企業(yè)戰(zhàn)略管理 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的概念 一、 “ 戰(zhàn)略 ” 的涵意： 辭海 ： “ 軍事名詞 ， 對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮 。 ” 中國大百科全書 、 軍事卷 ： “ 是指導戰(zhàn)爭全局的方略 。 即 ” 韋氏新國際英語大詞典 ： “ 軍事指揮官克敵制勝的科學與藝術 。 ” 簡明不列顛百科全書 ： “ 在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達到戰(zhàn)爭目的的科學和藝術 。 ” 毛主席： “ 戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性的東西 。 ” 二 、 戰(zhàn)略的定義 戰(zhàn)略被作為形成組織長期目的和目標，限定主要活動程序和調(diào)配資源的具體方法。這是一個切合實際和有用的定義。 在廣義論中 ， 戰(zhàn)略的概念包含著企業(yè)的目的 ， 哈佛大學商學院教授安德魯斯： “ 戰(zhàn)略是目標 、 意圖或目的 ，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式 ， ” 在狹義論中，企業(yè)目的的確定過程與戰(zhàn)略制定過程雖然相互有聯(lián)系，但它們是兩個截然不同的過程。代表人物是安紹夫 為企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條“共同經(jīng)營主線”，決定著企業(yè)目前所從事的、或者計劃要從事的經(jīng)營業(yè)務的基本性質(zhì)。這條共同經(jīng)營主線由四個要素構成： （ 1） 產(chǎn)品和市場范圍； （ 2） 增長向量 對其產(chǎn)品和市場范圍進行變動的方向 。 （ 3） 競爭優(yōu)勢 產(chǎn)品和市場特性 。 （ 4） 協(xié)同作用 企業(yè)內(nèi)部聯(lián)合協(xié)作可以達到的效果 。 二者的區(qū)別主要在廣度和構成要素上 。 三 、 戰(zhàn)略的基本理念 對企業(yè)戰(zhàn)略概念進行較系統(tǒng)的闡述的是明茨伯格 （ ， 他提出了戰(zhàn)略的 “ ” 概念 觀念概念 計劃 定位 概念 概念 模式 概念 計謀概念 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 體現(xiàn)管理者獨創(chuàng)性和想象力 指導員工價值取向 、 行為準則 首先 ， 戰(zhàn)略存在于戰(zhàn)略制定者的頭腦中 ， 是戰(zhàn)略者的獨創(chuàng)性和想 象力的體現(xiàn) 。 其次 ， 戰(zhàn)略觀念要被全體組織成員所共享 ， 成為組織文化的一部 分 ， 是指導組織成員的價值取向和行為準則 。 為實現(xiàn)預定目標而制定 l 戰(zhàn)略是計劃 是對未來行動的有意識的安排 首先 ， 戰(zhàn)略是在特定條件下為實現(xiàn)企業(yè)特定目標而進行的一系列 連續(xù)的 、 有意識的行動 ， 戰(zhàn)略規(guī)劃就是企業(yè)的長遠計劃 。 其次 ， 戰(zhàn)略一經(jīng)制定就成為指導企業(yè)未來行動的綱領 ， 成為組織 成員一致的行動目標 。 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 在特定環(huán)境中企業(yè)的環(huán)境定位 l 戰(zhàn)略是定位 對企業(yè)未來發(fā)展愿景的描繪 首先 ， 戰(zhàn)略是企業(yè)與環(huán)境的紐帶 ， 是決定企業(yè)在環(huán)境中位置的方法 即企業(yè)資源應集中于特定的產(chǎn)品 市場位置 。 其次 ， 戰(zhàn)略要選定企業(yè)在該市場位置的具體競爭方式和策略 。 企業(yè)有定位 、 有策略才能在市場中生存和發(fā)展 。 企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的模式 l 戰(zhàn)略是模式 管理者理性思維模式的反映 首先 ， 戰(zhàn)略反映企業(yè)長期的行為導向 ， 并強化企業(yè)的行為模式 ， 這種行 為模式可以是有意識的 （ 有計劃 ） ， 也可能是無計劃的對環(huán)境的 反映方式 。 其次 ， 戰(zhàn)略在發(fā)生意外環(huán)境變化時 ， 可能要落空 、 修改 ， 有時還要制定 突發(fā)性 （ 臨時應急 ） 戰(zhàn)略 。 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 向競爭對手宣布我們的競爭愿景和決心 l 戰(zhàn)略是計謀 動員企業(yè)員工為之奮斗的召號令 首先 ， 通過公布企業(yè)的戰(zhàn)略或意圖 ， 向競爭對手宣布我們的競爭意愿和決心 ， 以及采取的對策 ， 以期造成對競爭對于的威脅 ， 即造勢 。 其次 ， 戰(zhàn)略宣傳在組織內(nèi)部造勢 ， 是對員工的動員令 ， 以期獲得組織成員的一致性行為 。 （ 二 ） 戰(zhàn)略管理的基本理念 戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略管理因素的不同認識形成了不同的戰(zhàn)略管理學派 ， 其中影響較大的有設計學派 、 計劃學派和定位學派： 1、 設計學派 認為戰(zhàn)略管理包括兩部分： 戰(zhàn)略的制定：包括分析外部環(huán)境提供的機會和威脅 ， 內(nèi)部的優(yōu)勢和劣 勢分析 ， 得出企業(yè)發(fā)展的方向和目標 。 戰(zhàn)略的實施：包括調(diào)整組織結構和相應的指揮控制系統(tǒng) ， 組織核心資 源等 。 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 設計學派提出的戰(zhàn)略制定過程如下圖示： 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 外部評價 環(huán)境優(yōu)勢和威脅 關鍵成功要素 內(nèi)部評價 組織強勢和劣勢 突出競爭能力 社會責任 戰(zhàn)略方案 管理價值觀 戰(zhàn)略評價和選擇 戰(zhàn)略實施 、 計劃學派： 其對戰(zhàn)略制定過程及模型與設計學派基本一致 ， 但它更強調(diào)剛性的步驟和方法 ， 將戰(zhàn)略管理過程設計成一種工藝流程： 首先 ， 制作出戰(zhàn)略管理的各個部件 包括：戰(zhàn)略目標 、 計劃 、 預算 、 實施步驟和時間等 其次 ， 進行戰(zhàn)略分層 將戰(zhàn)略分為公司層戰(zhàn)略 、 業(yè)務層戰(zhàn)略 、 職能層戰(zhàn)略 ， 并從 目標和進程上將各層次的戰(zhàn)略進行相應的分解 。 再次、對戰(zhàn)略的制定進行責任分解 最高戰(zhàn)略層提出公司的使命及遠景目標 戰(zhàn)略設計者提出戰(zhàn)略設計方案并優(yōu)選，對實施結果負責 職能部門負責戰(zhàn)略的具體方案及實施計劃工作 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 、 定位學派 將戰(zhàn)略的制定過程視為理性的分析過程 。 認為戰(zhàn)略的制定過程就是確定企業(yè)在市場中的定位過程 。 它認為 ： 理性的計算是戰(zhàn)略制定的依據(jù)： 分析企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境特征和競爭力來選擇企業(yè)的戰(zhàn)略類型和實施方式 戰(zhàn)略分析人員的作用很重要： 他們的分析結果將影響決策層的戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略的執(zhí)行很重要： 戰(zhàn)略要在企業(yè)內(nèi)部分解 ， 要根據(jù)戰(zhàn)略要求調(diào)整企業(yè)的組織 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 4、戰(zhàn)略管理的定義及特點 定義：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策進行實施，在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。 特點：戰(zhàn)略管理具有全局性 戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)高層管理人員 戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題 戰(zhàn)略管理具有長遠性 戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的許多因素。 長期目標 總體戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 結構 控制 評價 年度目標 競爭戰(zhàn)略 政策 職能戰(zhàn)略 使命 戰(zhàn)略分析選擇 外部環(huán)境 內(nèi)部環(huán)境 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略實施與控制 第二節(jié) 、 戰(zhàn)略管理過程 戰(zhàn)略管理是一個系統(tǒng)的活動過程，可分為“戰(zhàn)略分析”、“戰(zhàn)略選擇”、 “戰(zhàn)略實施和控制”三個部分。 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 一戰(zhàn)略分析階段 根據(jù)企業(yè)目前的市場位置和發(fā)展機會來確定企業(yè)未來應達到的市場位置。主要包括： 1、確定和重申企業(yè)的使命，決定企業(yè)的發(fā)展遠景 2、分析企業(yè)外部環(huán)境特征和趨勢，特別是環(huán)境為企業(yè)生存和發(fā)展提供的機會和威脅，找出企業(yè)戰(zhàn)略成功的必備要素 3、評價企業(yè)內(nèi)部能力，根據(jù)企業(yè)資源配備潛力和核心專長（形成核心競爭力的要素），決定企業(yè)相對于關鍵競爭對手的競爭優(yōu)秀和劣勢，從而找出企業(yè)的核心競爭力 4、根據(jù)外部戰(zhàn)略成功要素和內(nèi)部核心競爭能力，決定企業(yè)在本戰(zhàn)略期內(nèi)的關鍵戰(zhàn)略要素（事件）的排序，作為企業(yè)的戰(zhàn)略期目標 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 二、戰(zhàn)略選擇 為企業(yè)長期目標選擇適宜的總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的途徑。包括： 1、根據(jù)戰(zhàn)略分析確定的企業(yè)戰(zhàn)略目標：制定符合“企業(yè)使命”、“環(huán)境機會和威脅”、“企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢”三方面要求的若干個戰(zhàn)略方案 2、根據(jù)預先確定的評價標準和分析模型，對各戰(zhàn)略方案分析評價，找出各方案的價值部分和資源約束方面，從而進行方案比較和選擇 3、預算資源需要量，根據(jù)關鍵性戰(zhàn)略事件對企業(yè)資源進行分配 4、制定保障戰(zhàn)略實施的政策和計劃，戰(zhàn)略目標的層層分解落實，制定相應的具體目標和實施方法 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 三、戰(zhàn)略實施與控制 為戰(zhàn)略實施安排組織條件和保障。 并對實施過程進行領導、指揮和控制，以保障目標的實施。 根據(jù)戰(zhàn)略的要求調(diào)整組織結構和指揮控制、溝通系統(tǒng) 企業(yè)的業(yè)務范圍變化，工作重心調(diào)整都將改變企業(yè)的組織系統(tǒng)，例如業(yè)務從電器產(chǎn)品轉(zhuǎn)向電子產(chǎn)品使核心技術和工藝變化，銷售從以價取勝轉(zhuǎn)向以質(zhì)取 勝、以服務取勝使工作的重心轉(zhuǎn)移等 建立和調(diào)整企業(yè)的管理系統(tǒng)，使之與企業(yè)戰(zhàn)略相適應 主要有控制系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、信息系統(tǒng)。 控制系統(tǒng)：主要是對實施各階段的追蹤和評價系統(tǒng)、對非預計環(huán)境的意識和 反應行動、戰(zhàn)略變革等 人力資源系統(tǒng)：根據(jù)戰(zhàn)略的適應性要求，對現(xiàn)有人力資源的評價、對戰(zhàn)略的制約性分析、戰(zhàn)略實施對來來人力資源系統(tǒng)的調(diào)整等信息系統(tǒng)：它決定企業(yè)戰(zhàn)略分析和評價的質(zhì)量，為戰(zhàn)略分解落實、戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)略調(diào)整提供依據(jù)。信息系統(tǒng)的完善是信息全面、準確、及時的保障，又進而成為戰(zhàn)略管理的基 礎 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 第三節(jié) 戰(zhàn)略層次 戰(zhàn)略層次的劃分旨在既保證戰(zhàn)略的統(tǒng)一性和整體性 ， 能最大限度的調(diào)動企業(yè)資源實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展目標 ， 同時又符合分權管理的要求 ， 體現(xiàn)企業(yè)較大的靈活性 ， 使決策更接近現(xiàn)場 ， 責任落實到具體部門 、 人員 。 企業(yè)戰(zhàn)略層次應與企業(yè)管理 （ 權力 ） 層次一致 ， 以保證權力與責任對等 。 （ 一 ） 公司層戰(zhàn)略 又稱總體戰(zhàn)略 ， 是公司最高戰(zhàn)略層對企業(yè)確定的長期目標和發(fā)展方向 。 其主要任務是：確定企業(yè)業(yè)務組合 ， 包括業(yè)務范圍及種類 ， 合理安排各業(yè)務比重和作用 、 各業(yè)務的相互關系 。 公司戰(zhàn)略包括四類：維持型戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略、撤退型戰(zhàn)略和退出型戰(zhàn)略（具體內(nèi)容見以后有關章節(jié)） 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 公司層戰(zhàn)略的主要內(nèi)容： 決定公司整體業(yè)務組合和核心業(yè)務： 公司要不斷培育未來業(yè)務 ， 淘汰無優(yōu)勢或發(fā)展前景的業(yè)務 ， 保持企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢；對多元化經(jīng)營的企業(yè)來說 ， 要選擇企業(yè)的核心業(yè)務 ， 并予以重點保障 。 分析現(xiàn)有業(yè)務組合是否合理 ， 企業(yè)是否要進入新領域 ， 企業(yè)核心專長能運用于何領域 ， 企業(yè)如何進入新領域 。 根據(jù)有限資源確定配置于何種業(yè)務 ，淘汰何種業(yè)務 ， 何時 、 何種方式淘汰等 。 根據(jù)業(yè)務組合及各業(yè)務在組合中的地位和作用 ， 決定戰(zhàn)略業(yè)務單位的資源分配方式和分配次序 。 決定戰(zhàn)略業(yè)務單位及資源分配 公司層戰(zhàn)略在資源分配中一般只到有關業(yè)務單位 ， 核心業(yè)務關系企業(yè)生存和發(fā)展 ， 占用資源量大要重點保證 ， 需在公司層戰(zhàn)略中進一步安排 。 一般業(yè)務資源配置在公司層戰(zhàn)略中只分配到業(yè)務單位 ， 具體分配使用計劃在業(yè)務層戰(zhàn)略中確定 。 公司層戰(zhàn)略只提出資源使用效果和考核評價方法 ， 各業(yè)務協(xié)調(diào)及對公司層戰(zhàn)略的保證要求等 。 建立戰(zhàn)略變革預警系統(tǒng) 建立戰(zhàn)略期對環(huán)境變化 ， 特別是關鍵 、 重大環(huán)境變化的監(jiān)控和及時反應系統(tǒng) ， 對戰(zhàn)略變革和行動決策系統(tǒng)及機制 ， 即戰(zhàn)略變革預警系統(tǒng) 。 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 二 、 業(yè)務層戰(zhàn)略 又稱競爭戰(zhàn)略 ， 是根據(jù)公司層戰(zhàn)略確定的業(yè)務組合和業(yè)務地位及發(fā)展方向 ， 具體提出各業(yè)務的競爭方式和資源使用重心 具體內(nèi)容包括七個方面： （ 一 ） 決定本業(yè)務對公司層戰(zhàn)略的貢獻 ， 本業(yè)務發(fā)展方向和遠景目標 ， 本業(yè)務與其它業(yè)務活動的關系 （ 如資源共享 、 共同活動等 ） （二）決定本業(yè)務的涵蓋范圍。包括本業(yè)務在公司業(yè)務價值鏈上的位置，本業(yè)務的價值鏈長度，業(yè)務活動的技術類型及擴散潛力，主要市場及用戶的結構、要求及變化趨勢。 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 （ 三 ） 業(yè)務的核心活動 ， 基本競爭戰(zhàn)略類型 ， 獲得并控制價值的方式 。 （ 四 ） 各職能活動對業(yè)務的作用 ， 特別分析哪些職能活動對增強業(yè)務競爭起關鍵的推動作用 ， 或削弱作用 ，哪些職能活動較弱 ， 從外部獲得的可能性 。 （ 五 ） 業(yè)務內(nèi)資源分配及平衡方式 ， 各項活動資源使用監(jiān)控和評價機制 。 （ 六 ） 制定實現(xiàn)業(yè)務發(fā)展目標的計劃 。 包括計劃期任務負責人及活動進程 。 （七）業(yè)務內(nèi)各職能戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)與平衡。 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 三 、 職能層戰(zhàn)略 又稱職能支撐戰(zhàn)略 ， 是按照公司層戰(zhàn)略 （ 職能歸公司層領導 ）和業(yè)務層戰(zhàn)略 （ 職能歸業(yè)務單位領導 ） 對職能活動發(fā)展方向的策劃和對職能活動管理的計劃 。 任務是對上層戰(zhàn)略的內(nèi)容具體落實 ， 并協(xié)調(diào)各職能活動 ， 要求內(nèi)容詳細 、 具體 。 (一 ) 職能戰(zhàn)略的內(nèi)容 ： 業(yè)務戰(zhàn)略成功實施對職能戰(zhàn)略的具體要求 各職能活動對戰(zhàn)略實施的貢獻 各職能的優(yōu)劣勢分析 “瓶頸”職能及解決對策（內(nèi)補或外協(xié)） 職能的重新定位 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 某特定職能與相關職能的關系 由于業(yè)務業(yè)職能活動的相關性和依存性 ， 使它們之間存在共享活動和資源 ， 又統(tǒng)一于業(yè)務產(chǎn)出 。 故了解職能間的技術 、 活動特征差異以利于提高各自的效率 ， 而協(xié)調(diào)它們的關系則能提高組織的整體效率 。 通過相互關系分析及各職能對戰(zhàn)略的貢獻評價可以找出關系戰(zhàn)略成功的重點職能及活動 ， 它們往往是企業(yè)的核心專長 ， 是核心競爭力的基礎 職能活動的組織安排 各職能及其活動的組織是保證具正確履行職責的條件，特別是那些關聯(lián)度高、涉及企業(yè)核心專長的職能及活動，企業(yè)要決定是否將它們相對集中、給予重點扶持 職能發(fā)展方向和資源分配 對具體職能活動的資源分配和發(fā)展政策 ， 根據(jù)業(yè)務戰(zhàn)略要求調(diào)整職能活動結構和流程 (二 ) 職能戰(zhàn)略過程 職能戰(zhàn)略開始于公司戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略 ， 它們都對職能戰(zhàn)略提出了具體要求 。就職能戰(zhàn)略本身看 ， 有如下過程： 確定戰(zhàn)略職能單位： 它是對職能戰(zhàn)略進行管理的組織機構 ， 主要職能有：職能環(huán)境分析 ， 制定職能戰(zhàn)略 ， 確定關鍵職能戰(zhàn)略項目 ， 作出職能預算 ， 職能戰(zhàn)略過程控制等 。 職能環(huán)境分析： 包括內(nèi)部能力和外部環(huán)境： 職能內(nèi)部能力分析：本職能在業(yè)務上的優(yōu)勢和劣勢 ， 一般以行業(yè)中該職能的平均業(yè)績或成功對手的業(yè)績?yōu)闃藴驶驅(qū)φ?， 分析企業(yè)關鍵戰(zhàn)略活動方面職能能力或缺口 ， 為職能發(fā)展提供依據(jù) 。 職能外部環(huán)境分析：了解環(huán)境給職能發(fā)展提供的機會和挑戰(zhàn) ， 特別是重點產(chǎn)業(yè)和技術發(fā)展對職能發(fā)展的影響 。 制定職能戰(zhàn)略： 包括職能戰(zhàn)略目標 ， 對業(yè)務戰(zhàn)略的貢獻 ， 各階段職能發(fā)展內(nèi)容 ， 職能實施過程安排 ， 關鍵職能活動評價等 職能活動預算： 包括戰(zhàn)略項目預算和經(jīng)費預算 建立職能戰(zhàn)略控制系統(tǒng)： 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 (三 ) 職能戰(zhàn)略的協(xié)調(diào) 許多業(yè)務戰(zhàn)略實施都是跨職能或多職能協(xié)作的 ， 故要強化職能間的協(xié)調(diào) 。 包括： 找出關鍵戰(zhàn)略決策涉及的若干職能 ， 它們是企業(yè)核心優(yōu)勢的來源 確定對職能業(yè)績的評價方法 ， 從結算上控制關鍵職能 建立跨職能協(xié)調(diào)機制 。 如職能委員會或任務組的方式實現(xiàn)關鍵職能經(jīng)理之間溝通和協(xié)調(diào) 。 職能目標設定協(xié)調(diào)要求 ， 職能業(yè)績綜合考評等 。 (四 ) 重要職能戰(zhàn)略簡介 采購戰(zhàn)略 投入物的自制或外購；決定企業(yè)縱向一體化或產(chǎn)業(yè)價值鏈長度；供應商的選擇 （ 質(zhì)量 、 成本 、 服務 、 及時 ） 及建立客戶信用檔案 。 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 制造戰(zhàn)略： 制造環(huán)境分析：對手情況 、 工藝及材料 、 資本 、產(chǎn)業(yè)政策 、 環(huán)保等分析；企業(yè)制造場所 、 地點 、 設備 、 技術等硬件；生產(chǎn)能力決策：規(guī)模 、 批量 、 產(chǎn)需季節(jié)差調(diào)整等；縱向一體化程度；工藝技術選擇 （ 專業(yè)化 、 自動化 、 靈活性 ） ；產(chǎn)品技術 ， 新產(chǎn)品比 、 引進新產(chǎn)品速度 、 壽命周期；產(chǎn)品質(zhì)量要求 “ 。 營銷及服務戰(zhàn)略： 關系企業(yè)核心競爭力 ， 包括新產(chǎn)品上市 、定價 、 市場細分及定位 、 分銷 、 服務等 ， 即常用的 “ ” 、“ ” 策略 。 財務戰(zhàn)略： 資本市場分析 、 財務政策 、 財務組織及責任制 、財務考核體系 。 技術戰(zhàn)略： 產(chǎn)品及工藝技術選擇 、 開發(fā)或引進 、 推廣和評價等 。 人力資源戰(zhàn)略： 人才市場分析 、 企業(yè)人力資源評價 、 人力資源規(guī)劃 、 人力資源政策 、 考評制度及獎懲體系 。 第 二 章 戰(zhàn) 略 指 導 文 件 第一節(jié)企業(yè)愿景與企業(yè)使命 企業(yè)愿景 、 企業(yè)使命 、 經(jīng)營宗旨 、 業(yè)務特征 、 企業(yè)哲學等起長期指導作用的戰(zhàn)略文件是企業(yè)制定新戰(zhàn)略的依據(jù) 。 一 、 企業(yè)愿景 （ 一 ） 基本概念 企業(yè)愿景是指企業(yè)長期的發(fā)展方向 、 目標 、 目的 、 自我設定的社會責任和義務 ， 它明確界定了企業(yè)在未來社會范圍里是什么樣子 ， 其 “ 樣子 ” 的描述主要從企業(yè)對社會的影響力和貢獻力 、 在市場或行業(yè)中的排位 、與企業(yè)關聯(lián)群體之間的經(jīng)濟關系來表述 。 第二章 戰(zhàn)略指導文件 （二）愿景的陳述方式 陳述的維度 從戰(zhàn)勝競爭者的角度 從質(zhì)和量的角度 從相關角色的角度 從內(nèi)部改造的角度 陳 述 組 織 粉碎阿迪達斯 摧毀雅馬哈 耐克： 60年代 本田， 70年代 到 2000年成為擁有 1250億美元的公司 沃爾碼， 1990年 成為世界商業(yè)飛機的主角將世界帶人噴氣時代 波音， 1950年 成為西部的哈佛 斯坦福大學 40年代 用 20年的時間成為像今天的惠普公司 一辦公設備公司 將公司由國防領域轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜缟献詈玫亩?樣化的高科技公司 羅可維爾， 1995年 （三）企業(yè)愿景的設定流程 1、建立規(guī)劃小組 2、形成愿景的核心要素并討論經(jīng)過考驗的愿景說明 3、在組織范圍內(nèi)推廣愿景 二 、 企業(yè)使命 （ 一 ） 含義 企業(yè)使命是指企業(yè)在社會經(jīng)濟發(fā)展中應當承擔的角色和責任 ， 是指企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由 ， 說明企業(yè)的經(jīng)營領域 、 經(jīng)營思想 ， 為企業(yè)目標的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù) 。 企業(yè)在制定戰(zhàn)略之前 ， 必須先確定企業(yè)使命 。 企業(yè)使命應該包括以下含義： 第一，企業(yè)的使命實際上就是企業(yè)存在的原因或者理由，也就是企業(yè)生存的目的定位。 如：“提供某種產(chǎn)品或服務”，“滿足某種需要”，“承擔某個不可或缺的責任”。 第二，企業(yè)使命是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的哲學定位，也就是經(jīng)營觀念。 它包含了企業(yè)經(jīng)營的哲學定位、價值觀凸現(xiàn)及企業(yè)的形象定位，一般需要回答如下問題：我們經(jīng)營的指導思想是什么？我們?nèi)绾握J識我們的事業(yè)？我們?nèi)绾慰创驮u價市場、顧客、員工、伙伴和對手？ 第三，企業(yè)使命是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的形象定位。 如：“我們是一個愿意承擔責任的企業(yè)”，“我們是一個健康成長的企業(yè)”，“我們是一個在技術是卓有成就的企業(yè)”。 （二）企業(yè)使命的內(nèi)容 企業(yè)使命包括企業(yè)哲學和企業(yè)宗旨兩個方面 1、企業(yè)哲學 （ 1）企業(yè)哲學的基本概念 企業(yè)哲學是對企業(yè)全部行為的一種根本指導，是企業(yè)核心群體對于企業(yè)如何生存和發(fā)展的哲理性思考。 企業(yè)哲學是企業(yè)文化的一個組成部分，是企業(yè)文化的基礎和核心，也是企業(yè)形成獨特風格的源泉。 （ 2）企業(yè)哲學的組成 作為企業(yè)哲學的共同價值觀的形成，這種共同的價值觀應該包括以下三方面的內(nèi)容： 一是文化認同，二是認識求同，三是動作協(xié)同，具備這三個條件，企業(yè)的共同價值觀就形成了，企業(yè)哲學也形成了。 2、企業(yè)宗旨 （ 1）企業(yè)宗旨的含義 企業(yè)宗旨從根本上定義企業(yè)所從事的事業(yè)，是關于企業(yè)存在的目的或?qū)ι鐣l(fā)展的某一方面應作出貢獻的陳述。 盡管企業(yè)的宗旨陳述千差萬別，但它要回答兩個基本問題，一是我們這個企業(yè)是干什么的和按什么原則干的；二是我們這個企業(yè)應該樹立什么樣的社會現(xiàn)象以區(qū)別于同類企業(yè)。因此，企業(yè)的宗旨陳述應該包括以下基本內(nèi)容： 第一，企業(yè)形成和存在的基本目的。 第二，為實現(xiàn)根本目的應從事經(jīng)營活動的范圍。 第三，企業(yè)在經(jīng)營活動中的基本行為規(guī)則和原則。 （ 2）企業(yè)宗旨的陳述 一般認為，展開的企業(yè)宗旨，應陳述下面 10個方面的內(nèi)容 1、顧客 誰是企業(yè)的作用顧客 2、產(chǎn)品或服務 企業(yè)的主要產(chǎn)品或服務是什么 3、市場 企業(yè)主要在哪個地區(qū)或行業(yè)展開競爭 4、技術 企業(yè)的主導技術是什么 5、對企業(yè)發(fā)展和盈利的關注 對企業(yè)經(jīng)濟目標的態(tài)度 6、哲學 企業(yè)的價值觀念、基本信仰和愿望是什么 7、自我意識 企業(yè)的長處和競爭優(yōu)勢是什么 8、對公眾影響的關注 企業(yè)期望給公眾塑造怎樣的形象 9、利益協(xié)調(diào) 是否反映了顧客、股東、職工、供應商、銷售商的利益 10、激勵程度 怎樣激勵企業(yè)員工 （三）企業(yè)使命與企業(yè)愿景的聯(lián)系和區(qū)別 二者既有聯(lián)系又有區(qū)別 它們的區(qū)別在于：愿景是解決“企業(yè)是什么”，告訴人們企業(yè)將做成什么樣子，是對企業(yè)未來發(fā)展的一種期望和描述。 企業(yè)使命是企業(yè)存在的理由和價值，具體來說，使命是企業(yè)必須做的大事、一定要完成的任務。 二者緊密聯(lián)系，沒有愿景，使命感就不強，使命是實現(xiàn)愿景目標的條件 三 、 決定企業(yè)使命的因素 內(nèi)部要求者： （ 1） 股東 （ 2） 雇員 外部要求者： （ 1） 顧客 （ 2） 供應商 （ 3） 競爭者 （ 4） 政府 （ 5） 社區(qū) （ 6） 普通公眾 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略目標 一、企業(yè)戰(zhàn)略目標的含義 企業(yè)戰(zhàn)略目標是企業(yè)宗旨和使命的具體化 ,是對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略活動預期取得的主要成果的期望值。 二、企業(yè)戰(zhàn)略目標的內(nèi)容 企業(yè)戰(zhàn)略目標可以按四大內(nèi)容展開： 1、市場目標。它反映企業(yè)的競爭地位，要求對顧客、目標市場、產(chǎn)品或服務、銷售渠道作仔細的分析。 2、創(chuàng)新目標。是使企業(yè)獲得生存和發(fā)展的生機與活力。通常包括：技術創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新。 3、盈利目標。這是企業(yè)的基本目標，即企業(yè)必須獲得的經(jīng)濟效益。 4、社會目標。這是企業(yè)對用戶及社會應承擔的責任。 三、企業(yè)戰(zhàn)略目標的分類 企業(yè)的目標是一個體系，建立目標體系的目的是企業(yè)的宗旨和使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績目標，使企業(yè)發(fā)展有一個測度的指標，為管理活動指明方向，為考核提供標準。 1、長期目標 企業(yè)戰(zhàn)略決策者一般從兩大方面考慮建立自己的長期目標。 第一方面是財務目標，如收益增長率，投資回報率，股利增長率，現(xiàn)金流等。 第二方面是戰(zhàn)略地位目標，如市場份額，企業(yè)在行業(yè)中的地位，地里覆蓋面等 如通用電氣公司：在公司進入的每一項業(yè)務上，占有第一或第二的市場份額，成為全球最具競爭力的公司。在 1998之前，達到存貨周轉(zhuǎn)率提高 10倍，營業(yè)利潤率為 18%的目標。 2、企業(yè)年度目標 是企業(yè)實施總體戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標，企業(yè)主要從兩個方面考察其年度目標； 第一，與長期目標的聯(lián)系。 第二，職能部門年度目標間的協(xié)調(diào) 四、企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定步驟 1、調(diào)查研究 2、擬定目標 3、評價論證 4、目標決斷 五、戰(zhàn)略目標的制定原則 1、關鍵性 2、可行性 3、定量化 4、一致性 5、激勵性 6、穩(wěn)定性 第三章 外部環(huán)境分析 第三章 外部環(huán)境分析 第一節(jié) 一般環(huán)境分析 根據(jù)環(huán)境選擇企業(yè)的業(yè)務內(nèi)容和活動方式，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的關鍵。外部環(huán)境是指企業(yè)賴以生存的、對企業(yè)活動有影響的各類因素。 松下總裁松下幸之助回答經(jīng)營秘訣時說： “ 沒有別的，看到下雨了，就要打傘 ” ，言簡意賅，要順應天地自然的規(guī)律去工作。環(huán)境是企業(yè)的生存空間，對環(huán)境的偵察是制定企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵一步。偵測環(huán)境的目的是 “ 知彼 ” ，即商機、需求在哪里？威脅問題有哪些？這樣才能 “ 成竹 ” 在胸， “ 勝券 ”在握。 一般環(huán)境是對同一區(qū)域所有企業(yè)都發(fā)生作用的公共環(huán)境因素。包括政治、經(jīng)濟、技術、社會文化、自然等五類。 如圖所示： 第三章 外部環(huán)境分析 (一 )政治環(huán)境： 政權性質(zhì)及穩(wěn)定性：決定對產(chǎn)業(yè)干預方式和程度 、外資的態(tài)度 、 國有化程度等 。 立法系統(tǒng)：關系列對企業(yè)行為規(guī)范 、 經(jīng)濟關系調(diào)節(jié) 、 企業(yè)及投資人利益保護等 。 政治 （ 經(jīng)濟 ） 聯(lián)盟：國家 、 地區(qū)間的政治聯(lián)盟規(guī)定內(nèi)部的保護和優(yōu)惠 ， 外部損害的共同制裁 。 它們的政策 、 意識的趨同性 。 產(chǎn)業(yè)政策：決定政府對不同產(chǎn)業(yè)的支持和約束力度 。 第三章 外部環(huán)境分析 （ 二 ） 經(jīng)濟環(huán)境 。 最直接敏感的因素 ， 對企業(yè)發(fā)展速度和空間的影響 ， 對經(jīng)營成本和盈利的影響 。 包括： 分析：總速度 、 不同產(chǎn)業(yè)速度與的依存度 、 關聯(lián)度 ， 影響企業(yè)的投資安排 。 如新興產(chǎn)業(yè)速度高 、 關聯(lián)度高等 。 可支配收入分析：社會及個人可支配收入影響消費總量及結構 ， 決定潛在市場容量 。 從而影響產(chǎn)業(yè)布局和結構 、 新興產(chǎn)業(yè)拓展方向 。 利率 、 匯率 、 投資率分析：一方面影響收入 、物價 、 資金供應 ， 另一方面影響企業(yè)經(jīng)營要素的供應及價格 ， 進而關系企業(yè)經(jīng)營成本和盈利 。 第三章 外部環(huán)境分析 （ 三 ） 技術環(huán)境分析： 技術對經(jīng)濟發(fā)展的作用是巨大的 ， 一般是漸進的 。但重大技術突破對產(chǎn)業(yè)的影響則是突發(fā)的 、 中革命性的 、 全面的 ， 如機器革命 、 電氣革命 、 電子信息革命等 。 它不僅影響新興產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn)和速度 ，而且影響傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的組織運作方式 ， 企業(yè)組織模式 。 （ 四 ） 社會文化環(huán)境分析： 一是人口總量 、 分布 、 素質(zhì) ， 居民價值觀及生活方式影響企業(yè)的生存及發(fā)展 。 二是對企業(yè)內(nèi)員工的價值觀 、 工作態(tài)度及士氣產(chǎn)生影響 。 文化的延續(xù)性 、 漸進性 、 潛移默化作用非常大 。 第三章 外部環(huán)境分析 （ 五 ） 自然環(huán)境分析： 自然環(huán)境為企業(yè)提供資源 （ 包括共享資源 ） 、活動場所或空間 ， 雖然現(xiàn)代企業(yè)受資源制約越來越小 ， 但它仍然很重要 。 包括地理位置 、 氣候條件 、 資源狀況 。 以上一般環(huán)境都有共同特征：不可控性：非歧視性：非持久性：有規(guī)律性： 第三章 外部環(huán)境分析 第二節(jié) 、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)各企業(yè)共同的環(huán)境因素。 包括五類 ：如圖所示。 第三章 外部環(huán)境分析 一 、 現(xiàn)有競爭強度分析 現(xiàn)有競爭者之間采用的競爭手段主要有價格戰(zhàn) 、廣告戰(zhàn) 、 引進產(chǎn)品及增加對用戶的服務 。 在如下情況下 ， 現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭會很激烈 。 1、 有眾多或勢均力敵的競爭者 2、 行業(yè)增長緩慢 3、 行業(yè)固定成本或庫存成本高 4、 行業(yè)的產(chǎn)品無差異化 5、 行業(yè)中的總體生產(chǎn)規(guī)模和能力擴大 6、 退出行業(yè)的障礙高 第三章 外部環(huán)境分析 二 、 新進入企業(yè)的潛在進入威脅分析 新進入者的威脅的狀況取決于進入障礙和原有企業(yè)的反擊程度 、 產(chǎn)業(yè)進入障礙的因素： （ 1） 規(guī)模經(jīng)濟作用 （ 制造規(guī)模 、 價值鏈長度 、 技術 、 管理水平適應等 ） ： （ 2） 獨特產(chǎn)品差異 。 使用戶忠誠 、 形成獨特吸引力： （ 3） 對資本量要求 。 （ 4） 較高的轉(zhuǎn)移成本：指購買者轉(zhuǎn)換供應商的成本 ， 轉(zhuǎn)換成本高 ， 新加入者付出的成本 、 服務費用也高 。 （ 5） 銷售渠道 。 正常銷售渠道為原有企業(yè)服務 ， 新進入者必須給這些渠道更多的優(yōu)惠 ， 這會減少新加入者的利潤 （ 6） 規(guī)模經(jīng)濟外的成本優(yōu)勢 ， 如專有技術 、 工藝 、 原料 、政府補貼 。 （ 7） 政府政策支持 ， 產(chǎn)業(yè)政策扶持 、 產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整 、 產(chǎn)業(yè)組織要求： 第三章 外部環(huán)境分析 對行業(yè)的分析需要建立兩個重要概念； 進入壁壘；退出壁壘； 把這兩個因素進行不同的組合 ， 會形成不同的優(yōu)勢行業(yè)或劣勢行業(yè) 。 退出障礙 低 高 進入 障 礙 低 穩(wěn)定低收益 穩(wěn)定高收益 高 風險低收益 風險高收益 從行業(yè)獲得的角度看 ， 進入壁壘高而退出壁壘低的行業(yè)應是企業(yè)較好定位目標 。 進入壁壘和退出壁壘的高與低是相對的 ，無嚴格的數(shù)量界限 。 三 、 供應商討價還價的能力 供應商的威脅手段一是提高供應價格 ， 二是降低供應產(chǎn)品或服務的質(zhì)量 ， 從而使下游行業(yè)利潤下降 。 以下情況 ， 供應商有較強的討價還價能力 、 供應商的集中程度高于本行業(yè)的集中程度 。 2、供應商的產(chǎn)品可替代程度低。 3、本行業(yè)對于供應商的重要性低。 4、供應品對于本行業(yè)的重要程度高。 5、供應品的特色強和購買者的轉(zhuǎn)變費用高。 6、供應商前向一體化的可能性大。 7、本行業(yè)的企業(yè)后向一體化的可能性小。 第三章 外部環(huán)境分析 四 、 購買商討價還價的能力 購買商可能要求降低購買價格 ， 要求高質(zhì)的產(chǎn)品和更多的服務 ， 其結果使得行業(yè)的競爭者互相競爭殘殺 ，導致行業(yè)利潤下降 。 以下情況 ， 購買商們有較強的討價還價能力 。 （ 1）購買商相對集中且大量購買。 （ 2）從該行業(yè)購買的產(chǎn)品標準化程度高。 （ 3）從該行業(yè)購買的產(chǎn)品在其成本中所占的比重大。 （ 4）購買商的行業(yè)轉(zhuǎn)換成本低。 （ 5）購買商的利潤低。 （ 6）購買商后向一體化的可能性大。 （ 7）銷售商企業(yè)前向一體化的可能性小。 （ 8）銷售商產(chǎn)品對購買商產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度低。 （ 9）購買商掌握銷售商的充分信息。 第三章 外部環(huán)境分析 五、替代產(chǎn)品的威脅 所有產(chǎn)業(yè)都面臨替代的威脅 ， 有的是經(jīng)濟因素 ， 如人造革代替皮革；人造蟹肉代替天然蟹 。 有些是原材料短缺 ，如各種化學纖維代替棉麻；有些是技術進步的結果 ， 如晶體管代替電子管 ， 彩顯代替黑白顯 。 從替代品的作用看 ， 有的只起短暫的補充作用 ， 如人造革 ， 人造蟹肉；有的是永久代替 ， 并導致某一行業(yè)的衰退 ， 如晶體管代替電子管 ， 彩顯代替黑白管 。 由于替代的威脅限制了原有產(chǎn)品價格的無限上揚 。 1、 辨識替代品 本質(zhì)在于尋找那些與該產(chǎn)品實現(xiàn)相同總體功能的產(chǎn)品或服務 。 而不僅僅是那些具有相同形式的產(chǎn)品 。 比如 ， 汽車 、 火車與飛機極不相同 ， 但它們對買方都實現(xiàn)相同的基本功能 點對點的運輸 。 2、替代的經(jīng)濟性：替代的威脅主要取決于三個因素 （ 1）替代品與當前產(chǎn)品的相對價值價格比 （ 2）轉(zhuǎn)向替代品的轉(zhuǎn)換成本 (3) 顧客的轉(zhuǎn)換欲望 3、替代和防替代戰(zhàn)略 （ 1） 針對替代品的威脅 ， 行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有企業(yè)最好采取集體主義的反擊行為 。 70年代美國杜邦公司發(fā)明一種皮革替代品 可發(fā)姆 ，用來制造皮鞋 。 后來 ， 皮革行業(yè)聯(lián)合 ， 大作廣告 ， 說可發(fā)姆透氣性 、 舒適性很差 ， 迫使杜邦退出皮革行業(yè) ，把可發(fā)姆生產(chǎn)技術賣給了波蘭 。 （ 2） 通過 成本或改進產(chǎn)品來 相對價值 /價格 ） （ 3） 通過各種辦法來 顧客的轉(zhuǎn)換成本 （ 4） 為企業(yè)的產(chǎn)品尋找不受替代品影響的新用途 （ 5） 目標轉(zhuǎn)向最少受替代威脅的細分市場 第 三節(jié) 、 競爭對手分析 主要競爭者指對企業(yè)現(xiàn)有市場構成直接威脅或?qū)δ繕耸袌鎏魬?zhàn)的競爭者。 分析競爭者目標、假設主要競爭者、主要競爭者目前戰(zhàn)略及潛在能力等。 如圖所示： 第三章 外部環(huán)境分析 第三章 外部環(huán)境分析 一 、 主要競爭者目標分析 ：通過分析了解競爭者發(fā)展方向和行為動態(tài) ， 以便及早采取應對措施 。 分析內(nèi)容： 1、 對手的財務目標及內(nèi)部權衡要求：它涉及對手的發(fā)展速度 、 競爭強度 、 業(yè)務構成變化： 2、 對待風險的態(tài)度及風險與目標權衡標準：涉及企業(yè)戰(zhàn)略類型及實現(xiàn)方式選擇： 3、 企業(yè)經(jīng)營哲學與行為準則 、 信條及影響力 。 也涉及企業(yè)戰(zhàn)略類型及實現(xiàn)方式選擇： 4、 對手組織結構及決策結構 。 組織結構影響業(yè)務組合 、領導方式 、 資源配置 ， 而決策結構代表內(nèi)部權力構成 ，影響戰(zhàn)略選擇： 5、 對手控制 、 激勵制度及有效性 。 影響戰(zhàn)略實施及成功可能性： 6、 最高領導者風格及變更的可能 。 領導風格決定對環(huán)境認知及戰(zhàn)略選擇 ， 領導更替將改變戰(zhàn)略或?qū)崿F(xiàn)方式： 7、對手管理層對企業(yè)目標的認同度。 第三章 外部環(huán)境分析 二 、 主要競爭者假設分析 1、 競爭者自我假設：是競爭者對自我的認識 ， 即自我優(yōu)劣勢的判斷 。 2、 對所在產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)內(nèi)其它企業(yè)的假設：包括產(chǎn)業(yè)構成 、 產(chǎn)業(yè)競爭強度 、 主要產(chǎn)業(yè)威脅 、 產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景 、產(chǎn)業(yè)潛在獲利能力等認識和判斷 。 是競爭者對產(chǎn)業(yè)環(huán)境的認識和判斷 。 三 、 主要競爭者目前戰(zhàn)略的分析 目前戰(zhàn)略的實施效果：目前戰(zhàn)略成功實施可能造成對目前競爭地位的改變：改變目前戰(zhàn)略的可能性：旨在了解競爭者當前在做什么及如何做 。 第三章 外部環(huán)境分析 四 、 主要競爭者潛在能力分析： 1、 競爭者核心潛力：表現(xiàn)為某些獨特專長 ， 如研發(fā)能力 、 成果商品化能力 、 市場開發(fā)能力 、 市場及品牌力等 。 一般可用產(chǎn)品或服務競爭力反映 ， 當外顯能力差異不大時 ， 持續(xù)創(chuàng)新力 、 商品化力 、 商譽及市場形象就是關鍵 。 2、 對手競爭能力：來源于核心潛力 ， 表現(xiàn)為市場開發(fā) 、 占有 、 覆蓋率 。 3、 對手反應能力：對環(huán)境的警覺性及反應行動能力 。 4、 對手的應變能力：對環(huán)境變化認知和及時行動能力：內(nèi)部組織的彈性及低成本應變能力： 5、 對手的耐久力：對惡劣環(huán)境的持久力及反應行動 。 第三章 外部環(huán)境分析 第四章 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 第一節(jié) 企業(yè)資源分析 對波特理論進一步分析可以發(fā)現(xiàn) ， 高效益的產(chǎn)業(yè)結構與競爭優(yōu)勢都根源于企業(yè)本身的經(jīng)營資源 。首先 ， 專利權 、 品牌 、 報復能力形成的進入障礙 ，高市場占有率形成的壟斷 ， 以及因企業(yè)規(guī)模 、 資金實力與運用能力形成的強有力的討價還價能力都有助于形成對企業(yè)競爭有利的產(chǎn)業(yè)結構；其次 ，低成本優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢也都源于企業(yè)的經(jīng)營資源：低成本優(yōu)勢源于企業(yè)所具有的工程技術 、 工廠規(guī)模 、 廉價投入要素等經(jīng)營資源；差異化優(yōu)勢源于企業(yè)所具有的品牌 、 生產(chǎn)技術 、 市場能力 、流通能力以及服務能力等經(jīng)營資源 。 總之 ， 企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢 ， 就必須正確分析企業(yè)的經(jīng)營資源 。 第四章 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 一、 企業(yè)的資源分類 1、有形資源。有形資源是指可見的、能量化的資產(chǎn)。有形資源不僅容易被識別，而且也容易估計它們的價值。如企業(yè)雇員、廠房、設備、資金等。有形資源包括四類： 財務資源 實物資源 人力資源 組織資源 第四章 內(nèi)部能力分析 企業(yè)有形資源的評估： 從以下三方面對企業(yè)有形資源進行評估： 是否有機會可以更經(jīng)濟地使用有形資源。 是否可能使現(xiàn)有的有形資源在具有更高利潤的地方被利用。 評估未來發(fā)展過程中有形資源的缺口。 第四章 內(nèi)部能力分析 2、無形資源。無形資源是指那些根植于企業(yè)的歷史、長期積累下來的、不容易辨識和量化的資產(chǎn)。如專利權、品牌、商標、聲譽、商業(yè)機密、企業(yè)文化等。無形資源可歸納為兩大類： 技術資源 聲譽資源 與有形資源相比，無須資源更具潛力。 第四章 內(nèi)部能力分析 二、 企業(yè)資源分析過程 （ 1）分析現(xiàn)有資源 對現(xiàn)有資源進行分析是為了確定企業(yè)目前擁有的資源量和可能獲得的資源量。經(jīng)過分析，列出企業(yè)目前擁有和可能獲得的資源清單。資源清單包括以下內(nèi)容： 管理和管理組織資源 企業(yè)員工資源 市場和營銷資源 財務資源 生產(chǎn)資源 設備和設施資源 組織資源 企業(yè)形象資源 2、分析資源的利用情況 分析資源的利用情況，可以用比值法和比較法。比值法是指產(chǎn)出和資源的投入之比。比較法是指將本企業(yè)資源實際利用情況分別與企業(yè)計劃中設定的目標、與企業(yè)的歷史最好水平、與企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的平均水平和最好水平、與競爭對手的情況進行比較。 3、分析資源的應變力 資源的應變力分析的目的是要確定一旦戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)資源對環(huán)境變化的適應程度 。 4、進行資源的平衡分析 進行資源平衡分析應主要做好以下四方面的平衡分析 業(yè)務平衡分析 資金平衡分析 高級管理者資源平衡分析 戰(zhàn)略平衡分析 通過以上步驟進行企業(yè)資源分析，關鍵是要確定企業(yè)的資源強勢和弱勢。 第二節(jié) 企業(yè)能力分析 第一步 識別企業(yè)資源 第二步 認識企業(yè)能力 第三步 評估企業(yè)核心競爭力 第四步 評估企業(yè)競爭優(yōu)勢 第五步 選擇適合企業(yè)的戰(zhàn)略 企業(yè)能力 核心競爭力 競爭優(yōu)勢 戰(zhàn)略 企業(yè)資源 一、 財務能力分析 分析企業(yè)財務狀況廣泛使用的方法是財務比率分析。其分析評價體系主要由五大類指標構成，即收益性、安全性、流動性、成長性和生產(chǎn)性指標。 1、收益性指標 主要有 :資產(chǎn)報酬率、所有者權益報酬率、每股利潤、市盈率、銷售利稅率、銷售毛利率、銷售凈利率、成本費用利潤率。 分析目的在于觀察企業(yè)一定時期的收益及獲利能力。 2、安全性指標 主要有：流動比率、速動比率、資產(chǎn)負債率、所有者權益比率、利息保障倍數(shù) 安全性是指企業(yè)經(jīng)營的安全程度，也即資金調(diào)度的安全性。 分析的目的在于觀察企業(yè)在一定時期內(nèi)的償債能力。 3、流動性指標 主要有：存貨周轉(zhuǎn)率、應收帳款周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。 分析的目的在于考察企業(yè)在一定時期內(nèi)的資金周轉(zhuǎn)情況，是對企業(yè)資金活動的效率分析。 4、生產(chǎn)性指標 主要有：人均銷售收入、人均凈利潤、人均資產(chǎn)總額、人均工資 分析的目的在于判斷企業(yè)在一定時期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營能力，生產(chǎn)經(jīng)營水平和生產(chǎn)成果的分配。 5、成長性指標 主要有：銷售收入增長率、稅前利潤增長率、固定資產(chǎn)增長率、人員增長率、產(chǎn)品成本降低率。 分析的目的在于考察企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營能力的發(fā)展變化趨勢。 二、 營銷能力分析 一個企業(yè)營銷能力的強弱往往體現(xiàn)在其產(chǎn)品競爭能力、銷售活動能力、新產(chǎn)品開發(fā)能力和市場決策能力上。 1、產(chǎn)品競爭能力分析 產(chǎn)品競爭能力分析是對企業(yè)當前銷售的各種產(chǎn)品的市場地位、收益性、成長性、競爭性和結構性等方面進行分析。分析結果將為改進產(chǎn)品組合和開發(fā)新產(chǎn)品指明方向。 包括： （ 1）產(chǎn)品市場地位分析 指標：市場占有率、市場覆蓋率 （ 2）產(chǎn)品收益性分析 主要進行量本利的分析 （ 3）產(chǎn)品成長性分析 指標：銷售增長率、市場擴大率 （ 4）產(chǎn)品競爭性分析 分析相對于競爭產(chǎn)品，本企業(yè)產(chǎn)品具有的優(yōu)勢 （ 5）產(chǎn)品結構性分析 分析產(chǎn)品的深度結構和寬度結構 2、銷售活動能力分析 銷售活動能力分析是在產(chǎn)品競爭能力分析的基礎上，以重點發(fā)展產(chǎn)品和銷路不暢的產(chǎn)品為對象，對其銷售組織、銷售績效、銷售渠道、促銷活動等方面進行分析，以判斷企業(yè)銷售活動能力、存在的問題、問題成因，進而為制定戰(zhàn)略提供依據(jù)。 （ 1）銷售組織分析 銷售組織結構、銷售人員素質(zhì)、銷售管理 （ 2）銷售績效分析 包括：銷售計劃完成率、銷售增長率、銷售毛利率、銷售費用率、貨款回收率 （ 3）銷售渠道分析 銷售渠道結構、中間商評價、銷售渠道管理 3、新產(chǎn)品開發(fā)能力分析 包括 :開發(fā)計劃、開發(fā)過程、開發(fā)效果 4、市場決策能力分析 包括：經(jīng)營計劃、決策過程、信息系統(tǒng) 三、生產(chǎn)管理能力分析 企業(yè)的生產(chǎn)功能包括將投入物轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品或服務的所有活動。在絕大多數(shù)行業(yè)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的大部分成本發(fā)生于生產(chǎn)過程，因此生產(chǎn)管理能力的高低決定公司戰(zhàn)略的成敗。包括： 生產(chǎn)過程分析 生產(chǎn)能力分析 庫存分析 勞動力分析 質(zhì)量分析 四、 組織效能分析 分析組織效能、發(fā)現(xiàn)制約企業(yè)長遠發(fā)展的組織管理問題并加以改進，則為企業(yè)戰(zhàn)略的正確制定和成功實施奠定了堅實的組織基礎。 1、從分析組織任務分解入手，對組織任務的過程和分解結果進行邏輯分析，進而對組織任務分解的合理性作出判斷。 2、從分析崗位責任制、職責權限對等性入手發(fā)現(xiàn)改善的機會。 3、從分析管理體制入手，對企業(yè)集權與分權的有效性進行分析。 4、從分析組織結構入手，確定現(xiàn)有組織結構是否適應未來戰(zhàn)略方向。 5、從分析管理層次和管理幅度入手，發(fā)現(xiàn)新增或合并管理職能部門的可能性。 6、從分析人員入手，根據(jù)組織任務分解、職位標準和職務手冊等對企業(yè)所有現(xiàn)職管理者承擔現(xiàn)職工作的能力和職業(yè)前景進行分析判斷。 五、企業(yè)文化分析 所謂企業(yè)文化是基于共同價值觀之上，企業(yè)全體職工共同遵循的目標、行為規(guī)范和思維方式的總稱。 1、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的關系 企業(yè)文化引導著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要手段 2、企業(yè)文化分析的內(nèi)容 （ 1）企業(yè)文化現(xiàn)狀分析 （ 2）企業(yè)文化建設過程分析 （ 3）企業(yè)文化特色分析 （ 4）企業(yè)文化與戰(zhàn)略目標的一致性分析 （ 5）企業(yè)文化形成機制分析 第三節(jié) 企業(yè)核心能力分析 一、企業(yè)核心能力的概念 （一）概念 :核心能力是指一個企業(yè)所擁有的、同行業(yè)其他企業(yè)一時不具備或不那么突出的獨特能力，是企業(yè)發(fā)展過程中逐步形成的，使之超越同類企業(yè)在競爭中取得可持續(xù)生存與發(fā)展的具有獨特性的能力；他是一個企業(yè)所以成為這個企業(yè)而不是另一個企業(yè)的顯著標志。 （二）特征 1、能夠為用戶帶來巨大的價值 2、能夠支撐多種核心產(chǎn)品 3、競爭者難以復制或模仿 （三） 核心能力的判斷標準 1、 有價值的能力 ：具備為顧客創(chuàng)造顧客所重視的價值 2、獨特的能力 ：指競爭對手極少能擁有 3、難以模仿的能力 :歷史性、模糊性、復雜性 4、不可替代的能力 ，指對手不具有戰(zhàn)略對等資源的能力 二、 企業(yè)核心能力分析的內(nèi)容 1、主營業(yè)務分析 ：分析企業(yè)是否有明確的主營業(yè)務，企業(yè)優(yōu)勢是否體現(xiàn)在主營業(yè)務上，主營業(yè)務是否有穩(wěn)定的市場前景，主營業(yè)務在行業(yè)中的地位。 2、核心產(chǎn)品分析 核心產(chǎn)品是核心能力與最終產(chǎn)品之間的有形聯(lián)結，是決定最終產(chǎn)品價值的關鍵部件，如本田公司的發(fā)動機，英特爾的微處理器 核心產(chǎn)品的分析包括：是否有明確的核心產(chǎn)品，核心產(chǎn)品的銷售現(xiàn)狀，核心產(chǎn)品的競爭地位，產(chǎn)品的差異性、延展性等 3、核心技術分析 主要分析支持企業(yè)主營業(yè)務和核心產(chǎn)品的核心技術和專長是什么，管理人員是否對此達成共識，核心技術專長的價值性、獨特性，核心技術是否得到充分發(fā)揮，為企業(yè)帶來哪些競爭優(yōu)勢 第四節(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法 一 、 “ 雷達 ” 圖分析法 三個同心園： 最小園圈 同行業(yè)最低水平或平均水平； 中間園圈 同行業(yè)平均水平 （ 標準線 ） ； 最大園圈 同行業(yè)先進水平或 從園心開始 ， 等分為五個扇形區(qū) ， 分別代表生產(chǎn)性 、安全性 、 收益性 、 流動性和成長性 。 以射線形式畫出56條主要經(jīng)營指標線 ， 標明指標名稱及標度 ， 標出相應指標值 ， 依此連結相鄰點 ， 形成閉環(huán)折線圈 。 若接近內(nèi)圈或其內(nèi) ， 處于極差狀態(tài) ， 危險標志 ， 應重點改進； 若在標準線內(nèi) ， 低于同行業(yè)平均水平 ， 應加以改進； 若在標準線外 ， 理想狀態(tài) ， 企業(yè)優(yōu)勢 ， 應鞏固 、 發(fā)揚 。 二、 斯沃特分析法（ 優(yōu)勢（ S） 劣勢（ W） 外 部 環(huán) 境 2 1 3 機會 （ O） 2 案 1 案 1 1 2 脅 （ T） 方案 1 案 部條件 可以作為企業(yè)戰(zhàn)略制定的一種方法 ， 它提供了四種可選的戰(zhàn)略 。 用企業(yè)內(nèi)