1我國電力企業(yè)核心員工的績效考核研究摘要電力企業(yè)核心員工是電力企業(yè)的骨干和脊梁，他們的工作績效將直接影響電力企業(yè)運(yùn)行的效率和質(zhì)量，加強(qiáng)對該群體的建設(shè)是電力企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的重要環(huán)節(jié)。本文主要研究電力企業(yè)核心員工績效考核體系的構(gòu)建與運(yùn)作。論文首先對國內(nèi)外關(guān)于核心員工、績效考核的研究進(jìn)行了文獻(xiàn)綜述，然后對電力企業(yè)核心員工績效考核的現(xiàn)狀進(jìn)行分析、研究，并對其原因進(jìn)行了探究，通過問卷調(diào)查、專家咨詢、文獻(xiàn)研究等方法取得了大量的材料，結(jié)合人力資源管理中有關(guān)績效考核理論，較為科學(xué)地構(gòu)建出電力企業(yè)核心員工關(guān)鍵績效指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上運(yùn)用權(quán)值因子分析法，給出了各績效指標(biāo)的權(quán)重，最終給出了一套電力企業(yè)核心員工績效考核的模型，希望對現(xiàn)階段我國電力企業(yè)的人力資源管理者有借鑒意義。關(guān)鍵字：電力企業(yè)，核心員工，績效考核，權(quán)值因子分析法關(guān)鍵字：電力企業(yè)，核心員工，績效考核，權(quán)值因子分析法2STUDY ON ELECTRIC POWER C0MPANIES CORE WORKERS PERFORMANCE APPRAISE SYSTEMABSTRACTThe core workers in electric power enterprises are the important strength of human resource，their performance will affect the efficiency and the quality of the electric power enterprise directly，so enhancing the construction of this staff plays a key role in the human resource development and management of electric power enterprisesThis thesis mainly studies how to establish and operate the performance appraisal system for the core workers of electric power enterprises. First,it gives an overview to the core workers and performance appraisal used by foreign and domestic enterprises.Then,it analyses the status in quo of the performance appraisal to the core staff in the electric power enterprises ,and explore the reasons for the inquiry .It constructs a key performance appraisal indicator for the core workers of the elecrtic power enterprises by the questionnaire,expert consultation,literature reseach and making use of performance appraisal. Based on the above analysis,an weight factor analysis method is applied,and the weigt of the performance indicators and a set of core power model of employee performance appraisal are eventually designed and enforced,hoping that it can gives some valuable advice for HR of the electric power enterprises.KEYWORDS:power enterprises, core staff, performance assessment, weight factor analysis 3目錄摘要（中文）.1摘要（英文）.2緒論.51 文獻(xiàn)綜述 .61.1 核心員工研究綜述 .61.1.1 國外關(guān)于核心員工的研究狀況 .61.1.2 國內(nèi)關(guān)于核心員工的研究狀況 .61.2 績效考核研究綜述 .71.2.1 國外績效考核研究綜述 .71.2.2 國內(nèi)績效考核研究綜述 .82 電力企業(yè)核心員工績效考核的現(xiàn)狀及問題.92.1 電力企業(yè)核心員工績效考核的現(xiàn)狀 .92.1.1 對電力企業(yè)核心員工績效考核工作問卷調(diào)查的介紹.92.1.2 電力企業(yè)核心員工績效考核問卷調(diào)查分析.92.2 電力企業(yè)核心員工績效考核存在的問題 .112.2.1 對核心員工績效考核工作的重要性認(rèn)識不足，重視不夠.112.2.2 績效考核定位的模糊與偏差.112.2.3 考核制度的不科學(xué)性.122.2.4 績效考核實施者的素質(zhì)和能力參差不齊.122.2.5 考核過程形式化.132.2.6 考核結(jié)果沒有很好的反饋.133 電力企業(yè)核心員工績效考核存在上述問題的原因分析 .133.1 國有企業(yè)自身的特征 .143.1.1 受國企傳統(tǒng)文化影響較深.143.1.2 缺乏績效考核氛圍.143.2 績效考核理論水平較低 .143.2.1 實施績效考核的管理人員專業(yè)素質(zhì)不高，無系統(tǒng)的專業(yè)知識.143.2.2 缺乏科學(xué)的績效考核理論作指導(dǎo).1443.3 績效考核實施過程不科學(xué) .153.3.1 績效考核的動力機(jī)制不足和傳導(dǎo)機(jī)制不暢通.153.3.2 績效考核的流程不全和管理過程中溝通不足.153.3.3 績效反饋工作做得不夠，結(jié)果與運(yùn)用處理不當(dāng).154 電力企業(yè)核心員工績效考核體系設(shè)計.164.1 核心員工績效考核體系構(gòu)建的原則和步驟 .164.1.1 構(gòu)建的原則 .164.1.2 構(gòu)建的步驟 .164.2 核心員工績效考核指標(biāo)的確定 .174.2.1 核心員工績效考核指標(biāo)的構(gòu)成 .174.2.2 核心員工績效考核一般指標(biāo)的確定 .174.2.3 核心員工關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定.174.3 核心員工績效考核指標(biāo)的權(quán)重 .194.3.1 確定指標(biāo)權(quán)重的原則.194.3.2 電力企業(yè)核心員工績效考核指標(biāo)權(quán)重的確定過程 .194.4 核心員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)的確定 .224.4.1 核心員工工作業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn) .234.4.2 核心員工能力素質(zhì)考核標(biāo)準(zhǔn) .244.4.3 核心員工工作態(tài)度考核標(biāo)準(zhǔn) .254.5 核心員工績效綜合考核表設(shè)計 .265 結(jié)論.27附錄 A .28參考文獻(xiàn).30謝辭.325緒論績效考核理論是現(xiàn)代人力資源管理理論的重要部分，績效考核對于提高組織工作效率、達(dá)成組織目標(biāo)具有重要意義?？茖W(xué)、合理的績效考核體系不僅是企業(yè)能否吸引人才、留住人才的關(guān)鍵，同時也是企業(yè)能否充分整合和發(fā)掘現(xiàn)有人力資源潛在優(yōu)勢的保證。對于任何一個組織而言，采用什么樣的績效考核機(jī)制，在很大程度上決定了這一組織是否具有活力和效率，電力企業(yè)也不例外。在電力企業(yè)改革不斷深化的情況下，電力企業(yè)的市場競爭日趨激烈。如何建立起科學(xué)合理的核心員工績效考核體系，對于電力企業(yè)的科學(xué)化、規(guī)范化管理具有重要意義，也是關(guān)系到電力企業(yè)能否有效參與市場競爭的重要環(huán)節(jié)。知識經(jīng)濟(jì)時代下，企業(yè)競爭的關(guān)鍵是技術(shù)和管理的競爭，更深層次的乃是經(jīng)營管理者的才能和職工素質(zhì)的競爭。企業(yè)競爭的核心是人才的競爭已經(jīng)成為共識。企業(yè)核心員工作為企業(yè)的中堅，越來越成為企業(yè)競爭的焦點。企業(yè)如何更好的激發(fā)核心員工的工作積極性已經(jīng)成為企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中獲勝的關(guān)鍵。經(jīng)濟(jì)要發(fā)展，電力要先行。電力企業(yè)作為傳統(tǒng)的國有企業(yè)，在國民經(jīng)濟(jì)中起著很重要的作用。隨著中國加入 WTO 和電力行業(yè)壟斷地位的打破，電力企業(yè)面對的市場競爭日趨激烈。電力企業(yè)要在“打破壟斷、引入競爭”為目標(biāo)的電力體制改革中提升自己的競爭實力，關(guān)鍵在于企業(yè)員工工作績效的提高，尤其是核心員工工作績效的提高。核心員工作為企業(yè)的骨干和脊梁，在企業(yè)中占有十分重要的地位。一個科學(xué)合理的績效考核體系可以對核心員工的工作績效做出準(zhǔn)確的衡量和評估，以此影響他們的自身感受和能動性，調(diào)動他們積極性，發(fā)揮他們的戰(zhàn)斗力，提高他們的工作績效，最終實現(xiàn)電力企業(yè)的組織目標(biāo)。隨著電力企業(yè)改革的推進(jìn)，電力企業(yè)的市場競爭日益激烈，企業(yè)的一切決策要靠企業(yè)自己，效益的好壞取決于管理的質(zhì)量、競爭的成果，而這一切最終取決于企業(yè)員工的整體素質(zhì)。企業(yè)如何吸引優(yōu)秀人才、合理安排人力資源、降低人員成本、提高企業(yè)競爭力，已經(jīng)成為一個不容回避的話題。電價的競爭、管理的競爭，歸根結(jié)底取決于人力資源的競爭，只有賦予進(jìn)取和競爭意識，同時具有全新市場經(jīng)濟(jì)知識團(tuán)體，才能在這場競爭中獲得勝利。績效考核理論被廣泛應(yīng)用于各種類型的組織，包括企業(yè)組織、非盈利組織以及公共部門組織等機(jī)構(gòu)的績效考核。本文研究是針對我國傳統(tǒng)的國有企業(yè)電力企業(yè)展開，由于電力企業(yè)長期的壟斷地位，形成了自己的特點，難以在短期內(nèi)適應(yīng)當(dāng)前激烈的市場競爭。加之長期以來對績效考核理論應(yīng)用的不重視，因而現(xiàn)行的針對核心員工績效考核存在著不規(guī)范和缺乏系統(tǒng)性的缺陷。61 文獻(xiàn)綜述1.1 核心員工研究綜述1.1.1 國外關(guān)于核心員工的研究狀況英國管理學(xué)家查爾斯?jié)h迪借用三葉草來說明今日的組織是由核心工作者、契約工作者和具有伸縮性的工人三組迥然不同的人員所組成，這三組人員有不同的期望，接受不同的管理，拿不同的工資，并且以不同的方式被組織起來。其中，三葉草的第一片葉子代表核心員工，他們由合格的專業(yè)人員、技術(shù)人員和管理人員組成。這些人是組織的重要人員，他們擁有組織的知識，失去了他們就失去了組織，因此他們是非常重要的，而且是不能被隨意更換的。巴布遜學(xué)院（Babson College）教授托馬斯達(dá)文波特（Thomas Davenport）認(rèn)為企業(yè)核心員工是企業(yè)盈利的要素，他把核心員工形容為“拉動經(jīng)濟(jì)進(jìn)步之犁的駿馬” 。赫奇曼和瓊斯 1967 年從“價值會計”的模式提出“稀缺人力資源價值”的概念。他們提出的“內(nèi)部競價模式”認(rèn)為只有稀缺的人力資源才有價值。美國聯(lián)邦航空管理署（FAA）針對該行業(yè)的核心員工定義為：核心員工為占據(jù)組織核心位置的員工，在組織內(nèi)無法立刻找到合適的替代者，他的職責(zé)無法轉(zhuǎn)讓給其他員工，因突發(fā)事件而被另外賦予職責(zé)時將嚴(yán)重影響和損害原部門的功能和連續(xù)性。1.1.2 國內(nèi)關(guān)于核心員工的研究狀況楊佑國認(rèn)為核心員工必須是核心價值崗位（即關(guān)鍵崗位）上的人員，比如對企業(yè)的目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益的影響很大的崗位上的員工；知識面寬、經(jīng)驗豐富的員工；培養(yǎng)周期長的員工；專業(yè)特殊、難以找到替代者的員工；同時核心員工必須是理解企業(yè)的核心價值觀念的人才。核心員工包括有創(chuàng)新能力的技術(shù)創(chuàng)新者、杰出管理才能的企業(yè)家、有豐富銷售經(jīng)驗的銷售經(jīng)理、有較高專業(yè)技能和技術(shù)的財務(wù)總監(jiān)等。張云鵬認(rèn)為企業(yè)核心員工是指那些擁有專門技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、具有特殊經(jīng)營才能、對企業(yè)會產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的員工。他們的工作崗位要求經(jīng)過較長時間的教育和培訓(xùn)，必須有較高的專業(yè)技術(shù)和技能，如財務(wù)總監(jiān)和優(yōu)秀的技術(shù)開發(fā)人員或者擁有本行業(yè)內(nèi)豐富的從業(yè)經(jīng)驗及杰出的經(jīng)營管理才能，如銷售經(jīng)理和企業(yè)的總經(jīng)理。他們的人數(shù)很少，一般來說占企業(yè)總?cè)藬?shù) 20%-30%，但卻集中了企業(yè) 80%-90%的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了 80%以上的財富和利潤。它們是企業(yè)的核心和代表，是企業(yè)的靈魂和骨干，對于企業(yè)提升核心競爭力起7著關(guān)鍵性作用。核心員工的流失將會對企業(yè)產(chǎn)生重大不利影響。張蕾認(rèn)為核心員工是指這樣的員工，他們的工作崗位要求經(jīng)過較長時間的教育和培訓(xùn)，必須有較高的專業(yè)技術(shù)和技能，如財務(wù)總監(jiān)和優(yōu)秀的技術(shù)開發(fā)人員；或者擁有本行業(yè)內(nèi)豐富的從業(yè)經(jīng)驗及杰出的經(jīng)營管理才能，如銷售經(jīng)理和企業(yè)的總經(jīng)理，他們的人數(shù)很少但是特別重要，一旦核心員工離職，將會對企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生不利影響，而且空缺的工作崗位難以找到合適的人來替代，就算是找到了，其招聘成本和培訓(xùn)費(fèi)用也會很高。核心員工是企業(yè)的稀缺資源，是企業(yè)核心能力的根本來源。要培育和增長核心能力，就應(yīng)重視對核心員工的人力資源管理。從以上眾多的國內(nèi)外學(xué)者對核心員工定義研究的現(xiàn)狀，結(jié)合電力企業(yè)在當(dāng)今時代下新的特征，本文在研究的過程中，將電力企業(yè)的核心員工定義為對電力企業(yè)的發(fā)展具有不可替代性的人員，具體指電力企業(yè)的高級主管及以上人員、高水平的專業(yè)技術(shù)人才、高素質(zhì)的技能型人才。1.2 績效考核研究綜述1.2.1 國外績效考核研究綜述西方對績效考核的研究，源于 19 世紀(jì)對智力落后者和精神病人的治療需要。1905 年,法國心理學(xué)家比納把智力看作人的一種高級心理活動,并編制出世界上第一個成功的智力測試比納西蒙量表 r67。自此該測驗成為一種測量個別差異的工具,在西方轟轟烈烈地開展起來。到四五十年代,心理測量學(xué)家們開始在實踐中評價求職者的“崗位適合度” 。19 世紀(jì)的歐洲企業(yè)開始將績效考核制度應(yīng)用工業(yè)領(lǐng)域， 在蘇格蘭的紐蘭納克，Robert Owens 在他的棉紡廠中用不同顏色的木頭塊標(biāo)志不同的工作績效。當(dāng)一個員工的績效改變了，掛在工作間的木頭塊也隨之改變。這意味著 Robert Owens 在 19 世紀(jì)初就最早將績效考核引入了蘇格蘭。1813 年績效考核在美國部隊第一次被使用， 陸軍上將劉易斯卡斯在遞交給美國國防部的一份評價他下屬的報告中用了“寬厚的” 、 “被所有人鄙視的”之類的詞。自 1813 年美國軍方開始采用績效考核后，美國聯(lián)邦政府于 1842 年也將績效考核應(yīng)用于對政府公務(wù)員的考核中來。在美國，泰勒提出了科學(xué)管理的理論，他指出：勞動者和管理者最重要的共同目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)是組織中每個人的培訓(xùn)和發(fā)展，這樣他才能以最快的速度和最大的效率獲得其自然能力所允許的最高工作水平。幾乎同時，法國的亨利.法約爾將管理者的職責(zé)描述為：安排工作、統(tǒng)治員工和協(xié)調(diào)績效。這兩位工業(yè)科學(xué)家都倡導(dǎo)使用時間和動作研究去決定最優(yōu)工作設(shè)計和基于直接產(chǎn)出的報酬。8William P Anthony（1995）在“Human Resource Management: A Strategic Approach To Employment”中指出：盡管績效考核是衡量員工業(yè)績以及培養(yǎng)和激勵員工的有用工具，但如果績效考核中的不確定性和模糊性得不到澄清，它也可能會使管理者和員工產(chǎn)生嚴(yán)重的焦慮與挫折感。如何提高績效考核的科學(xué)性、客觀性及測量精度，理論家和實踐者開始在考核方法上進(jìn)行探索，以消除這些不確定性和模糊性，避免主觀臆斷、懷疑與測量的偏差。在實踐方面，歐美國際大中型企業(yè)都將績效考核作為人力資源管理的一個重要工作來運(yùn)作。全球 500 強(qiáng)企業(yè)都采用了適合于各自企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的績效考核方法。據(jù)日本經(jīng)營者聯(lián)盟所作的調(diào)查, 1968 年日本實行員工考核的企業(yè)占全部企業(yè)的 87.1%,到 1974 年已上升到 96.5%,而擁有 100 名以上職工的大企業(yè),100%都制定了績效考核制度?？冃Э己瞬粌H被廣泛的應(yīng)用于企業(yè)，同時政府、社團(tuán)、公益事業(yè)單位等機(jī)構(gòu)也將績效考核的理論和方法應(yīng)用于其員工的工作考核中。1.2.2 國內(nèi)績效考核研究綜述朱瑜 2001 年提出了如何使用 P-D-C-A 管理循環(huán)來進(jìn)行績效考核，對 360度、BSC、MBO、KPI 等四大測評體系的實施提出具體的理論方法，將績效考核有效的運(yùn)用到企業(yè)管理的理論中，最后指出績效面談和員工輔導(dǎo)作為績效考核的新思路所具備的優(yōu)勢。付亞和、許玉林研究了企業(yè)績效考核與管理的基本理論和常用的績效考核方法，并從績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋四個方面系統(tǒng)的闡述了績效考核的整個流程；指出了我國傳統(tǒng)的績效考核把重點放在了考核結(jié)果的運(yùn)用上，而忽視了對過程的控制，企業(yè)考核的目的僅僅是為了調(diào)整薪酬和年終獎勵，忽視了考核的真正目的是改進(jìn)和提高績效。張曉彤從績效考核的工作實踐角度出發(fā)，指出對中國企業(yè)來說，如何找到能鑒別員工的能力、激勵員工的潛力、發(fā)揮員工的聰明才智、代表先進(jìn)管理理念的績效考核技術(shù)是企業(yè)人力資源管理所面臨的最大挑戰(zhàn)。王繼承從影響企業(yè)進(jìn)行績效考核工作的四個重要因素：觀念因素、環(huán)境因素、工具因素和能力因素展開對績效考核的體系、實施的制度保障、考核指標(biāo)體系和考核方法等都做了系統(tǒng)的介紹和分析。并且書中引入了大量中外知名企業(yè)的案例，在理論研究的同時也著重分析了這些中外知名企業(yè)的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)。綜上所述，國內(nèi)學(xué)者們研究了大量的國外企業(yè)人力資源管理的績效考核理論和實踐經(jīng)驗，結(jié)合國內(nèi)企業(yè)人力資源管理的績效考核實際情況提出了很多適合我國國情的企業(yè)員工績效考核理論和實踐方案，這些新的理論和實踐方案對9我國國內(nèi)企業(yè)的績效考核工作起到了很好的理論指導(dǎo)作用，讓我國很多企業(yè)高層管理者們認(rèn)識到績效考核在當(dāng)今的人力資源管理中的核心地位和重要性。2 電力企業(yè)核心員工績效考核的現(xiàn)狀及問題2.1 電力企業(yè)核心員工績效考核的現(xiàn)狀目前，我國的電力企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，開始對核心員工的績效考核問題重視起來，這是我國傳統(tǒng)的國有企業(yè)在新環(huán)境下發(fā)展的一大進(jìn)步，是值得肯定的。但是總體而言，電力企業(yè)對核心員工績效考核工作的重視程度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，做得更是不到位、不全面，沒有給予其應(yīng)有的地位；對他們的績效考核總是過于簡單和片面，缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性?？偠灾娏ζ髽I(yè)核心員工的績效考核工作問題重重。2.1.1 對電力企業(yè)核心員工績效考核工作問卷調(diào)查的介紹基于本文研究的實際需要，在自己廣泛收集各種資料、走訪本市及其它地方多家電力企業(yè)的基礎(chǔ)上，我進(jìn)行了關(guān)于電力企業(yè)核心員工的績效考核方面的調(diào)查分析（調(diào)查問卷見附錄） 。在公司諸多領(lǐng)導(dǎo)、同事及老師的幫助、支持與配合之下，我成功的進(jìn)行了此次問卷調(diào)查活動，此次調(diào)查對了解目前我國電力企業(yè)對核心員工的績效考核現(xiàn)狀幫助頗大，通過調(diào)查我也得出了許多新的結(jié)論，更進(jìn)一步啟發(fā)了我的論文寫作。在本次的問卷調(diào)查中我總共發(fā)放了調(diào)查問卷 100 份，有效回收了 97 份（其它 3 份由于三位領(lǐng)導(dǎo)工作太忙未能及時填寫，超過自己問卷統(tǒng)計的期限，在填寫的 97 份問卷中全部有效） ，回收率 97%，足以說明我的此次調(diào)查得到幾乎所有人員的支持，調(diào)查的可信度較高，對自己論文的研究結(jié)論具有很好的說明性。2.1.2 電力企業(yè)核心員工績效考核問卷調(diào)查分析對有效回收的 97 份問卷我經(jīng)過仔細(xì)的分析研究，從各個方面、多角度對其進(jìn)行比較，在分析問題時我主要從員工對公司當(dāng)前績效考核體系了解情況、現(xiàn)行績效考核方法員工認(rèn)可情況、績效考核反饋情況等三個方面對結(jié)果進(jìn)行分析、總結(jié)。歸納分析的結(jié)果如下圖所示：1000.10.20.30.40.50.6認(rèn)為績效考核有必要進(jìn)行對公司績效考核制度了解認(rèn)為公司領(lǐng)導(dǎo)重視績效考核清楚員工績效考核指標(biāo)制定圖 2-1 員工對公司績效考核體系了解情況從上圖表可以看出有高達(dá) 60%（不含非常有必要進(jìn)行績效考核部分的員工）的員工認(rèn)為在公司內(nèi)部，員工的績效考核工作有必要進(jìn)行，對員工績效的提高、能力的增強(qiáng)很有幫助；但是在實際運(yùn)用中，大部分的員工對公司的績效考核制度并不了解，對公司制定的績效考核指標(biāo)也不清楚，相當(dāng)多的員工認(rèn)為公司領(lǐng)導(dǎo)對績效考核工作并不重視，只是將其視為定期的例行公事，完了就完了，毫無價值，這嚴(yán)重影響了員工的工作熱情。00.050.10.150.20.250.30.35績效指標(biāo)符合自己崗位要求對自己績效目標(biāo)確定方式滿意績效考核能夠體現(xiàn)自己的工作表現(xiàn)認(rèn)為績效考核是HR的事圖 2-2 現(xiàn)行績效考核方法員工認(rèn)可度從上圖表可以看出，對公司現(xiàn)行的績效考核方法大部分員工的認(rèn)可度并不高，現(xiàn)行的績效考核體系不符合自己的崗位要求，自己的績效目標(biāo)大多是公司的領(lǐng)導(dǎo)通過自己的方法確定的，然后直接告訴員工需要做什么及達(dá)到什么程度，員工基本上沒有參與自己績效目標(biāo)的制定；現(xiàn)行的績效考核體系基本上不能體現(xiàn)自己的實際工作表現(xiàn)，自己的許多工作成績無法從現(xiàn)行的績效指標(biāo)中體現(xiàn)；令人欣慰的是大部分人沒有將績效考核工作視為僅僅是為人力資源部的事，相反，他們將績效考核工作視為自己重要的工作，渴望能夠參與其中，這說明在企業(yè)內(nèi)部績效工作的完善有很好的員工基礎(chǔ)。1100.10.20.30.40.50.60.70.8希望得到績效反饋信息能及時得到績效反饋信息對現(xiàn)行績效制度滿意希望績效考核制度有進(jìn)一步的改進(jìn) 圖 2-3 績效考核反饋情況從上圖表中我們可以看出，對員工進(jìn)行績效考核之后，大部分員工是希望能夠得到績效反饋信息的，但是在實際上，當(dāng)績效考核完畢之后，大部分員工是不能及時得到績效反饋信息，導(dǎo)致員工對現(xiàn)行的績效考核體系普遍不滿意，希望績效考核在以后工作中可以有更進(jìn)一步的改進(jìn)。從上面的三個統(tǒng)計圖表中，我們可以看出現(xiàn)電力企業(yè)對核心員工績效考核工作的現(xiàn)狀：對績效考核的現(xiàn)狀持否定意見的人數(shù)較多，持有肯定意見的人員極少；電力企業(yè)中對核心員工的績效考核工作處于矛盾體之中，核心員工渴望科學(xué)的績效考核體系而高層領(lǐng)導(dǎo)并不重視，員工并不認(rèn)可現(xiàn)行的考核體系而領(lǐng)導(dǎo)一貫推行，員工期望績效反饋而往往得不到及時的反饋信息，因此對電力企業(yè)核心員工績效考核問題的改革勢在必行。2.2 電力企業(yè)核心員工績效考核存在的問題從當(dāng)前電力企業(yè)核心員工績效的現(xiàn)狀中我們可以看出，針對核心員工的績效考核工作存在的問題還很多。在廣泛查閱資料、參閱優(yōu)秀碩士、博士畢業(yè)論文的基礎(chǔ)上，將我國電力企業(yè)在對核心員工的績效考核工作中存在的問題歸結(jié)如下：2.2.1 對核心員工績效考核工作的重要性認(rèn)識不足，重視不夠企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持程度，將直接影響績效考核工作的實施。在電力企業(yè)中，有不少管理者認(rèn)為績效考核不能直接為企業(yè)創(chuàng)造利潤，比起培訓(xùn)、薪酬等方面的工作，績效考核并不是一項重要的事情。管理者缺乏績效考核知識，覺得績效考核只是添麻煩，毫無益處。同時，他們擔(dān)心對員工進(jìn)行績效考核，弄不好還會引起員工的不滿反而造成負(fù)面影響；還有一些直線管理人員仍然認(rèn)為績效考核只是人事部和綜合部的事，因而不少管理者都不愿意主動參與、負(fù)責(zé)績效考核工作。多年來電力企業(yè)管理主要以安全生產(chǎn)為導(dǎo)向，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對績效考核認(rèn)識過于片面，認(rèn)為績效考核就是對干部選拔考核的管理，因而對考12核工作未給予足夠重視，對系統(tǒng)的理解不足，從而在具體的實施過程中給績效考核造成一些困難。2.2.2 績效考核定位的模糊與偏差根據(jù)現(xiàn)代管理思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控制，必須將考核作為完整的績效考核的一個環(huán)節(jié)來看待，才能對績效考核進(jìn)行正確的定位?？己说亩ㄎ皇强冃Э己说暮诵膯栴}?？冃Э己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶嵤?，定位的不同必然帶來實施方法上的差異?？冃Э己硕ㄎ坏哪：推钪饕憩F(xiàn)在：第一考核缺乏明確的目的，為考核而考核；第二片面看待績效考核的目的，對考核目的的定位過于狹窄。目前，我國的電力企業(yè)僅僅將考核定位于確定利益分配的依據(jù)和工具。企業(yè)引進(jìn)績效考核的最主要的目的就是要解決績效工資的界定問題，而要界定績效工資，就要進(jìn)行績效考核，要進(jìn)行績效考核。就要設(shè)計考核量表，就要讓主管填表并確定等級，這幾乎已經(jīng)成為操作績效考核的行事邏輯。這種行事邏輯可以簡單歸納為為考核而考核。2.2.3 考核制度的不科學(xué)性（1）考核制度滯后通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，大部分電力企業(yè)的績效考核制度仍處于80年代到90年代初的水平。在這段時間里，我國已經(jīng)推行改革開放的政策，原有的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了實質(zhì)性的變化，其中私有企業(yè)和合資企業(yè)都已出現(xiàn)了企業(yè)承包經(jīng)營責(zé)任制，而電力企業(yè)的績效考核仍是以經(jīng)營責(zé)任制為基礎(chǔ)進(jìn)行的。（2）考核內(nèi)容不全面，設(shè)置不合理許多電力企業(yè)的考核制度有考核內(nèi)容不全面，設(shè)置不合理的缺點。企業(yè)內(nèi)部考核制度存在著明顯的以偏概全的傾向，他們僅僅以履行任期和崗位工作目標(biāo)的情況為考核的主要內(nèi)容，以崗位責(zé)任制和任期責(zé)任制為基本依據(jù)，注重實績，而忽略了其他方面的考核?，F(xiàn)有的管理學(xué)及心理學(xué)研究成果已經(jīng)表明，以上兩方面內(nèi)容的考核并不能全面地涵蓋員工個體工作績效的所有組成部分，而且，企業(yè)設(shè)置的考核內(nèi)容大多千篇一律，不同類型部門考核內(nèi)容差別不大，針對性不強(qiáng)，定性多，定量少，這在很大程度上影響了考核結(jié)果的客觀性，真實性和準(zhǔn)確性。（3）考核標(biāo)準(zhǔn)不明確績效考核標(biāo)準(zhǔn)是電力企業(yè)績效考核的衡量尺度。企業(yè)制定的考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，往往受考核者價值觀的影響?？己伺袛鄻?biāo)準(zhǔn)中，定量判斷少，定性判斷多，判斷標(biāo)準(zhǔn)的隨意性大，尤其易受領(lǐng)導(dǎo)者意志的左右，很難保證考核的公正性。結(jié)果，評先進(jìn)變成了評“人緣” 。13（4）考核指標(biāo)設(shè)置不合理在現(xiàn)在的電力企業(yè)中，常用的績效考核指標(biāo)其一級指標(biāo)依然是德、能、勤、績、廉，而類似德、能、勤、績這類考核指標(biāo)基本上是屬于定性化的指標(biāo)，過多定性化指標(biāo)的存在自然無法避免在實際考核過程中出現(xiàn)考核組織者的隨意主觀性判斷，喪失了考核工作的嚴(yán)肅性與有效性。企業(yè)的考核指標(biāo)應(yīng)遵循科學(xué)性與實用性相結(jié)合的原理，根據(jù)企業(yè)的真正需求和定位來選取。（5）考核周期不明確目前多數(shù)電力企業(yè)實行一年進(jìn)行一次考核，實際上，不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期。對于任務(wù)績效的指標(biāo)，可能需要較短的考核周期，對于周邊績效的指標(biāo)，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進(jìn)行考核?？己似谶^長使得考評者及被考評者對工作都沒有了清晰的印象，同時員工不能及時改進(jìn)工作，錯過了幫助員工改進(jìn)工作的最佳時機(jī)。2.2.4 績效考核實施者的素質(zhì)和能力參差不齊多年來，由于電力企業(yè)人事管理在企業(yè)管理中往往處于從屬地位、進(jìn)口把關(guān)不嚴(yán)，使得一些企業(yè)人事部門工作人員素質(zhì)參差不齊，整體素質(zhì)不高，導(dǎo)致在具體實施績效考核考評工作中出現(xiàn)很多問題：有的人事工作者對績效考核認(rèn)識模糊不清，在如何操作上技能和知識欠缺；有的考核技巧不精，在考核過程中，不善于掌握談話藝術(shù)，不能突出主題，不善于誘導(dǎo)啟發(fā)，使談話者難以暢所欲言，顧慮重重；有的責(zé)任心不強(qiáng)，為了某些管理的便利，在流程上漠視或者輕視其中的一些環(huán)節(jié)。2.2.5 考核過程形式化由于沒有科學(xué)、系統(tǒng)的績效考核理論的支持，我國電力企業(yè)核心員工績效考核辦法也顯得形式化，為了考核而考核，沒有人真正對考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真、客觀地分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助核心員工在績效、工作、能力及責(zé)任等方面得到切實的提高。當(dāng)上級領(lǐng)導(dǎo)要求相關(guān)人員做本期的績效考核工作，下級單位便“積極地”履行，各種表格、報告一大片，當(dāng)考核完畢，所有的表格、報告之類的資料也就束之高閣了，是嚴(yán)重的形勢主義。2.2.6 考核結(jié)果沒有很好的反饋目前我國的許多電力企業(yè)，其制定的績效考核制度中績效反饋這一項不夠完善。考核結(jié)束后，上級和下級的溝通不夠，沒有進(jìn)行有效的反饋。企業(yè)對考核結(jié)果不重視，導(dǎo)致考核的結(jié)果不能被充分利用。企業(yè)中的被考核者也無從申辯說明或進(jìn)行補(bǔ)充，也無從了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的吻合程度。這樣，14在企業(yè)的考核工作就失去了改善員工工作績效這個最重要的作用，同時還耗費(fèi)了大量的人力、物力，考核制度往往流于形式。3 電力企業(yè)核心員工績效考核存在上述問題的原因分析隨著電力企業(yè)改革的進(jìn)行及市場競爭的加劇，我國電力企業(yè)的許多領(lǐng)導(dǎo)者對核心員工的績效考核中存在的問題已經(jīng)開始有所警覺，他們的大多數(shù)也已經(jīng)開始意識到，再不改革核心員工的績效考核體系，最終會影響核心員工的工作積極性，制約企業(yè)在新環(huán)境下的發(fā)展。在對具體的電力企業(yè)核心員工績效考核現(xiàn)狀進(jìn)行研究，并結(jié)合自己所收集到的各種資料，對電力企業(yè)核心員工績效考核現(xiàn)狀、存在的問題，進(jìn)行深層次的探究，主要原因在于缺乏科學(xué)的績效考核理論的指導(dǎo)、未能基于組織發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計考核體系等。3.1 國有企業(yè)自身的特征3.1.1 受國企傳統(tǒng)文化影響較深中國自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企業(yè)文化就是一種“老好人硯象。大家在考核時都不愿意做反面的評價，因此考核時難免造成情感上的主觀評價，考核也無法對員工造成正面有效的引導(dǎo)作用。另外，國企長期受計劃經(jīng)濟(jì)影響，形成了“重資歷，輕能力”的文化?？荚u中偏向老員工，對高績效員工尤其是年輕員工的積極性造成了極大損害，造成企業(yè)人才的流失。3.1.2 缺乏績效考核氛圍受國有企業(yè)平均分配思想的影響，企業(yè)推出新的績效考核制度后往往受到員工的強(qiáng)烈抵觸與反對。國企員工對績效考核工作沒有科學(xué)和正確的理解，不少人認(rèn)為搞績效考核就是要砸他們的飯碗，就是搞下崗政策。他們認(rèn)為績效考核就是簡單的工作評價，不會為企業(yè)帶來效益和利潤，而且又浪費(fèi)時間。還有一部分領(lǐng)導(dǎo)為了穩(wěn)定上下級關(guān)系照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意執(zhí)行績效考核政策。最終致使國有企業(yè)內(nèi)部缺乏考核氛圍，考核制度如同虛設(shè)。3.2 績效考核理論水平較低3.2.1 實施績效考核的管理人員專業(yè)素質(zhì)不高，無系統(tǒng)的專業(yè)知識當(dāng)前電力企業(yè)中的許多人力資源管理者，大多是從以前的技術(shù)崗位中提升而來，他們可能懂得生產(chǎn)中的技術(shù)流程，對績效考核的某些模塊也較為熟悉，15但是，他們無法將績效考核整個流程進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃，不懂得績效指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)制定的原則與技巧，他們往往憑借自己的經(jīng)驗或直接從別處收集相關(guān)的資料，然后照搬他們的模式，這種管理模式嚴(yán)重制約了企業(yè)績效考核水平的提高。3.2.2 缺乏科學(xué)的績效考核理論作指導(dǎo)縱觀我國電力企業(yè)發(fā)展的歷史，以前是在國家計劃經(jīng)濟(jì)體系的控制下發(fā)展，企業(yè)管理只需要聽從國家、政府的號令，不需要太多的管理技巧和藝術(shù)，最高層領(lǐng)導(dǎo)往往也只有聽令的份，無需發(fā)揮任何的主管能動性。當(dāng)前，隨著電力企業(yè)改革的推進(jìn)，市場競爭的加劇，對管理者的依賴度才漸漸的加強(qiáng)，管理者的地位才慢慢提升，但是，從現(xiàn)行的管理者結(jié)構(gòu)可以看出，電力企業(yè)的許多人力資源管理者，他們大多是從基層中選拔上來，擁有豐富的工作經(jīng)驗，但是，工作經(jīng)驗再多，也不能完全取代科學(xué)管理在企業(yè)管理中的重要地位，隨著時代的發(fā)展，應(yīng)經(jīng)越來越顯露出其弊端。3.3 績效考核實施過程不科學(xué)3.3.1 績效考核的動力機(jī)制不足和傳導(dǎo)機(jī)制不暢通績效考核的核心目的是確保公司各級管理者和員工都圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)努力工作，變企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)壓力為各級管理人員以及普通員工都承擔(dān)壓力，從而達(dá)到通過績效考核體系而不是領(lǐng)導(dǎo)者的指揮和命令來把組織變成一個有機(jī)整體的目的。因此，為了保證績效考核的有效實施，從績效壓力的產(chǎn)生到壓力的傳遞再到壓力的承擔(dān)，必須有一個完整的鏈條，任何一個環(huán)節(jié)的缺失都會導(dǎo)致所有的績效考核努力付之東流。而在上述三個環(huán)節(jié)，我國電力企業(yè)目前都存在一定的問題。首先是企業(yè)的整體績效壓力不足。其中的主要原因是因產(chǎn)權(quán)缺位導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所承受的外部績效壓力較弱，因此對于企業(yè)內(nèi)部的績效考核投入的時間和精力不夠，或者是不愿意承擔(dān)責(zé)任。比如有很多電力企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人盡管口頭上強(qiáng)調(diào)績效考核的重要性，但是他們自己卻不能做到根據(jù)績效考核的要求與所屬部門的經(jīng)理制訂工作目標(biāo)并實施嚴(yán)格的績效考核，甚至將考核直屬部門經(jīng)理的工作隨意交給某一個部門來代行。在企業(yè)的高層不能將工作績效壓力實實在在地傳遞給核心人員，不肯客觀公正地對所屬員工的績效進(jìn)行評價的情況下，中層管理人員對于員工的績效考核也就同樣會敷衍了事，而員工在沒有感到有真正的績效壓力的情況下，通常也不會積極主動、高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求地去完成工作。163.3.2 績效考核的流程不全和管理過程中溝通不足我國電力企業(yè)在績效考核方面存在的一個技術(shù)方面的問題是，對于績效考核的理解大多屬于斷章取義，即認(rèn)為績效考核就是績效考核，考核和打分是績效考核的根本目的。我國電力企業(yè)目前與現(xiàn)代企業(yè)的績效考核差距很大，首先是只講考核，不講目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)的事前制訂，更不講工作過程中上下級之間的溝通與輔導(dǎo)；其次是大多數(shù)管理者對于員工的管理和領(lǐng)導(dǎo)能力普遍不足，尤其是一些做業(yè)務(wù)出身的管理人員，只知道抓業(yè)務(wù)和工作，而不知道應(yīng)當(dāng)如何與員工進(jìn)行溝通和為他們提供不斷提高自身能力的機(jī)會。3.3.3 績效反饋工作做得不夠，結(jié)果與運(yùn)用處理不當(dāng)大多數(shù)電力企業(yè)在考核前，考核主體和員工缺乏溝通，導(dǎo)致員工對考核的內(nèi)容和程度并不了解。考核結(jié)束后沒有有效反饋，導(dǎo)致員工不知道考核的結(jié)果如何。整個考核過程中考核主體與員工之間在績效信息交流方面存在嚴(yán)重不對稱，導(dǎo)致績效考核工作成效不高。企業(yè)績效考核的最終考核結(jié)果應(yīng)該充分運(yùn)用到與績效考核工作相關(guān)的結(jié)果反饋、激勵機(jī)制、薪酬制度及培訓(xùn)體系，即分析員工或工作團(tuán)隊的實際工作表現(xiàn)，實施客觀獎懲，為其發(fā)展提供培訓(xùn)，開發(fā)其潛能，最終達(dá)成企業(yè)的管理目標(biāo)。但多數(shù)電力企業(yè)對績效考核結(jié)果的利用卻走向誤區(qū)，甚至出現(xiàn)兩種極端：一種是根本不用，造成寶貴的績效資源的巨大浪費(fèi)，考核結(jié)果被束之高閣；另一種是管理人員濫用考核資源，憑借考核結(jié)果對員工進(jìn)行威懾，甚至嚴(yán)厲懲罰，而不是利用考核信息資源來激勵、引導(dǎo)、幫助和鼓勵員工改進(jìn)績效、端正態(tài)度、提高能力。通過上述分析，我們不難看出，電力企業(yè)核心員工在績效考核過程中存在問題的最根本的原因在于缺乏科學(xué)的績效考核理論指導(dǎo)，績效考核辦法沒有與電力企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配等，為了有效地解決這些問題，本文將以績效考核理論作為指導(dǎo)，著重研究關(guān)鍵績效指標(biāo)法在電力企業(yè)核心員工績效考核中的應(yīng)用，以期對電力企業(yè)從業(yè)人員績效考核工作提供一些有益的探索。4 電力企業(yè)核心員工績效考核體系設(shè)計4.1 核心員工績效考核體系構(gòu)建的原則和步驟4.1.1 構(gòu)建的原則（1）針對性原則。針對核心員工績效考核的目的、對象的不同，選擇核心員工績效考核要素和具體指標(biāo)，使這些指標(biāo)具有較強(qiáng)的針對性，能夠體現(xiàn)出考核對象的性質(zhì)和特點。17（2）科學(xué)性原則。充分運(yùn)用管理學(xué)、行為科學(xué)等科學(xué)原理，采用科學(xué)的方法，借用先進(jìn)的數(shù)據(jù)采集、整理、分析工具，保證績效指標(biāo)體系能夠系統(tǒng)、全面、正確地反映和體現(xiàn)電力企業(yè)核心員工的特性。（3）明確性原則。每個考核要素指標(biāo)都要有明確的內(nèi)容或說明，使考核指標(biāo)的內(nèi)涵明確、外延清晰。同時，績效考核指標(biāo)的文字表述要力求精煉、直觀、易懂，選擇的指標(biāo)要少而精，績效考核體系的設(shè)計要達(dá)到規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的要求。（4）定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合原則。在核心員工績效考核指標(biāo)體系中把握定性與定量指標(biāo)結(jié)合的原則，把核心與員工工作績效的“質(zhì)”與“量”兩個方面反映和揭示出來。4.1.2 構(gòu)建的步驟（1）明確制定核心員工績效考核體系的目標(biāo)（2）針對核心員工績效考核目標(biāo)，設(shè)計指標(biāo)（3）選擇與核心員工崗位相適應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)（4）確定核心員工關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重（5）確定核心員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)，形成績效考核體系4.2 核心員工績效考核指標(biāo)的確定在明確了核心員工績效考核的原則、步驟后，接下來的問題就是設(shè)計出能反映核心員工績效特征的指標(biāo)體系，也就是把考核內(nèi)容由抽象的概念轉(zhuǎn)化為可以觀測的客觀指標(biāo)的過程，使考核具有可操作性。4.2.1 核心員工績效考核指標(biāo)的構(gòu)成（1）工作業(yè)績指標(biāo)。工作業(yè)績指標(biāo)是核心員工績效考核中最核心的部分，也是電力企業(yè)最為關(guān)心的部分。（2）工作態(tài)度指標(biāo)。即核心員工在日常工作中所表現(xiàn)出來的是否敬業(yè)，是否嚴(yán)肅認(rèn)真地對待本職工作。（3）能力素質(zhì)指標(biāo)。即核心員工的勝任能力，是否具備完成較困難的工作任務(wù)的能力。4.2.2 核心員工績效考核一般指標(biāo)的確定根據(jù)績效考核理論，在查閱了許多資料的基礎(chǔ)上，依據(jù)電力企業(yè)的實際，我總結(jié)歸納了許多針對電力企業(yè)核心員工的績效考核指標(biāo)。知識技能、決策能力、協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新能力、理解能力、工作經(jīng)驗、表達(dá)18能力、人際關(guān)系、學(xué)習(xí)能力、敬業(yè)精神、員工認(rèn)可度、管理能力、身心素質(zhì)、自我開發(fā)熱情、培育下屬、組織紀(jì)律性、工作責(zé)任心、團(tuán)隊合作性、積極主動性、領(lǐng)導(dǎo)能力、維護(hù)公司利益、溝通能力、判斷能力、事業(yè)心、關(guān)鍵員工相對增長率、目標(biāo)達(dá)成、道德修養(yǎng)等27項。4.2.3 核心員工關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定（1）關(guān)鍵績效指標(biāo)確定的原則確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，需要遵循SMART原則，其中：S代表具體的(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量的(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的：A代表可實現(xiàn)的(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實性的(Realistic)，指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限的(Time bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。（2）核心員工KPI的確定針對核心員工關(guān)鍵績效指標(biāo)的選取，在總結(jié)上述27項一般績效指標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過問卷調(diào)查的方式，共計發(fā)放了110份問卷，此次調(diào)查主要目的是確定針對我所提供的27項一般績效考核目標(biāo)，哪些是相對重要的，可以成為核心員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)。00.20.40.60.81目標(biāo)達(dá)成維護(hù)公司利益關(guān)鍵員工相對增長率人際關(guān)系工作經(jīng)驗培育下屬員工認(rèn)可度圖 4-1 工作業(yè)績關(guān)鍵績效指標(biāo)確定1900.20.40.60.81敬業(yè)精神組織紀(jì)律性道德修養(yǎng)事業(yè)心團(tuán)隊合作性工作責(zé)任心積極主動性圖 4-2 工作態(tài)度關(guān)機(jī)績效指標(biāo)確定00.20.40.60.81決策能力創(chuàng)新能力領(lǐng)導(dǎo)能力理解能力學(xué)習(xí)能力協(xié)調(diào)能力知識技能圖 4-3 素質(zhì)能力關(guān)鍵績效指標(biāo)確定從以上的統(tǒng)計圖表中我們可以看出，針對三類不同的績效指標(biāo)，分別有四個子指標(biāo)，其所占比重明顯高于其它三個同類指標(biāo)，因此該四個指標(biāo)可以構(gòu)成相應(yīng)類別指標(biāo)下每個項目的關(guān)鍵績效指標(biāo)。細(xì)細(xì)研究發(fā)現(xiàn)，在確定的關(guān)鍵績效指標(biāo)中，拋開電力行業(yè)的限制，或許可以看出有的指標(biāo)與我們課本中所提到的核心員工關(guān)鍵績效指標(biāo)有所不同，但是，當(dāng)加入電力行業(yè)的限制之后，我們可以看出，在所確定的指標(biāo)中，其確定的理由在電力行業(yè)中還是可以站得住腳的，這說明我們所進(jìn)行的調(diào)查，得出的結(jié)果是符合實際的，具有說服力。表 4-1 電力企業(yè)核心員工關(guān)鍵績效指標(biāo)考核對象指標(biāo)類型考核指標(biāo)目標(biāo)達(dá)成員工認(rèn)可度關(guān)鍵員工相對增長率工作業(yè)績指標(biāo)人際關(guān)系電力企業(yè)核心員工素質(zhì)能力指標(biāo)決策能力20創(chuàng)新能力學(xué)習(xí)能力知識技能敬業(yè)精神道德修養(yǎng)團(tuán)隊合作性工作態(tài)度指標(biāo)工作責(zé)任心4.3 核心員工績效考核指標(biāo)的權(quán)重4.3.1 確定指標(biāo)權(quán)重的原則（1）戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向原則?？冃е笜?biāo)權(quán)重的設(shè)計應(yīng)反映組織對員工工作和行為的引導(dǎo)意圖和價值觀念，通過注視某一指標(biāo)的權(quán)重來彰顯其重要性。（2）系統(tǒng)優(yōu)化原則。在績效指標(biāo)體系中，每個指標(biāo)雖然是獨立地描述被考核者的某個方面，但是指標(biāo)之間卻存在相關(guān)性。因此在確定權(quán)重時，不能只從單個指標(biāo)出發(fā)，而要處理好各個指標(biāo)之間的關(guān)系，遵循系統(tǒng)優(yōu)化原則，權(quán)衡各個指標(biāo)對整體的作用和效果，然后判斷其重要性而合理分配權(quán)重。（3）針對性原則。被考核者的特征決定了某個考核指標(biāo)對于該對象整體工作的影響程度，不同的崗位其不同考核維度的權(quán)重也應(yīng)該不一樣，權(quán)重設(shè)計應(yīng)針對相應(yīng)的崗位要求。4.3.2 電力企業(yè)核心員工績效考核指標(biāo)權(quán)重的確定過程權(quán)重是一個相對的概念，是針對某一指標(biāo)而言。權(quán)重或稱權(quán)數(shù)是指某評估內(nèi)容(評估要素)在整個評估中占的比重。某一指標(biāo)的權(quán)重是指該指標(biāo)在整體評價中的相對重要程度。權(quán)重是要從若干評價指標(biāo)中分出輕重來，一組評價指標(biāo)體系相對應(yīng)的權(quán)重組成了權(quán)重體系。指標(biāo)權(quán)重的確立過程實際上也是對系統(tǒng)評估指標(biāo)進(jìn)行排序的過程。在綜合評價法中，權(quán)重體現(xiàn)了每項指標(biāo)在指標(biāo)體系中的重要程度。因此，權(quán)重確定是否科學(xué)、合理，直接影響著考核評價的準(zhǔn)確性，是評價過程中的一個極其重要的因素。指標(biāo)權(quán)重的確立，一般有以下幾種方法：直接判斷法、主觀加權(quán)法、專家加權(quán)法、德爾菲咨詢法、簡單比較加權(quán)法、AHP層次分析法、對偶比較法、回歸分析法、權(quán)值因子分析法等。經(jīng)過仔細(xì)權(quán)衡和分析，本研究主要采取的方法為權(quán)值因子分析法，采用這一方法對電力企業(yè)核心員工績效指標(biāo)的權(quán)重加以確定，并對核心員工工業(yè)業(yè)績、21工作能力素質(zhì)和工作態(tài)度指標(biāo)在綜合評定中的權(quán)重加以確定。（1 1）權(quán)值因子分析法確定指標(biāo)權(quán)重的原則、步驟）權(quán)值因子分析法確定指標(biāo)權(quán)重的原則、步驟組建績效考核專家小組。績效考核專家小組的成員包括：公司督導(dǎo)考評部2人、具有正高級職稱的資深技術(shù)專家4人、人力資源部人員2人，共計8人?？己诵〗M成員對選定的核心員工績效考核指標(biāo)進(jìn)行兩兩比較，以確定其相對重要程度。根據(jù)每次確定指標(biāo)權(quán)重的不同類別，對各指標(biāo)進(jìn)行兩兩比較，采取4分賦值法，賦值標(biāo)準(zhǔn)為：非常重要的指標(biāo)定為4分；比較重要的3分；同樣重要的2分；不太重要的1分；很不重要的0分；比較之后，將結(jié)果計入權(quán)值因子判斷表中。對考核小組各位專家所填的權(quán)值因子判斷表進(jìn)行統(tǒng)計。統(tǒng)計考核小組結(jié)果，并將考核小組結(jié)果折算成權(quán)重，權(quán)重=各因子評分總計所有因子評分總計的加總。（2 2）各績效指標(biāo)權(quán)重的確定）各績效指標(biāo)權(quán)重的確定a a、核心員工工作業(yè)績指標(biāo)各權(quán)重的確定、核心員工工作業(yè)績指標(biāo)各權(quán)重的確定表4-2 核心員工工作業(yè)績指標(biāo)權(quán)值因子判斷表指標(biāo)序號指標(biāo)序號指標(biāo)名稱1234分值1目標(biāo)達(dá)成-433102員工認(rèn)可度1-3263關(guān)鍵員工相對增長率12-254人際關(guān)系122-5表4-3 核心員工工作業(yè)績指標(biāo)權(quán)重計算表考核小組各成員評分結(jié)果指標(biāo)序號12345678評分總計考核計分權(quán)重調(diào)整權(quán)重110911966107688.500.32730%2667971278627.750.29830%355356529405.000.19220%456537372384.750.18320%22合計262626262626262620826.001.000100%b b、核心員工素質(zhì)能力指標(biāo)各權(quán)重的確定、核心員工素質(zhì)能力指標(biāo)各權(quán)重的確定表4-4 核心員工素質(zhì)能力指標(biāo)權(quán)值因子判斷表指標(biāo)序號指標(biāo)序號指標(biāo)名稱1234分值1決策能力-24392創(chuàng)新能力1-3483學(xué)習(xí)能力11-354知識技能011-2表4-5 核心員工素質(zhì)能力指標(biāo)權(quán)重計算表考核小組各成員評分結(jié)果指標(biāo)序號12345678評分總計考核計分權(quán)重調(diào)整權(quán)重1998117846627.750.32335%289769579607.500.31330%353544755384.750.19820%423434464303.750.15715%合計242424242424242419224.001.000100%c c、核心員工工作態(tài)度指標(biāo)各權(quán)重的確定、核心員工工作態(tài)度指標(biāo)各權(quán)重的確定表4-6 核心員工工作態(tài)度指標(biāo)權(quán)值因子判斷表指標(biāo)序號指標(biāo)序號指標(biāo)名稱1234分值1敬業(yè)精神-11242道德修養(yǎng)3-2273團(tuán)隊合作性32-274工作責(zé)任心212-5表4-7 核心員工工作態(tài)度指標(biāo)權(quán)重計算表考核小組各成員評分結(jié)果指標(biāo)序號12345678評分總計考核計分權(quán)重調(diào)整權(quán)重145345765394.880.21220%277665686516.380.27830%376776557506.250.27230%23455767545445.500.23820%合計232323232323232318423.001.000100%d d綜合考核指標(biāo)權(quán)重綜合考核指標(biāo)權(quán)重( (業(yè)績、能力與態(tài)度指標(biāo)業(yè)績、能力與態(tài)度指標(biāo)) )的確定的確定表4-8 綜合考核指標(biāo)權(quán)值因子判斷表指標(biāo)序號指標(biāo)序號指標(biāo)名稱123分值1工作業(yè)績-3362素質(zhì)能力1-343工作態(tài)度11-2表4-9 綜合考核指標(biāo)權(quán)重計算表考核小組各成員評分結(jié)果指標(biāo)序號12345678評分總計考核計分權(quán)重調(diào)整權(quán)重167686676526.5000.54255%243324333253.1250.26025%322322323192.3750.19820%合計12121212121212129612.0001.000100%4.4 核心員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)的確定績效考核標(biāo)準(zhǔn)是對核心員工績效進(jìn)行考核的依據(jù)和尺度，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對每一個指標(biāo)進(jìn)行衡量的過程。績效考核指標(biāo)解決了評價核心員工的“什么”問題，績效考核標(biāo)準(zhǔn)則指的是核心員工在各個指標(biāo)上分布應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決的是核心員工在工作中做得“多少”(數(shù)量)和“怎樣”(質(zhì)量)的問題。一般來說，績效考核指標(biāo)要盡量數(shù)量化或可操作化，對于一些無法操作的行為指標(biāo)，要找出關(guān)鍵特征行為，予以等級評定，以實現(xiàn)數(shù)量化處理。4.4.1 核心員工工作業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)表4-10 核心員工工作業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)姓名：部門：崗位：任職時間:評分標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)遠(yuǎn)超目標(biāo)(100-85 分)超過目標(biāo)(84-75 分)達(dá)到目標(biāo)(74-60 分)低于目標(biāo)(59 分以下)權(quán)重24目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)達(dá)成率在 95%以上目標(biāo)達(dá)成率介于85%-95%之間目標(biāo)達(dá)成率在 75%-85%之間目標(biāo)達(dá)成率低于 75%30%員工認(rèn)可度員工認(rèn)可度極高，在員工中的威信極強(qiáng)，領(lǐng)袖人物員工認(rèn)可度較高，能普遍得到員工的敬重有一定的員工認(rèn)可度，但未必能得到員工的欽佩員工認(rèn)可度低，在員工中沒有威信，工作難以開展 30%關(guān)鍵員工相對增長率培育下屬能力很強(qiáng)，培養(yǎng)出眾多的核心崗位員工培育下屬能力較強(qiáng)，關(guān)鍵員工數(shù)量增長較快有一定的培育下屬能力，但數(shù)量增長較慢培育下屬能力較弱，從未培養(yǎng)出關(guān)鍵崗位員工20%人際關(guān)系人際關(guān)系極好，深受各級人員的擁護(hù)人際關(guān)系很好，在各層員工中口碑很好人際關(guān)系一般，但不影響工作的開展人際關(guān)系較差，經(jīng)常影響正常的工作20%工作業(yè)績考核結(jié)果加權(quán)得分： 等級：指導(dǎo)意見與改進(jìn)方向相關(guān)情況說明注：核心員工工作業(yè)績考核等級分為優(yōu)秀、良好、一般和差四個等級。得分在85分以上為優(yōu)秀；得分在75-84之間為良好；得分在60-74之間為合格；得分59分以下者為不合格。4.4.2 核心員工能力素質(zhì)考核標(biāo)準(zhǔn)表4-11 核心員工能力素質(zhì)考核標(biāo)準(zhǔn)姓名：部門：崗位：任職時間：考核指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重25遠(yuǎn)超目標(biāo)(100-85 分)超過目標(biāo)(84-75 分)達(dá)到目標(biāo)(74-60 分)低于目標(biāo)(59 分以下)決策能力極具洞察力，決策準(zhǔn)確率達(dá)90%以上有很強(qiáng)的洞察力，決策準(zhǔn)確率能達(dá) 85%以上有一定的洞察力，能開展正常的決策工作洞察力較低，需借助上級的力量才能開展工作35%創(chuàng)新能力創(chuàng)造性思維極強(qiáng)，總能尋找到另一方法解決問題創(chuàng)造性思維較強(qiáng)，能經(jīng)常利用其它方法解決問題有一定的創(chuàng)造性思維，工作能較好的展開創(chuàng)造性思維較差，工作效率較低30%學(xué)習(xí)能力學(xué)習(xí)能力極強(qiáng)，精通多學(xué)科知識，是全能人才學(xué)習(xí)能力較強(qiáng)，能夠積極主動學(xué)習(xí)知識學(xué)習(xí)能力一般，但主動性較強(qiáng)，樂于學(xué)習(xí)新知識學(xué)習(xí)能力較差，沒有持續(xù)學(xué)習(xí)的熱情，需上級督促20%知識技能精通本專業(yè)知識，是一名專業(yè)工程師專業(yè)知識較好，是技術(shù)專家專業(yè)知識一般，但不影響工作的開展專業(yè)知識較差，技術(shù)難題經(jīng)常解決不了15%工作業(yè)績考核結(jié)果加權(quán)得分： 等級：指導(dǎo)意見與改進(jìn)方向相關(guān)情況說明注：核心員工能力與素質(zhì)考核等級分為優(yōu)秀、良好、一般和差四個等級。得分在85分以上為優(yōu)秀；得分在75-84之間為良好；得分在60-74之間為合格；得分59分以下者為不合格。4.4.3 核心員工工作態(tài)度考核標(biāo)準(zhǔn)表4-12 核心員工工作態(tài)度考核標(biāo)準(zhǔn)26姓名：部門：崗位：任職時間：評分標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)遠(yuǎn)超目標(biāo)(100-85 分)超過目標(biāo)(84-75 分)達(dá)到目標(biāo)(74-60 分)低于目標(biāo)(59 分以下)權(quán)重敬業(yè)精神敬業(yè)精神極強(qiáng)，從不因私誤公敬業(yè)精神較強(qiáng)，幾乎從不因私誤公敬業(yè)精神一般，但能不因私誤公敬業(yè)精神較弱，經(jīng)常因私誤公20%道德修養(yǎng)人格魅力極強(qiáng)，作風(fēng)正派，政治覺悟極強(qiáng)人格魅力較強(qiáng)，作風(fēng)正派人格魅力較強(qiáng)，能以身作則道德素質(zhì)較低，經(jīng)常以自我為中心30%團(tuán)隊合作性極強(qiáng)的團(tuán)隊精神，總是能夠做到以大局為重，舍小為大團(tuán)隊合作精神較強(qiáng)，時常能以大局為重，從大局出發(fā)團(tuán)隊合作精神一般，但不至于影響團(tuán)隊工作的開展合作能力較低，時常以自我為中心，影響團(tuán)隊工作的開展30%工作責(zé)任心工作責(zé)任心極強(qiáng)，總是對工作積極鉆研，求真務(wù)實工作責(zé)任心較強(qiáng)，能積極的采用各種方法完成工作任務(wù)有一定的工作責(zé)任心，能保證工作任務(wù)的按時完成工作責(zé)任心較弱，經(jīng)常因為個人問題貽誤工作20%工作業(yè)績考核結(jié)果加權(quán)得分： 等級：指導(dǎo)意見與改進(jìn)方向相關(guān)情況說明注：核心員工工作態(tài)度考核等級分為優(yōu)秀、良好、一般和差四個等級。得分在85分以上為優(yōu)秀；得分在75-84之間為良好；得分在60-74之間為合格；得分59分以下者為不合格。274.5 核心員工績效綜合考核表設(shè)計在分別對核心員工工作業(yè)績、素質(zhì)與能力、工作態(tài)度進(jìn)行考核的基礎(chǔ)上，最終形成核心員工績效綜合考核表。需要說明的是,在綜合考核表中,核心員工綜合考核得分是對工作業(yè)績、素質(zhì)與能力、工作態(tài)度的加權(quán)分?jǐn)?shù)，具體按照55%、25%和20%的比例計入，最后得出綜合評分?jǐn)?shù)值。表4-13 績效綜合考核表姓名： 部門： 考核時間： 年 月 日 至 年 月 日考核項目考核得分指標(biāo)權(quán)重工作業(yè)績考核55%素質(zhì)能力考核25%工作態(tài)度考核20%本次績效考核結(jié)果考核總分等級指導(dǎo)意見與改進(jìn)方向備注注：1.綜合評分=工作業(yè)績得分*55+素質(zhì)能力得分