12概概 述述 P發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 P組織構(gòu)架組織構(gòu)架 P人力資源人力資源 P財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理 P項(xiàng)目運(yùn)作項(xiàng)目運(yùn)作 P3信息系統(tǒng)無(wú)錫路橋?qū)I(yè)務(wù)的監(jiān)控系統(tǒng)如何建立？企業(yè)內(nèi)部如何管理？權(quán)責(zé)分配？公司戰(zhàn)略企業(yè)愿景監(jiān)控體系組織結(jié)構(gòu)流程業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估激勵(lì)機(jī)制未來(lái)無(wú)錫路橋是個(gè)什么樣的公司？ 無(wú)錫路橋未來(lái)的業(yè)務(wù)選擇應(yīng)是什么？ 如何進(jìn)行選擇？無(wú)錫路橋如何取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？管理體系和組織結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)？如何改善流程以提高工作效率？如何改善無(wú)錫路橋的薪酬制度和用人機(jī)制？如何及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取信息，支持戰(zhàn)略的實(shí)施？4進(jìn)行多渠道信息的匹配分析 設(shè)計(jì)調(diào)研問(wèn)卷和訪談提綱 收集企業(yè)的基本資料，了解總體情況 現(xiàn)狀流程描述問(wèn)卷信息提取對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)和主要部門(mén)進(jìn)行訪談問(wèn)題識(shí)別與診斷分析5 業(yè)務(wù)量(人民幣億)1995199619971998199920002001200220033.924.544.674.96.06.595年取得總承包一級(jí)資質(zhì)后獲得了很大發(fā)展機(jī)遇競(jìng)爭(zhēng)趨于激烈，公司領(lǐng)導(dǎo)出了問(wèn)題，導(dǎo)致業(yè)績(jī)停滯不前新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子抓住機(jī)遇帶領(lǐng)公司又取得了新一輪的快速發(fā)展無(wú)錫路橋能否抓住改制這個(gè)歷史性機(jī)遇，通過(guò)制定適合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，改進(jìn)管理方式，在現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)作模式下，取得更為輝煌的成績(jī)？6規(guī)模大小創(chuàng)造力提供清晰的方向內(nèi)部系統(tǒng)復(fù)雜化發(fā)展團(tuán)隊(duì)危機(jī)：需要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：需要委派代表管理控制危機(jī)：需要系統(tǒng)設(shè)計(jì)管理控制體系危機(jī)：需要更新充分分權(quán)管理，提高效率創(chuàng)業(yè)階段集體化管理階段規(guī)范化管理階段精細(xì)管理階段企業(yè)成長(zhǎng)的不同階段企業(yè)成長(zhǎng)的不同階段7人力資源人力資源公司公司定位和戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略 過(guò)于概念化，尚未達(dá)成統(tǒng)一的理解，也無(wú)法真正發(fā)揮指導(dǎo)作用權(quán)責(zé)不對(duì)等四個(gè)層次的管理關(guān)系沒(méi)有理順職能?chē)?yán)重缺失條塊分割、各自為政財(cái)務(wù)管理體系基礎(chǔ)薄弱項(xiàng)目運(yùn)作模式需要完善和創(chuàng)新 員工激勵(lì)不足，缺乏激情 人才奇缺，嚴(yán)重影響業(yè)務(wù)正常運(yùn)作，更不利于企業(yè)的未來(lái)發(fā)展組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)管理體系管理體系文化文化老國(guó)企意識(shí)、長(zhǎng)官意識(shí)缺乏活力和創(chuàng)造力，往往處于被動(dòng)等待狀態(tài)8薪酬：平均主義考核：基本空白規(guī)劃：功能缺失員工發(fā)展：不足人力資源管理類(lèi)型匹配：？權(quán)責(zé)匹配：？職能定位：？產(chǎn)權(quán)制度與用人機(jī)制組織結(jié)構(gòu)控制環(huán)境經(jīng)營(yíng)理念與價(jià)值觀財(cái)務(wù)預(yù)算：？財(cái)務(wù)分析：匹配？實(shí)體控制：人財(cái)物績(jī)效指標(biāo)的比較控制活動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？戰(zhàn)略發(fā)展？戰(zhàn)略發(fā)展？成本失控工作沒(méi)有激情人才奇缺9概概 述述 P發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 P組織構(gòu)架組織構(gòu)架 P人力資源人力資源 P財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理 P項(xiàng)目運(yùn)作項(xiàng)目運(yùn)作 P10外部環(huán)境分析利益相關(guān)者分析資源與能力分析人力資源組織構(gòu)架業(yè)績(jī)管理環(huán)境分析環(huán)境分析戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策實(shí)施與控制實(shí)施與控制使命與目標(biāo)公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略11公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略 去哪兒？ 做什么？評(píng)述公司愿景？指導(dǎo)指導(dǎo) 在宏觀層面明確了公司發(fā)展的方向、途徑和目標(biāo) 明確了無(wú)錫路橋的公司定位，但“現(xiàn)代交通工程施工企業(yè)”過(guò)于俠義，且缺乏清晰的定義 經(jīng)營(yíng)理念強(qiáng)調(diào)形象，但忽視經(jīng)濟(jì)效益 缺乏明確的、定量化的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo) 缺少明晰的公司愿景從工程質(zhì)量、設(shè)備引進(jìn)、辦公設(shè)施、文明用語(yǔ)、文明施工、工作作風(fēng)等入手，樹(shù)立起具有市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)形象，建立成“隊(duì)伍一流、質(zhì)量一流、技術(shù)一流、信譽(yù)一流、作風(fēng)一流、效益一流”的現(xiàn)代交通工程施工企業(yè)現(xiàn)狀12中國(guó)寰球工程公司的使命是：通過(guò)我們承接的項(xiàng)目，向世界提供中國(guó)最好的技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)；用我們的智慧，把世界最好的技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)提供給我們的客戶，并最終使每個(gè)項(xiàng)目獲得最大的成果海爾公司在十五期間的發(fā)展目標(biāo)是：一方面拓展國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展空間，一方面向信息技術(shù)、住宅設(shè)施等領(lǐng)域進(jìn)行多元化擴(kuò)展，創(chuàng)海爾國(guó)際名牌，把海爾公司發(fā)展成為一個(gè)具有較強(qiáng)核心能力的大型的跨國(guó)公司Bechtel Group, Inc.的目標(biāo)是：成為世界第一位的工程、建設(shè)和項(xiàng)目管理公司聯(lián)想的目標(biāo)是：成為“服務(wù)的聯(lián)想、高科技的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想”，躋身世界五百?gòu)?qiáng)GE的目標(biāo)是：以更高收益和更有效的資本運(yùn)作來(lái)加速公司的增長(zhǎng)，它的投資對(duì)象是行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的企業(yè)部分企業(yè)發(fā)展目標(biāo)示例13何時(shí)何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)何處競(jìng)爭(zhēng)何處競(jìng)爭(zhēng)公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略如何獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？ 市場(chǎng)定位與發(fā)展目標(biāo)不明確 未抓住競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素 缺乏有效的競(jìng)爭(zhēng)策略 未重視核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培養(yǎng) 業(yè)務(wù)運(yùn)作缺乏系統(tǒng)籌劃安排14公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略如何有效組合內(nèi)部資源來(lái)執(zhí)行戰(zhàn)略？各職能模塊如何建立和培育能力，以給公司帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 人力資源支持 財(cái)務(wù)支持 設(shè)備與采購(gòu)支持 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)支持 工程運(yùn)作支持1516業(yè)務(wù)單元經(jīng)理與總裁之間簽訂的對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)的合同基于對(duì)業(yè)務(wù)單元深入了解基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略看法信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責(zé)任部門(mén)對(duì)業(yè)績(jī)的監(jiān)控的支持對(duì)管理層有重大影響并且可行的激勵(lì)機(jī)制跨越組織等級(jí)的、透明的、公開(kāi)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估17想法轉(zhuǎn)換計(jì)劃 根據(jù)今年的實(shí)施策略，定出行動(dòng)計(jì)劃的具體內(nèi)容 明確定出今年的業(yè)務(wù)考核指標(biāo)和實(shí)施策略 責(zé)任到人 做出預(yù)算行動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施控制要求戰(zhàn)略實(shí)施控制要求組織行動(dòng) 總分公司職能部門(mén)的一些重要功能缺失，無(wú)法發(fā)揮監(jiān)控支持作用 管理體系人治特色，分公司各自為戰(zhàn)，無(wú)法發(fā)揮協(xié)同和規(guī)模效應(yīng)人力資源 沒(méi)有系統(tǒng)的人才梯隊(duì)建設(shè) 員工激勵(lì)不足，造成一方面人才緊缺，另一方面人才流失業(yè)績(jī)管理 職能部門(mén)沒(méi)有考核，項(xiàng)目上的考核形同虛設(shè)問(wèn)題描述問(wèn)題描述18概概 述述 P發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 P組織構(gòu)架組織構(gòu)架 P人力資源人力資源 P財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理 P項(xiàng)目運(yùn)作項(xiàng)目運(yùn)作 P19 無(wú)錫路橋四個(gè)層面的分工是否清晰、合理？ 各部門(mén)功能是否存在交叉或重疊？ 四個(gè)層面上決策權(quán)分配（集、分權(quán)）是否合理？ 權(quán)力資源的分配是否與職責(zé)匹配？n 計(jì)劃與預(yù)算n 統(tǒng)計(jì)報(bào)告n 薪酬系統(tǒng)n 運(yùn)作過(guò)程 目前的組織類(lèi)型的選擇是否合適？20經(jīng)營(yíng)層項(xiàng)目部一事業(yè)部二事業(yè)部項(xiàng)目部項(xiàng)目部三事業(yè)部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部事業(yè)部模式事業(yè)部模式經(jīng)營(yíng)層項(xiàng)目部一大項(xiàng)目部二大項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部三大項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部模式項(xiàng)目部模式評(píng)述評(píng)述1. 事業(yè)部模式的特點(diǎn)是“兩集中、一分散”，但目前經(jīng)營(yíng)權(quán)沒(méi)有下放到各個(gè)分公司，但人事權(quán)、財(cái)權(quán)下放程度大2. 分公司大項(xiàng)目部：分公司層面能起作用的就23人，各職能部門(mén)形同虛設(shè)，無(wú)法完成對(duì)項(xiàng)目部的支持和監(jiān)控職能3. 在權(quán)力下放的同時(shí)，基礎(chǔ)薄弱的監(jiān)控體系無(wú)法發(fā)揮作用21企業(yè)發(fā)展企業(yè)發(fā)展組織結(jié)構(gòu)演變組織結(jié)構(gòu)演變職能制組織結(jié)構(gòu)和直線式管理風(fēng)格從歷史沿革上講具有一致性，這種結(jié)構(gòu)也為企業(yè)管理者所熟悉受人力資源瓶頸約束“一總?cè)帧蹦Ｊ皆陧?xiàng)目運(yùn)作方面實(shí)現(xiàn)了向下分權(quán)，有利于現(xiàn)場(chǎng)人員對(duì)客戶需求快速反應(yīng)，也為高層擺脫日常事務(wù)創(chuàng)造了條件適用于快速發(fā)展的市場(chǎng)，有利于業(yè)務(wù)量的迅速擴(kuò)大、新業(yè)務(wù)的拓展和緩解公司人才緊缺的現(xiàn)狀員工能力低管理基礎(chǔ)薄弱激勵(lì)不足，組織能力失效（分公司職能部門(mén)的監(jiān)控支持功能?chē)?yán)重缺失），導(dǎo)致監(jiān)控體系形同虛設(shè)權(quán)力集中在少數(shù)幾個(gè)人身上，權(quán)力有失去監(jiān)控的風(fēng)險(xiǎn)分權(quán)模式有多種，到底那一種能夠更好地平衡分權(quán)和控制，仍有待探討評(píng)述評(píng)述1.擴(kuò)大業(yè)務(wù)2.走分包模式，總公司專(zhuān)注市場(chǎng)拓展3.服務(wù)于建立南京、無(wú)錫、徐州三家分公司的戰(zhàn)略需要4.分流人員無(wú)錫縣交通局橋梁工程隊(duì)成立無(wú)錫橋梁工程公司四家公司合并，取得一級(jí)資質(zhì)和總公司合并繼承一級(jí)資質(zhì)初步設(shè)立職能科室，撤班建隊(duì)。仍為直線式管理初步建立項(xiàng)目部模式，延續(xù)組織結(jié)構(gòu)建立一總?cè)帜Ｊ揭园嘟M進(jìn)行直線式管理22使總部能騰出時(shí)間考慮重大的戰(zhàn)略問(wèn)題每個(gè)分公司能按照自己的具體情況組織生產(chǎn)增加對(duì)市場(chǎng)的敏感度和快速反應(yīng)能力劣勢(shì)劣勢(shì)集權(quán)、分權(quán)度難以把握各分公司的業(yè)務(wù)構(gòu)成類(lèi)似，協(xié)調(diào)不好會(huì)成為勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不利于形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，各分公司各自為政，造成資金和資源浪費(fèi)本部和各分公司的職能人員重疊，增加管理成本分公司自治不利于各分公司間相關(guān)活動(dòng)間合作，在一定程度上阻礙了獲取戰(zhàn)略匹配和資源匹配利益在本部資源和受重視程度方面可能會(huì)導(dǎo)致分公司間的敵對(duì)總公司不能接觸各分公司的具體情況，對(duì)基層失去控制事業(yè)部模式或分權(quán)式管理的最大好處是各分公司承擔(dān)明確的盈虧責(zé)任，能激發(fā)其責(zé)任感，但無(wú)錫路橋由于相應(yīng)的業(yè)績(jī)管理體系沒(méi)有建立，而無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)在做大做強(qiáng)目標(biāo)前提的指引下，各個(gè)分公司卻可能因?yàn)閱适Ч蚕碣Y源而帶來(lái)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。23弱化了公司的管理控制能力加大了公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)降低了公司的經(jīng)營(yíng)收益每個(gè)層次不清楚自己的權(quán)力和責(zé)任各個(gè)分公司之間基本沒(méi)有聯(lián)系，難以發(fā)揮協(xié)同效益和規(guī)模效益一些管理者有權(quán)無(wú)責(zé)，有導(dǎo)致權(quán)力失控的風(fēng)險(xiǎn)職能部門(mén)重要功能缺失各層次職各層次職能定位缺能定位缺乏合理性乏合理性條塊分割條塊分割各自為政各自為政職能分配職能分配不合理不合理權(quán)責(zé)不對(duì)等權(quán)責(zé)不對(duì)等縱布向職能分配向職能分橫分公司管理風(fēng)格各異凸現(xiàn)人治特色職能界定不合理、不清晰在公司各個(gè)層次上都存在項(xiàng)目部因人設(shè)崗現(xiàn)象比較普遍管理部門(mén)需要發(fā)揮應(yīng)有的作用，以證明其存在的價(jià)值職能部門(mén)有責(zé)無(wú)權(quán)力，無(wú)法履行監(jiān)督和支持職能24總公司總公司分公司分公司項(xiàng)目部項(xiàng)目部客戶客戶對(duì)公司進(jìn)行宏觀控制做市場(chǎng)開(kāi)發(fā)對(duì)員工培訓(xùn)組織協(xié)調(diào)各項(xiàng)目，主抓項(xiàng)目運(yùn)作代表公司，按分公司授權(quán)，進(jìn)行項(xiàng)目管理現(xiàn)狀現(xiàn)狀n無(wú)錫路橋目前已經(jīng)將項(xiàng)目運(yùn)作權(quán)力下放到分公司，但對(duì)于權(quán)力如何分解到項(xiàng)目部沒(méi)有明確的規(guī)范，造成目前分公司存在管理上較大的差異n由于總、分公司職能缺位（如分公司一般就靠23人運(yùn)轉(zhuǎn)），管理的各個(gè)層次不清楚自己的職能和權(quán)力到底是什么，該負(fù)的責(zé)任負(fù)不起來(lái)n目前的運(yùn)作模式更多的是項(xiàng)目部自我獨(dú)立運(yùn)作，總、分公司須發(fā)揮自己應(yīng)有的作用來(lái)證明自我存在的價(jià)值問(wèn)題描述問(wèn)題描述25n“在材料采購(gòu)、設(shè)備管理等方面項(xiàng)目部、分公司，甚至總公司，到底各自扮演什么角色才比較好，這些都急需理順”某高層管理人員n“我們想作一些事，但有些工作落實(shí)不下去” 某總公司人員n“我希望領(lǐng)導(dǎo)要重視我們，領(lǐng)導(dǎo)買(mǎi)設(shè)備從不經(jīng)過(guò)我們。所有的事情都是幾個(gè)人在做，下面的人也沒(méi)有積極性” 某分公司人員n我們主要與指揮部、監(jiān)理、當(dāng)?shù)氐冗@些外部人打交道，與總、分公司這些部門(mén)幾乎不打交道” 某項(xiàng)目部人員n“（分公司）老總一個(gè)月見(jiàn)一次，（分公司）部門(mén)的人根本見(jiàn)不著” 某項(xiàng)目部人員26部門(mén)部門(mén)職能定位職能定位分公司項(xiàng)目部施工隊(duì)n執(zhí)行中心部門(mén)部門(mén)職能定位職能定位公司分部項(xiàng)目部施工隊(duì)n開(kāi)拓市場(chǎng)n控制、調(diào)配生產(chǎn)要素n內(nèi)部管理n項(xiàng)目管理n成本中心n三層關(guān)系n兩制建設(shè)n三位一體n總體策劃n資金調(diào)配、設(shè)備管理n人才培養(yǎng)n市場(chǎng)開(kāi)發(fā)主體n大項(xiàng)目管理n利潤(rùn)中心n項(xiàng)目管理n市場(chǎng)開(kāi)發(fā)n執(zhí)行中心27目前路橋在經(jīng)營(yíng)思維上上仍舊延續(xù)以前國(guó)有事業(yè)單位的一些傳統(tǒng)，沒(méi)有完全把自己處于市場(chǎng)化的進(jìn)程中，體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上是一些科室職能的缺失。經(jīng)營(yíng)部辦公室工程科財(cái)務(wù)科實(shí)驗(yàn)室機(jī)料科缺乏市場(chǎng)調(diào)研職能，只是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)、媒體等少數(shù)渠道了解客戶信息。只具備行政職能，人力資源管理方面只是簡(jiǎn)單的設(shè)置一個(gè)勞資崗位，缺乏對(duì)人力資源系統(tǒng)的考核和評(píng)價(jià)的職能。工程科沒(méi)有起到培養(yǎng)公司工程技術(shù)人才和全公司范圍內(nèi)的技術(shù)管理的作用。財(cái)務(wù)部目前只是起到記賬的作用，沒(méi)有真正發(fā)揮財(cái)務(wù)管理職能。目前只是起到了救火隊(duì)的作用，沒(méi)有發(fā)揮在全公司范圍內(nèi)培養(yǎng)試驗(yàn)人才，進(jìn)行質(zhì)量檢測(cè)的作用。實(shí)施或支持對(duì)外材料設(shè)備查詢(xún)、選型、詢(xún)價(jià)、招標(biāo)、談判、訂購(gòu)等功能審計(jì)部審計(jì)部目前只有一人，并且為因人設(shè)崗，發(fā)揮不了審計(jì)監(jiān)督的作用。287504510102030405060非常明確比較明確不太明確非常不明確您認(rèn)為各部門(mén)的責(zé)任界定？總公司、分公司、項(xiàng)目部都有因人設(shè)崗現(xiàn)象職能部門(mén)部門(mén)內(nèi)部多人同處一崗，大家等待上級(jí)安排，處于被動(dòng)工作狀態(tài)必須由互相制約關(guān)系的兩個(gè)或兩個(gè)以上的職位分配由一個(gè)人來(lái)承擔(dān)項(xiàng)目部?jī)?nèi)大權(quán)集中在幾個(gè)人手中的現(xiàn)象也不少見(jiàn)工作崗位人要求設(shè)崗要求人的素質(zhì)不稱(chēng)職，工作無(wú)法完成，成為冗員因人設(shè)崗正常的崗位設(shè)置和人員安排不正常的崗位設(shè)置和人員安排29n制度制定得多，落實(shí)得少，更多地依賴(lài)于上級(jí)的命令，不能按規(guī)定按制度辦事n隨意性大：在規(guī)章制度、程序以及控制系統(tǒng)的建立和運(yùn)用過(guò)程中，不能按規(guī)定辦事n企業(yè)沒(méi)有依照程序和規(guī)則運(yùn)作，而是領(lǐng)導(dǎo)層在靠興趣和感情維持 n職能部門(mén)被架空，甚至有些部門(mén)處于可有可無(wú)的尷尬境地“幾乎沒(méi)什么管理” 某總公司人員“目前公司基本上還是家族式管理” 某分公司人員75936010203040506070能一般能不能您認(rèn)為本公司的管理制度是否能得到嚴(yán)格執(zhí)行？“目前公司還是人治” 某總公司人員30項(xiàng)目部報(bào)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分公司匯總后上報(bào)總公司匯總后上報(bào)主要任務(wù)是上傳下達(dá)簡(jiǎn)單的匯總上報(bào)信息，不進(jìn)行任何數(shù)據(jù)分析評(píng)述評(píng)述1.基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（包括經(jīng)營(yíng)信息和市場(chǎng)信息）缺乏全面性和真實(shí)性并有滯后性基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的涵蓋面遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足,不足以提供決策支持基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集主要靠項(xiàng)目人員的填寫(xiě)，真實(shí)性很難保證信息上報(bào)帶有明顯的滯后性，常為臨時(shí)性上報(bào)2.數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)并不等于信息，目前公司無(wú)人對(duì)公司的內(nèi)外部信息進(jìn)行有效的分析和利用3.缺乏統(tǒng)一的信息管理平臺(tái)信息分散在不同部門(mén)缺乏良性的信息共享機(jī)制信息研究分析和利用的總體思路缺乏經(jīng)營(yíng)信息傳遞經(jīng)營(yíng)信息傳遞市場(chǎng)信息傳遞市場(chǎng)信息傳遞信息渠道：目前主要是網(wǎng)絡(luò)渠道、招標(biāo)單位的通知、報(bào)紙、同行間傳遞消息信息內(nèi)容：收集的主要內(nèi)容為企業(yè)招投標(biāo)信息信息收集人：高層以及經(jīng)營(yíng)科人員信息處理：主要靠高層自己去分析信息，并以此作決策沒(méi)有進(jìn)行過(guò)主動(dòng)收集資料,并且數(shù)據(jù)多為虛報(bào)31n公司領(lǐng)導(dǎo)層目前的主要精力放在了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和具體項(xiàng)目運(yùn)作方面，疲于應(yīng)付業(yè)主和各種社會(huì)關(guān)系n領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略構(gòu)想和公司內(nèi)部管理很難抽出時(shí)間去專(zhuān)門(mén)思考。這必然影響對(duì)公司全局、戰(zhàn)略層面的思考。n長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的缺失，使公司在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中必然處于不利的境地。n公司內(nèi)部管理的混亂，導(dǎo)致企業(yè)資金嚴(yán)重流失，企業(yè)整體運(yùn)作效率的低下。后果“公司經(jīng)理層這兩年的工作主要是對(duì)外，力圖盡快恢復(fù)公司的信譽(yù) ”某總公司人員“公司里有副總經(jīng)理、分公司經(jīng)理兼任項(xiàng)目經(jīng)理的情況，沒(méi)有時(shí)間考慮公司的事情 ” 某分公司人員20553170102030405060基本沒(méi)有有時(shí)有過(guò)多，沒(méi)時(shí)間考慮重大問(wèn)題過(guò)多，影響中層積極性您認(rèn)為高層領(lǐng)導(dǎo)是否過(guò)多的陷入了事務(wù)性工作？32共享共享有形有形資源資源共享共享談判談判能力能力共享共享知識(shí)知識(shí)33共享共享有形有形資源資源共享共享談判談判能力能力共享共享知識(shí)知識(shí)34材料設(shè)備采購(gòu)管理，使企業(yè)可以及時(shí)掌握各工程的材料情況，并匯總成各種報(bào)表，為企業(yè)集約化采購(gòu)提供有效服務(wù)快速準(zhǔn)確報(bào)價(jià)控制和降低成本加強(qiáng)管理控制工程質(zhì)量對(duì)外：可實(shí)現(xiàn)材料設(shè)備查詢(xún)、選型、詢(xún)價(jià)、招標(biāo)、談判、訂購(gòu)等功能共享共享有形有形資源資源共享共享談判談判能力能力共享共享知識(shí)知識(shí)35準(zhǔn)確度準(zhǔn)確度準(zhǔn)確地反映現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際動(dòng)態(tài)，并作出正確的反應(yīng)速速 度度對(duì)市場(chǎng)出現(xiàn)的問(wèn)題能夠快速作出反應(yīng)程程 度度直接面對(duì)客戶的現(xiàn)場(chǎng)人員應(yīng)該能夠具有充分的權(quán)限滿足客戶的合理要求，而不是客戶經(jīng)常越級(jí)去尋求更高層次人員的支持靈活度靈活度能夠靈活處理來(lái)自客戶的要求和應(yīng)付市場(chǎng)出現(xiàn)的緊急事件市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求總公司總公司分公司分公司項(xiàng)目部項(xiàng)目部客戶客戶整體規(guī)劃業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)執(zhí)行各層次清晰定位的組織各層次清晰定位的組織各層次具有清晰的核心職能，權(quán)力部分各層次具有清晰的核心職能，權(quán)力部分下移，市場(chǎng)反應(yīng)效率高下移，市場(chǎng)反應(yīng)效率高36領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格管理方法管理方法控制模式控制模式分公司作決策總公司作決策權(quán)威型命令型告知型顧問(wèn)型合作型控制型管理授權(quán)型管理例外管理財(cái)務(wù)目標(biāo)管理下屬的決策權(quán)很小通過(guò)預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來(lái)控制，但不作直接影響各自出預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬承擔(dān)更多的職責(zé)37業(yè)務(wù)部門(mén)：有權(quán)無(wú)責(zé)業(yè)務(wù)部門(mén)：有權(quán)無(wú)責(zé)職能部門(mén)：有責(zé)無(wú)權(quán)職能部門(mén)：有責(zé)無(wú)權(quán)有責(zé)無(wú)權(quán)就是無(wú)責(zé)無(wú)權(quán)，會(huì)影響職能部有責(zé)無(wú)權(quán)就是無(wú)責(zé)無(wú)權(quán)，會(huì)影響職能部門(mén)積極性，導(dǎo)致職能部門(mén)形同虛設(shè)門(mén)積極性，導(dǎo)致職能部門(mén)形同虛設(shè)有權(quán)無(wú)責(zé)，權(quán)力失去約束，干好干壞全有權(quán)無(wú)責(zé)，權(quán)力失去約束，干好干壞全憑個(gè)人素質(zhì)和良心，易于失控憑個(gè)人素質(zhì)和良心，易于失控訪談?dòng)涗洝柏?cái)務(wù)目前只能是事后反映，下面財(cái)務(wù)作分配工程款，下面項(xiàng)目經(jīng)理掌握財(cái)權(quán) ”“項(xiàng)目部自行購(gòu)置材料，我進(jìn)行材料控制，看損耗是否在合理范圍之內(nèi)，但到目前報(bào)表一直填不上來(lái) ”“分公司是沒(méi)有權(quán)力管項(xiàng)目部，現(xiàn)在是報(bào)什么我們就填什么，所以才會(huì)層層脫節(jié) ”“分公司經(jīng)理對(duì)人有控制權(quán)，財(cái)權(quán)主要下放項(xiàng)目，但可以控制，想當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理，不愿做副經(jīng)理。很多人想當(dāng)施工隊(duì)長(zhǎng)，不想做項(xiàng)目副經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理有時(shí)把關(guān)，有時(shí)連施工隊(duì)長(zhǎng)都控制不了 ”“目前基本上是項(xiàng)目虧就虧了，領(lǐng)導(dǎo)不看這個(gè)，還能照樣評(píng)先進(jìn) ”“有時(shí)分公司領(lǐng)導(dǎo)然關(guān)照一下某個(gè)供應(yīng)商，我們當(dāng)然只能找辦 ”38必須同步39收收( (權(quán)力集中權(quán)力集中) )死死( (影響績(jī)效影響績(jī)效) )管理控制跟不上管理控制跟不上亂亂( (運(yùn)營(yíng)失控運(yùn)營(yíng)失控) )放放( (權(quán)力下放權(quán)力下放) )市場(chǎng)反應(yīng)速度慢市場(chǎng)反應(yīng)速度慢v傳統(tǒng)企業(yè)的組織基本上為職能制v組織變革之后不知管理控制手段如何變革，仍然沿用過(guò)去的方法v決策層次多，指揮鏈長(zhǎng)v部門(mén)和崗位定位不清晰，扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重40內(nèi)部控制要素內(nèi)部控制要素采購(gòu)存貨驗(yàn)收生產(chǎn)原材料產(chǎn)成品收付款設(shè)備工資付款方向維護(hù)使用報(bào)廢41經(jīng)營(yíng)過(guò)程經(jīng)營(yíng)過(guò)程市場(chǎng)控制市場(chǎng)控制提供達(dá)到目標(biāo)的激勵(lì)，指導(dǎo)和糾正員工行為：把不同的幾套數(shù)據(jù)資料(如:經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù))相互比較，分析它們之間的關(guān)系，然后再進(jìn)行調(diào)查與糾正。如存貨績(jī)效指標(biāo)包括:購(gòu)貨價(jià)差、訂單中緊急訂貨比例、總訂單中退貨的比例。管理階層需要調(diào)查超出計(jì)劃的結(jié)果或者不正常的趨勢(shì)，辨認(rèn)采購(gòu)作業(yè)的目標(biāo)無(wú)法達(dá)成的原因。全面預(yù)算全面預(yù)算統(tǒng)計(jì)報(bào)告統(tǒng)計(jì)報(bào)告激勵(lì)體系激勵(lì)體系行為指南：保護(hù)設(shè)備、存貨、證券、現(xiàn)金和其它資產(chǎn)的實(shí)體安全，定期盤(pán)點(diǎn)并與控制記錄比較控制產(chǎn)出：管理人員通過(guò)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)出記錄(如:市場(chǎng)的擴(kuò)展、生產(chǎn)過(guò)程改良、成本的控制) ，與預(yù)算、預(yù)測(cè)、前期及競(jìng)爭(zhēng)者的績(jī)效相比較，以衡量目標(biāo)達(dá)成的程度和監(jiān)督計(jì)劃 (如:新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、合資經(jīng)營(yíng)、融資行為)的執(zhí)訂情況，檢查本部門(mén)各業(yè)務(wù)活動(dòng)的情況，以便辨認(rèn)趨勢(shì)對(duì)可以獨(dú)立核算的單位，利用競(jìng)爭(zhēng)性?xún)r(jià)格來(lái)評(píng)估該單位的運(yùn)作效率分配資源成本，監(jiān)控目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開(kāi)支并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn)，包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算失效沒(méi)有預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量不高事后控制實(shí)時(shí)性不強(qiáng)沒(méi)有一套完整的制度現(xiàn)有制度執(zhí)行不嚴(yán)沒(méi)有建立42在項(xiàng)目運(yùn)作的流程中，四個(gè)層次如何定位，才能保證層層分明，各司其職？部門(mén)如何設(shè)置？各部門(mén)應(yīng)該承擔(dān)什么樣的職能，怎樣才能使職能落到實(shí)處？控制的重點(diǎn)、主次、途徑和手段是什么？無(wú)錫路橋適合采取什么類(lèi)型的組織構(gòu)架？怎樣合理地在各個(gè)層次集權(quán)、分權(quán)？43概概 述述 P發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 P組織構(gòu)架組織構(gòu)架 P人力資源人力資源 P財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理 P項(xiàng)目運(yùn)作項(xiàng)目運(yùn)作 P441629945個(gè)人和整體工作效率都不高安捷倫遠(yuǎn)景安捷倫遠(yuǎn)景 讓員工發(fā)揮最大的潛能，作出最大的貢獻(xiàn) 與公司共同發(fā)展P7631146813101提高員工積極性強(qiáng)化成本控制建立符合公司發(fā)展需要的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行模式公司目前迫切需要解決的問(wèn)題？ “最近幾年業(yè)務(wù)量上升很快，人手不夠，目前最主要的問(wèn)題是人的問(wèn)題，” “綱舉目張，人才是綱，人才問(wèn)題解決，其他問(wèn)題都好解決，” “最關(guān)鍵的是要有人去執(zhí)行，” “我們分公司就2個(gè)人能干活，”45公司的總體計(jì)劃公司需要什么樣的人來(lái)做這項(xiàng)工作？公司內(nèi)誰(shuí)可以勝任這項(xiàng)工作？匹配？若不匹配，公司需要什么樣的人，如何招聘他們？工作分析對(duì)薪酬福利計(jì)劃有何影響？ 工作績(jī)效評(píng)價(jià) 公司資料庫(kù) 培訓(xùn) 人員開(kāi)發(fā)46組織計(jì)劃：A1. 戰(zhàn)略2. 戰(zhàn)術(shù)人力資源計(jì)劃：B1. 工作類(lèi)型2. 人數(shù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定：C1. 現(xiàn)有業(yè)績(jī)2. 未來(lái)潛力人力資源庫(kù)存：D1. 技能、才干2. 業(yè)績(jī)、潛力3. 職業(yè)階段、需要工作經(jīng)歷：G1. 任務(wù)類(lèi)型2. 發(fā)展活動(dòng)自我評(píng)估H1. 職業(yè)描述2. 工作參與3. 職業(yè)階段、需要評(píng)估現(xiàn)有的人力資源對(duì)組織需要E具體的HRPF1. 人事計(jì)劃2. 發(fā)展計(jì)劃3. 招聘計(jì)劃4. 控制計(jì)劃具體的個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃：I監(jiān)測(cè)執(zhí)行情況：L1. 評(píng)估2. 重新計(jì)劃3. 研究實(shí)現(xiàn)計(jì)劃：K1. 適合于現(xiàn)有人員的新生活或發(fā)展活動(dòng)2. 新招聘溝通：J就工作輪換、發(fā)展等共同商定的計(jì)劃組織活動(dòng)組織活動(dòng)個(gè)人活動(dòng)個(gè)人活動(dòng)匹配過(guò)程匹配過(guò)程47努力工作績(jī)效滿意感外在薪酬內(nèi)在薪酬內(nèi)在薪酬工作條件角色感知個(gè)人素質(zhì)與能力期望的公平獎(jiǎng)酬工作干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣感覺(jué)到的努力與獎(jiǎng)賞的關(guān)系 沒(méi)有評(píng)價(jià) 目標(biāo)值設(shè)置是否合理 擔(dān)心干好了也沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì) 薪酬多元化？ 肥差？（灰色收入的沖擊）48各人能因?yàn)闃I(yè)績(jī)優(yōu)良而能得到較大的回報(bào)物質(zhì)回報(bào)非物質(zhì)回報(bào)以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的薪酬非現(xiàn)金福利得到認(rèn)可事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)透明體系強(qiáng)化了以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的薪酬的崗位責(zé)任制 以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的薪酬使員工的利益與公司及公司的利益統(tǒng)一起來(lái) 以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的薪酬體系體現(xiàn)出了崗位責(zé)任制 可利用非現(xiàn)金福利（作為現(xiàn)金）來(lái)補(bǔ)充其他以現(xiàn)金為基礎(chǔ)的薪酬部分，所以也可當(dāng)作為現(xiàn)金49獎(jiǎng)金肯定工作業(yè)績(jī)的直接表現(xiàn)目前公司的主要的方法晉升加薪獎(jiǎng)勵(lì)給員工以更高的成就感和責(zé)任感，滿足自我發(fā)展的需要肯定工作業(yè)績(jī)和能力的直接和長(zhǎng)期表現(xiàn)鼓勵(lì)引導(dǎo)員工某些優(yōu)秀能力和潛質(zhì)發(fā)揮晉升有很大的不確定性薪級(jí)層次少，加薪空間小獎(jiǎng)金分配是否起到了激勵(lì)效果？現(xiàn)狀現(xiàn)狀沒(méi)有進(jìn)行設(shè)計(jì)能力業(yè)績(jī)50現(xiàn)在主要的人力資源方面的工作現(xiàn)在主要的人力資源方面的工作v人事檔案v勞動(dòng)合同管理最佳業(yè)績(jī)?cè)醋宰罴压椭髯罴褬I(yè)績(jī)?cè)醋宰罴压椭?人力資源體系建設(shè) 人力資源理念貫徹最佳實(shí)踐造就最佳雇主最佳實(shí)踐造就最佳雇主 人力資源部門(mén)成為戰(zhàn)略伙伴 遠(yuǎn)景引領(lǐng)成功 選用和發(fā)展最佳員工 真正做到以人為本招聘與選拔培訓(xùn)與發(fā)展配置和使用工作分析考核與薪酬人事政策與法規(guī)勞動(dòng)關(guān)系企業(yè)文化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職能層功能職能層功能戰(zhàn)略層功能戰(zhàn)略層功能核心層功能核心層功能沒(méi)有開(kāi)展考核、員工發(fā)展等工作基本上沒(méi)有開(kāi)展，培訓(xùn)、招聘與選拔、薪酬工作處于經(jīng)驗(yàn)管理階段缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃v招聘v工資管理5152企業(yè)目標(biāo)薪酬設(shè)計(jì)必須體現(xiàn)出三公原則：薪酬設(shè)計(jì)必須體現(xiàn)出三公原則：外部公平、內(nèi)部公平和自我公平外部公平、內(nèi)部公平和自我公平預(yù)算效果較高的薪酬可以吸引和留住優(yōu)秀的人才；保持企業(yè)在人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力另一方面，薪酬是企業(yè)支出的一種成本，特別是對(duì)于勞動(dòng)力密集型企業(yè)更是如此，因此薪酬不能過(guò)高薪酬并不是越高越好，當(dāng)薪酬達(dá)到一定水平，需求基本得到滿足后，薪酬激勵(lì)的效果就不那么明顯了薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)是員工對(duì)薪酬滿意，滿意并不意味著簡(jiǎn)單的高薪，而是意味著員工對(duì)薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、公平性、支付手段、薪酬管理等多方面的滿意。53p向一線傾斜，拉開(kāi)差距p崗位勞動(dòng)p遵照公司規(guī)定，以維持內(nèi)部公平p沒(méi)有實(shí)行p職能人員：主要根據(jù)頭銜和工齡，多重標(biāo)準(zhǔn)p項(xiàng)目人員：崗位重要性p沒(méi)有直接關(guān)系p職能人員：管理人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員及操作和服務(wù)人員p項(xiàng)目人員p基本按照固定金額，年底一次發(fā)放p工資標(biāo)準(zhǔn)：無(wú)固定調(diào)薪政策p個(gè)人薪酬的調(diào)整：根據(jù)職工技能和崗位工資標(biāo)準(zhǔn)表，每23年調(diào)整p沒(méi)有實(shí)行5455環(huán)節(jié)一：總體薪酬環(huán)節(jié)一：總體薪酬環(huán)節(jié)四：浮動(dòng)薪酬環(huán)節(jié)四：浮動(dòng)薪酬環(huán)節(jié)三：固定薪酬環(huán)節(jié)三：固定薪酬薪酬水平不具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力固定和浮動(dòng)薪酬占總體薪酬的比例沒(méi)有體現(xiàn)不同崗位和級(jí)別的特點(diǎn)薪酬沒(méi)有體現(xiàn)崗位的價(jià)值和個(gè)人的價(jià)值浮動(dòng)薪酬沒(méi)有與公司、部門(mén)和個(gè)人業(yè)績(jī)緊密掛鉤 環(huán)節(jié)二：環(huán)節(jié)二：薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)56無(wú)錫路橋整體薪酬水平低于相應(yīng)市場(chǎng)水平高層管理人員項(xiàng)目人員職能科室人員04000080000120000160000200000一般工程人員項(xiàng)目各科室負(fù)責(zé)人施工隊(duì)長(zhǎng)項(xiàng)目經(jīng)理無(wú)錫路橋江南路橋無(wú)錫交通工程總公司徐州公路中國(guó)路橋集團(tuán)公路二局三處職能科室人員職能科室負(fù)責(zé)人050000100000150000200000250000300000350000400000450000副總經(jīng)理總經(jīng)理無(wú)錫路橋江南路橋無(wú)錫交通工程總公司徐州公路中國(guó)路橋集團(tuán)公路二局三處57浮動(dòng)薪酬的比例沒(méi)有強(qiáng)調(diào)每個(gè)人浮動(dòng)薪酬的比例沒(méi)有強(qiáng)調(diào)每個(gè)人所處的級(jí)別和所擔(dān)任工作的特點(diǎn)所處的級(jí)別和所擔(dān)任工作的特點(diǎn)同級(jí)別的職能人員和項(xiàng)目人員的浮動(dòng)收入比例很接近，沒(méi)有反映項(xiàng)目人員的薪酬應(yīng)更多地與其業(yè)績(jī)掛鉤的特點(diǎn)公司高級(jí)別人員和低級(jí)別人員的浮動(dòng)收入比例很接近，沒(méi)有體現(xiàn)高管人員的薪酬應(yīng)更多地與公司和部門(mén)業(yè)績(jī)掛鉤的特點(diǎn)薪酬結(jié)構(gòu)58n無(wú)法體現(xiàn)具體崗位的價(jià)值：分公司經(jīng)理高于總公司副總；職能性崗位和支持型崗位間沒(méi)有區(qū)別；市場(chǎng)價(jià)值差別大的崗位間沒(méi)有區(qū)別；總公司和分公司科室主任同處一職等；n無(wú)法體現(xiàn)具體員工的價(jià)值：所有同級(jí)別人員的工資水平均按照同一薪點(diǎn)，無(wú)法體現(xiàn)個(gè)人的能力和專(zhuān)業(yè)水平n分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一：項(xiàng)目人員與職能人員走兩套體系主要問(wèn)題59個(gè)人業(yè)績(jī)、部門(mén)業(yè)績(jī)和公司整體業(yè)個(gè)人業(yè)績(jī)、部門(mén)業(yè)績(jī)和公司整體業(yè)績(jī)對(duì)個(gè)人總體收入的影響很小甚至績(jī)對(duì)個(gè)人總體收入的影響很小甚至沒(méi)有影響沒(méi)有影響與個(gè)人業(yè)績(jī)不掛鉤：?jiǎn)T工干好干壞、干多干少都憑覺(jué)悟與部門(mén)業(yè)績(jī)不掛鉤：不能激勵(lì)員工主動(dòng)配和工作，不利于培養(yǎng)員工團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神與公司業(yè)績(jī)不掛鉤：公司整體業(yè)績(jī)與個(gè)人總體收入的聯(lián)系很低，無(wú)法激勵(lì)員工將自己與無(wú)錫路橋整體利益聯(lián)系在一起q薪酬要與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果緊密相連q薪酬的變動(dòng)比例要足夠高，以在業(yè)績(jī)優(yōu)秀和不佳者中拉開(kāi)檔次，增大激勵(lì)的效果q要充分利用包括薪酬在內(nèi)的多種激勵(lì)機(jī)制，（如認(rèn)同事業(yè)機(jī)會(huì)非物質(zhì)激勵(lì)），并綜合搭配使用過(guò)些激勵(lì)機(jī)制以達(dá)到激勵(lì)效果最大化60應(yīng)從公司戰(zhàn)略的角度出發(fā)，針對(duì)各部門(mén)不同的特點(diǎn)，在薪酬制度方面采取不同的激勵(lì)方式年終獎(jiǎng)金的激勵(lì)效果隨時(shí)間的變遷而淡化，此時(shí)需要持續(xù)激勵(lì)手段來(lái)強(qiáng)化，這種持續(xù)的激勵(lì)在公司還未形成制度每月發(fā)檔案工資效益工資年終獎(jiǎng)金一次性發(fā)放各種補(bǔ)貼激勵(lì)要及時(shí)，一年一次的獎(jiǎng)金發(fā)放不可能讓員工在每一天都被激勵(lì)，保持較高的積極性目前公司雖已采取按年發(fā)放一部分獎(jiǎng)金的形式，但獎(jiǎng)金額的確定依然是平均主義，大鍋飯。61價(jià)值：價(jià)值：各崗位對(duì)公司所作的貢獻(xiàn)的大小 各崗位對(duì)員工能力的需求的不同 同一崗位上不同的員工的經(jīng)驗(yàn)和能力不同人才市場(chǎng)相應(yīng)人才的普遍薪酬公司對(duì)工資支出的可承受性 對(duì)市場(chǎng)調(diào)整、工資增長(zhǎng)等的預(yù)計(jì)62薪酬中的浮動(dòng)部分與業(yè)績(jī)緊密掛鉤業(yè)務(wù)(管理)人員的浮動(dòng)比例將高于職能(管理)人員，高級(jí)別的人員將高于低級(jí)別的人員公司整體薪酬水平將有所提高 薪點(diǎn)制將轉(zhuǎn)為薪級(jí)制, 同一薪級(jí)的不同崗位、同崗位的不同人員薪酬可能不同1. 薪酬水平參照相應(yīng)市場(chǎng)水平2. 薪酬同時(shí)體現(xiàn)崗位價(jià)值和個(gè)人價(jià)值3. 強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)、業(yè)績(jī)、業(yè)績(jī)4. 收入結(jié)構(gòu)體現(xiàn)各崗位的特點(diǎn)原則對(duì)薪酬政策的影響63n目前的總體薪酬水平缺乏吸引優(yōu)秀人才的競(jìng)爭(zhēng)力n薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)薪酬占總體薪酬的比例沒(méi)有因人而異，無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)不同崗位的激勵(lì)最大化n薪酬體系中的固定薪酬部分無(wú)法體現(xiàn)崗位價(jià)值和員工的個(gè)人價(jià)值n薪酬體系中的浮動(dòng)薪酬部分沒(méi)有與公司和個(gè)人的業(yè)績(jī)緊密掛鉤n參照成功的類(lèi)似企業(yè)的薪酬水平，適當(dāng)提高目前的總體薪酬n按照級(jí)別的不同和崗位性質(zhì)的不同，設(shè)置不同的浮動(dòng)薪酬比例n通過(guò)采用薪級(jí)制的方法，對(duì)同一薪級(jí)中的不同崗位、不同人員按其具體價(jià)值給以不同的固定薪酬n未來(lái)獎(jiǎng)金的發(fā)放將嚴(yán)格與公司和個(gè)人的業(yè)績(jī)掛鉤目前存在的主要問(wèn)題我們的初步建議64概概 述述 P發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 P組織構(gòu)架組織構(gòu)架 P人力資源人力資源 P財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理 P項(xiàng)目運(yùn)作項(xiàng)目運(yùn)作 P