油站在經(jīng)營過程中不是被當(dāng)?shù)匕脖O(jiān)局封站，就是消防檢查出問題，加之加油站分布又比較分散，給公司的協(xié)調(diào)帶來了一定的麻煩。 油田公司和銷售公司雖然都同屬延長石油集團(tuán)，但財(cái)務(wù)是獨(dú)立的，油田公司各采油廠用油后就與加油站有了一定的資金往來，在月底結(jié)算時(shí)加油站就必須給采油廠開稅務(wù)發(fā)票，而加油站又不具備納稅資格，不能向采油廠開具發(fā)票。在整合以前，加油站歸采油廠所有，自己調(diào)油自己用，不存在資金往來與納稅的問題，因此，加油站在納稅方面便存在了一定的問題。,二、集團(tuán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)調(diào)整導(dǎo)致員工待遇發(fā)生變化 2009年，集團(tuán)公司對(duì)油田公司各采油廠所屬的加油站進(jìn)行整合管理，7月份，將20座加油站交由銷售公司西安分公司管理。油田公司是延長石油集團(tuán)的一線生產(chǎn)單位，職工工資、待遇相對(duì)較高于其他單位，比如銷售公司。加油站接收后的較長一段時(shí)間里，在職工工資、待遇方面公司一直采用加油站整合前各站的工資待遇。由于油田公司各采油廠之間又因?yàn)樾б娌顒e，采油廠與采油廠職工之間的工資、待遇也不相同，導(dǎo)致加油站職工之間的待遇差別。為了便于管理，2010年公司根據(jù)銷售公司現(xiàn)狀，調(diào)整了所有加油站職工的工資。按照銷售公司的標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整加油站職工工資后，原本拿一線單位工資的職工猛然間收入少了，對(duì)職工造成了一定了影響。員工福利待遇的變化，勢(shì)必會(huì)影響到職工的生活水平與情緒變化，一定程度上給生產(chǎn)經(jīng)營帶來了問題，消減了職工的工作積極性。,三、加油站分布分散，制度的執(zhí)行與傳達(dá)不到位，給管理帶來一定的問題 銷售公司加油站分布在陜西省延安市的各縣區(qū)(表3-2銷售公司加油站分布情況)，地理位置偏遠(yuǎn)，交通不便，有的地方甚至通訊業(yè)務(wù)都不是很好，沒有電話，沒有網(wǎng)絡(luò)，是真正意義上的“山高皇帝遠(yuǎn)”。公司下發(fā)的文件、制定的相關(guān)制度都不能及時(shí)的傳送到各加油站，各加油站對(duì)制度的執(zhí)行情況公司也難以了解，真是“心有余而力不足”。尤其是位于延長市子長縣的子北馬鞍山加油站，距離縣城35公里，距離它最近的子長、子北、瓦窯堡等加油站也有三四十公里。加油站沒有傳真，也沒有網(wǎng)絡(luò)，所有信息只能通過手機(jī)傳達(dá)。公司的文件到不了加油站，加油站的信息公司也不能及時(shí)掌握，每天的銷售報(bào)表都無法傳到公司，只能在電話里報(bào)，遇到手機(jī)信號(hào)不好的時(shí)候，連銷售報(bào)表都不能及時(shí)上報(bào)，更不要說傳達(dá)、執(zhí)行公司相關(guān)制度了。,銷售公司加油站管理對(duì)策研究,一、采供站代管制度： 西安分公司的主要業(yè)務(wù)是成品油的批發(fā)和零售，加油站是公司具有成品油零售資質(zhì)的單位(指有對(duì)外經(jīng)營銷售資質(zhì)的加油站)，而采供站是西安分公司具有成品油二級(jí)批發(fā)資質(zhì)的單位（見圖4-1西安分公司組織結(jié)構(gòu)圖），銷售公司的20座加油站都是從采供站提油，然后供給油田公司采油廠作為生產(chǎn)用油或滿足社會(huì)車輛的用油需求。為了解決給油田公司各采油廠和其他用油單位的開票問題及無對(duì)外經(jīng)營資質(zhì)加油站的納稅問題，公司將無對(duì)外經(jīng)營資質(zhì)加油站的財(cái)務(wù)交由采供站代管。無對(duì)外經(jīng)營資質(zhì)的加油站不設(shè)立財(cái)務(wù)，實(shí)行報(bào)賬制度，每月25日前將本月的費(fèi)用及開票信息報(bào)采供站，采供站根據(jù)加油站的信息給予開票、做賬。采油廠與其他用油單位的稅票也由加油站核對(duì)清楚以后，由采供站一并開票。,二、績效考核制度： 績效考核的作用 績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對(duì)結(jié)果的考核，它是將中長期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)；績效考核是一個(gè)不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行、改正的循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個(gè)績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效要求達(dá)成、績效實(shí)施修正、績效面談、績效改進(jìn)、再制訂目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個(gè)不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題的過程；與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會(huì)分為兩個(gè)部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績效工資的發(fā)放；績效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏。績效考核的應(yīng)用重點(diǎn)在薪酬和績效的結(jié)合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個(gè)密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時(shí)，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對(duì)員工進(jìn)行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵(lì)的作用。,績效考核的目的 通過績效管理將部門和員工個(gè)人的工資表現(xiàn)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地結(jié)合起來，確保公司戰(zhàn)略快速平穩(wěn)地實(shí)現(xiàn)；在績效管理過程中促進(jìn)管理者與員工之間的交流和溝通，形成良好的溝通機(jī)制，增強(qiáng)公司的凝聚力；通過績效管理提高公司的管理水平、提升員工的工作績效，促進(jìn)公司快速發(fā)展；通過對(duì)員工工作績效、工作能力等進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，為員工薪資調(diào)整、職位變動(dòng)、培訓(xùn)與發(fā)展等人力資源管理工作提供有效的依據(jù)。,建立健全與加油站整體業(yè)績相統(tǒng)一與職責(zé)權(quán)限相匹配的績效考核體系 銷售公司目前有20座加油站，員工312人，為了提高加油站員工待遇，規(guī)范加油站管理工作，建立和完善績效考核體系，增強(qiáng)員工的服務(wù)、責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，將工作任務(wù)、效益與收入掛鉤，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)新性，提高加油站整體素質(zhì)和經(jīng)營效益，經(jīng)公司研究決定，對(duì)公司所屬的20座加油站實(shí)施績效考核制度。,三、授權(quán)激勵(lì)機(jī)制： 授權(quán)、授權(quán)的意義 授權(quán)是指上級(jí)把自己的職權(quán)授給下屬，使下屬擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)。授權(quán)是組織運(yùn)作的關(guān)鍵，它是以人為對(duì)象，將完成某項(xiàng)工作所必須的權(quán)力授給部屬人員。即主管將處理用人、用錢、做事、交涉、協(xié)調(diào)等決策權(quán)移轉(zhuǎn)給部屬，不只授予權(quán)力，且還托付完成該項(xiàng)工作的必要責(zé)任。授權(quán)是管理人的重要任務(wù)之一，有效的授權(quán)是一項(xiàng)重要的管理技巧。 授權(quán)能夠明確組織成員之間的關(guān)系；使領(lǐng)導(dǎo)者能夠騰出時(shí)間處理領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中最重要的問題；為被領(lǐng)導(dǎo)者提供培養(yǎng)和鍛煉工作能力的機(jī)會(huì)，有利于不斷充實(shí)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員；能夠提高決策的效率；能夠提高企業(yè)組織成員的士氣。 實(shí)施加油站站長授權(quán)激勵(lì)機(jī)制充分調(diào)動(dòng)站長的工作積極性 加油站站長是加油站的直接管理者，對(duì)于公司來說，位置偏遠(yuǎn)，交通不便的加油站，管理上的難度勢(shì)必會(huì)增加很多。加油站整合后，人員崗位有了一定的變動(dòng)，偏遠(yuǎn)加油站員工的消極與不配合心態(tài)給公司的管理帶來了一定的困難。為此，公司將權(quán)力授予加油站站長，將加油站的一切經(jīng)營管理交由站長，站長對(duì)自己的員工具有選擇權(quán)，對(duì)于不服從管理，挑事、鬧事的員工，站長可以介紹到公司，由公司作出處理，這樣就避免了員工“無人管理”的僥幸心理。,四、加油站對(duì)外經(jīng)營資質(zhì)的辦理: 加油站對(duì)外經(jīng)營資質(zhì) 加油站對(duì)外經(jīng)營需辦理企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證、成品油零售經(jīng)營許可證、危險(xiǎn)化學(xué)品經(jīng)營許可證、消防許可證、防雷電裝置檢測(cè)合格證、企業(yè)產(chǎn)權(quán)登記產(chǎn)權(quán)證、土地使用證、一般納稅人資格證、組織機(jī)構(gòu)代碼證、開戶許可證、社會(huì)保險(xiǎn)登記證等資質(zhì)。 對(duì)無資質(zhì)加油站申辦對(duì)外經(jīng)營資質(zhì)解決經(jīng)營過程中的不必要干擾 由于多數(shù)加油站沒有辦理對(duì)外經(jīng)營資質(zhì)，且多項(xiàng)指標(biāo)不達(dá)標(biāo)，自2009年加油站接收以來，在經(jīng)營過程中多多少少都會(huì)受到地方相關(guān)部門的干擾，給經(jīng)營銷售工作帶來了很大困擾。 2011年，為了解決加油站經(jīng)營過程中的困擾，公司向集團(tuán)申請(qǐng)，辦理所有加油站的對(duì)外經(jīng)營資質(zhì)，爭(zhēng)取讓所有加油站都能達(dá)標(biāo)，實(shí)在無法達(dá)標(biāo)的，實(shí)行重建或改建。這一申請(qǐng)得到高度重視，并在資金上給予了大力支持，一切手續(xù)的辦理都在有序進(jìn)行中。,一、公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)加油站管理上的重視： 自加油站整合以來，西安分公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)加油站的經(jīng)營管理工作高度重視，為了加強(qiáng)無對(duì)外經(jīng)營銷售資質(zhì)加油站油品銷售、成本、費(fèi)用等的正確核算，解決無資質(zhì)加油站的開票、納稅問題，保證加油站各項(xiàng)工作的正常進(jìn)行，公司制定了采供站代管加油站財(cái)務(wù)運(yùn)行暫行辦法，來確保制度的執(zhí)行。,對(duì)策實(shí)施的保障措施,二、集團(tuán)公司、銷售公司給予政策上的支持： 為了規(guī)范加油站管理，增強(qiáng)員工的服務(wù)、責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，將工作任務(wù)、效益與收入掛鉤，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高加油站整體素質(zhì)和經(jīng)營效益，公司制定了西安分公司加油站績效考核暫行辦法，根據(jù)銷售量將加油站分為一、二類站，完成規(guī)定的考核指標(biāo)后，分別給予相應(yīng)加油站正式職工年平均25000-27000元獎(jiǎng)金待遇；經(jīng)加油站全體員工努力，面向市場(chǎng)，增加銷量，超額完成考核指標(biāo)后，給予不超過上述獎(jiǎng)金20%的績效獎(jiǎng)勵(lì)。 西安分公司將制定的西安分公司加油站績效考核暫行辦法上報(bào)銷售公司，根據(jù)集團(tuán)公司關(guān)于銷售公司西安分公司在加油站實(shí)行績效考核的批復(fù)（陜油企發(fā)201031號(hào)）和銷售公司關(guān)于西安分公司在加油站實(shí)行績效考核的批復(fù)（陜油銷人函201026號(hào)）文件精神，同意公司的績效考核辦法，完成規(guī)定的考核指標(biāo)后，分別給予相應(yīng)加油站執(zhí)行崗位技能工資制的員工每年人均不超過27000元獎(jiǎng)金的待遇，超額完成考核指標(biāo)后，績效獎(jiǎng)勵(lì)每年人均不超過2700元。保證了績效考核制度的有效實(shí)施。,本論文在企業(yè)管理和加油站整合相關(guān)理論指導(dǎo)下，闡述了銷售公司加油站的管理現(xiàn)狀，指出了加油站管理中在財(cái)務(wù)管理、員工待遇、制度執(zhí)行等方面存在的問題，并對(duì)存在的問題做出了原因分析，提出了采供站代管制度、績效考核制度以及授權(quán)激勵(lì)機(jī)制等相應(yīng)對(duì)策。針對(duì)提出的管理對(duì)策，公司在政策及資金上給予了大力支持，使得各項(xiàng)措施能夠有效實(shí)施，驗(yàn)證了對(duì)策的可行性，使銷售公司加油站面臨的問題得以解決。銷售公司加油站也將會(huì)以一個(gè)良好的態(tài)勢(shì)不斷向前發(fā)展。,結(jié) 論, 內(nèi)審老師問題：請(qǐng)進(jìn)一步解釋加油站站長授權(quán)激勵(lì)機(jī)制與站長“一人獨(dú)大”的關(guān)系。 答：站長“一人獨(dú)大”指的是加油站整合之前，有的加油站只有站長一個(gè)唯一的正式工，站長既是計(jì)量又是賬務(wù)，或者是由加油員兼任賬務(wù)或計(jì)量，賬務(wù)怎么做，數(shù)量怎么平，全由站長一人說了算，于是，在加油站里，站長成了說一不二的家長。 通過整合管理，加油站組成基本的站長、計(jì)量員及賬務(wù)人員三權(quán)分立的管理體系。三者各司其職，相互制約，互相監(jiān)督。這在一定程度上分解了站長的權(quán)利，降低了站長的工作積極性，為此公司實(shí)施了站長授權(quán)激勵(lì)機(jī)制。 外審老師的問題：請(qǐng)對(duì)加油站管理對(duì)策實(shí)施的效果進(jìn)行評(píng)價(jià)。 答：本論文提出的采供站代管制度、績效考核制度以及授權(quán)激勵(lì)機(jī)制等管理對(duì)策，不僅解決了加油站管理中在財(cái)務(wù)管理、員工待遇、制度執(zhí)行等方面存在的問題，而且在實(shí)踐中得到了驗(yàn)證，收到了很好的效果。,謝謝,Thank you,