問題分析與決策 張耀升張耀升 2 問題的價值與訃識 問題態(tài)度及改善思考是企業(yè)與個人競爭的起點 企業(yè)最終決勝的關(guān)鍵，不在科技，亦非產(chǎn)品， 而是在每一位員工的思想疆域之中。 問題的價值 問題導(dǎo)引改善文化，強(qiáng)化企業(yè)核心能力。 問題引導(dǎo)創(chuàng)新思考，促進(jìn)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營。 問題創(chuàng)造知識領(lǐng)域，創(chuàng)造企業(yè)個人價值。 5 何謂問題？ 問題 韋氏大辭典：問題是指需要進(jìn)一步探究、考慮韋氏大辭典：問題是指需要進(jìn)一步探究、考慮、討論、做決定或找出解答者。、討論、做決定或找出解答者。 梅爾梅爾(Maier)：問題乃是實現(xiàn)一個目標(biāo)時可能遇：問題乃是實現(xiàn)一個目標(biāo)時可能遇到的障礙。到的障礙。 問題的要素 現(xiàn)狀現(xiàn)狀：問題目前的狀態(tài)，包括主體的情況和問題客體的情：問題目前的狀態(tài)，包括主體的情況和問題客體的情況。況。 期望期望：預(yù)期達(dá)到的理想狀態(tài)。預(yù)期達(dá)到的理想狀態(tài)。 現(xiàn)狀和期望的差異現(xiàn)狀和期望的差異：為問題核心。：為問題核心。 待解決待解決：因存在差異故期望未獲滿足。問題解決者需要嘗：因存在差異故期望未獲滿足。問題解決者需要嘗試查找背后原因，並提出解釋問題的原因或者解決問題的試查找背后原因，並提出解釋問題的原因或者解決問題的方案，以期解決問題。方案，以期解決問題。 問題目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距 *應(yīng)有的情況 *希望的狀態(tài) *期待的結(jié)果 想要達(dá)到的程度 已經(jīng)做到的程度 *實際的情況 *目前的狀態(tài) *未料到的結(jié)果 差距 問題 目標(biāo) 現(xiàn)狀 問題 8% 不良率 異常 異常問題 8% 4% 改善 改善問題 8% 正常 10 原因原因 對策對策 目標(biāo)目標(biāo) 現(xiàn)狀現(xiàn)狀 問題問題 人面對問題時會產(chǎn)生三種反應(yīng) 一、消極退縮型：一、消極退縮型： 遇到問題障礙時，會一直盯著問題、陷在問題的漩渦中，會感到挫敗，不知如何是好？在內(nèi)心中一直告訴自己“我沒辦法應(yīng)付”，“這不是我能克服的”然后就放棄了。 人面對問題時會產(chǎn)生三種反應(yīng) 二、沖鋒陷陣型：二、沖鋒陷陣型： 看到問題障礙時，不管其它的因素，埋頭就設(shè)法去找答案解決問題，他們會激勵自己說： “不管多么困難，我都要跨過去，鉆過去，繞過去，穿過去。如果自己做不到，就去找工具，搬救兵，不管怎樣，一定要克服它”。 而沒有進(jìn)一步去思考，這個問題到底與目標(biāo)達(dá)成有何關(guān)聯(lián)？解決它是否就有助于策略執(zhí)行，經(jīng)常的結(jié)果是，花費許多心力及資源在次要優(yōu)后的工作上。 人面對問題時會產(chǎn)生三種反應(yīng) 三、積極思考型：三、積極思考型： 遇到問題障礙，會先告訴自己：在我解決這障礙前，我要先找個能眺望全局的有利位置，看看解決問題跨越障礙的好處是什么。如果值得，我就竭盡所能，不計辛勞去克服它。亦即會先思考這些問題到底與策略執(zhí)行的關(guān)系，找出必要且優(yōu)先的點，集中資源先去解決突破，而不是看到影子就開槍。 我們有哪些問題? R 因應(yīng)因應(yīng) Reaction A 預(yù)測預(yù)測Anticipation 創(chuàng)新創(chuàng)新 發(fā)掘機(jī)會發(fā)掘機(jī)會 預(yù)防問題預(yù)防問題 被動因應(yīng)被動因應(yīng) 主動預(yù)測主動預(yù)測 解決問題解決問題 維維持持 問題的分類 過去過去 現(xiàn)在現(xiàn)在 未來未來 發(fā)生型問題發(fā)生型問題 ( (異常的改善異常的改善) ) 探索型問題探索型問題 ( (持持續(xù)續(xù)性精進(jìn)性精進(jìn)) ) 設(shè)定型問題設(shè)定型問題 ( (創(chuàng)創(chuàng)造性造性提升提升) ) 原因原因取向取向 目標(biāo)目標(biāo)取向取向 問題的分類 簡單 vs 復(fù)雜 危險 vs 機(jī)會 重復(fù)性 vs 獨特性 個人 vs 集體 緊急 vs 不緊急 清楚 vs 模糊 重要 vs 不重要 看得見 vs 看不見 問題的種類 顯著的問題 對外的問題 直接的問題 單一的問題 假定的問題 形式的問題 潛在的問題 對內(nèi)的問題 間接的問題 復(fù)合的問題 真正的問題 內(nèi)在的問題 問題分類 救火類救火類 問題（看得見的問題、已經(jīng)發(fā)生的問題）問題（看得見的問題、已經(jīng)發(fā)生的問題） （例）出現(xiàn)不良品。有人受傷（例）出現(xiàn)不良品。有人受傷 這是現(xiàn)在狀態(tài)，把它恢復(fù)為原來的應(yīng)有狀態(tài)的問這是現(xiàn)在狀態(tài)，把它恢復(fù)為原來的應(yīng)有狀態(tài)的問題，這種問題不必特別具有問題意識亦能掌握。題，這種問題不必特別具有問題意識亦能掌握。 發(fā)現(xiàn)類發(fā)現(xiàn)類 問題（需尋找問題、需要做到更好的這類問題）問題（需尋找問題、需要做到更好的這類問題） （例）改善這類問題，成本更降低，效率更高（例）改善這類問題，成本更降低，效率更高 這是因為對現(xiàn)狀不滿足，問題才浮顯出來。換言之，現(xiàn)這是因為對現(xiàn)狀不滿足，問題才浮顯出來。換言之，現(xiàn)在狀態(tài)已知道，但對應(yīng)有狀態(tài)應(yīng)去追究，或去思考在狀態(tài)已知道，但對應(yīng)有狀態(tài)應(yīng)去追究，或去思考。當(dāng)然，為發(fā)現(xiàn)應(yīng)有狀態(tài)需具有強(qiáng)烈問題意識。當(dāng)然，為發(fā)現(xiàn)應(yīng)有狀態(tài)需具有強(qiáng)烈問題意識。 問題分類 預(yù)測類預(yù)測類 問題（新創(chuàng)的問題、未來應(yīng)該如何的問題）問題（新創(chuàng)的問題、未來應(yīng)該如何的問題） （例）年后的您應(yīng)如何。維持現(xiàn)狀的話，將來（例）年后的您應(yīng)如何。維持現(xiàn)狀的話，將來 就沒有發(fā)展性（招致?lián)p失）就沒有發(fā)展性（招致?lián)p失）. . v 這些是描繪出將來應(yīng)有狀態(tài)，和該時點的這些是描繪出將來應(yīng)有狀態(tài)，和該時點的 現(xiàn)在狀態(tài)比，掌握其差距，即，將來與現(xiàn)狀經(jīng)現(xiàn)在狀態(tài)比，掌握其差距，即，將來與現(xiàn)狀經(jīng) 由比較才成為問題。換言之，現(xiàn)狀是否會無由比較才成為問題。換言之，現(xiàn)狀是否會無 法形成將來應(yīng)有狀態(tài)的問題。法形成將來應(yīng)有狀態(tài)的問題。 創(chuàng)造性的組織 組織中每個階層的人，都該成為問題解決者，這就是組織中每個階層的人，都該成為問題解決者，這就是創(chuàng)造性的組織創(chuàng)造性的組織 NO 問題 應(yīng)有狀態(tài) 現(xiàn)在狀態(tài) 問題意識 1 救火類問題 看得見的問題 已了解 已了解 并非特別需要 2 發(fā)現(xiàn)類問題 需尋找的問題 發(fā)現(xiàn)、尋找、思考 和應(yīng)在狀態(tài)對照，使它清楚 與現(xiàn)有機(jī)會對應(yīng)的問題意識 3 預(yù)測類問題 新創(chuàng)的問題 做預(yù)測、創(chuàng)新 預(yù)測將來狀態(tài) 與未來機(jī)會對應(yīng)的問題意識 課前作業(yè)： 請各位同學(xué)寫出您目前工作或生活中需要解決的問題是什么？只需要寫出一個即可。 要求： 用記事帖，各位要“自力更生”，不要“相互幫助”，寫上姓名。 示例：X X問題，具體表述為：X X X X 22 解決問題的能力要求 分析解決問題的三個要求 清晰的思路、正確的心態(tài) 遵循正確的程序 掌握分析解決問題的基本方法 24 發(fā)散與收斂思考 分析性 邏輯性 獨一或少數(shù)的答案 垂直的 創(chuàng)意性 想象 眾多的點子或答案 橫向的 25 收集資料的定量型工具 調(diào)研問卷的作用 如何設(shè)計問卷 如何使用 26 收集資料的定性型工具 1.設(shè)想卡 2.訪談 問題的種類 修復(fù)型問題 為能達(dá)到本該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)和狀態(tài)的問題叫做修復(fù)型問題 答案是唯一的，或是有限的 ? 問題的種類 成果型問題 阻礙我們達(dá)到更高目標(biāo)或更換狀態(tài)的障礙叫做成果型問題 目標(biāo)不能實現(xiàn)，現(xiàn)狀可以更好，機(jī)會不能利用 答案是多種多樣的，需要創(chuàng)造的。 兩類問題，兩種思路 判斷判斷 成果型問題 修復(fù)型問題 確定問題 尋找原因 選擇方法 制定目標(biāo) 找出障礙 創(chuàng)造方案 行動行動 問題分析與解決方法介紹 8D法 KT法 QC STORY法 DMAIC法 8D8D問題分析與解決模式 (8D Problem Analysis & Solving)(8D Problem Analysis & Solving) 8D係由福特六和汽車公司所發(fā)展出的Global 8D法，被許多公司奉為訓(xùn)練員工問題分析解決能力的圭臬。在福特六和，所有人都必須接受問題分析與解決的訓(xùn)練，美國福特總部甚至發(fā)展出一套 Global 8D 的標(biāo)準(zhǔn)，只要問題一發(fā)生，就遵循G8D的方法解決。 在福特六和，所有員工都要具備此一職能，身處競爭激烈的時代，產(chǎn)品生命週期相當(dāng)短，想在消費市場上占有一席之地，需憑藉無法取代的知識資本，也就是激發(fā)員工的問題分析與解決能力，去設(shè)計創(chuàng)造不同且新穎的產(chǎn)品，以滿足市場需求。若是組織能善用員工問題分析與解決的能力，將可成為企業(yè)追求創(chuàng)新與挑戰(zhàn)的一股力量。 8D8D問題分析與解決模式步驟 D1：建立問題解決小組 D2：敘述問題 D3：執(zhí)行並驗證暫時對策 D4：定義並驗證真正原因 D5：選擇並確認(rèn)永久對策 D6：執(zhí)行及驗證永久對策 D7：預(yù)防再發(fā)生 D8：團(tuán)隊激勵肯定 KTKT式理性思考法 KTKT指查理斯指查理斯. .凱普納（凱普納（Charles H. KepnerCharles H. Kepner）與班傑明）與班傑明. .崔崔果（果（Benjamin B.TregoeBenjamin B.Tregoe）兩位博士組成）兩位博士組成KTKT（KepnerKepner- - TregoeTregoe）公司縮寫，透過觀察與歸納成功管理者所採用的）公司縮寫，透過觀察與歸納成功管理者所採用的最佳技術(shù)與慣用方法，整理成一套系統(tǒng)化理性思考程序。最佳技術(shù)與慣用方法，整理成一套系統(tǒng)化理性思考程序。 管理者四種基本的問題與思考模式管理者四種基本的問題與思考模式 1.1.發(fā)生甚麼事？發(fā)生甚麼事？ -評估及澄清評估及澄清-狀況評估狀況評估。 2.2.為甚麼發(fā)生？為甚麼發(fā)生？ -成因及效果成因及效果-問題分析問題分析。 3.3.該採取甚麼行動？該採取甚麼行動？ -作選擇作選擇-決策分析決策分析。 4.4.前途如何？前途如何？ -預(yù)料未來預(yù)料未來-潛在問題與機(jī)會分析潛在問題與機(jī)會分析。 QC STORYQC STORY法 QC STORY是一種品質(zhì)改善活動，用以臨時組織相關(guān)人員，群策群力共同解決品質(zhì)問題。其8大步驟為： 1.主題選定，問題定義 2.選題理由，改善目標(biāo) 3.現(xiàn)況解析，數(shù)據(jù)收集 4.原因分析 5.改善對策計畫與決策實施 6.效果及成果比較 7.再度防止與標(biāo)準(zhǔn)化 8.潛在與殘留問題點 DMAICDMAIC法 DMAIC為六標(biāo)準(zhǔn)差的5大行動步驟，將重心放在藉以消除錯誤和節(jié)省成本 。六標(biāo)準(zhǔn)差專案所遵循的DMAIC方法論實際上是一個經(jīng)過國際知名企業(yè)如，GE、Ford、3M、Motorola和Dupont等實證過之方法論。其意義為： D (Define)-定義：確認(rèn)要解決的問題。 M (Measure)-評量：找出影響品質(zhì)的關(guān)鍵因素並予以量化。 A (Analyze)-分析：了解造成問題的關(guān)鍵因素。 I (Improve)-改善：排除關(guān)鍵因素的不確定性。 C (Control)-管制：利用統(tǒng)計流程管制持續(xù)監(jiān)控以確保改善後所有指標(biāo)在管制範(fàn)圍內(nèi)。 36 解決問題的六個步驟 意識到問題 的存在 確定與定義 問題 尋找可能 解決方案 選擇最 佳方案 執(zhí)行決策 與評估 擬訂行動計劃 37 意識問題 問題意識的培養(yǎng) 面對問題，每個人的態(tài)度不盡相同。有人接受，有人逃避，但鮮有人張開懷抱激情擁抱問題。 實際上，無論我們的態(tài)度如何，問題總是客觀存在的，這是亙古不變的真理，相對比，唯一能改變的是我們的對待問題的態(tài)度。 談問題，就要談如何樹立積極的問題意識。 問題無人不有 工作中的問題一定很多，哪個崗位，哪個層級，都可能存在。即便是成績斐然，功績蓋世，在高目標(biāo)、高要求、高標(biāo)準(zhǔn)下也會黯然失色。 提高對自身的要求，問題使人思考、實踐，最終實現(xiàn)個人進(jìn)步。 問題意識就是要求全員勇敢地自我檢查、自我批評，有則改之，無則加勉。 問題無時不有 問題不僅僅是新機(jī)構(gòu)、新團(tuán)隊、新員工所獨有，老員工日子久了也容易忽略問題的存在，個別人或充耳不聞、或熟視無睹。要發(fā)展，公司必須因時而度，員工也要因勢而動。 問題意識就是要求全體員工，無論新老，都應(yīng)該主動自動自發(fā)，超越現(xiàn)實，突破停滯。 問題無處不在 工作中偶爾出現(xiàn)一些事件，于是人們或關(guān)注、或默然，甚至麻木。事雖不關(guān)己，高高掛起的態(tài)度卻不值得提倡。 更重要地是，問題發(fā)生了，那是“警鐘”，沒發(fā)生的、潛在的問題危害卻更大。 正所謂“明槍易躲，暗箭難防”，問題意識就是要求我們要學(xué)會未雨綢繆，防患于未然，將可能的“暗箭”挖掘出來，堅決折斷。 42 對待問題的態(tài)度 首先要有直覺; 然后要有好奇心; 還要主動和意愿地去面對; 注意正確方法; 留意習(xí)慣問題. 43 缺乏問題意識的征兆 “我們的公司沒有問題”缺乏危機(jī)感 “好象有問題，卻不清楚出在哪里？”對目標(biāo)或現(xiàn)狀了解不清 “反正大家都是這樣。，何必為這事傷腦筋？” 缺乏責(zé)任感 44 問題意識的培養(yǎng) 迫切感; 目標(biāo)意識; 洞察力,對不調(diào)和狀態(tài)的認(rèn)知能力; 主動探求發(fā)掘問題。 45 提高問題意識的具體方法 拉長天線 走動式管理 走（電）訪客戶 自我檢查（看鏡子）內(nèi)部調(diào)查 出席講座會、展覽會、交流會 46 您的資料、情報、動機(jī)是如何得來的？ 47 有關(guān)問題的情報收集 事實？看法？想法？感覺？謠言？ 真相、真正的真相、推定出來的真相 直接性情報、間接性情報 您的資料是哪一種？是如何得來的？您的資料是哪一種？是如何得來的？ 48 解決問題之前要考慮的 現(xiàn)狀與目標(biāo)有差距嗎？ -差距可以測量嗎？ -差距須要糾正嗎？ 問題的緊急性（危機(jī)）及重要性 （機(jī)會）？ 是否已經(jīng)具備所需的資源？ 49 發(fā)掘問題描繪出問題的全圖 見林不見樹 綜合論、抽象論 “我們公司非常糟糕”，“干部不象樣”，“ 員工沒有干勁，缺少活力” 見樹不見林 “ 河流下游清垃圾” 見樹又見林 剪去非關(guān)鍵的問題 問題-p陳述 問題問題 1 問題問題 2 問題問題 3 將你的努力“高度集中”于將你的努力“高度集中”于最重要的部分最重要的部分 有效地去除非關(guān)鍵性問題有效地去除非關(guān)鍵性問題-對對于在進(jìn)行高難度研究的同時保于在進(jìn)行高難度研究的同時保持良好的生活方式非常關(guān)鍵持良好的生活方式非常關(guān)鍵 51 確定問題：4W 與 1H 問題是問題是 問題不是問題不是 WhatWhat什么？什么？ WhereWhere何處？何處？ WhenWhen何時？何時？ WhoWho何人何人? ? HowHow如何如何? ? 怎么啦？怎么啦？ ？ ？ ！ What happenedWhat happened？?。?！ 不尋求簡單的解決之道是源自“害怕思考”我們常常不自己思考不尋求簡單的解決之道是源自“害怕思考”我們常常不自己思考, , 而是仰而是仰賴它人之見。賴它人之見。 用心去觀察你周圍的事物，每天用一點時間反思自己，用心去觀察你周圍的事物，每天用一點時間反思自己， “今天哪里做的很好，哪里可以做的更好今天哪里做的很好，哪里可以做的更好”。 案例討論 分組討論：各組提出一個當(dāng)前社會所面臨之重大問題，並且進(jìn)行問題分析以及提出解決方式？ 54 分析問題 問題分析的過程 對問題加以定義對問題加以定義 綜合可能原因綜合可能原因 描述問題描述問題 找出最可能原因找出最可能原因 證明真正原因證明真正原因 問題分析的過程 在描述、分析和解決一項問題之前，首先必須對在描述、分析和解決一項問題之前，首先必須對問題加以定義，定義的方法可使用偏離情況敘問題加以定義，定義的方法可使用偏離情況敘述或問題名稱。述或問題名稱。 可從四方面來描述：問題確認(rèn)、發(fā)生地點、時間可從四方面來描述：問題確認(rèn)、發(fā)生地點、時間與問題廣度。與問題廣度。 問題確認(rèn)問題確認(rèn)我們所試圖要解釋的是什麼？我們所試圖要解釋的是什麼？ 地點地點我們在何處觀察到？我們在何處觀察到？ 時間時間什麼時候發(fā)生？什麼時候發(fā)生？ 問題廣度問題廣度有多嚴(yán)重？範(fàn)圍有多廣？有多嚴(yán)重？範(fàn)圍有多廣？ 對問題加以定義對問題加以定義 描述問題描述問題 問題分析的過程 從問題的四方面抽取關(guān)鍵資料，以便綜合出可能從問題的四方面抽取關(guān)鍵資料，以便綜合出可能的原因。的原因。 對每一個可能的原因，我們都要問：如果它是對每一個可能的原因，我們都要問：如果它是問題的真正原因，如何解釋問題的每一個層面呢問題的真正原因，如何解釋問題的每一個層面呢？此真正原因必須要能解釋偏離現(xiàn)象中的每一？此真正原因必須要能解釋偏離現(xiàn)象中的每一個以及所有的層面。因為真正的原因，造成了我個以及所有的層面。因為真正的原因，造成了我們所描述的影響結(jié)果中的每一種情形。們所描述的影響結(jié)果中的每一種情形。 綜合可能原因綜合可能原因 找出最可能原因找出最可能原因 問題分析的過程 證明一項可能的原因，就是證明它確實產(chǎn)生了我們所證明一項可能的原因，就是證明它確實產(chǎn)生了我們所觀察到的影響結(jié)果。在大部分的問題情況中，證明是觀察到的影響結(jié)果。在大部分的問題情況中，證明是可能的，至於證明的內(nèi)容則依據(jù)狀況而定?？赡艿模领蹲C明的內(nèi)容則依據(jù)狀況而定。 問題分析技術(shù)，使我們能將有關(guān)問題資料的蒐集及評問題分析技術(shù)，使我們能將有關(guān)問題資料的蒐集及評估工作做得很好。但此方法也有其限制，若我們無法估工作做得很好。但此方法也有其限制，若我們無法追蹤到解決問題所需的關(guān)鍵資料，這項問題便繼續(xù)存追蹤到解決問題所需的關(guān)鍵資料，這項問題便繼續(xù)存在。在。 證明真正原因證明真正原因 收集資料的檢核表 問題是什么？ 要解決問題需要什么樣資料？ 資料是否可以獲得？ 若有，是誰擁有資料？ 要如何才能得到資料？ 是否要自己去收集資料 若是，會用什么方法？ 為什么用這方法？ 由誰去進(jìn)行？ 時間及金錢上是否有制約？ 所要獲得的資料是否與問題有關(guān)并且有價值？ 會如何去分析所獲得的資料？ 會用此資料做什么？ 何時會應(yīng)用此資料？ 分析問題 帕累托圖法 魚刺圖法 頭腦風(fēng)暴 61 腦力激蕩的結(jié)果 資本回報資本回報 市場份額市場份額 客戶服務(wù)客戶服務(wù) 培訓(xùn)培訓(xùn) 員工報酬員工報酬 自動化自動化 債務(wù)人債務(wù)人 流動渠道流動渠道 目標(biāo)市場目標(biāo)市場 促銷活動促銷活動 盈利盈利 生態(tài)保護(hù)生態(tài)保護(hù) 產(chǎn)品組合產(chǎn)品組合 資本成長資本成長 質(zhì)量保證質(zhì)量保證 銷售額銷售額 固定資產(chǎn)成長固定資產(chǎn)成長 定價定價 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 公共關(guān)系公共關(guān)系 類同圖 財務(wù)財務(wù) 營銷營銷/銷售銷售 生產(chǎn)生產(chǎn)/制造制造 人事人事 策略策略 經(jīng)營經(jīng)營 因素因素 63 矩陣圖 個人或集體都可用的技法 是采用行和列的矩陣這種網(wǎng)絡(luò)來掌握分析復(fù)雜的多維問題，由此而掌握各個要素間的相互關(guān)系，從而解決問題的思考方法 64 數(shù)據(jù)分析 將數(shù)據(jù)系統(tǒng)整理后方便比較與觀察 65 不同圖形 1st Qtr2nd Qtr3rd Qtr4th Qtr展示所收集的數(shù)據(jù)間的分配與比例 柏拉圖依次排列以突出重要因子 0% 20% 40% 60% 80% 100% A B C D 其他 不良數(shù)或不良率不良數(shù)或不良率 累計影響度累計影響度 統(tǒng)計項目統(tǒng)計項目 二八法則與ABCABC重點管理法 20%20%的原因產(chǎn)生的原因產(chǎn)生80%80%的結(jié)果的結(jié)果 80%80%的原因產(chǎn)生的原因產(chǎn)生20%20%的結(jié)果的結(jié)果 重要的少數(shù)與次要的多數(shù)重要的少數(shù)與次要的多數(shù) 抓抓 大大 放放 小小 練習(xí): : 某公司的產(chǎn)品品質(zhì)狀況不好，經(jīng)常被客戶抱怨，總經(jīng)理要某公司的產(chǎn)品品質(zhì)狀況不好，經(jīng)常被客戶抱怨，總經(jīng)理要求品管部提出改善方案。品管主管調(diào)閱了近半年的客戶抱求品管部提出改善方案。品管主管調(diào)閱了近半年的客戶抱怨資料，發(fā)現(xiàn)客戶抱怨次數(shù)分布如下：怨資料，發(fā)現(xiàn)客戶抱怨次數(shù)分布如下： 劃傷劃傷5 5次，功能不良次，功能不良1414次，混裝次，混裝1 1次，貼錯標(biāo)示次，貼錯標(biāo)示1 1次，無品次，無品管簽名管簽名1 1次，尺寸不符次，尺寸不符2121次，條形碼不符次，條形碼不符1 1次，外箱無編號次，外箱無編號1 1次，數(shù)量不符次，數(shù)量不符1 1次，包裝不良次，包裝不良3 3次，色差次，色差1 1次。次。 假設(shè)你是這位品管主管，請用柏拉圖分析上述問題，并指假設(shè)你是這位品管主管，請用柏拉圖分析上述問題，并指出目前最重要的改善項目為哪一項或幾項？出目前最重要的改善項目為哪一項或幾項？ 69 Why？法 通過打破沙鍋問到底的重復(fù)追問，可以幫助決策者更全面的思考問題的各個層面 可以用這個方法幫助我們尋找問題的根本和真相；也可以幫助我們重新定義問題 5 5個為什么分析 也被稱作為什么-為什么分析，它是一種診斷性技術(shù)，被用來識別和說明因果關(guān)系鏈，它的根源會引起恰當(dāng)?shù)囟x問題。 不斷提問為什么前一個事件會發(fā)生，直到回答“沒有好的理由”或直到一個新故障模式被發(fā)現(xiàn)時才停止提問。 解釋根本原因以防止問題重演。 why法 氧氣艙內(nèi)的風(fēng)扇開啟后氧氣艙爆炸氧氣艙內(nèi)的風(fēng)扇開啟后氧氣艙爆炸 為什么為什么爆炸會發(fā)生？ 1970年4月13日 電線使風(fēng)扇變成拱形并引燃艙內(nèi)的氧氣 為什么會被電線弄成拱形? 導(dǎo)線中心被引爆 為什么中心被引爆? 絕緣被燒壞 為什么絕緣被燒壞? 在前導(dǎo)系統(tǒng)測試過程中氧氣艙過熱 為什么氧氣艙過熱? 氧氣艙中的加熱器通常會維持艙內(nèi)的壓力，但在艙內(nèi)被清空后（也就是測試結(jié)束后）沒有被關(guān)掉 為什么加熱器沒有被關(guān)掉? 切斷電源的開關(guān)可以在艙過熱時自動關(guān)掉加熱器，可是它失效了。 為什么開關(guān)會失效? 在測試中它超過了額定電壓。工程師們確信艙內(nèi)的液氧可以使開關(guān)保持冷卻,然而,當(dāng)艙內(nèi)被清空時，開關(guān)就迅速地變熱從而失效。 為什么加熱器首先被啟動？ 當(dāng)測試結(jié)束時艙內(nèi)的氧氣并沒有徹底清除干凈(為了安全起見，測試結(jié)束后艙內(nèi)不應(yīng)留有氧氣) 為什么艙內(nèi)沒有完全被清空? 在前導(dǎo)系統(tǒng)測試中插口管被震松了。在前導(dǎo)系統(tǒng)測試中插口管被震松了。 為什么加熱器沒有被關(guān)掉? 問題的解決5個為什么漏斗 教訓(xùn) 實際問題解決方式實際問題解決方式 原原 因因 調(diào)調(diào) 查查 為什么? 1 理由 為什么? 2 理由 為什么? 3 理由 為什么? 4 理由 為什么? 5 根源 糾正措施 基本因果調(diào)查基本因果調(diào)查 問題發(fā)生在這個過程中的問題發(fā)生在這個過程中的 哪一步哪一步? “去看”問題“去看”問題 抓 住 形形 勢勢 鑒別出的問題 (大的，含糊不清的，復(fù)雜的) 闡明的問題 已定位的理由區(qū) 理由點 (簡稱PoC) 對根源的對根源的5個為什么分析調(diào)查個為什么分析調(diào)查 為什么我們會存在問題? 為什么問題會 發(fā)生在顧客身上? 為什么我們的 “系統(tǒng)”會失效? 問題結(jié)構(gòu) 問題結(jié)構(gòu)，則可以分解為現(xiàn)象、問題、遠(yuǎn)因及問題結(jié)構(gòu)，則可以分解為現(xiàn)象、問題、遠(yuǎn)因及近因等幾個層次，其結(jié)構(gòu)就如冰山一般。近因等幾個層次，其結(jié)構(gòu)就如冰山一般。 問題結(jié)構(gòu)問題結(jié)構(gòu)有如冰山有如冰山 why why why why n次 （遠(yuǎn)因） 治治本本 n次 （近因） 治治標(biāo)標(biāo) why 現(xiàn)況現(xiàn)況 未來未來 問題 處置處置 現(xiàn)象 (可感覺，可量測) 事出必有因事出必有因 74 “問題”與“問題點” 問題發(fā)生后，或問題明確化之后，所找出來、并可以采取對策加以處理的原因，稱為問題點。 例子：問題是胡亂駕駛，還是交通事故？問題點又是什么？ 75 客戶滿意度案例分析問題 小組先腦力激蕩造成問題的可能原因 利用類同法把問題分成4 大類，并將結(jié)果制作成魚骨圖 76 分析問題(續(xù)) 小組利用這魚骨圖中所列出的可能原因，進(jìn)一步找尋最可能的原因 小組進(jìn)行了一序列的焦點訪談，從客戶的反饋，把各可能原因被指出的次數(shù)繪制成柏拉多圖，從中找出3個最可能的原因 小組再采用 Why? 法，以找出真正的問題點 77 問題解決小組魚骨分析結(jié)果 Product產(chǎn)品 Promotion促銷 客戶滿意度 下降 Place渠道 Processes程序 質(zhì)量問題 產(chǎn)品線過于狹窄 錯誤的廣告信息 產(chǎn)品過時 廣告力度不夠 經(jīng)銷商不夠承諾感 經(jīng)銷商沒被激發(fā) 經(jīng)銷商的利潤太高 目標(biāo)的沖突與矛盾 客戶的投訴沒有 盡快解決 送貨太慢 產(chǎn)品開發(fā)時間太長 客戶的投訴沒有得到滿意的解決 78 分析結(jié)果 原因1： 客戶投訴沒有得到 圓滿的解決 原因 2: 客戶問題沒有盡快 得到解決 原因 3: 客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量 不滿 05101520253035原因原因1原因原因2原因原因3其他其他百分比百分比79 追根究底找出問題的原因 原因 1 原因 2 原因 3 沒有圓滿解 決客戶問題 Because. Because. Because. Because. Because. Because. Because. Because. 沒有盡快解 決客戶問題 Because. Because. Because. Because. 客戶對產(chǎn)品 質(zhì)量不滿 80 例: 客戶問題沒有盡快得到解決 81 列出所有的解決方案 創(chuàng)造性思維解決問題 打破員工個人層面的思維束縛 組織層面的創(chuàng)新型文化以及方法 打破員工個人層面的思維束縛 發(fā)散思維 逆向思維 組織層面的創(chuàng)新思維 頭腦風(fēng)暴 水平思維Vs碰撞思維 85 腦力激蕩法 兩個基本原則兩個基本原則 1.延遲判斷 2.量變引起質(zhì)變 四條基本規(guī)則四條基本規(guī)則 1.不做任何有關(guān)優(yōu)缺點的評價 2.歡迎自由奔放 3.追求設(shè)想的數(shù)量 4.巧妙利用/改善別人的設(shè)想（搭順風(fēng)車） 86 腦力激蕩法 主題 會議前兩天 主持者 嚴(yán)格遵循四條規(guī)則 保持會議的熱烈氣氛 鼓勵全體參加者的參與 記錄員 1 至 2人 參加者 5 至 10 人 不同背景；不是專家或領(lǐng)導(dǎo) 時間 1 至 2 小時 設(shè)想/點子評價 冷卻后 87 腦力激蕩 磚頭的用處 時間：5分鐘 磚頭做的奔馳 上海藝術(shù)博物館 89 選擇最佳方案 90 選擇方案決策過程 此步主要目的是從眾多可能方案中找出一個最佳 方案 能夠真正達(dá)到解決問題的方案 此步驟需要同時用到擴(kuò)散式思維方式（擬定評估標(biāo)準(zhǔn)）及收斂性思維 （淘汰最后方案之外的所有其他方案） 在此步驟也可能需要評估、調(diào)整、比較及改善在此步驟前所得到的各個方案 91 決策能力貫穿解決問題過程 正確的決策決定企業(yè)生死; 決策是一項能力; 決策能力可以開發(fā). 92 決策恐懼突破 決策為什么讓人恐懼; 突破. 93 決策能力開發(fā) 敢于決策的勇氣; 數(shù)字說話; 推理,洞察,自知之明. 94 群體和個體決策 多數(shù)與少數(shù); 群體還是個體決策. 95 丏業(yè)意見法 尋找專業(yè)人士的幫助; 聽取意見; 最終做出決策與選擇. 96 領(lǐng)導(dǎo)決策法 聽取領(lǐng)導(dǎo)意見和裁決; 原因在于看問題的高度和全面性. 選擇最佳解決方案 選擇最好的并不意味著技術(shù)上或邏輯上或理論上的最好，選擇最好的并不意味著技術(shù)上或邏輯上或理論上的最好，而是對現(xiàn)實世界造成的影響方面它是最好的。而是對現(xiàn)實世界造成的影響方面它是最好的。 判斷力、商業(yè)感覺和直覺這樣的因素開始在這里起作用。判斷力、商業(yè)感覺和直覺這樣的因素開始在這里起作用。 選擇方案的限制-決策的原則 全局性的原則全局性的原則 預(yù)測性的原則預(yù)測性的原則 擇優(yōu)性的原則擇優(yōu)性的原則 可行性的原則可行性的原則 清晰思維的障礙 情緒化地對待問題是判斷的障礙。情緒化地對待問題是判斷的障礙。 用讓自己從困難中脫離出來，并從一個較遠(yuǎn)的距離去用讓自己從困難中脫離出來，并從一個較遠(yuǎn)的距離去審視它會更好。審視它會更好。 沒有時間。沒有時間。 壓力會使理解扭曲。壓力會使理解扭曲。 100 評估標(biāo)準(zhǔn) 若初選得到的可考慮方案太多，可以采用兩種評估標(biāo)準(zhǔn)來協(xié)助決策： 1. 首輪采用must （必須達(dá)到）的標(biāo)準(zhǔn)淘汰不達(dá)標(biāo)者 2. 此輪才采用wants 之類的標(biāo)準(zhǔn)來比較篩選最理想的方案 101 反向腦力激蕩法 發(fā)現(xiàn)一個方案的各種可能被忽略了的弱點；或執(zhí)行一個方案時可能遇到的問題; 此法進(jìn)行的方式類似傳統(tǒng)的腦力激蕩法，唯所注重的不是優(yōu)點，而是缺點. 102 技法進(jìn)行方式 將所要解決的問題及被評估的各個方案列出來; 采用腦力激蕩法的原則，組員針對每個被評估的方案順序進(jìn)行炮轟，直至無法再找出更多的缺點為止以上; 利用傳統(tǒng)腦力激蕩法，針對被指出的缺點，嘗試尋找解決方法; 經(jīng)過以上程序后、最少缺點的方案為優(yōu)勝方案. 103 擬定行動計劃與預(yù)案 104 需要回答的基本問題 What 需要做什么？ How 如何進(jìn)行？ When 在什么時候做？ Who 由誰來做？ Where 在何處進(jìn)行？ Why 為什么要做？ 105 將執(zhí)行計劃分段進(jìn)行 有關(guān)負(fù)責(zé)人員 計劃的開始與結(jié)束日期 受到計劃影響的人員? 如何具體執(zhí)行有關(guān)方案? 需要何種資源? 所需的資訊？ 需要分享的結(jié)果(相關(guān)的活動之間)? 把握要點 106 執(zhí)行計劃的考慮點 時間表 里程碑 工作分段 人力資源狀況 物質(zhì)資源要求及供應(yīng)者 所需技能及培訓(xùn) 財務(wù)預(yù)算 溝通計劃 可能遇到的阻力及克服方法 在控制程序，說明書，工作標(biāo)準(zhǔn)，工作準(zhǔn)則等方面需要進(jìn)行的修改 需要保留的檔案及資料 需要獲得的支持 需要進(jìn)行的檢討/考核 需要進(jìn)行的控制 107 擬訂執(zhí)行方案的兩個重要部分 步驟: A. 將方案的執(zhí)行工作分段 B. 準(zhǔn)備應(yīng)變計劃 108 應(yīng)變計劃是重點 目標(biāo)不要輕易更改; 措施要不斷增加; 必須要考慮變數(shù). 109 執(zhí)行決策并評估 110 執(zhí)行與評估 執(zhí)行計劃; 考核成果! 111 執(zhí)行 執(zhí)行是拿到成果不是完成任務(wù); 增加措施,而不更改目標(biāo); 執(zhí)行是一種意志. 112 評估 衡量原來結(jié)果標(biāo)準(zhǔn); 追蹤; 評估. 113 建立流程 決策質(zhì)量如何; 執(zhí)行效果如何; 是否可以建立流程. 堅持系統(tǒng)思考 關(guān)鍵是看出問題的“杠桿點” 使得我們 使得我們 藝術(shù) 縱觀全局，把握重點。 看見樹木又見林。 看穿背后引起變化的結(jié)構(gòu)。 即看出可以引起結(jié)構(gòu)重要且持久改善的點，以便能以小而專注的運用，創(chuàng)造最大的力量。 系統(tǒng)思考 以系統(tǒng)的整體觀點來考察問題。