2001Deloitte&ToucheManagementSolutionsLtd2002005 5年年4 4月月2222日日2004DeloitteToucheTohmatsu21.全面預算管理理念介紹全面預算管理理念介紹目目 錄錄2.全面預算管理方法介紹全面預算管理方法介紹4.溝通與交流溝通與交流3.案例介紹案例介紹2004DeloitteToucheTohmatsu投資投資收益回報收益回報股東股東/ /投資者投資者商品商品/ /服務服務收入收入客戶客戶物質物質/ /精神激勵精神激勵服務服務創(chuàng)新創(chuàng)新員工員工環(huán)境環(huán)境社會財富社會財富/ /責任責任國家國家/ /社會社會現(xiàn)代企業(yè)的目標價值最大化現(xiàn)代企業(yè)的目標價值最大化現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)2004DeloitteToucheTohmatsu4企業(yè)成長周期企業(yè)成長周期XX集團集團2004DeloitteToucheTohmatsu5生命周期生命周期發(fā)展目標和戰(zhàn)略發(fā)展目標和戰(zhàn)略管理結構和重點管理結構和重點所需核心能力所需核心能力初創(chuàng)期僅有商業(yè)構想，努力推出能滿足特定市場需求的產(chǎn)品和服務，爭取生存組織規(guī)模小，結構簡單，管理權力高度集中，沒有規(guī)范的管理流程，因人設事商業(yè)眼光研發(fā)能力推銷能力成長期有明確的市場目標和策略，積極參與競爭，建立管理規(guī)范,追求更大發(fā)展組織迅速擴大，職能部門陡增，但是分工不明，調整頻繁。逐漸規(guī)范內部管理制度逐漸規(guī)范內部管理制度和建立預算體系，大量吸引和建立預算體系，大量吸引人才，重視激勵機制人才，重視激勵機制市場營銷組織協(xié)調財務管理財務管理成熟期市場份額穩(wěn)步擴大，建立以盈利為目標的經(jīng)營戰(zhàn)略，強調財務監(jiān)控組織基本穩(wěn)定，分工細化，組織基本穩(wěn)定，分工細化，管理漸成規(guī)范化、制度化。管理漸成規(guī)范化、制度化。重視預算管理、成本管理和重視預算管理、成本管理和業(yè)績管理，重視人員培訓業(yè)績管理，重視人員培訓技術領先社會聯(lián)系專業(yè)管理專業(yè)管理轉型期亟需確定新的發(fā)展方向，進行必要的重組和購并組織增加，責權重新劃分，管理體系需全面提升，需要控制費用和成本，加強預算加強預算控制控制技術更新預算控制預算控制變革管理企業(yè)成長周期特征企業(yè)成長周期特征2004DeloitteToucheTohmatsu6內部環(huán)境？內部環(huán)境？集團公司集團公司行業(yè)背景行業(yè)背景國資委加強對大型國有企業(yè)的考核與監(jiān)管國內外資源緊缺技術加速更新WTO后外資加快進入中國市場管理現(xiàn)狀管理現(xiàn)狀企業(yè)原有管理粗放總部對下屬企業(yè)資金監(jiān)控力不夠原有的計劃管理手段落后信息系統(tǒng)逐步實施環(huán)境要求集團公司：環(huán)境要求集團公司：長遠發(fā)展符合戰(zhàn)略規(guī)劃穩(wěn)健運營加強計劃預測拓展規(guī)模需要資金保障保值增值提高資產(chǎn)效率規(guī)避風險加強預算監(jiān)控優(yōu)化管理完善管理體系 提升信息水平大型集團企業(yè)經(jīng)營管理環(huán)境分析大型集團企業(yè)經(jīng)營管理環(huán)境分析經(jīng)營環(huán)境經(jīng)營環(huán)境市場需求不斷變化急需擴大發(fā)展規(guī)模競爭日趨激烈經(jīng)營環(huán)境更加復雜、風險不斷增加下屬企業(yè)不斷擴大社會環(huán)境社會環(huán)境國際資本市場對上市公司財務管理的要求提高（SanbanesOxley）新一輪宏觀調控公眾對價格和服務的期望企業(yè)的社會形象加強全面預算管理加強全面預算管理2004DeloitteToucheTohmatsu7國際集團企業(yè)財務管理主要模式國際集團企業(yè)財務管理主要模式主要特點主要特點集團總部制定財務戰(zhàn)略和基本的財務指標集團總部制定財務戰(zhàn)略和基本的財務指標子公司制定各自的戰(zhàn)略、資本和財務計劃，集子公司制定各自的戰(zhàn)略、資本和財務計劃，集團總部審查團總部審查集團總部制定基本的財務管理制度集團總部制定基本的財務管理制度建立并執(zhí)行多途徑建立并執(zhí)行多途徑/多緯度的財務監(jiān)控體系多緯度的財務監(jiān)控體系母公司人數(shù)較少，起領導和支持作用母公司人數(shù)較少，起領導和支持作用財務管理的主要范圍財務管理的主要范圍: :u財務負責人財務負責人u收入及回款收入及回款u預算管理預算管理u投融資管理投融資管理u財務信息財務信息財務管理的手段財務管理的手段: :u建立統(tǒng)一的會計制度、核算體系建立統(tǒng)一的會計制度、核算體系u建立統(tǒng)一的財務信息共享系統(tǒng)建立統(tǒng)一的財務信息共享系統(tǒng)u建立定期、不定期的內審機制建立定期、不定期的內審機制目前財務集中控制已成為一種國際通行模目前財務集中控制已成為一種國際通行模式，世界式，世界500500強企業(yè)中，實現(xiàn)強企業(yè)中，實現(xiàn)財務集中管理財務集中管理的企業(yè)已達的企業(yè)已達80%80%。嚴格的財務嚴格的財務控制控制高低靈活的戰(zhàn)略靈活的戰(zhàn)略控制控制嚴格的戰(zhàn)略嚴格的戰(zhàn)略控制控制計計劃劃的的影影響響力力控制的影響力控制的影響力戰(zhàn)略計劃型戰(zhàn)略計劃型財務控制型財務控制型BPBPShellShellCanonCanonHansonGroupHansonGroupKKRKKRICIICI3M3MABBABBCooperCooperEmersonEmersonGEGE控股公司控股公司戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型2004DeloitteToucheTohmatsu8 預算是經(jīng)營計劃的數(shù)字化表述，預算是經(jīng)營計劃的數(shù)字化表述，是是“管管理計劃正式的量化表現(xiàn)理計劃正式的量化表現(xiàn)”。預算的定義及產(chǎn)生原因預算的定義及產(chǎn)生原因預預算算定定義義產(chǎn)產(chǎn)生生原原因因 公司可獲得的資源限制，是公司進行戰(zhàn)公司可獲得的資源限制，是公司進行戰(zhàn)略規(guī)劃、預算管理的根本原因。略規(guī)劃、預算管理的根本原因。“凡事預則立，不預則廢凡事預則立，不預則廢”全面全面預算預算管理管理 是企業(yè)預算實施的集計劃、控制為一體是企業(yè)預算實施的集計劃、控制為一體的全員、全過程的管理活動。的全員、全過程的管理活動。2004DeloitteToucheTohmatsu9預測預算預測預算預測預測v提前預計可能發(fā)生的情況提前預計可能發(fā)生的情況v反映出根據(jù)經(jīng)濟預測制定的行動反映出根據(jù)經(jīng)濟預測制定的行動v為預算提供最新的參考資料為預算提供最新的參考資料v規(guī)劃工具規(guī)劃工具預算預算v調節(jié)戰(zhàn)略計劃調節(jié)戰(zhàn)略計劃v以預測為基礎，進行量化反映以預測為基礎，進行量化反映v界定各機構權責、協(xié)調公司各界定各機構權責、協(xié)調公司各部門利益部門利益v獲得業(yè)績考核的承諾基礎獲得業(yè)績考核的承諾基礎v規(guī)劃和控制工具規(guī)劃和控制工具2004DeloitteToucheTohmatsu10預算與戰(zhàn)略的關系預算與戰(zhàn)略的關系向下向下長期長期3-53-5年年按季度劃分按季度劃分1 1年年按月劃分按月劃分1 1個月個月按天劃分按天劃分公司愿景公司愿景戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標經(jīng)營預算經(jīng)營預算投資預算投資預算戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃年度預算過程年度預算過程（公司、業(yè)務單位和部門）財務預測財務預測(部門或成本中心)生產(chǎn)預測生產(chǎn)預測/ /日程日程(生產(chǎn)/制造)向上向上2004DeloitteToucheTohmatsu11全面預算與傳統(tǒng)計劃的主要區(qū)別全面預算與傳統(tǒng)計劃的主要區(qū)別v鏈接計劃和績效系統(tǒng)，處于計劃下游v預算目標的確定與下達采取上下結合的方式，充分反映企業(yè)的實際情況和多層面的意見和建議v預算管理全面系統(tǒng)，覆蓋企業(yè)全面經(jīng)營活動v基于計劃全面以定量形式反映，以數(shù)字為主，有標準、精確的方案，存在嚴謹?shù)墓椿P系v在企業(yè)的業(yè)務經(jīng)營計劃與財務預算之間實現(xiàn)無縫連接v業(yè)務預算、資本支出預算有機的集成在一起v財務人員和企業(yè)各級經(jīng)營管理人員共同參與預算的制定、執(zhí)行、分析和考核等全過程q鏈接戰(zhàn)略目標和預算系統(tǒng)，處于預算上游q計劃指標的確定主要采取自上而下的方式q傳統(tǒng)計劃指標單一，不能覆蓋整體經(jīng)營活動q以定性預測為主，兼顧定量分析q主要為文字描述，沒有嚴格統(tǒng)一的格式界定q業(yè)務經(jīng)營計劃與財務預算分離q經(jīng)營計劃、投資計劃、財務計劃三項計劃的編制相互獨立，關聯(lián)不夠q只有部分管理人員參與計劃的編制的工作q預算主要、甚至全部依靠財務人員編寫2004DeloitteToucheTohmatsu12全面預算的主要目標全面預算的主要目標收入提升收入提升成本節(jié)約成本節(jié)約戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理風險控制風險控制全面全面預算預算績效考核績效考核資源分配資源分配量化落實公司整體的戰(zhàn)略目標增進各級部門的溝通協(xié)作及對公司戰(zhàn)略的理解強化公司分配資源的合理性提高公司應對市場變化的能力提供部門及個人績效考核的有力依據(jù)促進公司成本管理、盈利分析的水平加強事前、事中、事后的風險控制2004DeloitteToucheTohmatsu13全面預算的管理模型全面預算的管理模型各部門根據(jù)運作計劃編制收入、成本等預算生成各部門財務類關鍵績效指標財務部門匯總各部門運作計劃和預算后形成公司資金預算和利潤預算全面預算全面預算戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃運作計劃運作計劃預算預算績效績效管理報告管理報告管理管理行動方案行動方案管理評估管理評估執(zhí)行執(zhí)行反饋反饋修正修正部門部門激勵計劃激勵計劃個人績效個人績效評估體系評估體系財務報表財務報表平衡平衡分數(shù)卡分數(shù)卡作業(yè)成本作業(yè)成本管理管理全面預算不僅包含傳統(tǒng)意義上預算的各方面，還應包含年度運作計劃，共同構成公司戰(zhàn)略規(guī)劃細化及量化的具體表現(xiàn)，從真正意義上實現(xiàn)與戰(zhàn)略規(guī)劃的緊密聯(lián)系全面預算是形成公司及部門關鍵績效指標的主要來源，是整個績效管理的基礎和依據(jù)。公司應具備明確的發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動計劃根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃編制年度運作計劃運作計劃應包括收入、費用、資源投入、業(yè)務活動安排等內容生成公司關鍵績效指標和部門非財務類關鍵績效指標利用管理報告定期對預算執(zhí)行情況進行分析、監(jiān)控及決策管理報告的主要內容包括定期的財務分析與關鍵績效指標借助管理報告監(jiān)控經(jīng)營進度通過高效的管理評估機制迅速采取相應行動方案、及時解決問題對原有全面預算體系和關鍵績效指標體系進行調整使之更好地適應公司實際經(jīng)營情況和市場環(huán)境，實現(xiàn)公司既定目標2004DeloitteToucheTohmatsu14經(jīng)過對企業(yè)經(jīng)營的規(guī)劃、分析和量化，使企業(yè)目標得以具體化；有助于公司高層管理人員及下屬各級主要管理人員找出經(jīng)營中存在的和潛在的瓶頸，然后歸集關鍵性資源以緩解瓶頸，防止它們成為公司實現(xiàn)預算目標的障礙規(guī)劃功能規(guī)劃功能預算目標的制定為管理控制、績效評估及信息反饋提供標準；同時預算為管理提供一個參考框架，指導經(jīng)營活動，提供管理、控制活動的標準并進行相應的授權。高層領導可以通過預算表達未來發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃，減少各個部門間操作的隔閡，成為公司內部溝通的工具。通過預算，高層管理者可以將計劃和目標傳達給整個組織；同時，每個部門由此可以確定需要做哪些工作來履行對其他部門的責任。預算表明了在一定期間內組織對所有部門和所有人員的期望和要求溝通功能溝通功能預算詳列了各個部門應作的工作以使部門間的活動能協(xié)調一致，使企業(yè)資源達到最有效配置協(xié)調功能協(xié)調功能控制功能控制功能根據(jù)表述清晰的預算目標，使員工清楚了解公司的希望，使其保持高昂的戰(zhàn)斗力，努力實現(xiàn)預算目標；在經(jīng)營期末，公司預算還可以作為業(yè)績評價的標準，預算代表了在預算期間內對公司員工和部門行為結果的期望和要求，可以用此來評價實際經(jīng)營成果的業(yè)績，通過依據(jù)預算經(jīng)行考核、獎勵來激勵員工。激勵功能激勵功能全面預算管理的作用全面預算管理的作用2004DeloitteToucheTohmatsu15n企業(yè)內外部環(huán)境變化多，難以預測n預算只是編給上級或領導看的，與實際工作沒什么關聯(lián)n預算費時費力，效果不大，不必實行n預算管理約束太強，不愿實行企業(yè)中存在的反預算觀點企業(yè)中存在的反預算觀點2004DeloitteToucheTohmatsu16正確的預算觀點正確的預算觀點n企業(yè)經(jīng)營管理中的企業(yè)經(jīng)營管理中的決定性因素決定性因素是可預測的。預算正是集中在是可預測的。預算正是集中在這些因素上，對于多變的企業(yè)外部環(huán)境要通過預測手段盡可這些因素上，對于多變的企業(yè)外部環(huán)境要通過預測手段盡可能及早地、充分地預見到。能及早地、充分地預見到。n預算是企業(yè)整個管理體系中的重要工具，企業(yè)的成功要依靠預算是企業(yè)整個管理體系中的重要工具，企業(yè)的成功要依靠包括預算管理在內的整個管理體系和運行機制的共同作用。包括預算管理在內的整個管理體系和運行機制的共同作用。2004DeloitteToucheTohmatsu17預算管理中存在的典型問題預算管理中存在的典型問題 缺乏專門的預算管理組織，或職責界定不清，財務部門包攬了所有的預算編制缺乏專門的預算管理組織，或職責界定不清，財務部門包攬了所有的預算編制工作，業(yè)務、職能等部門的參與配合較少，將財務部門看成工作，業(yè)務、職能等部門的參與配合較少，將財務部門看成“交通警交通警”，而非，而非戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略伙伴 沒有建立規(guī)范的預算制度規(guī)范，預算操作無章可循沒有建立規(guī)范的預算制度規(guī)范，預算操作無章可循 預算目標的制定與公司戰(zhàn)略目標不一致，主要采取從總部下壓的方式，缺乏上預算目標的制定與公司戰(zhàn)略目標不一致，主要采取從總部下壓的方式，缺乏上下級的溝通協(xié)調下級的溝通協(xié)調- HackettGroupsurvey:46%ofcompaniesareinstallingbalancedscorecardstolinkstrategytobudgetingandforecasting) 不能在適當?shù)臅r間內完成預算編制工作，且各級審批耗時過長，無法按時下達不能在適當?shù)臅r間內完成預算編制工作，且各級審批耗時過長，無法按時下達預算方案預算方案- HackettGroupsurvey:averageof4.5months 預算編制缺乏經(jīng)營損益、資本支出與現(xiàn)金流量預算的整合預算編制缺乏經(jīng)營損益、資本支出與現(xiàn)金流量預算的整合 預算編制以考慮上年完成情況的變動幅度為主，缺乏與當年工作計劃的支持和預算編制以考慮上年完成情況的變動幅度為主，缺乏與當年工作計劃的支持和鏈接，導致預算審批部門在審核預算時缺乏有效的依據(jù)鏈接，導致預算審批部門在審核預算時缺乏有效的依據(jù) 預算編制時，缺乏數(shù)據(jù)定義標準化預算編制時，缺乏數(shù)據(jù)定義標準化- HackettGroupsurvey:Only40%ofcompanieshavecommondefinitionsofproductsandservicesandonly32%definecustomersthesameway) 預算編制缺乏專用工具，普通的電子表格缺乏可靠性和安全性預算編制缺乏專用工具，普通的電子表格缺乏可靠性和安全性2004DeloitteToucheTohmatsu18預算管理中存在的典型問題（續(xù)）預算管理中存在的典型問題（續(xù)） 缺乏明確的預算執(zhí)行流程及有效的監(jiān)控措施，沒有建立預警機制，缺乏事缺乏明確的預算執(zhí)行流程及有效的監(jiān)控措施，沒有建立預警機制，缺乏事前、事中控制，前、事中控制，預算編制與執(zhí)行預算編制與執(zhí)行“兩張皮兩張皮” 職能部門與業(yè)務單位間、預算與計劃間不能協(xié)調一致職能部門與業(yè)務單位間、預算與計劃間不能協(xié)調一致- HackettGroupsurvey:Only24%ofcompanieshaveasingleplanningandreportingsystem) 會計核算對預算的支持力度不夠，難以實現(xiàn)時時在線分析會計核算對預算的支持力度不夠，難以實現(xiàn)時時在線分析 預算分析僅限于財務數(shù)據(jù)對比，缺乏業(yè)務部門的參與，缺乏問題的原因剖預算分析僅限于財務數(shù)據(jù)對比，缺乏業(yè)務部門的參與，缺乏問題的原因剖析、改進方案的追蹤反饋等析、改進方案的追蹤反饋等 薪酬激勵與公司預算目標不匹配，預算編制與考核薪酬激勵與公司預算目標不匹配，預算編制與考核“兩張皮兩張皮”- HackettGroupsurvey:58%ofcompaniestiecompensationtothestrategicplanandonly19%linkittoforecasts) 過于強調短期結果過于強調短期結果, ,長短期平衡能力較弱長短期平衡能力較弱 無適當?shù)奈臋n資料傳遞及嚴格的存儲程序無適當?shù)奈臋n資料傳遞及嚴格的存儲程序2004DeloitteToucheTohmatsu19全面預算管理全面預算管理國際領先企業(yè)全面預算管理一般特征如下：國際領先企業(yè)全面預算管理一般特征如下： 70以上的國際大型集團公司采用全面預算管理 公司總部統(tǒng)一組織集團的預算管理工作，在集團系統(tǒng)內建立專門的預算管理機構，制定統(tǒng)一的預算管理辦法，搭建統(tǒng)一的預算編制模型，明確預算管理的工作流程和相關責權 清晰定義公司遠景與戰(zhàn)略目標，并根據(jù)戰(zhàn)略目標設置經(jīng)營目標，使中長期目標與年度目標、生產(chǎn)經(jīng)營計劃與年度預算、預算系統(tǒng)與財務核算系統(tǒng)實現(xiàn)無縫連接，并將目標實現(xiàn)與薪酬激勵緊密掛鉤 實行ABB（基于作業(yè)活動的預算）的預算管理：通過分析各項重要經(jīng)營活動及其驅動因素，合理確定公司各項預算指標 預算編制的完成由財務部門和業(yè)務部門共同完成，在60天內形成一套完整的預算方案，并在新年度開始前審批通過 采用滾動預算的方法：通常在每一季度預測未來五個季度的各項預算指標 58的集團企業(yè)時間在6天以內完成預算報告的統(tǒng)計和分析工作，制定自動生成的預核算分析報表，并能隨時實現(xiàn)信息追溯功能和追蹤反饋機制 在公司范圍內使用統(tǒng)一的專業(yè)預算管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)公司各管理層級和部門對預算數(shù)據(jù)的共享，具有在線編制、方案模擬、在線審核、分析、控制、報告等預算管理功能國際先進經(jīng)驗介紹國際先進經(jīng)驗介紹德勤對超過德勤對超過700700家美國上市公司的進行了調家美國上市公司的進行了調查和分析，得出查和分析，得出年度經(jīng)營預算制定與實施年度經(jīng)營預算制定與實施的最佳實務：的最佳實務：人工:73%系統(tǒng):22%其他:5%Time taken to complete budget051015202530354045 4.5 monthsPercentage2004DeloitteToucheTohmatsu201.德勤簡介德勤簡介2.全面預算管理理念介紹全面預算管理理念介紹目錄目錄3.全面預算管理方法介紹全面預算管理方法介紹5.溝通與交流溝通與交流4.案例介紹案例介紹2004DeloitteToucheTohmatsu21全面預算管理基本架構全面預算管理基本架構工作規(guī)范（工作計劃、預算表格及填報說明、工作流程圖）工作規(guī)范（工作計劃、預算表格及填報說明、工作流程圖）預算管理組織預算管理組織嚴格的制度保障嚴格的制度保障企業(yè)文化建設與公司領導與員工的觀念轉變企業(yè)文化建設與公司領導與員工的觀念轉變總預算體系模型總預算體系模型2004DeloitteToucheTohmatsu22預算組織如何建立？預算組織如何建立？2004DeloitteToucheTohmatsu23投資部門：投資部門：我們需要在我們需要在XX地區(qū)地區(qū)上一個新的投資項目，上一個新的投資項目，并對原有并對原有YY項目進行項目進行擴建，需要投資擴建，需要投資1個億個億業(yè)務部門：業(yè)務部門：為了擴大市場，對付為了擴大市場，對付XX競爭對手，我們需競爭對手，我們需要在黃金時段做電視廣要在黃金時段做電視廣告告,需要需要5000萬廣告費萬廣告費研發(fā)部門：研發(fā)部門：我們打算新上我們打算新上3個研發(fā)個研發(fā)項目，研發(fā)經(jīng)費需要進項目，研發(fā)經(jīng)費需要進一步追加一步追加財務部門：財務部門：公司增量不增收，業(yè)務公司增量不增收，業(yè)務部門預計收入只有部門預計收入只有XX億億，利潤持續(xù)下滑，資產(chǎn)，利潤持續(xù)下滑，資產(chǎn)負債率高居不下，資金負債率高居不下，資金短缺?。《倘卑。☆A算管理委員會預算管理委員會綜合平衡綜合平衡協(xié)調形成最終決策協(xié)調形成最終決策2004DeloitteToucheTohmatsu24統(tǒng)一的預算管理組織統(tǒng)一的預算管理組織集團企業(yè)應在各級公司建立預算管理的專門組織體系，負責全面預算管理工作，以實現(xiàn)： 推進預算管理工作的統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一部署、統(tǒng)一實施、統(tǒng)一決策 綜合平衡各方利益，確保公司整體利益最大化 打破公司和部門間壁壘，加強協(xié)作溝通，削弱本位主義 加強專業(yè)化管理，推進預算管理標準化進程 提高方案整合與系統(tǒng)整合能力，提高管理效率和效果2004DeloitteToucheTohmatsu25預算管理委員會預算管理委員會董事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理各位副總計財部部長人力資源部長市經(jīng)部經(jīng)理運維部經(jīng)理工建部經(jīng)理各區(qū)局主管預算管理辦公室預算管理辦公室預算考核機構預算考核機構人力資源部人力資源部預算考核計財部人力資源部研發(fā)部市經(jīng)部工程建設部網(wǎng)管中心各區(qū)局運維部其他部門預算執(zhí)行機構預算執(zhí)行機構( (各個責任中心各個責任中心) )預算員預算員預算員預算員預算員預算員預算員預算員預算員預算員預算員預算員預算員網(wǎng)管中心主管專業(yè)局主管服務質量主管營業(yè)局主管信息部經(jīng)理互聯(lián)網(wǎng)部經(jīng)理信息部其他部門主管互聯(lián)網(wǎng)部營業(yè)局專業(yè)局全面預算的組織機構全面預算的組織機構2004DeloitteToucheTohmatsu26預算執(zhí)行機構責任中心預算執(zhí)行機構責任中心費用中心費用中心車間1運營管理部集團分公司銷售部市場部財務部人事部車間2車間3成本中心成本中心收入中心收入中心利潤中心利潤中心投資中心投資中心利潤中心利潤中心投資發(fā)展部2004DeloitteToucheTohmatsu27全面預算管理主要文檔全面預算管理主要文檔文件格式文件格式說明說明預算管理制度、實施細則預算管理手冊Word主要配合預算管理流程各環(huán)節(jié)操作中明確的規(guī)定，主要配合預算管理流程各環(huán)節(jié)操作中明確的規(guī)定，以預算管理制度的形式保證其運行暢通以預算管理制度的形式保證其運行暢通預算管理的組織機構Word明確預算管理各個參與機構的主要責、權義務及明確預算管理各個參與機構的主要責、權義務及機構設置機構設置業(yè)務流程圖Visio主要規(guī)范預算管理流程中各環(huán)節(jié)涉及的主要工作主要規(guī)范預算管理流程中各環(huán)節(jié)涉及的主要工作流程流程預算編制表樣預算編制說明Excel主要規(guī)范預算編制的項目及格式、預算編制的主主要規(guī)范預算編制的項目及格式、預算編制的主要依據(jù)及預算項目說明要依據(jù)及預算項目說明預算管理任務一覽表Excel明確各責任中心在預算管理中的主要任務及時間明確各責任中心在預算管理中的主要任務及時間要求要求預算管理規(guī)范預算管理規(guī)范2004DeloitteToucheTohmatsu28預算目標如何分解預算目標如何分解2004DeloitteToucheTohmatsu29戰(zhàn)略目標長期目標長期計劃短期目標經(jīng)營預算經(jīng)營預算日常經(jīng)營投資預算投資預算控制全面預算的主要內容全面預算的主要內容2004DeloitteToucheTohmatsu30預算目標形成的基本理念預算目標形成的基本理念這是要求我們要達到的目標這是要求我們要達到的目標這是我們如何做這是我們如何做因此我們需要這些資源因此我們需要這些資源這是我們擁有的資源這是我們擁有的資源這是我們如何利用它們這是我們如何利用它們因此這是我們能達到的目標因此這是我們能達到的目標是這樣是這樣而不是這樣而不是這樣2004DeloitteToucheTohmatsu31形成全面預算方案的步驟形成全面預算方案的步驟發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略3-5年年將戰(zhàn)略目標轉將戰(zhàn)略目標轉變成戰(zhàn)略關鍵變成戰(zhàn)略關鍵業(yè)績指標業(yè)績指標確定戰(zhàn)略方向確定戰(zhàn)略方向和所需要的資和所需要的資源源配置財務和配置財務和其它相關資源其它相關資源年度預算年度預算經(jīng)營預算經(jīng)營預算投資預算投資預算財務預算財務預算目標目標指標指標每個指標在特每個指標在特定時期內需要定時期內需要達到的目標達到的目標將資源投入與產(chǎn)出將資源投入與產(chǎn)出轉換成年度預算轉換成年度預算設置經(jīng)設置經(jīng)營目標營目標自上向下的方法自上向下的方法(2(23 3年年) )集團戰(zhàn)略目標集團戰(zhàn)略目標下屬公司下屬公司經(jīng)營目標經(jīng)營目標下屬公司下屬公司經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃下屬公司下屬公司年度預算年度預算2004DeloitteToucheTohmatsu32從戰(zhàn)略到預算從戰(zhàn)略到預算戰(zhàn)略性目標戰(zhàn)略性目標階段性目標階段性目標實施策略實施策略企業(yè)的銷售收入在5年內翻一番企業(yè)的產(chǎn)品市場份額在5年內由現(xiàn)有的10上升為40產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售每年增加500萬個單位市場銷售費用每年增長不超過5每兩年推出一個新產(chǎn)品在下列領域相應制定行動計劃：-市場營銷-生產(chǎn)計劃-研發(fā)計劃預算預算2004DeloitteToucheTohmatsu33可以這樣分解目標可以這樣分解目標目標目標怎么做怎么做關鍵成功要素關鍵成功要素衡量工具衡量工具(KPI)(KPI)運營管理運營管理流程流程 結構結構 工具工具增加收入增加收入成本效率成本效率客戶滿意客戶滿意新業(yè)務新業(yè)務財財務務客戶客戶流程流程發(fā)展發(fā)展員工員工收益收益成本效率成本效率市場份額市場份額客戶滿意客戶滿意內部支持內部支持快速響應快速響應新業(yè)務新業(yè)務管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新激情與承諾激情與承諾相關能力相關能力利潤率利潤率資產(chǎn)報酬率資產(chǎn)報酬率資產(chǎn)負債率資產(chǎn)負債率收入收入用戶數(shù)用戶數(shù)客戶投訴數(shù)客戶投訴數(shù)量量市場占有率市場占有率成本控制成本控制內部內部SLA新業(yè)務收入新業(yè)務收入業(yè)務模式創(chuàng)業(yè)務模式創(chuàng)新與管理創(chuàng)新與管理創(chuàng)新新專業(yè)知識專業(yè)知識企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)基礎管理企業(yè)基礎管理(計劃計劃-執(zhí)行執(zhí)行-檢查檢查-改善改善)2004DeloitteToucheTohmatsu34預算目標的要求預算目標的要求-SMART標準標準預算本身是數(shù)字化的計劃，即每個目標都應有明確的可以客觀計量的標準預算目標是經(jīng)由預算部門、預算執(zhí)行部門、公司管理層經(jīng)過反復分析、研究、協(xié)商的結果，經(jīng)過他們的共同認可和承諾具體化的預算目標往往包括許多階段性的目標，必須有明確的時間要求MeasurableMeasurable可度量可度量AgreeableAgreeable協(xié)商一致協(xié)商一致TimeboundTimebound時間要求時間要求預算目標至少應有50%的實現(xiàn)可能性，才能保證對執(zhí)行者的激勵和約束作用RealisticRealistic現(xiàn)實性現(xiàn)實性SpecificSpecific具體化具體化年度預算是戰(zhàn)略計劃的具體化，它要求全面、細致，囊括業(yè)績考核的各個方面2004DeloitteToucheTohmatsu35預算目標的使用預算目標的使用經(jīng)營目標經(jīng)營目標預算項目預算項目分析項目分析項目考核指標考核指標收入指標成本指標利潤指標現(xiàn)金流量指標管理效率指標創(chuàng)新發(fā)展指標銷售收入增長率單位可變成本變動率總成本費用率基本利潤率現(xiàn)金收入比率應收帳款周轉率存貨周轉率新產(chǎn)品收入率產(chǎn)品出口收入率資產(chǎn)負債類：應收帳款存貨損益類：主營業(yè)務收入主營業(yè)務成本電話費差旅費折舊、攤銷利息銷售收入額及增長額變動成本固定成本基本利潤新產(chǎn)品收入額出口產(chǎn)品收入額應收帳款期末余額存貨期末余額經(jīng)營活動產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流量目標分解目標分解重點考評重點考評數(shù)據(jù)歸集數(shù)據(jù)歸集反饋反饋調整調整目標管理目標管理2004DeloitteToucheTohmatsu36預算如何編制預算如何編制2004DeloitteToucheTohmatsu37企業(yè)不同發(fā)展時期的預算管理模式企業(yè)不同發(fā)展時期的預算管理模式初創(chuàng)期初創(chuàng)期資本預算資本預算成長期成長期銷售預算銷售預算成熟期成熟期成本預算成本預算衰退期衰退期現(xiàn)金流量預算現(xiàn)金流量預算企業(yè)生命周期的演進企業(yè)生命周期的演進預算側重點的調整預算側重點的調整初始投資大，投資風險高新品研發(fā)不確定現(xiàn)金流為負強調市場導向落實營銷戰(zhàn)略銷售預測為龍頭，以銷定產(chǎn)現(xiàn)金流從負逐漸趨于平衡市場份額穩(wěn)定市場價格平穩(wěn)成本降低為重，增加利潤空間現(xiàn)金流為正銷售負增長，及時追繳欠款防止閑置資金被個人利用為新品開發(fā)及新投資儲備資本2004DeloitteToucheTohmatsu38預算編制的基礎計劃預算編制的基礎計劃戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標中長期發(fā)展規(guī)劃中長期發(fā)展規(guī)劃年度經(jīng)營目標年度經(jīng)營目標營銷計劃營銷計劃中長期投資計劃中長期投資計劃生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃采購計劃采購計劃成本費用計劃成本費用計劃日常管理計劃日常管理計劃人力資源計劃人力資源計劃投資計劃投資計劃財務計劃財務計劃2004DeloitteToucheTohmatsu39預算編制框架示例預算編制框架示例2004DeloitteToucheTohmatsu40全面預算的主要內容全面預算的主要內容經(jīng)營預算經(jīng)營預算投資預算投資預算長期籌資長期籌資生產(chǎn)生產(chǎn)預算預算制造費制造費用預算用預算銷售費銷售費用預算用預算管理費用預算管理費用預算研發(fā)費用預算研發(fā)費用預算財務費用預算財務費用預算預計預計損益表損益表存貨預算存貨預算直接人直接人工預算工預算直接材直接材料預算料預算單位成單位成本預算本預算銷售銷售預算預算預計資產(chǎn)預計資產(chǎn)負債表負債表預計現(xiàn)金流量表預計現(xiàn)金流量表( (現(xiàn)金預算現(xiàn)金預算) )融資預算融資預算短期籌資短期籌資長期籌資長期籌資資本預算資本預算資產(chǎn)資產(chǎn)購置購置對外對外投資投資長期籌資長期籌資財務預算財務預算2004DeloitteToucheTohmatsu41流程概述流程概述經(jīng)營預算經(jīng)營預算進行必要進行必要的復核的復核加入到加入到ERPERP系統(tǒng)中系統(tǒng)中在公司層面在公司層面進行匯總進行匯總進行業(yè)務單進行業(yè)務單位和部門預位和部門預算算公司整體公司整體業(yè)務規(guī)劃業(yè)務規(guī)劃對制訂預對制訂預算的指引算的指引監(jiān)督、分監(jiān)督、分析和控制析和控制2004DeloitteToucheTohmatsu42企業(yè)全面預算管理發(fā)展的四個階段企業(yè)全面預算管理發(fā)展的四個階段- -經(jīng)營預算經(jīng)營預算階段一階段一階段二階段二階段三階段三階段四階段四預算以營銷預測和生產(chǎn)計劃為基礎，以利潤指標為主要目標，按年度編制。在出現(xiàn)不可預見的財務差異時對預算進行復核。實際操作基本上遵循規(guī)定的預算管理流程。預算工作重點是生成財務導向的數(shù)字?？値哟蔚念A算數(shù)據(jù)、歷史數(shù)據(jù)與當前明細層次的實際數(shù)據(jù)做比較。具有將銷售、資本和非財務計劃與預算流程整合的能力。并能夠基于實際和關鍵變量編制彈性預算決策者可以通過數(shù)據(jù)分析模型觀察不同方案的效果及影響。2004DeloitteToucheTohmatsu43預算編制表樣示例收入預算預算編制表樣示例收入預算2004DeloitteToucheTohmatsu44預算編制表樣示例收入回款預算預算編制表樣示例收入回款預算財務預算鏈接財務預算鏈接按結算方式拆分收入按結算方式拆分收入進行資金回款預計進行資金回款預計回款信息匯總回款信息匯總按結算方式按結算方式按產(chǎn)品類別按產(chǎn)品類別按銷售方向按銷售方向2004DeloitteToucheTohmatsu45預算編制表樣示例采購預算預算編制表樣示例采購預算2004DeloitteToucheTohmatsu46預算編制表樣示例成本費用預算預算編制表樣示例成本費用預算2004DeloitteToucheTohmatsu47計劃編制表樣示例計劃編制表樣示例2004DeloitteToucheTohmatsu48流程概述流程概述投資預算投資預算評估公司評估公司資本限制資本限制篩選、選擇篩選、選擇并確定優(yōu)先并確定優(yōu)先的投資機會的投資機會評估并分析評估并分析投資機會投資機會找尋適合的找尋適合的投資機會投資機會公司整體公司整體業(yè)務規(guī)劃業(yè)務規(guī)劃對制訂預對制訂預算的指引算的指引實施、監(jiān)實施、監(jiān)督和控制督和控制2004DeloitteToucheTohmatsu49階段一階段一階段二階段二階段三階段三階段四階段四投資預算管理較寬松。投資項目申請自下向上提出，并按項目逐一接受評估審查。審批過程有記錄，但審批流程不正式。需要按照既定的制度形成流程，對投資預算實行規(guī)范化管理。對資本性支出進行定期正式評估，投資項目的優(yōu)先次序以ROI值為基礎確定，并定期復核。資本、項目、固定資產(chǎn)計劃采用嚴格的管理流程。資本支出按照經(jīng)營戰(zhàn)略確定優(yōu)先順序。項目管理較嚴格。實時資本支出選擇模型和在線資本支出項目的狀態(tài)跟蹤。集成的資本支出、銷售和財務計劃。企業(yè)全面預算管理發(fā)展的四個階段企業(yè)全面預算管理發(fā)展的四個階段- -投資預算投資預算2004DeloitteToucheTohmatsu50預算編制表樣示例固定資產(chǎn)購置預算編制表樣示例固定資產(chǎn)購置2004DeloitteToucheTohmatsu51計劃編制表樣示例固定資產(chǎn)購置及處置計劃編制表樣示例固定資產(chǎn)購置及處置2004DeloitteToucheTohmatsu52預算編制表樣示例籌資預算編制表樣示例籌資2004DeloitteToucheTohmatsu53預算編制流程圖舉例預算編制流程圖舉例2004DeloitteToucheTohmatsu54預算編制期間預算編制期間年度預算時年度預算時年度數(shù)季度數(shù)月度預算時月度預算時月度數(shù)年度數(shù)季度數(shù)月度數(shù)分解分解匯總匯總月度數(shù)月度數(shù)經(jīng)營/投資預算資金預算修正修正目標調整經(jīng)營/投資預算資金預算2004DeloitteToucheTohmatsu55責任單位責任單位布置年度預算工作930集團預算管理委員會公司整體預算目標確定101010days集團預算管理委員會目標分解并下達至各下屬公司10144days集團預算管理辦公室目標分解并下達至各級各部門10195days各級預算管理辦公室基礎類計劃10223days季度末月5日各部門匯總類計劃10253days季度末月7日2days歸口管理部門基礎類預算11814days季度末月12日5days各部門公司匯總11157days季度末月17日5days公司預算管理辦公室公司審批11238days季度末月19日2days公司預算管理辦公室公司調整/上報11307days季度末月21日2days各部門/公司預算管理委員會集團匯總1277days季度末月23日2days集團預算管理辦公室集團審批121710days季度末月26日3days集團預算管理辦公室/委員會二次調整/上報12247days季度末月28日2days公司預算管理辦公室二次匯總/審批12306days季度末月30日2days集團預算管理辦公室預算下達1231季度末月30日集團預算管理委員會部門分析次年17次月3日3days各部門公司分析次年1103days次月6日3days公司預算管理辦公室集團分析次年1155days次月10日4days集團預算管理辦公室預算目標調整申請季度末月3日公司預算管理辦公室預算目標調整審批季度末月5日5days集團預算管理辦公室調整各級各部門確定集團預算考核指標次年115集團預算管理委員會提交集團對各公司預算考核建議 次年1205days集團預算管理辦公室確定公司預算考核指標次年120公司預算管理委員會提交公司對各部門預算考核建議 次年1255days公司預算管理辦公室分析調整分析調整預算考核預算考核 執(zhí)行季度滾動預算目標下達目標下達2004年預計時間2004年預計時間預算編制預算編制匯總審批匯總審批南方香江集團各級公司預算管理時間表南方香江集團各級公司預算管理時間表任務任務年度完成時間年度完成時間季度完成時間季度完成時間預算管理責任一覽表舉例預算管理責任一覽表舉例2004DeloitteToucheTohmatsu56作業(yè)成本預算作業(yè)成本預算ABBABB成本分配過程成本分配過程成本產(chǎn)生原因成本產(chǎn)生原因成本成本驅動驅動因素因素分析分析考核指標考核指標分析分析成本成本目標目標活動活動資源資源資源成本分攤資源成本分攤活動成本分攤活動成本分攤資源驅動資源驅動因素因素活動驅動活動驅動因素因素2004DeloitteToucheTohmatsu57財務帳目財務帳目營運及生營運及生產(chǎn)數(shù)據(jù)產(chǎn)數(shù)據(jù)活動流程圖活動流程圖作業(yè)成本作業(yè)成本分析系統(tǒng)分析系統(tǒng)營運流程分析營運流程分析成本特性分析成本特性分析活動分析活動分析產(chǎn)品利潤分析產(chǎn)品利潤分析客戶利潤分析客戶利潤分析成本責任成本責任成本降低成本降低流程重整流程重整投資決策投資決策產(chǎn)品組合重整產(chǎn)品組合重整訂價重整訂價重整客戶服務客戶服務績效考核績效考核作業(yè)成本預算作業(yè)成本預算作業(yè)成本法作業(yè)成本法作業(yè)分析作業(yè)分析作業(yè)成本管理作業(yè)成本管理2004DeloitteToucheTohmatsu58P2P16P6P15P1P12P13P4P7P10P9P3P5P8P11P14-5000500-1750-1200-1000-850-250-100-50-40100250350400750100017502000應考慮是否繼續(xù)生產(chǎn)應考慮是否繼續(xù)生產(chǎn)應考慮如何減低成本應考慮如何減低成本考慮改良產(chǎn)品以減低制造成本考慮改良產(chǎn)品以減低制造成本應考慮如何增加銷售應考慮如何增加銷售v 產(chǎn)品利潤分析產(chǎn)品利潤分析2004DeloitteToucheTohmatsu59v 客戶利潤分析客戶利潤分析 ABC提供更準確的資料來幫助辨認真正有利潤的提供更準確的資料來幫助辨認真正有利潤的各戶各戶ABCDEF2004DeloitteToucheTohmatsu60增加增加針對有效性針對有效性針對有效性針對有效性先針對有效性先針對有效性其后針對效率其后針對效率減少減少針對效率針對效率清除清除v活動價值分析活動價值分析2004DeloitteToucheTohmatsu61v品質成本分析品質成本分析通過加強預防性活動，測驗性及改正性活動的需求便大大減少，從而使品質成本總需求降低。品質成本總值品質成本總值 $2.5 M$2.5 M凈節(jié)省凈節(jié)省 $800K$800K品質成本總值品質成本總值 $1.7M$1.7M$700K$200K$100K改正性活動成本改正性活動成本測驗性活動成本測驗性活動成本預防性活動成本預防性活動成本改正性活動成本改正性活動成本品質活動改革前的情況品質活動改革前的情況品質活動改革后的結果品質活動改革后的結果測驗性活動成本測驗性活動成本預防性活動成本預防性活動成本2004DeloitteToucheTohmatsu62明確明確資源構成資源構成定義定義活動內容活動內容確定確定成本目標成本目標ABCABM明晰明晰產(chǎn)品產(chǎn)品客戶盈利客戶盈利提高提高決策水平?jīng)Q策水平落實落實成本責任成本責任改進改進成本定額成本定額完善完善業(yè)績考核業(yè)績考核提高提高公司價值公司價值更準信息更準信息更精管理更精管理更佳決策更佳決策更高價值更高價值作業(yè)成本管理實施效果作業(yè)成本管理實施效果資源資源驅動因素驅動因素活動活動驅動因素驅動因素優(yōu)化優(yōu)化作業(yè)流程作業(yè)流程加強加強成本控制成本控制完善完善預算管理預算管理2004DeloitteToucheTohmatsu63如何使預算執(zhí)行監(jiān)控更有效？如何使預算執(zhí)行監(jiān)控更有效？2004DeloitteToucheTohmatsu64預算執(zhí)行監(jiān)控預算執(zhí)行監(jiān)控流程約束流程約束系統(tǒng)約束系統(tǒng)約束考核約束考核約束2004DeloitteToucheTohmatsu65超預算超預算預算內預算內預算執(zhí)行監(jiān)控流程圖舉例預算執(zhí)行監(jiān)控流程圖舉例2004DeloitteToucheTohmatsu66預算分析與調整預算分析與調整2004DeloitteToucheTohmatsu67預算分析的作用預算分析的作用預算監(jiān)督控制預算監(jiān)督控制差異原因確定差異原因確定發(fā)現(xiàn)潛在問題發(fā)現(xiàn)潛在問題預算調整依據(jù)預算調整依據(jù)保證預算實施保證預算實施提供預算編制歷史數(shù)據(jù)提供預算編制歷史數(shù)據(jù)預算分析的作用預算分析的作用2004DeloitteToucheTohmatsu68預算分析報告的內容預算分析報告的內容 上期改進建議執(zhí)行情況追蹤上期改進建議執(zhí)行情況追蹤根據(jù)上期預算分析報告確定的差異原因、責任、改進對策等進行執(zhí)行情況跟蹤分析，確保預算分析結果和建議的落實 關鍵指標的完成情況關鍵指標的完成情況根據(jù)預算考核的關鍵指標的實際執(zhí)行情況和制定的預算目標，分析其完成情況、差異額、差異幅度等 影響指標完成情況的內外部因素影響指標完成情況的內外部因素分析預算執(zhí)行結果與預算目標之間差異產(chǎn)生的主要原因，導致差異產(chǎn)生的內、外部因素及其對差異產(chǎn)生的影響度，確定差異產(chǎn)生的責任 分析差異的改進建議及相應對策分析差異的改進建議及相應對策根據(jù)差異產(chǎn)生的原因、內外部因素和責任人，提出調整、修正、改進差異的相關建議，并制定具體的行動方案、責任部門、完成期限等 根據(jù)變動情況預測其趨勢及規(guī)律根據(jù)變動情況預測其趨勢及規(guī)律在預算差異分析的基礎上，對企業(yè)關鍵指標的完成率進行趨勢分析，評價和判斷變動趨勢，確定其變動規(guī)律，對市場、行業(yè)、企業(yè)發(fā)展前景等做出預測2004DeloitteToucheTohmatsu69預算管理的主要思路預算分析預算管理的主要思路預算分析預核算比較分析報告預核算比較分析報告預算數(shù)據(jù)與實際執(zhí)行情況的差異比較分析，包括： 絕對值差異比較分析 相對值（比率）差異比較分析趨勢分析報告趨勢分析報告根據(jù)企業(yè)連續(xù)幾年或幾個時期的分析資料，運用指數(shù)或完成率的計算，確定分析期各有關項目的變動情況和趨勢，既可用于研究一定時期各預算分析項目的變動趨勢，也可對某些主要分析項目的發(fā)展趨勢進行分析。其主要步驟是計算趨勢比率或指數(shù)、評價與判斷變動趨勢及其合理性、預測未來發(fā)展趨勢。因素分析報告因素分析報告企業(yè)的業(yè)務活動是一個有機整體，預算差異的大小受若干因素的影響，依據(jù)預算差異和影響因素的關系，從數(shù)量上確定各因素變動對預算執(zhí)行差異的影響程度，可以抓住主要矛盾，再進行逐步追蹤，找出最終問題所在明細分析報告明細分析報告在集團內比較分析各成員單位的預算與實際執(zhí)行狀況，或將預算執(zhí)行的差異與一些“標桿”進行比較，如縱向與本單位的最優(yōu)水平比較，橫向與同期本行業(yè)的最佳、平均水平比較等。及時掌握當前的運營狀況水平并可用于支持競爭力分析。2004DeloitteToucheTohmatsu70預算分析比較分析表樣預算分析比較分析表樣將預算與實際發(fā)生額進行比較分析2004DeloitteToucheTohmatsu71預算分析趨勢分析表樣預算分析趨勢分析表樣結合實際和預算金額分析資金流的趨勢2004DeloitteToucheTohmatsu72預算分析明細分析表樣預算分析明細分析表樣將相同板塊的不同分子公司的預算與實際發(fā)生額進行比較分析2004DeloitteToucheTohmatsu73預算分析原因追蹤樣式預算分析原因追蹤樣式2004DeloitteToucheTohmatsu74如何使預算考核更有力？如何使預算考核更有力？2004DeloitteToucheTohmatsu75預算考核的作用預算考核的作用2004DeloitteToucheTohmatsu76v預算考核是業(yè)績管理的組成部分，業(yè)績管理實現(xiàn)財務指標和非財務指標預算考核是業(yè)績管理的組成部分，業(yè)績管理實現(xiàn)財務指標和非財務指標的考核的結合，其中預算考核側重在對財務指標體系的考核的考核的結合，其中預算考核側重在對財務指標體系的考核v業(yè)績管理實現(xiàn)定量指標和定性指標的結合，其中預算考核側重在對定量業(yè)績管理實現(xiàn)定量指標和定性指標的結合，其中預算考核側重在對定量指標的考核指標的考核v業(yè)績管理實現(xiàn)內部層面和外部層面的結合，其中預算考核側重在對內部業(yè)績管理實現(xiàn)內部層面和外部層面的結合，其中預算考核側重在對內部層面的考核層面的考核2004DeloitteToucheTohmatsu77什么是目標？什么是目標？我們該關注什么？我們該關注什么？ 我們需要做什么？我們需要做什么？哪些標準？哪些標準？收入增長運營資本投資規(guī)模投投資資回回報報最最大大市場占有率新產(chǎn)品率平均能耗成本降低率存貨周轉率應收帳款周轉率平均利用率實際生產(chǎn)能力增加銷售收入降低成本費用加強資金管理提高生產(chǎn)能力如何做到如何做到?如何評價？如何評價？預預算算考考核核與與業(yè)業(yè)績績管管理理營銷預算成本預算資金預算投資預算利潤與現(xiàn)金利潤與現(xiàn)金技術與投資技術與投資經(jīng)營毛利/費用預算考核本身并不是最終目的，更多的是充當一種在公司戰(zhàn)略、年度目標預算考核本身并不是最終目的，更多的是充當一種在公司戰(zhàn)略、年度目標與經(jīng)營結果之間的衡量工具，并為企業(yè)的績效考核提供財務指標的考核依與經(jīng)營結果之間的衡量工具，并為企業(yè)的績效考核提供財務指標的考核依據(jù)。預算考核在目標管理和資源分配的基礎上，主要用于評價企業(yè)及各部據(jù)。預算考核在目標管理和資源分配的基礎上，主要用于評價企業(yè)及各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。門的經(jīng)營績效，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。2004DeloitteToucheTohmatsu78財務方面財務方面- -我們?yōu)楣蓶|提供什么我們?yōu)楣蓶|提供什么創(chuàng)新方面創(chuàng)新方面市場方面市場方面如何讓客戶選擇我們如何讓客戶選擇我們內部管理方面內部管理方面在業(yè)務流程方面應在業(yè)務流程方面應做哪些改進？做哪些改進？資本回報資本回報現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量盈利能力盈利能力預測的可靠性預測的可靠性股東如何看我們股東如何看我們市場份額市場份額市場預測能力市場預測能力用戶滿意度用戶滿意度價格水平價格水平來自新業(yè)務的收入來自新業(yè)務的收入員工滿意度員工滿意度人員素質提高人員素質提高技術儲備技術儲備用戶如何看我們用戶如何看我們我們自己擅長什么我們自己擅長什么我們在持續(xù)發(fā)展方面做得如何我們在持續(xù)發(fā)展方面做得如何企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略裝配時間裝配時間訂單排產(chǎn)周期訂單排產(chǎn)周期設備故障水平設備故障水平采購成本降低采購成本降低2004DeloitteToucheTohmatsu79您使用專業(yè)預算軟件了嗎？您使用專業(yè)預算軟件了嗎？2004DeloitteToucheTohmatsu80Hyperion Planning. ThisWindows-based enterprise performance management application has been on the market since 1999.SAS CFO Vision. A new version released in September 2000 provides Web based financial consolidation, analysis, and reporting together with budgeting and planning.Comshare MPC 4.0. Released in October 2000, this planning, budgeting, consolidation, management, reporting, and analysis application runs over the Web.Adaytume. Planning. Introduced in January as a Web-based collaborative application for top-down planning and bottom-up budgeting.預算管理軟件系統(tǒng)預算管理軟件系統(tǒng)2004DeloitteToucheTohmatsu811997香港建立公司2002年北京、上海、臺灣成立辦事處2004年上海成立獨資企業(yè)進入中國市場已經(jīng)10年有大量的合作伙伴Hyperion在中國的客戶在中國的客戶2004DeloitteToucheTohmatsu82n專門和德勤北京簽署了合作伙伴關系n給予德勤北京項目全面支持n提供定期的培訓n信息互換n與德勤共同組織相關研討會n中國首家和Hyperion簽署了實施合作伙伴關系n得到Hyperion種產(chǎn)品的最新版本n德勤北京專門成立了Hyperion研究小組nHyperion產(chǎn)品的測試環(huán)境n定期接受培訓n中國大陸最先成功實施Planning的專業(yè)服務機構2004DeloitteToucheTohmatsu83可以通過組織結構的設計體現(xiàn)需要分析和管理的預算層次可以通過Shared Member的設計實現(xiàn)不同口徑的管理要求可以根據(jù)安全性設計達到不同的通過組織結構的設計將實現(xiàn)相應單位的不同權責適應多層級的組織架構體系適應多層級的組織架構體系2004DeloitteToucheTohmatsu84Hyperion PlanningERP預算考核預算考核評價評價目標下達目標下達預算執(zhí)行預算執(zhí)行監(jiān)控監(jiān)控預算分析預算分析調整調整預算編制預算編制對預算指標的控制有對預算指標的控制有較強優(yōu)勢，可實現(xiàn)在較強優(yōu)勢，可實現(xiàn)在線預警、在線自動鎖線預警、在線自動鎖定等控制功能定等控制功能是進行長短期計是進行長短期計劃與預測的專門劃與預測的專門工具，對所有預工具，對所有預算項目的形成、算項目的形成、預算方案的匯總預算方案的匯總與審批，分析與與審批，分析與調整等有顯著優(yōu)調整等有顯著優(yōu)勢，可實現(xiàn)多版勢，可實現(xiàn)多版本編制和方案比本編制和方案比較分析較分析預算匯總預算匯總審批審批2004DeloitteToucheTohmatsu85預算推行如何更加順暢？預算推行如何更加順暢？2004DeloitteToucheTohmatsu86有效落實公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略，使經(jīng)營運作直接滿足戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，防止偏有效落實公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略，使經(jīng)營運作直接滿足戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，防止偏離方向或進程延緩離方向或進程延緩提高工作計劃性和前瞻