Page 2Page 19企業(yè)培訓與開發(fā)優(yōu)秀實踐案例案例1 摩托羅拉大學在組織需求變化中的靈活定位2案例2 西門子管理學院用結(jié)構(gòu)化的課程體系系統(tǒng)地開發(fā)本地化管理人才4案例3 花旗銀行通過實施電子化學習提高員工培訓系統(tǒng)的成本收益6案例4 企業(yè)大學運作的最佳實踐7案例5- 大通曼哈頓銀行培訓的成功經(jīng)驗13案例6 花旗銀行6西格瑪培訓的成功經(jīng)驗16案例7 花旗銀行通過職業(yè)生涯管理實現(xiàn)業(yè)務流程的優(yōu)化18案例1 摩托羅拉大學在組織需求變化中的靈活定位作為企業(yè)學習組織的領(lǐng)頭人，摩托羅拉大學所具備的職能遠不止于一般的公司培訓。它不只通過培訓滿足摩托羅拉的業(yè)務需求，而且輔助公司提升形象。長久以來，摩托羅拉大學在各個不同的發(fā)展階段，協(xié)助摩托羅拉達到經(jīng)營目標的過程當中扮演了重要的角色。正如摩托羅拉大學的使命中所提到的，它是： 摩托羅拉的變革驅(qū)動者 為摩托羅拉全球員工提供培訓、發(fā)展、和教育 成為摩托羅拉經(jīng)營價值鏈中的一部分 對摩托羅拉所有員工來說，它是摩托羅拉價值觀的捍衛(wèi)者和傳達者摩托羅拉大學成立于1981年。那時的摩托羅拉正處于電信行業(yè)高速發(fā)展的階段，企業(yè)自身也是高速成長，正在電信市場中努力開拓。在這種情況下，摩托羅拉需要員工具有扎實先進知識和能力幫助公司實現(xiàn)目標，同時需要形成質(zhì)量導向的企業(yè)文化和經(jīng)營模式。摩托羅拉大學作為一個培訓中心成立了，它致力于培養(yǎng)員工職業(yè)技能和公司整體解決問題的能力。它為員工提供技能培訓，加速公司文化的形成，輔助文化的推廣與深入。1985 1995 是摩托羅拉快速發(fā)展的時段，它已在電信市場站穩(wěn)腳跟，需要進一步探求如何廣泛深入地發(fā)展業(yè)務。摩托羅拉要求員工清楚組織下一步的發(fā)展目標。摩托羅拉大學僅僅作為培訓中心已不能滿足組織需要了。在這一階段，摩托羅拉大學把它的角色擴展為培訓中心和教育中心。這個教育角色不僅是拓展摩托羅拉員工的技能，更多的是拓寬他們的視野，讓他們了解整體市場以及公司在這個市場中的位置與機會。這不僅幫助員工關(guān)注自身工作以外的廣闊視野，使他們具有全局觀，幫助摩托羅拉向更高目標進軍。1995年后，摩托羅拉進入成熟和穩(wěn)步發(fā)展階段。摩托羅拉需要總結(jié)它快速發(fā)展階段的成功經(jīng)驗和缺失，這些將成為公司的財富，不會隨著人員的改變和組織的變化而流失，從而幫助公司的未來發(fā)展。這時的摩托羅拉大學的重點從人員的開發(fā)轉(zhuǎn)變到知識管理。它幫助公司收集知識和經(jīng)驗，把它們編入課程，之后通過一系列不同的培訓項目傳播給所有員工。這不僅為公司完善地管理了珍貴的知識財富，而且逐漸將這些做法形成方法論，使摩托羅拉持續(xù)地妥善管理和應用這些無形的財富。在之后的很長一段時間里，摩托羅拉也和整個電信行業(yè)一起經(jīng)歷了一段困難時期。1998年和之后幾年，摩托羅拉的年收入從27%下降至5。為了生存和發(fā)展，摩托羅拉不得不拓展業(yè)務、節(jié)省開支來維持業(yè)績的增長。這對摩托羅拉大學有著重大影響。摩托羅拉大學重新考慮自身的角色，它采取措施改變自身管理架構(gòu)和運行方法，節(jié)省開支，支持公司經(jīng)營目標?？偠灾瑹o論公司如何變化，摩托羅拉大學總是及時調(diào)整自身角色，堅持和摩托羅拉一起肩負使命。即使在最艱苦的時期，摩托羅拉要求它的全體員工一年參加40個小時的培訓，摩托羅拉大學幫助公司實現(xiàn)了這一目標。在如今，摩托羅拉大學致力于培訓業(yè)務管理人員解決組織中的重要事務，從而幫助摩托羅拉持續(xù)盈利。案例2 西門子管理學院用結(jié)構(gòu)化的課程體系系統(tǒng)地開發(fā)本地化管理人才西門子的學習系統(tǒng)事實上是系統(tǒng)的人員發(fā)展計劃。包括新員工培訊，人才開發(fā)和員工再培訊，涵蓋了職業(yè)技能，溝通能力和管理技能等各層面。在此系統(tǒng)里，西門子管理學院，作為最重要的員工再培訓的機構(gòu)，已成功為公司開發(fā)了本地化的管理隊伍。西門子管理學院在西門子全球公司中建立一系列統(tǒng)一的培訓項目, 使全球的西門子員工受到規(guī)范化的培養(yǎng)，以確保管理隊伍的統(tǒng)一的高質(zhì)量。西門子管理學院提供一個非常成熟的人員發(fā)展系統(tǒng)，非常完整，從初級的管理后備人員到公司關(guān)鍵的高管人員，每一層級都設置了相應的管理培訓項目。課程設置與人員職業(yè)發(fā)展相匹配， 不僅幫助員工更好的勝任現(xiàn)有職位，而且?guī)椭麄儗で筮M一步的發(fā)展。下表是西門子管理學院的系統(tǒng)性的管理課程體系的示例：課程層級目標人群課程目標內(nèi)容概要運作方式S1高管課程關(guān)鍵崗位上的高管人員和高管后備人才人員和戰(zhàn)略 人力資源和經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合 全球新經(jīng)濟的理解 電子商務 新型組織中的領(lǐng)導力1 培訓模式 論壇/研討會 遠程教學 多媒體 項目/課程 其他2 各層級課程長度110個月3 中國西門子管理學院負責中國和其他亞洲國家的S4和 S5的培訓課程的開發(fā)和實施。S2領(lǐng)導力課程能影響全球西門子公司業(yè)務的總經(jīng)理，例如對公司業(yè)務結(jié)果負責的總經(jīng)理領(lǐng)導力和創(chuàng)新；將企業(yè)家精神發(fā)展延伸到高級領(lǐng)導力 全球化 電子商務和新經(jīng)濟 領(lǐng)導力和反饋技巧 公司文化和文化管理 組織戰(zhàn)略和變革管理 本地化管理和文化差異S3企業(yè)家課程在單一職能部門有多年經(jīng)驗，并準備接受跨部門管理責任的管理人員發(fā)展企業(yè)家能力 有效企業(yè)家管理技能 企業(yè)家 /領(lǐng)導力行為 創(chuàng)新和變革 經(jīng)營戰(zhàn)略 先進財務和股東價值理論 客戶和市場分析 經(jīng)濟和電子商務的挑戰(zhàn)S4管理開發(fā)準備在12月內(nèi)提升的可以承擔較高管理職責的管理人員開發(fā)管理才能 管理團隊和團隊角色 財務知識 部門將業(yè)務溝通與掌握 領(lǐng)導能力要求下的深入溝通能力 通過平衡計分卡實施戰(zhàn)略 西門子的人力資源系統(tǒng) 有效組織相關(guān)部門的協(xié)作 改善經(jīng)營和項目管理S5管理基礎(chǔ)公司內(nèi)任職少于3年，具備一定潛力，在25年內(nèi)有望提升至管理崗位的員工自我管理能力開發(fā)和團隊建設 了解西門子的遠景/使命、中心價值和目標 項目管理技巧和自我管理 團隊工作和人際關(guān)系技巧 領(lǐng)導才能和人員激勵 通過網(wǎng)絡技術(shù)的自我開發(fā) 潛能開發(fā)和職業(yè)發(fā)展 改善經(jīng)營和項目組管理西門子管理學院幫助公司開發(fā)員工的潛力，使他們的潛能盡快的轉(zhuǎn)化為公司發(fā)展所要求的能力。員工其實可以依靠自身努力完成這個過程，但是西門子沒有任其發(fā)展，而是為員工提供了結(jié)構(gòu)化的培訓體系，幫助他們在進入新的崗位之前就做好相應的準備。整個過程都是有計劃，有組織的，有助于管理人員進入新崗位時減少適應階段的損耗及管理開支。西門子利用這個完整的體系，從內(nèi)部培養(yǎng)高級管理人員，以確保他們充分的理解和把握西門子的業(yè)務，從而減少可能的執(zhí)行錯誤， 因此相應降低管理風險。而且，西門子管理學院的成功和特點使它成為西門子公眾形象的重要組成部分，幫助公司提升品牌形象，以更好吸引外部人才和保留內(nèi)部人才。因此說，西門子管理學院為西門子帶來的價值，遠超出了一般“學習機構(gòu)”本身的意義。案例3 花旗銀行通過實施電子化學習提高員工培訓系統(tǒng)的成本收益與其他的非亞洲金融機構(gòu)相比，花旗銀行在亞太地區(qū)的銀行業(yè)務網(wǎng)絡仍然是最廣的。目前，花旗銀行已經(jīng)在全世界16個國家和地區(qū)擁有了分支機構(gòu)，為許多公司和金融機構(gòu)提供綜合性的金融服務。為了提高公司的成本收益和客戶服務水平，花旗銀行利用網(wǎng)絡技術(shù)為新加坡和香港的員工提供在線學習項目。通過采用電子化學習軟件平臺，銀行為員工制作各種在線課程，采用電子化方式進行銀行政策、服務標準、營運程序和金融產(chǎn)品等方面的培訓。與傳統(tǒng)培訓方式相比，電子化培訓具有以下優(yōu)勢： 員工可以根據(jù)自己的學習進度，隨時登錄在線課程，并且根據(jù)個人情況靈活掌握學習時間 培訓經(jīng)理則可以根據(jù)學員在線學習的記錄來查看學員的課程選擇、學習進度，以及學習成績 培訓中心可以通過網(wǎng)絡使得位于世界各地的員工都能方便地訪問到所學課程的材料。 簡化了課程制作的復雜度。通過軟件工具的指導，咨詢顧問能夠把豐富的文字材料和各式各樣的多媒體材料結(jié)合在一起，編寫出內(nèi)容豐富多彩的課程材料。編寫完成后，可以通過網(wǎng)絡將教材傳送到在線培訓中心，由各個部門的對口專家接任該課程的教學任務。除了進行電子化培訓，花旗銀行還將電子化學習的范圍擴展到了知識管理上面。通過在電子化學習的軟件平臺上建立一個電子化培訓和知識管理的綜合解決方案，把在線課程學習和在線知識管理（比如管理緊急的信息更新、備忘錄和其他公司的信息）結(jié)合在一起。電子化學習利用網(wǎng)絡技術(shù)，在全公司建立統(tǒng)一的培訓環(huán)境，極大地降低了課程制作、傳輸以及評測的成本。案例4 企業(yè)大學運作的最佳實踐（一）企業(yè)大學的成長1998年，ASTD做的基準調(diào)研發(fā)現(xiàn)，即使到20世紀90年代中期為止，企業(yè)大學的平均運營預算已經(jīng)增加到1,240萬美元，但60的組織的預算不超過5百萬美元。當然，預算巨人，如摩托羅拉、通用電氣、安達信等，明顯地拉高了這個預算數(shù)據(jù)。據(jù)報告稱，在擁有企業(yè)大學的組織，他們的學習支出占薪酬支出的2.5%。部分調(diào)查顯示，那些擁有領(lǐng)先的企業(yè)大學的組織（例如：摩托羅拉、通用電氣、安達信、和蘋果電腦），對他們的企業(yè)大學的戰(zhàn)略定位是基本一致的 他們都著重于快速的成長和持續(xù)的創(chuàng)新。不同的地方在于，有些企業(yè)學習強調(diào)員工的職業(yè)生涯發(fā)展，而其他的企業(yè)則強調(diào)通過企業(yè)學習推動關(guān)鍵業(yè)務的發(fā)展。例如，安達信有一套規(guī)劃詳細的職業(yè)發(fā)展階梯，而且在員工職業(yè)生涯的每個階段，都有一些專門的課程與之配合。公司的職業(yè)發(fā)展跟蹤系統(tǒng)記錄著全球每個員工最新的培訓進程。與此不同的是，通用電氣建立了知名的克洛托維爾教育機構(gòu)，它認為教育為個人領(lǐng)導力與組織績效帶來有價值的回報。（二）企業(yè)大學存在的理由1. 企業(yè)大學是組織內(nèi)創(chuàng)造和管理知識資本的強有力的工具。當問及建立企業(yè)大學的原因時，77的受訪者指出，知識管理或知識創(chuàng)造是主要驅(qū)動因素之一。他們說，知識的創(chuàng)造和管理推動企業(yè)大學的發(fā)展，與此同時，企業(yè)大學也負責將組織內(nèi)的知識管理推向一個更廣泛的程度。2. 企業(yè)大學是幫助新員工融入企業(yè)文化的一個嚴謹?shù)那易钣行У墓ぞ?。安達信的會計師和咨詢顧問不僅要融入組織文化，而且要為職業(yè)生涯的下一步發(fā)展學習新的工具和方法。通用電氣的克洛托維爾教育機構(gòu)關(guān)注的是為優(yōu)秀的人員，包括那些業(yè)績優(yōu)秀或者有潛力的關(guān)鍵經(jīng)理人，以及那些善于學習并能從學習中獲得最多收益的員工。Saturn借助企業(yè)大學開發(fā)各個層級的領(lǐng)導力。每個Saturn新員工都將在位于田納西州的培訓基地接受為期一周的初始培訓，學習技能和公司的價值觀。其結(jié)果是，Saturn的教育機構(gòu)搶得了先機，運用公司的價值觀和文化首先塑造了那些即將塑造公司的人?？傊徽撌峭ㄟ^專門的學習機構(gòu)，還是通過互聯(lián)網(wǎng)教授培訓課程，企業(yè)大學在傳導和強化公司文化中都發(fā)揮了關(guān)鍵作用。3. 除了改善業(yè)務成果和傳播企業(yè)文化之外，企業(yè)大學也幫助他們的企業(yè)吸引和保留一流員工。公司內(nèi)部培訓是美國企業(yè)吸引員工的最重要手段之一。財富在評選“美國百家最佳雇主”時，公司所提供的培訓機會通常是一個非常關(guān)鍵的考核因素。財富指出， “廣泛和持續(xù)的培訓與發(fā)展”是僅次于股權(quán)的吸引與保留優(yōu)秀員工的主要方法。同時，財富也指出，美國百家最佳雇主公司對員工教育進行了大量投資，包括了數(shù)百萬的設施投資和培訓項目相關(guān)費用的報銷。1998年，這百家企業(yè)平均給予員工43小時的培訓，比前一年多處整一天的時間。一些公司已經(jīng)開始在他們的招聘材料里宣傳他們的培訓組織或?qū)W習機構(gòu)。（三）企業(yè)大學的形式企業(yè)大學在逐步發(fā)展過程中出現(xiàn)了許多形式。有些企業(yè)大學院運作的更像個企業(yè)而不僅僅是大學；另一些則僅僅是在原有的培訓部門配置了標有學院課程名稱的傳統(tǒng)的課程。對于一些企業(yè)來說，將原有的培訓中心冠上企業(yè)大學的名字就足夠了。這種表面意義的企業(yè)培訓機構(gòu)已經(jīng)能夠使企業(yè)中的人們感受到進步和創(chuàng)新，而不會對企業(yè)的固有傳統(tǒng)帶來任何改變和影響。更多的注意力會被引向新的設施、授課技巧的改善、以及更加豐富有趣的課程。但是，除非學員的選拔與學習是與企業(yè)的目標要求相一致的，否則這種形式不太可能給企業(yè)的戰(zhàn)略、盈利、創(chuàng)新、和競爭優(yōu)勢帶來顯著的改變。相比較而言，一個更加出色的企業(yè)大學的形式叫“驅(qū)動型教育計劃”。這種企業(yè)大學可以幫助企業(yè)完成公司范圍的活動、業(yè)務計劃，或項目等。摩托羅拉大學就成功地推動了摩托羅拉的質(zhì)量改進。它甚至參與摩托羅拉的戰(zhàn)略規(guī)劃并協(xié)助公司進入全球各地的市場。企業(yè)大學新興的功能還包括它在企業(yè)全球化、勞動生產(chǎn)力、流程改善及管理授權(quán)等方面的領(lǐng)先性思維。變革管理型企業(yè)大學致力于協(xié)助公司完成內(nèi)部重大的變革管理和轉(zhuǎn)型。但是，一旦達成變革目標，這種企業(yè)大學必須做好徹底改造自己的準備。雖然總是有需要面對的新理念和需要管理的新變革，但是變革管理型大學必須在每次公司目標或領(lǐng)導層發(fā)生改變時，都要經(jīng)歷一次自身的變化。例如，國家半導體公司的企業(yè)大學在1990年中起在公司內(nèi)部推動了一場領(lǐng)導力變革，在此之后，企業(yè)大學將其重點轉(zhuǎn)向了技能開發(fā)的項目。領(lǐng)導力開發(fā)型企業(yè)大學的典范莫過于通用電氣位于紐約克洛托維爾的管理發(fā)展學院。這家學院有史以來一直著重于為通用電氣開發(fā)經(jīng)理人和領(lǐng)導人。隨著首席執(zhí)行官杰克 維爾奇將其作為訓練和同化新經(jīng)理人的工具，通用的企業(yè)大學也進入了一個新的生命周期。克洛托維爾已經(jīng)推行了諸如“沖出困境”及“加速變革的流程”等項目。在此過程中，它的成功說明了這樣一條原則 最成功的企業(yè)大學是那些具備以下條件的機構(gòu)：（1）獲得公司CEO的支持 （2）重點單一而且明確。業(yè)務開發(fā)型企業(yè)大學能幫助公司尋找機會并開發(fā)可能的業(yè)務。如果一個企業(yè)需要在國外開辦新的辦事處，它的企業(yè)大學可以幫助員工做好應對新環(huán)境的準備，幫助他們了解新國家的情況，進行市場調(diào)研、人員招聘和開發(fā)，還可以支持相關(guān)流程。值得注意的是，這些活動要求企業(yè)大學具備與普通培訓部門相比截然不同的技術(shù)和能力?？蛻?供應商關(guān)系管理型企業(yè)大學與業(yè)務開發(fā)型企業(yè)大學較為相似，它注重于在客戶/供應商關(guān)系方面培養(yǎng)和管理企業(yè)員工、領(lǐng)導者、及供應商。這種做法在生產(chǎn)型企業(yè)如福特公司當中較為普遍?；谀芰Φ穆殬I(yè)開發(fā)型企業(yè)大學注重個人技能的發(fā)展和職業(yè)生涯開發(fā)的過程。它通常包含了績效管理系統(tǒng)的開發(fā)或參與到職業(yè)發(fā)展活動中去。大多數(shù)公司會要求企業(yè)大學向高級管理者或董事會提供一套可以衡量和評估的數(shù)據(jù)，這套數(shù)據(jù)與評估其他業(yè)務的標準數(shù)據(jù)不同，它所涵蓋的內(nèi)容包括：培訓占薪酬的比率、學習的天數(shù)、學習費用、提供的課程和項目、受訓人員流失率的降低、改進的勞動生產(chǎn)率（進行培訓前與培訓后的評估）、講師薪酬成本的節(jié)約、關(guān)鍵營銷培訓所帶來的銷售額的增長、目標與績效水平的對比、以及利潤與績效的對比等。傳統(tǒng)的企業(yè)培訓是人力資源部的一項職能。企業(yè)大學的成功證明了學習需要獨立于傳統(tǒng)的人力資源流程。許多人力資源的功能注重于歷史的積累和年度的審核。在企業(yè)大學里，學習成為首要關(guān)注的方面，員工應該主動為提高其工作業(yè)績而不斷學習，而不是簡單地在企業(yè)要求下去學習。企業(yè)大學的運作遠遠要比其與人力資源的關(guān)系重要的多。在研究中顯示，大多數(shù)的學習組織由它們的企業(yè)資助，并作為成本中心進行運作。它們通常是作為企業(yè)預算的單項費用，或者將實際費用計入?yún)⒓优嘤柕臉I(yè)務部門。這兩種方式各有其優(yōu)勢：當業(yè)務部門有可能把資金轉(zhuǎn)而投在其他事情上時，單項列支的做法更可?。涣硪环矫?，對內(nèi)計費系統(tǒng)則清楚地體現(xiàn)了業(yè)務部門對企業(yè)大學的認可。（四）如何進行培訓企業(yè)大學必須接受監(jiān)督、且具有靈活性，并關(guān)注所屬組織的戰(zhàn)略指令。為了真正給企業(yè)帶來價值，企業(yè)大學必須成為學習與創(chuàng)新的動力，而是過時的信息或迂腐學術(shù)的基地。企業(yè)大學必須保持其靈活性，以適應業(yè)務環(huán)境不斷變化而提出的需求，但是每家企業(yè)大學都有自己的方法。在培訓開發(fā)流程中，無論需要設計的是個別課程還是整個培訓項目，從需求分析到課程設計與開發(fā)，到最后傳授，每一家大學都保持著與眾不同的特點。在企業(yè)大學的建立與創(chuàng)新中，標桿法已經(jīng)成為大多數(shù)企業(yè)廣泛使用的一種做法，尤其是在產(chǎn)品或流程的創(chuàng)新或再造過程中。在企業(yè)大學里，借鑒他人優(yōu)秀之處的做法仍未失傳。領(lǐng)先的企業(yè)大學在按照自己的方式運行之前，都會將標桿比較的方法作為首先要采取的步驟。對于標桿法來說，不管是將它用于課程設計還是企業(yè)大學本身的規(guī)劃，它都是一種用于啟動變革流程的非常有價值的工具。企業(yè)的學習機構(gòu)甚至歡迎其他企業(yè)來對他們進行標桿參照分析，因為他們意識到，這也給他們自己創(chuàng)造了向他人學習的良好途徑。1. 使用科技手段科技的影響在于它加速了業(yè)務改變。這些改變不僅影響著公司提供的產(chǎn)品或服務，而且影響著企業(yè)的組織方式。因為企業(yè)認識了這一點，所以這在企業(yè)大學里的學習基礎(chǔ)設施及傳播中得到了體現(xiàn)。大多數(shù)企業(yè)大學認識到使用新設備的必要性，但是，到目前為止，他們卻簡單地使用原有的業(yè)務運作方法。相反，領(lǐng)先的企業(yè)大學傾向于仔細審核學習過程，并在必要時才使用新科技手段。企業(yè)大學已經(jīng)發(fā)現(xiàn)（1）使用內(nèi)部網(wǎng)和新軟件程序?qū)⒆尭嗟娜肆私馄髽I(yè)大學的課程；（2）遠程教育促使企業(yè)大學重新評估學習過程，它可能引起培訓設計和提供方式的改變。例如：Saturn公司每年總共提供800種課程，超過1百萬個小時的培訓。它運用多種培訓設施來完成這些課程。北區(qū)設施有16間教室、4間計算機實驗室、一間會議中心、一套遠程學習設施、一間機器人技術(shù)實驗室、一套視頻編輯設備，以及一個工作環(huán)境研發(fā)中心等。另外，在Spring Hill的生產(chǎn)設施擁有24間用于汽車生產(chǎn)課程的教室，及180個“團隊中心”用于汽車生產(chǎn)團隊的集體活動，同時還有其他用于特別培訓需要的培訓設施。2001年，道公司（Dow）借助外力設計開發(fā)了一系列在線學習的項目，提供了600多門網(wǎng)絡課程。在一周內(nèi)，它幫助Dow的員工完成了14000門課程。在線培訓課程包括安全性培訓、管理層要求的關(guān)于企業(yè)價值觀與文化的培訓課程、以及薪酬設計工具課程等。至今，在Dow的內(nèi)部開發(fā)項目中，依然擁有60種學習工具和課程。運用內(nèi)部網(wǎng)絡進行課程分類管理和員工培訓注冊的管理，一直是企業(yè)大學的興趣與價值之一，特別是隨著虛擬辦公與遠程通信變得越來越普遍，這一功能就得到越來越多的關(guān)注。大多數(shù)企業(yè)大學已經(jīng)采用了網(wǎng)上的課程分類管理，并逐漸開始運用網(wǎng)絡管理員工在線注冊。隨著新科技的應用，率先使用者能夠更好地推過他們的培訓項目，并更大地滿足員工的需求。許多企業(yè)大學的管理者都承認，一些形式的遠程學習將最體現(xiàn)其優(yōu)勢。但是，對新技術(shù)的抵制仍然存在，員工覺得在教室里上課更為舒服。為了消除這些抵制并增加遠程學習的有效性，一些企業(yè)大學正致力于改善遠程學習課程的互動性。2. 內(nèi)部講師由于企業(yè)大學中沒有培訓師任期制度，許多企業(yè)大學保留盡可能少的全職員工，并通過從全公司員工中招聘兼職或短期講師以獲得雙倍價值。他們可以（1）利用這些員工的經(jīng)驗和知識更新來升級培訓課程，使之能夠跟隨變化的需要；（2）在這些曾經(jīng)任職的講師回到自己原有的崗位時，會對企業(yè)大學本身有更多的認同。（五）上層支持是重要成功因素高級管理層的支持是取得企業(yè)大學成功的最重要因素之一。在一些成功的企業(yè)大學里，都有高級管理人員在努力推動教育的發(fā)展，因為他們了解需要通過不斷的溝通與教育來塑造公司的長期價值。在另外一些企業(yè)大學里，管理層則提供了有力的資金支持。即使是在經(jīng)濟蕭條的時候，管理層仍持續(xù)提供資金支持，這進一步證明了，管理者切實認識到企業(yè)大學確實值得獲得真實的預算支持。組織的業(yè)務戰(zhàn)略幾乎始終決定了它的企業(yè)大學的結(jié)構(gòu)。企業(yè)建立了組織層級。這是公司進行培訓的需求分析的依據(jù)，并能夠協(xié)助公司戰(zhàn)略的執(zhí)行。企業(yè)大學可以幫助員工獲得必要的技能和知識完成特定的工作任務。（六）總結(jié)企業(yè)大學把企業(yè)領(lǐng)導力水平的提高視為保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要法寶。企業(yè)大學把員工的學習與公司的總體戰(zhàn)略結(jié)合在一起，因此企業(yè)大學變成了企業(yè)內(nèi)組織之間的連接器。企業(yè)的培訓項目正成為推動企業(yè)前進的驅(qū)動力量。盡管一些企業(yè)大學其實跟原來的培訓部門沒有太大差別，然而建立一個企業(yè)大學通常意味著它要承擔培養(yǎng)經(jīng)理人和領(lǐng)導者的重任。根據(jù)統(tǒng)計，那些擁有企業(yè)大學的企業(yè)大概會將支付薪酬總額的2.5用于學習發(fā)展項目。這個數(shù)字是全國平均數(shù)的兩倍。對于幫助新員工適應企業(yè)文化的角度來說，企業(yè)大學是一個合理且非常有效的工具。同樣，企業(yè)大學同時也是其他員工充電、再學習的好去處。更重要的是，這些從企業(yè)大學畢業(yè)的人員，在他們的機構(gòu)里將是重要的經(jīng)理人或者領(lǐng)導者的后備力量。能否吸引、留下領(lǐng)導人通常會影響公司財務狀況，實際上這也成為了一個重要的考核指標。因為機構(gòu)投資者一般青睞于那些擁有熟練勞動力、員工穩(wěn)定的企業(yè)。顯然，企業(yè)大學能夠幫助公司贏得精英的戰(zhàn)爭。案例5- 大通曼哈頓銀行培訓的成功經(jīng)驗（一）培訓重金投入大通曼哈頓銀行重視培訓、重視人才的主要表現(xiàn)形式是在對教育費用的重金投入上。因為這是一種投資，可以帶來長期穩(wěn)定的巨大收益。它們平均每年對教育經(jīng)費的支付就達5000萬美元。而且，如果在銀行工作期間滿半年以后，沒有單位的可直接申請入學，由銀行提供全部費用。重金的投入加快了人才培訓的步伐，也間接地加速了大通曼哈頓銀行內(nèi)部素質(zhì)的提高。銀行內(nèi)部素質(zhì)的明顯提高，使得大通曼哈頓銀行在資金的投入上更加增大，就去年來說又增設了幾個培訓項目，資金又增加了2000萬美元。大通曼哈頓老總裁曾說過：企業(yè)的實力是一定要讓人才隊伍超前于事業(yè)發(fā)展，才能更快地適應國際金融市場并得以發(fā)展。（二）培訓機構(gòu)的人員職責大通曼哈頓銀行設置專門培訓機構(gòu)和專職人員，他們的人事管理部門下屬的15個培訓處都有足夠的人員抓培訓工作，大通曼哈頓銀行的職員培訓部門是由83個有經(jīng)驗的培訓管理人員組成。他們的主要任務：一是為領(lǐng)導提供員工教育的有關(guān)信息，如本年度培養(yǎng)的具體人員和對其培訓的基本項目，及其培訓的結(jié)果，對各學員的心理素質(zhì)的培訓上他們尤為重視，每個學員都要在培訓部門所設的各種各樣的困境中，戰(zhàn)勝并超越自我，最后才能真正占有一席之地；二是負責銀行領(lǐng)導與員工之間的信息交流，培訓部定期讓員工與銀行領(lǐng)導會面，把自己心理上的想法和愿望反饋給銀行領(lǐng)導，這樣直接地溝通了員工與領(lǐng)導之間的思想，并縮短了他們之間的距離，為日后工作的發(fā)展起了很重要的作用；三是根據(jù)銀行領(lǐng)導或董事會的要求，組織員工撰寫個人年度培訓計劃；四是組織落實各種培訓工作，如他們的職工教育技能培訓可分月進行，趣味性的培訓每周二次。這種培訓機構(gòu)完成了銀行的各種培訓計劃。（三）培訓的制度化管理1. 年度培訓計劃的執(zhí)行認真執(zhí)行年度培訓計劃是大通曼哈頓銀行每年必做的一項工作，銀行要求全體員工每年要搞一個自我培訓計劃，并做到切實可行。如某員工在自我培訓計劃中這樣寫道：1月-2月，對銀行內(nèi)部的基本環(huán)境和結(jié)構(gòu)做一次調(diào)查。2月-3月，對自身不足之處和對銀行的不滿之處做一個系統(tǒng)的總結(jié)。3月-7月，主要對自己不足之處加以改善。7月-12月，對銀行的不足之處提出更好的建議。大通曼哈頓銀行的培訓計劃，是在員工提出的新一年培訓計劃基礎(chǔ)上，由總行制定，再由員工選擇，如微機、寫作、銀行新業(yè)務等。然后，交員工所在部門審核并報上級部門。最后，由培訓主管部門匯總、實施。2. 培訓與晉級、提升、獎金緊密結(jié)合大通曼哈頓銀行把培訓與晉級、提升、獎金緊密結(jié)合，使用這種辦法極大地調(diào)動了員工主動參加培訓的積極性。在大通曼哈頓銀行搞了一個員工鑒定表，每人每年都要填寫一次，其中是否參加培訓是重要一欄，這欄的好壞關(guān)系到將來提資晉職的機會，在這方面大通曼哈頓銀行的員工深有體會。大通曼哈頓銀行還把培訓與獎懲政策結(jié)合。在銀行規(guī)定表上有這么一條：“凡無正當理由且多次拒絕參加培訓者，銀行予以解雇”，以此來推動全體員工參加培訓的積極性。3. 領(lǐng)導身體力行，在大通曼哈頓銀行，這對每位領(lǐng)導來說已經(jīng)是極為普通的事情。大通曼哈頓銀行員工培訓的成效與其領(lǐng)導帶頭參加培訓是分不開的。在大通曼哈頓銀行為了使高級主管了解新的信息，經(jīng)常對他們進行快速培訓；有時還要送到有關(guān)大學專門培訓。大通曼哈頓銀行每年也要抽出一部分時間培訓銀行領(lǐng)導等各級官員，該行教育工作主管曾把培訓工作的主攻方向放在銀行領(lǐng)導上。（三）典型培訓項目1. 新員工培訓大通曼哈頓銀行的分支機構(gòu)遍布世界各地，員工有8萬多人。去年，他們把在國外招來的新雇員調(diào)回國內(nèi)進行2年崗前培訓，并在會計、信貸等四個主要業(yè)務部實習半年，然后再派到其所在國家工作，這種做法受到銀行領(lǐng)導的賞識，也受到這些新雇員的歡迎。一個企業(yè)不能固步自封，必須學習他人的長處，吸收外國的新知識更為重要。所以，大通曼哈頓銀行的本地員工工作期滿6年者就可前往國外分文機構(gòu)考察。大通曼哈頓銀行的老總們非常相信“百聞不如一見”這句話，他們說：讓員工在國外住上一段時間，獲得寶貴經(jīng)驗，自然而然就產(chǎn)生了國際性構(gòu)想。職工有這樣的構(gòu)想，對企業(yè)將大有裨益。除此之外，本部每年又選派業(yè)績較好的七八個分支機構(gòu)的老板，前往日本東京的三菱和住友銀行實習兩個月，這個制度也廣受員工好評。2. 資助學歷教育大通曼哈頓銀行要求技術(shù)性較強的工作崗位人員要具備一定的學歷。為此，有些員工積極申請參加學歷或?qū)W位培訓。銀行負責支付全部費用，學習人員的工資照發(fā)。但規(guī)定，只能業(yè)余時間學習。建立這種“資助自我開發(fā)”制度，企業(yè)自然增加了部分開支，但從長遠看至少有兩大好處：一是公司規(guī)模擴大時職工可以內(nèi)部流動，盡快投人較大的工作空間；二是在公司進行技術(shù)調(diào)整時下崗職工可以增加謀職機會。案例6 花旗銀行6西格瑪培訓的成功經(jīng)驗花旗銀行的企業(yè)愿景是要在下一個千年成為國際第一的金融公司。為了實現(xiàn)這一宏偉目標，花旗銀行開始在全世界實施新的質(zhì)量戰(zhàn)略，而這一戰(zhàn)略的目標之一，就是將已被證明適用于生產(chǎn)性企業(yè)的6西格瑪理論和減少循環(huán)時間理論（CTR）引入到屬于服務業(yè)的世界性的金融組織?；ㄆ煦y行的高層為這一戰(zhàn)略目標的實施提供了強有力的支持：公司相關(guān)的高級經(jīng)理在整個實施過程中都有不同程度的參與，全國各級運營官和公司銀行經(jīng)理是戰(zhàn)略實施最強有力的支持者，他們在整體上把握各項工作。戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵步驟是花旗銀行在1997年聘請摩托羅拉大學的咨詢和培訓服務部門的人員給自己的員工設計和提供關(guān)于6西格瑪理論和減少循環(huán)時間（CTR）理論的培訓。6西格瑪理論培訓的關(guān)鍵目標，是指導花旗銀行的戰(zhàn)略實施人員能夠使用必要的工具發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷。例如，使用Pareto表格對統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行處理，問題發(fā)生次數(shù)最多或者成本最高的地方將會在表格中顯示出來，這樣能夠清楚的看到首先應該改正的地方，并采取措施進行相應的調(diào)整以提高服務質(zhì)量?；ㄆ煦y行的質(zhì)量培訓始于1997年。從1997年5月到1997年10月，超過650名高級經(jīng)理都接受了培訓。在1997年11月到1998年底期間，有另外7500名職員參加培訓，其中一部分由高級經(jīng)理執(zhí)講。到1999年初，全世界有92000名員工接受了培訓。通過一系列培訓，花旗銀行的戰(zhàn)略實施部門取得了令人興奮的成績： 銀行資產(chǎn)金融部按照CFPM方法，推行跨部門績效挑戰(zhàn)要點，將作業(yè)時間平均減少了75%，從原來的2個小時減少到現(xiàn)在的30分鐘。 銀行作業(yè)小組跟蹤整個資金轉(zhuǎn)移過程，并利用Pareto表格分析業(yè)務缺陷，發(fā)現(xiàn)了高頻率出現(xiàn)的缺陷屬于內(nèi)部召回程序。經(jīng)過相應的調(diào)整，現(xiàn)在每個月的召回數(shù)量從8000例減少到1000例，將交易召回總量減少了75% 全球證券服務中心通過培訓使用6西格瑪方法，教授員工確認正確的作業(yè)程序、監(jiān)督操作流程，幫助跟蹤差錯，把6個新興市場上的8個大客戶的證券交易失敗率降低60%花旗銀行質(zhì)量戰(zhàn)略實施的成功，得益于6西格瑪培訓的推廣。如此大規(guī)模的培訓項目的成功推行，主要有三個方面的成績：1. 逐層轉(zhuǎn)培訓的組織方式。第一步，1997年5月至1997年10月，利用5個月的時間，超過650名高級經(jīng)理首先接受了培訓，成為今后進一步實施轉(zhuǎn)培訓的內(nèi)部專家，在公司的管理層面為實施質(zhì)量戰(zhàn)略進行知識準備和執(zhí)行保證。第二步，從1997年11月至1998年底的一年時間里，有另外7500名職員參加培訓，其中一部分，由高級經(jīng)理執(zhí)講，充分發(fā)揮了轉(zhuǎn)培訓的作用，為最終在全公司推廣質(zhì)量戰(zhàn)略培養(yǎng)執(zhí)行隊伍。第三步，1998年底至1999年初的幾個月當中，全球的92000名員工全部接受了各層級各形式的培訓，完成了6西格瑪培訓的全面推廣。整個過程由上至下，層層推進，充分利用了企業(yè)內(nèi)部的資源和高級管理層的影響力和執(zhí)行力度，有效的貫徹的項目的目標。2. 分層級規(guī)劃培訓方式和內(nèi)容。針對不同范圍、不同層級的人員，6西格瑪理論的應用深度是不同的。因此，在規(guī)劃培訓時，并不會要求全球所有的員工對這項理論都能夠深入地掌握。因此，針對不同人群的需求，分別組織不同深度和范疇的培訓：對于高級經(jīng)理和有重點需求的7500名員工，利用較長的時間進行深入的培訓；但是對于大量的普通員工，這里用幾個月的時間快速進行較淺層次的推廣，目的是了解和掌握6西格瑪?shù)幕纠砟詈蛻?。這樣對培訓深度和層次的規(guī)劃及實施方式，有效的利用資源，縮短了推廣周期，使項目的實施更有效率。3. 實現(xiàn)企業(yè)價值觀和理念的貫徹與統(tǒng)一。6西格瑪項目實施的另一個成功之處在于，它不僅是幫助企業(yè)實現(xiàn)了流程的優(yōu)化和服務質(zhì)量的提高，它本身更是一個標準化服務的理念和管理方法?；ㄆ焱ㄟ^推行這個培訓項目，實際上實現(xiàn)了一次由上至下的企業(yè)價值觀的推廣即為客戶提供標準的高效的服務。這一過程幫助企業(yè)貫徹了統(tǒng)一的理念，使每一位員工都進一步了解了企業(yè)的價值觀和文化。它的收益并不僅僅是工作流程的改進和質(zhì)量的提高，同樣也為企業(yè)帶了這樣的隱性收益。案例7 花旗銀行通過職業(yè)生涯管理實現(xiàn)業(yè)務流程的優(yōu)化花旗銀行設在新加坡的區(qū)域現(xiàn)金交易管理部（RCPMU）每天大概要處理將近14，000筆，總值幾十億美金的跨境資金交易，員工必須在規(guī)定的時間內(nèi)保證絕對準確地完成整個交易任務。每筆業(yè)務的工作流程包括簽名審核、合規(guī)性審查等。在業(yè)務處理過程中也不是一個人負責一個步驟，而是要求每個員工可以從始至終地處理整個交易過程，無須不必要的請示匯報。還有，員工要處理12個不同國家間的資金交易，他們必須對各地的市場環(huán)境極端敏感。而客戶的要求、客戶對服務的期望都會因為客戶不同甚至國家的不同而存在差異。這就要求公司員工能夠具備提供這樣優(yōu)質(zhì)服務的素質(zhì)。因此，RCPMU將員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與達到優(yōu)質(zhì)高效服務的要求緊密聯(lián)系在一起，為全體員工制定了全面的職業(yè)發(fā)展計劃，并提供相應的各種培訓，通過培訓提高生產(chǎn)力水平和服務質(zhì)量。首先，公司從資源配置上大力支持對員工職業(yè)發(fā)展的所需要的培訓。每年公司會拿出薪酬支付總額的10%來作為培訓資金，這遠遠超過了員工職業(yè)發(fā)展標準所要求的4%，另外，每個員工每年還有8天的培訓時間，而標準所規(guī)定的時間為4天。不僅如此，公司還建立了一個專門的培訓基地，由一個全職的培訓協(xié)調(diào)委員會及時收集員工的培訓需求。其次，在員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃中，始終強調(diào)把員工培訓與業(yè)務目標聯(lián)系起來，并在培訓計劃中為員工引入大量的能力和智力培訓。在員工清單記錄中記錄了員工參加的課程和員工將技能運用在工作中的情況，通過這個記錄每個季度員工的技能都會得到更新。員工的培訓內(nèi)容與個人的職業(yè)發(fā)展緊密地聯(lián)系在一起。公司內(nèi)部培訓課程涉及6大類，包括諸如管理和領(lǐng)導力等課程。同時，公司也提供外部學習的機會，比如去新加坡光環(huán)里學院學習，或者前往其他區(qū)域機構(gòu)，接受為期一個星期的交叉培訓，以便理解各種業(yè)務流程。員工可以根據(jù)個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃調(diào)整自己的培訓需求，包括計劃海外派駐任務、求學深造、職業(yè)資格認證或者甚至是個人的學習計劃。培訓的益處可以通過績效評估來作出估算。在學習課程之前，員工會和他的主管一起討論培訓目標。在課后的培訓評估中，主管會對學員的培訓效果進行評估，如果不能達到預期的效果，員工將被要求重新接受培訓。這種緊密的監(jiān)督體系能夠確保學員得到正確實當?shù)呐嘤枺s到達預期的效果。此外，公司還通過一套系統(tǒng)的復審程序來對培訓系統(tǒng)進行評估。公司會組織員工填寫課程評估問卷和跟蹤評估問卷，并且通過考察培訓對工作績效的影響來評判培訓的效果。這些評判依據(jù)包括：關(guān)鍵績效指標（KPI）、客戶反饋和員工對課程的反饋意見。通過建立優(yōu)質(zhì)的培訓系統(tǒng)，員工的服務水平大幅度上升。例如，1997年每個員工每月平均處理1208筆跨境交易。三年后上升到了2128筆。單筆交易的平均時間從12個小時縮短到了2.5個小時。document4