毛澤東思想的演繹現(xiàn)場管理所有工作的展開都離不開具體的時(shí)間和空間，由此便構(gòu)成了一個(gè)又一個(gè)的具體現(xiàn)場。同時(shí)，所有的工作都離不開具體的成果和價(jià)值，由此便形成了對(duì)現(xiàn)場管理的需要。所謂“現(xiàn)場管理”，就是在特定的“現(xiàn)場”中完成針對(duì)特定“價(jià)值”的管理?，F(xiàn)場管理是對(duì)豐田生產(chǎn)方式的整體概括，從某種意義上講，其實(shí)就是企業(yè)經(jīng)營管理中的“實(shí)事求是”思想的系統(tǒng)展示。強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場管理，就是強(qiáng)調(diào)在現(xiàn)場進(jìn)行仔細(xì)觀察、認(rèn)真思考。因?yàn)橹挥羞@樣才能發(fā)現(xiàn)問題，才能找到真正解決問題的線索。在管理一詞之前，不論加上了怎樣的定語，如人事管理、成本管理、品質(zhì)管理、交貨期管理等，只要沒有將這些管理融入到“現(xiàn)場管理”之中，都不能稱之為管理，因?yàn)椤安辉诂F(xiàn)場完成的管理都不可能創(chuàng)造價(jià)值”。實(shí)事求是與現(xiàn)場管理在毛澤東的諸多文章和著作中，矛盾論與實(shí)踐論堪稱是兩篇不朽的文章，但是人們在概括毛澤東思想的時(shí)候，卻總會(huì)使用“實(shí)事求是”這四個(gè)字。同樣，對(duì)于豐田生產(chǎn)方式的整體概括，我也更愿意用“現(xiàn)場管理”這四個(gè)字，并總要加上一句，這就是“現(xiàn)場管理，其實(shí)就是企業(yè)經(jīng)營管理中的實(shí)事求是思想的體現(xiàn)”。應(yīng)該說，沒有現(xiàn)場管理的思想就沒有豐田生產(chǎn)方式。TPS中的所有手段以及所有理論和實(shí)踐，都是圍繞一個(gè)個(gè)具體的現(xiàn)場展開的。TPS本身也是圍繞著將這些現(xiàn)場串聯(lián)起來形成了一個(gè)更大的“企業(yè)經(jīng)營管理的現(xiàn)場”之后，圍繞這個(gè)特殊的、系統(tǒng)化的“現(xiàn)場”展開的。所以我更愿意用這樣的方式來概括“現(xiàn)場管理”：管理一切創(chuàng)造價(jià)值的現(xiàn)場就是現(xiàn)場管理。其范圍包括看得見的現(xiàn)場和看不見的現(xiàn)場，也就是“思考的現(xiàn)場”。案例神頭嶺戰(zhàn)役 這是抗日戰(zhàn)爭時(shí)期發(fā)生在山西省境內(nèi)的一場戰(zhàn)役，戰(zhàn)果堪稱輝煌，在一兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間里，武器裝備落后的八路軍殲滅了1000多名日寇。最初，指揮員從等高線上看到神頭嶺是一個(gè)打埋伏的好地方，但是在現(xiàn)場勘查之后發(fā)現(xiàn)，從山上沖鋒到峽谷之后，還需要有一個(gè)短暫的仰攻過程，以當(dāng)時(shí)八路軍的武器裝備，即便是幾米到十幾米的仰攻過程，也將付出巨大的代價(jià)。而最后的戰(zhàn)役部署，是把八路軍戰(zhàn)士埋伏在需要仰攻的洼地上，而不是傳統(tǒng)意義的山頭上。日本軍隊(duì)在途經(jīng)神頭嶺之前，也感覺到這個(gè)地方可能有埋伏，所以也派出了哨隊(duì)（也就是我們所說的偵察兵）來進(jìn)行偵查。用文學(xué)作品中的語言來描述就是“日寇的小便已經(jīng)尿到了八路軍的頭上”，然而他們受傳統(tǒng)思維的影響，都是抬頭向上觀察，卻沒有關(guān)注在自己腳下幾米以內(nèi)的異常情況。神頭嶺戰(zhàn)役告訴我們的是不同的現(xiàn)場有著不同的規(guī)律，如果你只是想到兩山夾一谷，只是想到派出偵察兵，在這些概念指導(dǎo)下的所有活動(dòng)，都不可能達(dá)到預(yù)期的效果，就如同那名日本指揮官一樣，他把什么都想到了，但還是在此葬送了自己的部隊(duì)。所以，只有強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場管理，并在現(xiàn)場進(jìn)行仔細(xì)的觀察、認(rèn)真的思考，才能發(fā)現(xiàn)問題，才能找到真正解決問題的線索，這也就是為什么我們說在現(xiàn)場管理中所包含的哲學(xué)思想就是實(shí)事求是思想的原因所在。管理就是“現(xiàn)場管理”所有工作的展開都離不開具體的時(shí)間和空間，由此便構(gòu)成了一個(gè)又一個(gè)的具體現(xiàn)場。同時(shí)，所有的工作都離不開具體的成果和價(jià)值，當(dāng)然，這就需要在特定的現(xiàn)場中完成特定的管理。之所以要強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場管理，就是因?yàn)樗谄髽I(yè)的管理中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，因?yàn)槿绻辉诂F(xiàn)場管理的背景下去談?wù)摴芾?，將?dǎo)致人們陷入從理論到理論、從概念到概念的破壞性的溝通中，當(dāng)我們脫離了任何一個(gè)具體的現(xiàn)場而去談?wù)搯栴}的時(shí)候，都不可能將問題談?wù)撉宄?00年前的泰勒，通過科學(xué)的管理原理，確立了管理學(xué)，奠定了標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的基礎(chǔ)，而在半個(gè)世紀(jì)之后興起的豐田生產(chǎn)方式，將標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的思想在更加具體的現(xiàn)場中展開，從而使管理所必須面對(duì)的問題變得更加清晰。因此可以這樣講，不論人們在管理一詞之前加上了怎么樣的定語，如人事管理、成本管理、品質(zhì)管理、交貨期管理等，但只要這些管理沒有融入到現(xiàn)場管理之中，都將失去其存在的價(jià)值。為什么“說得通做不通”就現(xiàn)實(shí)情況而言，大多數(shù)企業(yè)都面臨著很多問題“說的通卻做不通”的情況。之所以出現(xiàn)這種怪現(xiàn)象，原因就在于人們對(duì)現(xiàn)場的概念還很模糊，沒有將現(xiàn)場進(jìn)行更加細(xì)致的劃分，就非?；\統(tǒng)地去談現(xiàn)場管理。在企業(yè)追求經(jīng)濟(jì)效益的大背景下，提倡“才見于事”就是一種必然的選擇，也就是說如果你真有才干，你就要用做成事的結(jié)果來證明。做成事就在特定的時(shí)間、空間，用更加有效的手段來完成任務(wù)這也就是將現(xiàn)場管理作為基石的意義所在?！罢f的通”是因?yàn)樗线壿嫞白霾煌ā焙苡锌赡苁且驗(yàn)闆]有理順利益關(guān)系，沒有深入現(xiàn)場去確認(rèn)方法的有效程度。因此，將工作現(xiàn)場按照操作的特點(diǎn)，細(xì)分到思考的現(xiàn)場、討論的現(xiàn)場、設(shè)計(jì)的現(xiàn)場、加工的現(xiàn)場、運(yùn)輸?shù)默F(xiàn)場等之后，再借助現(xiàn)場管理的理論和方法進(jìn)行討論，相信“說的通卻做不通”的情況將會(huì)得到大幅度的改善。工作目標(biāo)與工作實(shí)質(zhì)很多企業(yè)中經(jīng)常會(huì)提到工作目標(biāo)，甚至是“目標(biāo)管理模式”。在這樣的范疇里，人們描述更多的是希望得到的，有時(shí)還會(huì)用一些具體的數(shù)據(jù)來描述工作目標(biāo)。在實(shí)際工作中，真正能夠起到指導(dǎo)作用的，往往不是工作目標(biāo)，而是工作實(shí)質(zhì)。兩者的區(qū)別在于：工作實(shí)質(zhì)不僅重視工作目標(biāo)，更重視工作起點(diǎn)是處在什么一個(gè)狀態(tài)，也就是工作實(shí)質(zhì)是將工作目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)進(jìn)行比較之后，梳理出需要解決的問題，并羅列出具體的操作內(nèi)容。所以對(duì)于實(shí)際工作而言，工作實(shí)質(zhì)比工作目標(biāo)更具有指導(dǎo)意義，因?yàn)樗粌H描述了希望進(jìn)入的狀態(tài)，還對(duì)現(xiàn)有的資源以及在努力過程中必須注意的問題進(jìn)行了詳細(xì)的闡述。從工作目標(biāo)發(fā)展到工作實(shí)質(zhì)，需要一個(gè)重要的前提，這就是“現(xiàn)場”到底在什么樣的特定時(shí)間、空間來完成怎樣的任務(wù)？到底是依據(jù)什么樣的條件？操作者到底有多少經(jīng)驗(yàn)？這一系列要素便構(gòu)成了“現(xiàn)場”，對(duì)這些問題的回答便成為“現(xiàn)場管理”。只有在“現(xiàn)場”和“現(xiàn)場管理”的體系內(nèi)，才可能將原本平面化的工作目標(biāo)上升為更加立體、更加清晰的工作實(shí)質(zhì)。為什么要強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場管理坦率地講，在100多年的發(fā)展過程中，管理學(xué)已經(jīng)演變成為一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)，單從一系列的詞匯中，我們就可以看到這個(gè)體系的復(fù)雜性戰(zhàn)略管理、人力資源管理、采購管理、供應(yīng)鏈管理、質(zhì)量管理、危機(jī)管理、財(cái)務(wù)管理在這樣的背景下，如果不強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場管理，就會(huì)使太多的管理陷入職能化，如同我們在第1章中所討論的那樣，在職能化管理的名義下，將一個(gè)活生生的、有機(jī)的企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)，拆分成一個(gè)一個(gè)僵硬的、固化的“職能”，從而使發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程受到各種各樣的干擾。不論是什么樣的管理，如果不能夠解決問題，如果不能夠?yàn)槠渌h(huán)節(jié)、其他領(lǐng)域中的管理提供價(jià)值，那么這樣的管理是不被企業(yè)需要的，也是沒有價(jià)值的。所以，只要強(qiáng)調(diào)發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的重要性，就必須強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場管理；只要希望管理者的工作作風(fēng)更加踏實(shí)務(wù)實(shí)（也就是更具針對(duì)性），同樣也需要強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場管理。如果想讓企業(yè)的評(píng)價(jià)體系更好地服務(wù)于企業(yè)的根本利益，離開現(xiàn)場管理的理論和實(shí)踐，也是無從談起的。不要讓描繪工作藍(lán)圖成為管理者的“專利”管理者對(duì)于企業(yè)管理的成敗至關(guān)重要。誰應(yīng)該成為企業(yè)的管理者，其實(shí)是一個(gè)非常根本的問題。很長時(shí)間以來，繪制工作藍(lán)圖、系統(tǒng)描述工作目標(biāo)似乎成了“管理者的專利”。在這樣的背景下，管理者和被管理者的關(guān)系便陷入了一種傳統(tǒng)的“腦體分離”的狀態(tài)，即“你怎么說我怎么做”。在這種腦體分離的狀態(tài)下，兩者之間進(jìn)行更加具有建設(shè)性的互動(dòng)變得難上加難。因?yàn)殡p方的經(jīng)歷、關(guān)注點(diǎn)之間存在著巨大的差距。于是，“說的人因?yàn)椴唤?jīng)常做所以說不清楚；做的人不用思考所以總也做不明白”逐漸被演繹成“說的人不需要做，所以不需要說得太清楚”，以及“做的人沒有權(quán)力（其實(shí)是沒有責(zé)任），所以不需要為做成事情負(fù)責(zé)”，這種情況也就成為一種司空見慣的“正常的事”。要讓更多的操作者對(duì)自身的工作有更加全面的理解，就需要幫助他們在現(xiàn)場的管理下，將一項(xiàng)一項(xiàng)的工作內(nèi)容進(jìn)行拆分，以便于他們貢獻(xiàn)出自己的智慧。我們可以通過下面的例子來說明這一點(diǎn)：如果對(duì)普通員工提出“你認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該如何壓縮成本”的問題，就會(huì)限制大多數(shù)人的參與。但如果將壓縮成本的問題拆分到一張紙、一滴水、一個(gè)開關(guān)的設(shè)置、一次車輛外出的安排等動(dòng)作層面，相信員工的參與度就會(huì)得到大幅度的提高。由此可見，在管理者的工作中，需要增加一個(gè)新的項(xiàng)目，這就是在現(xiàn)場管理的理論和實(shí)踐的基礎(chǔ)上，幫助更多的員工描繪出他們自己的工作藍(lán)圖，從而提高他們發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力。當(dāng)描繪工作藍(lán)圖、詳述工作目標(biāo)、詮釋工作實(shí)質(zhì)等工作不再成為管理者的專利時(shí)，企業(yè)就更容易形成不同層面的建設(shè)性互動(dòng)，從而使得圍繞發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的討論更有成果。大野耐一的“現(xiàn)場經(jīng)營”觀被譽(yù)為豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人的大野耐一把“現(xiàn)場管理”上升到經(jīng)營層面，也就是上升到“現(xiàn)場經(jīng)營”的范疇。他出版了現(xiàn)場經(jīng)營一書，比較系統(tǒng)地闡述了其中的要義。其中對(duì)筆者影響較深的有下列41句話。在此，我按照自己的理解進(jìn)行了簡單的分類，和大家分享。l 認(rèn)識(shí)論1. 不要怕錯(cuò)誤。2. 所謂的智慧，不遇到問題是無法產(chǎn)生的。3. 小偷也有三分理。4. 君子不器。5. 在知道錯(cuò)誤時(shí)，必須認(rèn)真承認(rèn)。l 走出誤區(qū)6. 要識(shí)別隱藏在常識(shí)中的錯(cuò)覺。7. 錯(cuò)覺會(huì)導(dǎo)致效率的降低。8. 要用自己的眼睛確認(rèn)錯(cuò)誤。l 成本觀9. 不要擔(dān)心所謂的“機(jī)會(huì)損失”。10. 分辨通常計(jì)算中的盲點(diǎn)。11. 所謂的“限量經(jīng)營”，就是要用更低廉的成本完成生產(chǎn)。12. 不要落入“成本計(jì)算公式”的陷阱。13. 在辦公室里無法完成控制成本的工作。l 生產(chǎn)管理14. 整理、整頓、清掃、清潔、素質(zhì)。15. 控制成本、提高品質(zhì)等工作只有在現(xiàn)場才能完成。16. 生產(chǎn)技術(shù)和制造技術(shù)不是一回事。17. 要減少“在庫”，增加“在制”。18. 通過量產(chǎn)可以“降低成本”，這完全是一種錯(cuò)覺。19. 在減產(chǎn)的情況下提高效率（也就是要提高單位產(chǎn)出率）。l 庫存管理20. 在便宜的時(shí)候多買一些原材料，這是經(jīng)營上的常識(shí)。21. 所謂的無庫存管理，是“不要做不被需要的東西”。22. 農(nóng)耕民族不同于游牧民族，他們喜歡“庫存”。l 樹立目標(biāo)23. 只要努力，“合理化”就可以進(jìn)一步深入。24. 要樹立10倍以上的效率目標(biāo)。25. 成本可以再壓縮一些。26. 設(shè)定最短的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。27. 改善工作需要遵循一些規(guī)律。28. 遇到問題，要問5個(gè)“為什么”。l 關(guān)于設(shè)備29. 不可以因?yàn)椤傲餍小倍少徯略O(shè)備。30. 設(shè)備的完好率與設(shè)備的利潤率不是一回事。31. 推行源自豐田佐吉的自働化。l 合理化與管理32. 在感覺良好的時(shí)候完成“合理化”、“少人化”。33. 只要是能夠說通的事情，就要實(shí)現(xiàn)“合理化”。34. 管理者的工作在于與下屬開展“智力比賽”。35. 建立沒有“監(jiān)督者”的行政管理現(xiàn)場。36. 成為下屬信賴的“家長”。l 豐田生產(chǎn)方式37. 多余的動(dòng)作并不能形成價(jià)值。38. 要實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)just in time。39. 借鑒超市的生產(chǎn)方式。40. 只有在豐田才能實(shí)現(xiàn)“看板管理”。41. 不要擔(dān)心生產(chǎn)線的停止（有問題就停下來，就是不再產(chǎn)生錯(cuò)誤。停下來才能糾正錯(cuò)誤，這也是對(duì)未來負(fù)責(zé)）。所有工作的展開都離不開具體的時(shí)間和空間，由此便構(gòu)成了一個(gè)又一個(gè)的具體現(xiàn)場。同時(shí)，所有的工作都離不開具體的成果和價(jià)值，由此便形成了對(duì)現(xiàn)場管理的需要。所謂“現(xiàn)場管理”，就是在特定的“現(xiàn)場”中完成針對(duì)特定“價(jià)值”的管理?，F(xiàn)場管理是對(duì)豐田生產(chǎn)方式的整體概括，從某種意義上講，其實(shí)就是企業(yè)經(jīng)營管理中的“實(shí)事求是”思想的系統(tǒng)展示。強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場管理，就是強(qiáng)調(diào)在現(xiàn)場進(jìn)行仔細(xì)觀察、認(rèn)真思考。因?yàn)橹挥羞@樣才能發(fā)現(xiàn)問題，才能找到真正解決問題的線索。在管理一詞之前，不論加上了怎樣的定語，如人事管理、成本管理、品質(zhì)管理、交貨期管理等，只要沒有將這些管理融入到“現(xiàn)場管理”之中，都不能稱之為管理，因?yàn)椤安辉诂F(xiàn)場完成的管理都不可能創(chuàng)造價(jià)值”。實(shí)事求是與現(xiàn)場管理在毛澤東的諸多文章和著作中，矛盾論與實(shí)踐論堪稱是兩篇不朽的文章，但是人們在概括毛澤東思想的時(shí)候，卻總會(huì)使用“實(shí)事求是”這四個(gè)字。同樣，對(duì)于豐田生產(chǎn)方式的整體概括，我也更愿意用“現(xiàn)場管理”這四個(gè)字，并總要加上一句，這就是“現(xiàn)場管理，其實(shí)就是企業(yè)經(jīng)營管理中的實(shí)事求是思想的體現(xiàn)”。應(yīng)該說，沒有現(xiàn)場管理的思想就沒有豐田生產(chǎn)方式。TPS中的所有手段以及所有理論和實(shí)踐，都是圍繞一個(gè)個(gè)具體的現(xiàn)場展開的。TPS本身也是圍繞著將這些現(xiàn)場串聯(lián)起來形成了一個(gè)更大的“企業(yè)經(jīng)營管理的現(xiàn)場”之后，圍繞這個(gè)特殊的、系統(tǒng)化的“現(xiàn)場”展開的。所以我更愿意用這樣的方式來概括“現(xiàn)場管理”：管理一切創(chuàng)造價(jià)值的現(xiàn)場就是現(xiàn)場管理。其范圍包括看得見的現(xiàn)場和看不見的現(xiàn)場，也就是“思考的現(xiàn)場”。案例神頭嶺戰(zhàn)役 這是抗日戰(zhàn)爭時(shí)期發(fā)生在山西省境內(nèi)的一場戰(zhàn)役，戰(zhàn)果堪稱輝煌，在一兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間里，武器裝備落后的八路軍殲滅了1000多名日寇。最初，指揮員從等高線上看到神頭嶺是一個(gè)打埋伏的好地方，但是在現(xiàn)場勘查之后發(fā)現(xiàn)，從山上沖鋒到峽谷之后，還需要有一個(gè)短暫的仰攻過程，以當(dāng)時(shí)八路軍的武器裝備，即便是幾米到十幾米的仰攻過程，也將付出巨大的代價(jià)。而最后的戰(zhàn)役部署，是把八路軍戰(zhàn)士埋伏在需要仰攻的洼地上，而不是傳統(tǒng)意義的山頭上。日本軍隊(duì)在途經(jīng)神頭嶺之前，也感覺到這個(gè)地方可能有埋伏，所以也派出了哨隊(duì)（也就是我們所說的偵察兵）來進(jìn)行偵查。用文學(xué)作品中的語言來描述就是“日寇的小便已經(jīng)尿到了八路軍的頭上”，然而他們受傳統(tǒng)思維的影響，都是抬頭向上觀察，卻沒有關(guān)注在自己腳下幾米以內(nèi)的異常情況。神頭嶺戰(zhàn)役告訴我們的是不同的現(xiàn)場有著不同的規(guī)律，如果你只是想到兩山夾一谷，只是想到派出偵察兵，在這些概念指導(dǎo)下的所有活動(dòng)，都不可能達(dá)到預(yù)期的效果，就如同那名日本指揮官一樣，他把什么都想到了，但還是在此葬送了自己的部隊(duì)。所以，只有強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場管理，并在現(xiàn)場進(jìn)行仔細(xì)的觀察、認(rèn)真的思考，才能發(fā)現(xiàn)問題，才能找到真正解決問題的線索，這也就是為什么我們說在現(xiàn)場管理中所包含的哲學(xué)思想就是實(shí)事求是思想的原因所在。管理就是“現(xiàn)場管理”所有工作的展開都離不開具體的時(shí)間和空間，由此便構(gòu)成了一個(gè)又一個(gè)的具體現(xiàn)場。同時(shí)，所有的工作都離不開具體的成果和價(jià)值，當(dāng)然，這就需要在特定的現(xiàn)場中完成特定的管理。之所以要強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場管理，就是因?yàn)樗谄髽I(yè)的管理中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，因?yàn)槿绻辉诂F(xiàn)場管理的背景下去談?wù)摴芾?，將?dǎo)致人們陷入從理論到理論、從概念到概念的破壞性的溝通中，當(dāng)我們脫離了任何一個(gè)具體的現(xiàn)場而去談?wù)搯栴}的時(shí)候，都不可能將問題談?wù)撉宄?00年前的泰勒，通過科學(xué)的管理原理，確立了管理學(xué)，奠定了標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的基礎(chǔ)，而在半個(gè)世紀(jì)之后興起的豐田生產(chǎn)方式，將標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的思想在更加具體的現(xiàn)場中展開，從而使管理所必須面對(duì)的問題變得更加清晰。因此可以這樣講，不論人們在管理一詞之前加上了怎么樣的定語，如人事管理、成本管理、品質(zhì)管理、交貨期管理等，但只要這些管理沒有融入到現(xiàn)場管理之中，都將失去其存在的價(jià)值。為什么“說得通做不通”就現(xiàn)實(shí)情況而言，大多數(shù)企業(yè)都面臨著很多問題“說的通卻做不通”的情況。之所以出現(xiàn)這種怪現(xiàn)象，原因就在于人們對(duì)現(xiàn)場的概念還很模糊，沒有將現(xiàn)場進(jìn)行更加細(xì)致的劃分，就非?；\統(tǒng)地去談現(xiàn)場管理。在企業(yè)追求經(jīng)濟(jì)效益的大背景下，提倡“才見于事”就是一種必然的選擇，也就是說如果你真有才干，你就要用做成事的結(jié)果來證明。做成事就在特定的時(shí)間、空間，用更加有效的手段來完成任務(wù)這也就是將現(xiàn)場管理作為基石的意義所在?！罢f的通”是因?yàn)樗线壿?，“做不通”很有可能是因?yàn)闆]有理順利益關(guān)系，沒有深入現(xiàn)場去確認(rèn)方法的有效程度。因此，將工作現(xiàn)場按照操作的特點(diǎn)，細(xì)分到思考的現(xiàn)場、討論的現(xiàn)場、設(shè)計(jì)的現(xiàn)場、加工的現(xiàn)場、運(yùn)輸?shù)默F(xiàn)場等之后，再借助現(xiàn)場管理的理論和方法進(jìn)行討論，相信“說的通卻做不通”的情況將會(huì)得到大幅度的改善。工作目標(biāo)與工作實(shí)質(zhì)很多企業(yè)中經(jīng)常會(huì)提到工作目標(biāo)，甚至是“目標(biāo)管理模式”。在這樣的范疇里，人們描述更多的是希望得到的，有時(shí)還會(huì)用一些具體的數(shù)據(jù)來描述工作目標(biāo)。在實(shí)際工作中，真正能夠起到指導(dǎo)作用的，往往不是工作目標(biāo)，而是工作實(shí)質(zhì)。兩者的區(qū)別在于：工作實(shí)質(zhì)不僅重視工作目標(biāo)，更重視工作起點(diǎn)是處在什么一個(gè)狀態(tài)，也就是工作實(shí)質(zhì)是將工作目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)進(jìn)行比較之后，梳理出需要解決的問題，并羅列出具體的操作內(nèi)容。所以對(duì)于實(shí)際工作而言，工作實(shí)質(zhì)比工作目標(biāo)更具有指導(dǎo)意義，因?yàn)樗粌H描述了希望進(jìn)入的狀態(tài)，還對(duì)現(xiàn)有的資源以及在努力過程中必須注意的問題進(jìn)行了詳細(xì)的闡述。從工作目標(biāo)發(fā)展到工作實(shí)質(zhì)，需要一個(gè)重要的前提，這就是“現(xiàn)場”到底在什么樣的特定時(shí)間、空間來完成怎樣的任務(wù)？到底是依據(jù)什么樣的條件？操作者到底有多少經(jīng)驗(yàn)？這一系列要素便構(gòu)成了“現(xiàn)場”，對(duì)這些問題的回答便成為“現(xiàn)場管理”。只有在“現(xiàn)場”和“現(xiàn)場管理”的體系內(nèi)，才可能將原本平面化的工作目標(biāo)上升為更加立體、更加清晰的工作實(shí)質(zhì)。為什么要強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場管理坦率地講，在100多年的發(fā)展過程中，管理學(xué)已經(jīng)演變成為一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)，單從一系列的詞匯中，我們就可以看到這個(gè)體系的復(fù)雜性戰(zhàn)略管理、人力資源管理、采購管理、供應(yīng)鏈管理、質(zhì)量管理、危機(jī)管理、財(cái)務(wù)管理在這樣的背景下，如果不強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場管理，就會(huì)使太多的管理陷入職能化，如同我們在第1章中所討論的那樣，在職能化管理的名義下，將一個(gè)活生生的、有機(jī)的企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)，拆分成一個(gè)一個(gè)僵硬的、固化的“職能”，從而使發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程受到各種各樣的干擾。不論是什么樣的管理，如果不能夠解決問題，如果不能夠?yàn)槠渌h(huán)節(jié)、其他領(lǐng)域中的管理提供價(jià)值，那么這樣的管理是不被企業(yè)需要的，也是沒有價(jià)值的。所以，只要強(qiáng)調(diào)發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的重要性，就必須強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場管理；只要希望管理者的工作作風(fēng)更加踏實(shí)務(wù)實(shí)（也就是更具針對(duì)性），同樣也需要強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場管理。如果想讓企業(yè)的評(píng)價(jià)體系更好地服務(wù)于企業(yè)的根本利益，離開現(xiàn)場管理的理論和實(shí)踐，也是無從談起的。不要讓描繪工作藍(lán)圖成為管理者的“專利”管理者對(duì)于企業(yè)管理的成敗至關(guān)重要。誰應(yīng)該成為企業(yè)的管理者，其實(shí)是一個(gè)非常根本的問題。很長時(shí)間以來，繪制工作藍(lán)圖、系統(tǒng)描述工作目標(biāo)似乎成了“管理者的專利”。在這樣的背景下，管理者和被管理者的關(guān)系便陷入了一種傳統(tǒng)的“腦體分離”的狀態(tài)，即“你怎么說我怎么做”。在這種腦體分離的狀態(tài)下，兩者之間進(jìn)行更加具有建設(shè)性的互動(dòng)變得難上加難。因?yàn)殡p方的經(jīng)歷、關(guān)注點(diǎn)之間存在著巨大的差距。于是，“說的人因?yàn)椴唤?jīng)常做所以說不清楚；做的人不用思考所以總也做不明白”逐漸被演繹成“說的人不需要做，所以不需要說得太清楚”，以及“做的人沒有權(quán)力（其實(shí)是沒有責(zé)任），所以不需要為做成事情負(fù)責(zé)”，這種情況也就成為一種司空見慣的“正常的事”。要讓更多的操作者對(duì)自身的工作有更加全面的理解，就需要幫助他們在現(xiàn)場的管理下，將一項(xiàng)一項(xiàng)的工作內(nèi)容進(jìn)行拆分，以便于他們貢獻(xiàn)出自己的智慧。我們可以通過下面的例子來說明這一點(diǎn)：如果對(duì)普通員工提出“你認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該如何壓縮成本”的問題，就會(huì)限制大多數(shù)人的參與。但如果將壓縮成本的問題拆分到一張紙、一滴水、一個(gè)開關(guān)的設(shè)置、一次車輛外出的安排等動(dòng)作層面，相信員工的參與度就會(huì)得到大幅度的提高。由此可見，在管理者的工作中，需要增加一個(gè)新的項(xiàng)目，這就是在現(xiàn)場管理的理論和實(shí)踐的基礎(chǔ)上，幫助更多的員工描繪出他們自己的工作藍(lán)圖，從而提高他們發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力。當(dāng)描繪工作藍(lán)圖、詳述工作目標(biāo)、詮釋工作實(shí)質(zhì)等工作不再成為管理者的專利時(shí)，企業(yè)就更容易形成不同層面的建設(shè)性互動(dòng)，從而使得圍繞發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的討論更有成果。大野耐一的“現(xiàn)場經(jīng)營”觀被譽(yù)為豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人的大野耐一把“現(xiàn)場管理”上升到經(jīng)營層面，也就是上升到“現(xiàn)場經(jīng)營”的范疇。他出版了現(xiàn)場經(jīng)營一書，比較系統(tǒng)地闡述了其中的要義。其中對(duì)筆者影響較深的有下列41句話。在此，我按照自己的理解進(jìn)行了簡單的分類，和大家分享。l 認(rèn)識(shí)論1. 不要怕錯(cuò)誤。2. 所謂的智慧，不遇到問題是無法產(chǎn)生的。3. 小偷也有三分理。4. 君子不器。5. 在知道錯(cuò)誤時(shí)，必須認(rèn)真承認(rèn)。l 走出誤區(qū)6. 要識(shí)別隱藏在常識(shí)中的錯(cuò)覺。7. 錯(cuò)覺會(huì)導(dǎo)致效率的降低。8. 要用自己的眼睛確認(rèn)錯(cuò)誤。l 成本觀9. 不要擔(dān)心所謂的“機(jī)會(huì)損失”。10. 分辨通常計(jì)算中的盲點(diǎn)。11. 所謂的“限量經(jīng)營”，就是要用更低廉的成本完成生產(chǎn)。12. 不要落入“成本計(jì)算公式”的陷阱。13. 在辦公室里無法完成控制成本的工作。l 生產(chǎn)管理14. 整理、整頓、清掃、清潔、素質(zhì)。15. 控制成本、提高品質(zhì)等工作只有在現(xiàn)場才能完成。16. 生產(chǎn)技術(shù)和制造技術(shù)不是一回事。17. 要減少“在庫”，增加“在制”。18. 通過量產(chǎn)可以“降低成本”，這完全是一種錯(cuò)覺。19. 在減產(chǎn)的情況下提高效率（也就是要提高單位產(chǎn)出率）。l 庫存管理20. 在便宜的時(shí)候多買一些原材料，這是經(jīng)營上的常識(shí)。21. 所謂的無庫存管理，是“不要做不被需要的東西”。22. 農(nóng)耕民族不同于游牧民族，他們喜歡“庫存”。l 樹立目標(biāo)23. 只要努力，“合理化”就可以進(jìn)一步深入。24. 要樹立10倍以上的效率目標(biāo)。25. 成本可以再壓縮一些。26. 設(shè)定最短的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。27. 改善工作需要遵循一些規(guī)律。28. 遇到問題，要問5個(gè)“為什么”。l 關(guān)于設(shè)備29. 不可以因?yàn)椤傲餍小倍少徯略O(shè)備。30. 設(shè)備的完好率與設(shè)備的利潤率不是一回事。31. 推行源自豐田佐吉的自働化。l 合理化與管理32. 在感覺良好的時(shí)候完成“合理化”、“少人化”。33. 只要是能夠說通的事情，就要實(shí)現(xiàn)“合理化”。34. 管理者的工作在于與下屬開展“智力比賽”。35. 建立沒有“監(jiān)督者”的行政管理現(xiàn)場。36. 成為下屬信賴的“家長”。l 豐田生產(chǎn)方式37. 多余的動(dòng)作并不能形成價(jià)值。38. 要實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)just in time。39. 借鑒超市的生產(chǎn)方式。40. 只有在豐田才能實(shí)現(xiàn)“看板管理”。41. 不要擔(dān)心生產(chǎn)線的停止（有問題就停下來，就是不再產(chǎn)生錯(cuò)誤。停下來才能糾正錯(cuò)誤，這也是對(duì)未來負(fù)責(zé)）。