中央廣播電視大學(xué)2015-2020學(xué)年度第二學(xué)期“開放本科”期末考試（半開卷）高級財務(wù)管理 試題2010年7月一、判斷題（正確的在括號內(nèi)劃“”，錯誤的在括號內(nèi)劃“”o每小 題1分，共15分） 1強大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動，構(gòu)成了企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。( ) 2判斷一個企業(yè)集團是否擁有財務(wù)資源的環(huán)境優(yōu)勢，主要看當前既有的、靜態(tài)的、賬面（財務(wù)報表）意義的財務(wù)資源規(guī)模的大小。( ) 3公司治理面臨的首要問題是產(chǎn)權(quán)制度的安排。( ) 4集權(quán)制與分權(quán)制的利弊表明：集權(quán)制必然導(dǎo)致低效率，而分權(quán)制則可以避免。( ) 5財務(wù)決策管理權(quán)限歷來是企業(yè)集團各方面所關(guān)注的首要問題。( ) 6作為集團最高決策機構(gòu)的母公司居于整5個預(yù)算組織的核心領(lǐng)導(dǎo)地位。( ) 7就基本目的而言，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團所實施的資本運作同資本型企業(yè)集團一樣，主要都是基于資本保值與增值目的。( ) 8企業(yè)集團在制定投資政策時，應(yīng)確立投資領(lǐng)域，并將偏離集團核心能力有效支持的投資活動排除出去。( ) 9-般而言，營業(yè)利潤占利潤總額比重越大，表明企業(yè)的收益質(zhì)量越低。( ) 10.財務(wù)標準即目標公司規(guī)模與價格水平，是企業(yè)并購標準中最重要的標準。( ) 11.企業(yè)集團實施公司分立必須爭取債權(quán)人和股東的支持。( ) 12.資本結(jié)構(gòu)中的“資本”指的是營運資本，即流動資產(chǎn)減流動負債的差額。( ) 13.企業(yè)集團各成員企業(yè)都是獨立的法人，因此成員企業(yè)沒能規(guī)避納稅風(fēng)險產(chǎn)生的不利影響不會波及整個集團。( ) 14經(jīng)營者各項管理績效考核指標值較之市場或行業(yè)最好水平的比較劣勢越大，股東財務(wù)資本要求的剩余貢獻分享比例就會越高。( ) 15同樣的產(chǎn)權(quán)比率，如果其中長期債務(wù)所占比重較大，那么，企業(yè)實際的財務(wù)風(fēng)險將會相對減少。( )二、單項選擇題（將正確答案的字母序號填入括號內(nèi)。每小題1分， 共10分） 1企業(yè)集團組建的宗旨是( )。 A.提高收益率，降低市場風(fēng)險 B實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，降低生產(chǎn)成本 C實現(xiàn)多元化經(jīng)營，分散市場風(fēng)險 D實現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢以及管理協(xié)同優(yōu)勢2企業(yè)集團在管理上采取分權(quán)制時，可能出現(xiàn)的最突出的弊端是( )o A.信息的決策價值降低 B母公司的控制難度加大 C成員企業(yè)的管理目標換位 D企業(yè)集團資源配置效率降低3實施財務(wù)控制的宗旨是( )。 A為集團的財務(wù)管理提供控制保障 B更好地發(fā)揮激勵機制的功能效應(yīng) C激發(fā)子公司及其他成員企業(yè)的危機感 D更好地發(fā)揮約束機制的功能效應(yīng)4公司財務(wù)戰(zhàn)略必須隨著公司面臨的經(jīng)營風(fēng)險的變動而進行( )調(diào)整。 A互逆性 B同步性 C浮動性 D全員性5將企業(yè)集團的決策管理目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程，稱為( )。 A量化管理 B預(yù)算管理 C量化控制 D目標管理6在激烈的市場競爭中，企業(yè)集團擁有了馳名商標、品牌，就意味著有了競爭優(yōu)勢，這一特性屬于無形資產(chǎn)的( )。 A本質(zhì)的財富性 B功能的利銷性 C價值的核變性 D效用的遞減性7母公司將子公司的控制權(quán)移交給它的股東的公司分立是( )。 A標準式公司分立 B衍生式公司分立 C解散式公司分立 D換股式公司分立 8財務(wù)公司的最基本或最本質(zhì)的功能是( )。 A結(jié)算中心 B信貸中心 C投資中心 D融資中心 9就投資者的經(jīng)驗來講，( )股利支付方式通常被認為是企業(yè)承認自身處于財務(wù)困境的標志。 A股票合并 B增資配股 C股票分割 D股票分割 10.在下列薪酬支付策略中，最具有塑造激勵與約束效應(yīng)的是( )。 A.現(xiàn)金支付方式 B股票支付方式 C實物支付方式 D期權(quán)支付方式三、多項選擇題（下面各題所給的備選答案中，至少有兩項是正確的， 將正確答案的字母序號填入括號內(nèi)。多選或漏選均不得分。每 小題3分，共15分）1在財務(wù)管理對象上，企業(yè)集團與單一法人制企業(yè)最大的不同在于( )。 A人、財、物的數(shù)量有所不同 B資金運動涉及的范圍不同 C資金的可調(diào)劑彈性和風(fēng)險承擔(dān)壓力不同 D可利用的融資、投資以及利潤分配的形式或手段不同 E在財務(wù)關(guān)系上，采取的財務(wù)對策與財務(wù)手段或形式不同2集權(quán)制與分權(quán)制的“權(quán)”主要是決策管理權(quán)，包括( )。 A生產(chǎn)權(quán) B經(jīng)營權(quán) C控制權(quán) D財務(wù)權(quán) E人事權(quán)3從法律的角度，母子公司間關(guān)系的處理必須以( )為依托。 A獨立責(zé)任原則 B充分控制原則 C有限責(zé)任原則 D權(quán)力平衡原則 E相互協(xié)同原則4企業(yè)集團資本預(yù)算的功能主要表現(xiàn)為( )。 A資源配置 B管理協(xié)調(diào) C戰(zhàn)略支持 D收益分配 E業(yè)績評價5融資政策是企業(yè)集團財務(wù)政策的重要組成部分，主要包括( )等內(nèi)容。 A融資管理目標 B融資規(guī)劃 C融資質(zhì)量標準 D融資結(jié)構(gòu) E融資決策制度安排四、計算題（共30分，請寫出計算公式及簡單過程，計算結(jié)果可以保 留兩位小數(shù)） 1（本題20分）某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身總資產(chǎn)為3200萬元，資產(chǎn)負債率為40%。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為2000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表： 子公司母公司投資額（萬元）母公司所占股份(%) 甲公司 800 100 乙公司 600 80 丙公司 600 60 假定母公司要求達到的權(quán)益資本報酬率為18%，且母公司收益的60%來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負相同。 要求：(1)計算母公司稅后目標利潤； (2)計算子公司對母公司的收益貢獻份額； (3)假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標利潤。 2（本題10分）已知A公司2008年度平均股權(quán)資本60000萬元，市場平均凈資產(chǎn)收益率20%，企業(yè)實際凈資產(chǎn)收益率為25%。若剩余貢獻分配比例以50%為起點，較之市場或行業(yè)最好水平，經(jīng)營者各項管理績效考核指標的有效報酬影響權(quán)重合計為80%。 要求：(1)計算該年度該公司剩余貢獻總額以及經(jīng)營者可望得到的知識資本報酬額。 (2)基于強化對經(jīng)營者的激勵與約束效應(yīng)，促進管理績效長期持續(xù)增長，你認為采取怎樣的支付策略較為有利。五、案例分析題（共30分） 一般而言，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，會轉(zhuǎn)向多元化經(jīng)營策略。以日本某著名電器公司為例，已是業(yè)務(wù)觸角遍及電子、金融保險、美容保養(yǎng)、食品業(yè)的企業(yè)巨獸。但針無兩頭利，因為消費者對其企業(yè)的識別愈來愈模糊，企業(yè)面臨品牌溢價能力衰減的危機。現(xiàn)在，該公司的CEO面前的艱巨挑戰(zhàn)之一，便是恢復(fù)該公司的品牌溢價能力。 在美國消費者眼中，該公司是斗志旺盛的電子巨人，積極向音樂、好萊塢影業(yè)擴張（盡管成果不一）。在日本本土市場，該公司是經(jīng)營觸角龐雜的巨獸，旗下產(chǎn)品的多樣性令人咋舌，包括手電筒電池、在線金融服務(wù)，甚至還包括面霜、鵝肝醬，應(yīng)有盡有。 這樣的策略產(chǎn)生了一個問題，即過去該公司在電子工程領(lǐng)域樹立的創(chuàng)新者形象愈來愈模糊，威脅到品牌溢價能力。 有一個時期，該公司的盈余表現(xiàn)漸有起色，但品牌溢價能力仍在衰減。過去，消費大眾愿意多付些錢，因為品牌有其特殊之處。但品牌溢價能力日益衰減之下，該公司的新產(chǎn)品，如高畫質(zhì)電視機，價格由原來的很高水平巳與其它品牌接近。 對此，該公司CEO保證，將重新把注意力放在電子產(chǎn)品、創(chuàng)造出冠軍產(chǎn)品(championproducts)。在2006年2月，該公司CEO宣布，將賣掉在日本的多項非核心業(yè)務(wù)，包括一家化妝品制造公司、一家郵購公司與法式餐廳連鎖店。 根據(jù)案例分析下列問題： 1運用企業(yè)集團核心競爭力與核心控制力的知識，分析該公司經(jīng)營的經(jīng)驗與教訓(xùn)。 2運用戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的取向及一元“核心編造”下的投資多樣性戰(zhàn)略知識，分析該公司財務(wù)戰(zhàn)略的選擇情況。 試卷代號：1038 中央廣播電視大學(xué)2009-2010學(xué)年度第二學(xué)期“開放本科”期末考試（半開卷） 高級財務(wù)管理試題答案及評分標準一、判斷題（每小題1分，共15分） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10. 11. 12. 13. 14. 15.二、單項選擇題（每小題1分，共10分） 1D 2C 3B 4A 5B 6B 7C 8D 9A10.D三、多項選擇題（多選或漏選均不得分。每小題3分，共15分）1. BCDE 2.ABDE 3.AC 4.ABCE 5.BCE 2解：（本題10分） (1) 2008年剩余貢獻總額=60000(25%-20%)=3000(萬元) （3分） 2008年經(jīng)營者可望得到的知識資本報酬額 =剩余稅后利潤總額50%各項指標報酬影響有效權(quán)重 =300050%80%=1200（萬元） （3分） (2)最為有利的是采取（股票）期權(quán)支付策略；其次是遞延支付策略，特別是其中的遞延股票支付策略。 （4分）五、案例分析題（共30分） 要點提示： 1企業(yè)集團成功的基礎(chǔ)保障，也就是決定企業(yè)集團的成敗最關(guān)鍵的因素包括兩個方面：核心競爭力與核心控制，其中核心競爭力的關(guān)鍵在于卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃與合理的產(chǎn)業(yè)板塊構(gòu)造，核心控制力最為本質(zhì)的是組織結(jié)構(gòu)的運轉(zhuǎn)效率與制度體系的控制力度。（5分） 在以上的兩方面，核心競爭力決定著企業(yè)集團存亡發(fā)展的命運，核心控制力則是核心競爭力的源泉根基，二者依存互動，構(gòu)成企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。強大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動，構(gòu)成了企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。（5分） 該公司在經(jīng)營上沒能重視核心競爭力和核心控制力的把握，使消費者對其企業(yè)的識別愈來愈模糊，也使企業(yè)面臨品牌溢價能力衰減的危機。（3分） 2在戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的取向上，存在著多元化與專業(yè)化兩種類型，二者在集團架構(gòu)下要協(xié)調(diào)統(tǒng)一。無論是多元化抑或一元化，只不過是企業(yè)集團采取的兩種不同的投資戰(zhàn)略與經(jīng)營策略，是企業(yè)集團基于各自所屬行業(yè)、技術(shù)與管理能力、規(guī)模實力、發(fā)展階段及其目標等一系列因素選定的結(jié)果。就集團整體而言，二者并非是一對不可調(diào)和的矛盾。（5分） 一元“核心編造”下的投資多樣性戰(zhàn)略，并非一種無序的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的隨意雜合，而是體現(xiàn)為一種核心能力有效支持下的投資延伸的高度秩序性。在這些企業(yè)集團里，整體的核心能力秩序性延伸為相關(guān)的具體產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的專向性核心能力系列，彼此相互依托，耦合推進，由此便在集團整體框架下建立起一種以各成員企業(yè)嚴格的專業(yè)化分工為基礎(chǔ)的（成員企業(yè)專司各自核心產(chǎn)品業(yè)務(wù)投資與經(jīng)營）投資與經(jīng)營多樣性的戰(zhàn)略架構(gòu)體系，實現(xiàn)了一元“核心編造”下集團整體投資的多樣性與內(nèi)部高度專業(yè)化分工協(xié)作的有序統(tǒng)一。在這一點上，脫離對核心能力的依托，并導(dǎo)致資源配置分散的投資多元化與一元“核心編造”下投資的多樣性顯然存在著本質(zhì)的差異。毫無疑問，離開了獨特的、具有強大延伸功能的核心能力的有效支持，無論是多元化、多樣性或?qū)I(yè)化投資戰(zhàn)略或經(jīng)營策略，注定都是缺乏生命力的，即便一時成功，也不可能持久。（8分） 該公司經(jīng)營和財務(wù)戰(zhàn)略沒有注意一元“核心編造”下的投資多樣性戰(zhàn)略，使其在電子工程領(lǐng)域樹立的電子巨人形象愈來愈模糊，品牌缺少了特殊之處，威脅到品牌溢價能力。所以，企業(yè)一定要注意多元化與專業(yè)化的協(xié)同統(tǒng)一。（4分） 注：能用自己的語言表達核心意思，可以得分；在某一點上論述很充分的，可以適當加分。