精品管理創(chuàng)新成果報(bào)告成果名稱(chēng)：施工企業(yè)項(xiàng)目管理 體制的創(chuàng)新構(gòu)建實(shí)施單位：中冶建工有限公司二 0 0 八 年 七 月施工企業(yè)項(xiàng)目管理體制的創(chuàng)新構(gòu)建中冶建工有限公司中冶建工有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)中冶建工），是中冶集團(tuán)（）控股的大型建筑業(yè)企業(yè),是中國(guó)第十八冶金建設(shè)公司（簡(jiǎn)稱(chēng)中國(guó)十八冶，1965年成立）以其主業(yè)資產(chǎn)為基礎(chǔ)，改制設(shè)立的有限責(zé)任公司。中冶建工主要從事工程施工總承包、鋼結(jié)構(gòu)加工制作、商品混凝土生產(chǎn)及銷(xiāo)售、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)等。從工程的勘察設(shè)計(jì)、材料供應(yīng)、建筑施工到機(jī)電設(shè)備安裝調(diào)試，向用戶提供“交鑰匙”全過(guò)程服務(wù)。公司成立以來(lái)，創(chuàng)造了近100項(xiàng)國(guó)家、省部級(jí)優(yōu)質(zhì)工程。先后三次獲得國(guó)家建筑工程魯班獎(jiǎng)、兩次榮獲中國(guó)詹天佑土木工程大獎(jiǎng)、兩次榮獲中國(guó)建筑鋼結(jié)構(gòu)金獎(jiǎng)。公司連續(xù)20余年榮獲四川省、重慶市“重合同、守信用企業(yè)”稱(chēng)號(hào)，連續(xù)多年榮獲重慶市建筑業(yè)優(yōu)秀企業(yè)稱(chēng)號(hào)，2001年、2005年連續(xù)兩屆榮獲全國(guó)工程建設(shè)質(zhì)量管理優(yōu)秀企業(yè)稱(chēng)號(hào)，2006年榮獲全國(guó)推行工程總承包先進(jìn)企業(yè)，2007年榮獲全國(guó)企業(yè)文化建設(shè)優(yōu)秀單位。一、創(chuàng)新構(gòu)建項(xiàng)目管理體制的背景1987年，魯布革水電站首次利用世界銀行貸款進(jìn)行國(guó)際招投標(biāo)，實(shí)行國(guó)際通行的建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式，拉開(kāi)了我國(guó)“項(xiàng)目法”施工管理的序幕。多年來(lái)，從最初的“項(xiàng)目法施工”到建設(shè)部建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的頒發(fā)，工程項(xiàng)目管理理論在建設(shè)行業(yè)日漸成熟，項(xiàng)目管理水平總體上有了顯著提高。但是，隨著建筑市場(chǎng)的快速發(fā)展，尤其是中國(guó)加入后國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)的接軌，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，微利時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，工程項(xiàng)目的利潤(rùn)空間越來(lái)越小，不少施工企業(yè)因項(xiàng)目虧損而效益滑坡，處于風(fēng)雨飄搖之中。因此，進(jìn)一步挖掘項(xiàng)目管理潛力，提升項(xiàng)目管理水平，降低項(xiàng)目成本，已成為施工企業(yè)的必由之路。上個(gè)世紀(jì)90年代中后期，公司項(xiàng)目管理粗放，項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制落實(shí)不到位，工程項(xiàng)目大面積虧損，公司長(zhǎng)元，企業(yè)面臨生與死的嚴(yán)峻考驗(yàn)。當(dāng)時(shí)公司的項(xiàng)目管理模式主要為兩級(jí)管理，公司在工程項(xiàng)目上設(shè)立指揮部，主要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各二級(jí)單位項(xiàng)目經(jīng)理部之間的關(guān)系，各二級(jí)單位項(xiàng)目經(jīng)理部是獨(dú)立核算單位，要承擔(dān)項(xiàng)目成本虧損等責(zé)任，但又缺乏對(duì)人財(cái)物的支配權(quán)，導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制無(wú)法真正落實(shí)。由于在此種管理模式下責(zé)、權(quán)、利沒(méi)有統(tǒng)一，無(wú)法理順管理關(guān)系，管理層次重疊，無(wú)法落實(shí)管理責(zé)任。因此，公司指揮部與二級(jí)單位項(xiàng)目部以及各二級(jí)單位項(xiàng)目經(jīng)理部之間總存在著一些利益紛爭(zhēng)和矛盾，嚴(yán)重影響管理效率，工程項(xiàng)目管理體制的創(chuàng)新構(gòu)建勢(shì)在必行。二、創(chuàng)新構(gòu)建項(xiàng)目管理體制的主要內(nèi)涵2000年，面對(duì)工程項(xiàng)目的大面積虧損，公司新一屆領(lǐng)導(dǎo)集體上任伊始即果斷提出“消滅虧損項(xiàng)目部、消滅虧損單位”的首要管理目標(biāo)。一方面，深入調(diào)研，發(fā)掘扭虧脫困和發(fā)展的潛在優(yōu)勢(shì)；另一方面，不斷進(jìn)行清理整頓，規(guī)范、強(qiáng)化工程項(xiàng)目管理。通過(guò)不斷的探索與創(chuàng)新，創(chuàng)新構(gòu)建工程項(xiàng)目管理體制，公司逐步形成“一體五制”的項(xiàng)目管理新體制，徹底扭轉(zhuǎn)了項(xiàng)目虧損的不利局面，實(shí)現(xiàn)了“消滅虧損項(xiàng)目部”的管理目標(biāo)。項(xiàng)目管理“一體五制”中的“一體”，即一級(jí)管理專(zhuān)業(yè)分包的管理體制，這是項(xiàng)目管理的根本，是為“體”；核心在于削減管理層次、落實(shí)管理責(zé)任、硬化管理成本、增強(qiáng)核算意識(shí)?！拔逯啤奔错?xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制、項(xiàng)目成本核算制、項(xiàng)目招標(biāo)制、項(xiàng)目審計(jì)制以及項(xiàng)目公開(kāi)通報(bào)獎(jiǎng)懲制，這是項(xiàng)目管理的基本措施，是為“用”、是為“制”；核心在于針對(duì)項(xiàng)目管理的關(guān)鍵人物和關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)科學(xué)可行的管理制度加以激勵(lì)、約束和控制。同時(shí)以項(xiàng)目薪酬制度、項(xiàng)目審計(jì)紀(jì)檢聯(lián)動(dòng)制度等為配套，與“一體五制”共同構(gòu)成完整、嚴(yán)密的項(xiàng)目管理體系，從而使項(xiàng)目成為“利稅之源”。三、創(chuàng)新構(gòu)建項(xiàng)目管理體制的主要做法創(chuàng)新構(gòu)建工程項(xiàng)目管理體制，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，也是提高公司整體生存發(fā)展能力的迫切需要。公司本著積極慎重、大膽穩(wěn)妥、重點(diǎn)突破、逐步推進(jìn)的思路，依據(jù)建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，制定項(xiàng)目管理實(shí)施細(xì)則，創(chuàng)新工程項(xiàng)目管理體制，構(gòu)建工程項(xiàng)目“一體五制”管理體制。（一）策劃創(chuàng)新構(gòu)建方案1、明確管理目標(biāo)針對(duì)工程項(xiàng)目大面積虧損的實(shí)際，本著積極慎重、大膽穩(wěn)妥、重點(diǎn)突破、逐步推進(jìn)的思路，公司明確把“消滅虧損項(xiàng)目部”作為構(gòu)建工程項(xiàng)目“一體五制”管理體制的基本管理目標(biāo)；并通過(guò)構(gòu)建工程項(xiàng)目“一體五制”管理體制，逐步規(guī)范、強(qiáng)化工程項(xiàng)目管理，進(jìn)而全面提升公司工程項(xiàng)目管理水平。2、確定構(gòu)建進(jìn)程構(gòu)建工程項(xiàng)目“一體五制”管理體制，既是工程項(xiàng)目管理的重大變革，又涉及職工（尤其是項(xiàng)目管理關(guān)鍵崗位人員）的切身利益，必須堅(jiān)持積極穩(wěn)妥的原則。為此，公司將構(gòu)建進(jìn)程分為三步：第一步，先建章建制，夯實(shí)基礎(chǔ)，規(guī)范管理，為構(gòu)建工作做好準(zhǔn)備。第二步，把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)，創(chuàng)新項(xiàng)目管理機(jī)制，構(gòu)建“一級(jí)管理，專(zhuān)業(yè)分包”的管理體制，落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制、項(xiàng)目成本核算制等。第三步，主要是配套完善，逐步改進(jìn)，全面提升公司工程項(xiàng)目管理水平。（二）規(guī)范管理，構(gòu)建“一級(jí)管理，專(zhuān)業(yè)分包”的項(xiàng)目管理體制1、建章建制，規(guī)范管理工程項(xiàng)目是施工企業(yè)效益的來(lái)源，是企業(yè)管理的基點(diǎn)。項(xiàng)目管理的成敗，決定了企業(yè)管理的成?。豁?xiàng)目管理的水平，體現(xiàn)了企業(yè)管理的水平。2000年初，公司“十個(gè)項(xiàng)目九個(gè)虧”，主要原因就是項(xiàng)目管理粗放，其核心是項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制落實(shí)不到位。針對(duì)項(xiàng)目管理制度不健全，而且有章不循現(xiàn)象較為普遍的情況，公司一方面緊抓項(xiàng)目管理的建章建制工作，僅2000年4月至2001年底就出臺(tái)項(xiàng)目管理有關(guān)規(guī)章制度20多部，夯實(shí)項(xiàng)目管理基礎(chǔ)；另一方面狠抓各項(xiàng)規(guī)章制度的執(zhí)行，強(qiáng)化檢查、考核力度，逐步規(guī)范項(xiàng)目管理。建章建制，規(guī)范管理，為構(gòu)建工程項(xiàng)目“一體五制”管理體制打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2、把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)，構(gòu)建“一級(jí)管理，專(zhuān)業(yè)分包”的項(xiàng)目管理體制確立適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目管理模式（體制），是開(kāi)展項(xiàng)目管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，決定項(xiàng)目管理的成敗。針對(duì)原工程項(xiàng)目?jī)杉?jí)管理體制的弊端，為減少管理環(huán)節(jié)、落實(shí)管理責(zé)任、降低管理成本、提高管理效率，結(jié)合工程項(xiàng)目的管理實(shí)踐，公司逐步確立了“一級(jí)管理，專(zhuān)業(yè)分包”的項(xiàng)目管理模式（體制）。2003年1月，公司修訂了工程項(xiàng)目管理實(shí)施細(xì)則，明確項(xiàng)目經(jīng)理部組建的三種主要模式：一是公司承接的大型綜合性工程項(xiàng)目，由公司直接組建項(xiàng)目經(jīng)理部、二級(jí)單位進(jìn)行勞務(wù)分包或?qū)I(yè)分包；二是公司承接的以單一專(zhuān)業(yè)為主的工程項(xiàng)目，由公司委托二級(jí)單位組建項(xiàng)目經(jīng)理部；三是二級(jí)單位自行承接的工程項(xiàng)目，由二級(jí)單位直接組建項(xiàng)目經(jīng)理部。2006年初，公司工作會(huì)進(jìn)一步明確提出，確定“一級(jí)管理，專(zhuān)業(yè)分包”為公司的項(xiàng)目管理模式，為落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制、項(xiàng)目成本核算制提供了體制保障。（三）落實(shí)項(xiàng)目管理“五制”，進(jìn)一步強(qiáng)化項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理體制的確立，僅僅是項(xiàng)目管理工作的良好開(kāi)端，僅為搞好項(xiàng)目管理工作提供了體制保障。要實(shí)現(xiàn)“消滅虧損項(xiàng)目部”的管理目標(biāo)，進(jìn)一步強(qiáng)化項(xiàng)目管理工作，還必須真正落實(shí)項(xiàng)目管理基本制度，使項(xiàng)目管理工作落到實(shí)處。1、認(rèn)真落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制首先，明確項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的基本內(nèi)容。項(xiàng)目經(jīng)理受企業(yè)法人的委托，代表企業(yè)通過(guò)對(duì)工程項(xiàng)目全過(guò)程、全方位、全合同的管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在工程項(xiàng)目上的三大目標(biāo)，即：企業(yè)向業(yè)主的合同承諾目標(biāo)、企業(yè)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部下達(dá)的成本降低目標(biāo)和施工現(xiàn)場(chǎng)的管理目標(biāo)(包括企業(yè)的形象宣傳、安全管理、標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)場(chǎng)建設(shè)等)。這三大目標(biāo)是項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的基本內(nèi)容。其次，落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的基本條件：一是授權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)處理和協(xié)調(diào)甲乙方，總包與分包方、監(jiān)理方、設(shè)計(jì)方以及當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門(mén)等各方面的關(guān)系，保證工程項(xiàng)目的協(xié)調(diào)有序?qū)嵤?。二是機(jī)制。企業(yè)內(nèi)部要用完善的市場(chǎng)機(jī)制、用人機(jī)制、配置機(jī)制、服務(wù)機(jī)制、約束監(jiān)督機(jī)制等有效機(jī)制來(lái)保證項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的落實(shí)。如公司把按時(shí)繳納項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)抵押金作為項(xiàng)目經(jīng)理任職的必要條件。三是素質(zhì)。包括項(xiàng)目經(jīng)理的自身素質(zhì)和項(xiàng)目部的管理素質(zhì)。高素質(zhì)是項(xiàng)目管理運(yùn)行的基礎(chǔ)。四是組織。即建立項(xiàng)目管理的組織體系。有效靈活的組織體系是實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的四控制(進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本)，四管理(合同管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、信息管理、生產(chǎn)要素管理)，保證工程項(xiàng)目三大目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必要條件。2、認(rèn)真落實(shí)項(xiàng)目成本核算制首先，使有關(guān)人員充分認(rèn)識(shí)項(xiàng)目成本核算的重要性。工程項(xiàng)目成本核算是項(xiàng)目經(jīng)理運(yùn)用經(jīng)濟(jì)手段履行職責(zé)的前提條件，也是施工企業(yè)取得經(jīng)濟(jì)效益的直接來(lái)源。只有通過(guò)嚴(yán)肅認(rèn)真、切實(shí)可行的項(xiàng)目成本核算，才能驅(qū)動(dòng)各方面利益。所以，項(xiàng)目成本核算既是調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部各方面積極性的動(dòng)力，又是施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的直接源泉。其次，正確制定項(xiàng)目成本核算的考核目標(biāo)。企業(yè)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部成本考核的目標(biāo)應(yīng)該是企業(yè)下達(dá)的計(jì)劃成本。要逐步克服項(xiàng)目部“上交點(diǎn)子”等粗放型的承包模式，依據(jù)企業(yè)的有關(guān)管理制度、費(fèi)用核定的內(nèi)容和范圍，通過(guò)施工組織設(shè)計(jì)和施工預(yù)算，確定施工項(xiàng)目的計(jì)劃成本。以計(jì)劃成本作為對(duì)項(xiàng)目部成本降低和超支的考核、控制目標(biāo)。第三，準(zhǔn)確把握項(xiàng)目成本核算的管理重點(diǎn)。項(xiàng)目成本核算的管理重點(diǎn)是項(xiàng)目成本的過(guò)程控制：它包括項(xiàng)目部本身為實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)而進(jìn)行的自我控制和企業(yè)為監(jiān)督項(xiàng)目成本目標(biāo)的實(shí)施情況而進(jìn)行的跟蹤控制。其主要管理點(diǎn)有：一是指導(dǎo)思想明確，建章立制，使項(xiàng)目成本控制有制可依，形成項(xiàng)目成本核算的制度體系。二是進(jìn)一步落實(shí)項(xiàng)目成本目標(biāo)責(zé)任制，使目標(biāo)成本層層分解，橫向要分解到單位工程、分部工程和工序工程等不同施工部位的費(fèi)用控制，縱向要分解到施工準(zhǔn)備、主體施工、收尾交付等不同階段的費(fèi)用控制。三是加大事中檢查、事后審計(jì)的力度，保證項(xiàng)目成本控制落到實(shí)處。企業(yè)必須定期對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行跟蹤分析，無(wú)論盈虧，均應(yīng)做到有理有據(jù)，對(duì)虧損因素，必須找出原因，制定糾正和預(yù)防施，防止項(xiàng)目成本的大起大落。項(xiàng)目完工交付后，必須進(jìn)行債權(quán)債務(wù)清理和項(xiàng)目審計(jì)，確保項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)成果的真實(shí)可靠。3、健全完善項(xiàng)目招標(biāo)制項(xiàng)目招標(biāo)制，就是項(xiàng)目里的所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，不論是材料采購(gòu)、設(shè)備采購(gòu)，還是工程分包、勞務(wù)分包等，都必須采用招標(biāo)選擇。項(xiàng)目招標(biāo)可以堵塞很多漏洞，這既是效益的來(lái)源，也是保護(hù)干部的最好辦法。首先，明確項(xiàng)目招標(biāo)的范圍。項(xiàng)目招標(biāo)包括工程分包、勞務(wù)分包、材料采購(gòu)、設(shè)備采購(gòu)、設(shè)備租賃、周材租賃等能夠用市場(chǎng)手段解決的項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動(dòng),都必須集中采購(gòu)、集中招標(biāo)，用市場(chǎng)手段降低成本，管好項(xiàng)目。能夠用市場(chǎng)手段解決的問(wèn)題，統(tǒng)統(tǒng)用市場(chǎng)手段去解決，市場(chǎng)的選擇比人為選擇要公正，而且也好操作，避免干部受到腐蝕。其次，規(guī)范招標(biāo)方法，重新修訂公司的招標(biāo)管理辦法。重新修訂的辦法從組織領(lǐng)導(dǎo)、程序設(shè)計(jì)、結(jié)果審核、報(bào)批程序等方面進(jìn)行規(guī)范。公司設(shè)立了招標(biāo)采購(gòu)中心，明確規(guī)定，公司重大招標(biāo)要有公司主要領(lǐng)導(dǎo)參加，重要招標(biāo)要有公司分管領(lǐng)導(dǎo)參加，一般性招標(biāo)要有部門(mén)負(fù)責(zé)人參加，招標(biāo)結(jié)果由董事長(zhǎng)辦公會(huì)審批。第三，改進(jìn)招標(biāo)方式，充分引入競(jìng)爭(zhēng)，提高招標(biāo)質(zhì)量。明確規(guī)定，在招標(biāo)過(guò)程中，可組織兩次以上的報(bào)價(jià)，也可以實(shí)行復(fù)合式招標(biāo)，同時(shí)進(jìn)行工程分包招標(biāo)和勞務(wù)分包招標(biāo)，根據(jù)招標(biāo)情況再作出選擇。重新修訂優(yōu)秀合格分包方標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整有關(guān)激勵(lì)措施；建立和擴(kuò)大合格分包方隊(duì)伍，重視勞務(wù)基地建設(shè)，加強(qiáng)與勞務(wù)輸出地區(qū)縣政府的合作；盡可能在工程項(xiàng)目所在地組織招標(biāo)，充分利用當(dāng)?shù)刭Y源，避免異地施工造成的成本增加。4、嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目審計(jì)制首先，調(diào)整審計(jì)機(jī)構(gòu)。為進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)管理力度，公司撤銷(xiāo)二級(jí)單位的審計(jì)機(jī)構(gòu)，實(shí)行一級(jí)審計(jì)。集中審計(jì)有利于公司加強(qiáng)管理，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)采取措施。其次，明確審計(jì)范圍，確定審計(jì)主要內(nèi)容。公司實(shí)行全數(shù)審計(jì)，所有的工程項(xiàng)目、開(kāi)發(fā)項(xiàng)目和基建項(xiàng)目都屬于審計(jì)范圍。公司規(guī)定所有項(xiàng)目必須進(jìn)行終結(jié)審計(jì)，重大項(xiàng)目和有異常情況的項(xiàng)目要進(jìn)行過(guò)程審計(jì)，工程分包與勞務(wù)分包其結(jié)算也必須經(jīng)過(guò)審計(jì)確認(rèn)才能支付尾款。審計(jì)主要內(nèi)容為：目標(biāo)責(zé)任書(shū)審計(jì)、經(jīng)濟(jì)合同審計(jì)、預(yù)結(jié)算審計(jì)、工程分包審計(jì)、勞務(wù)分包審計(jì)、項(xiàng)目工資審計(jì)、材料與周材審計(jì)、工程成本審計(jì)等。第三，加強(qiáng)審計(jì)工作，進(jìn)一步提高審計(jì)質(zhì)量。一是審計(jì)人員不斷改進(jìn)完善工作方法，提高業(yè)務(wù)水平，敢于揭露和反映問(wèn)題，抓好審計(jì)工作事前監(jiān)督和事后整改。二是審計(jì)工作既要全面，又要突出重點(diǎn)；既要對(duì)審計(jì)項(xiàng)目存在的問(wèn)題與不足能提出建議，也要抓整改工作，加強(qiáng)后續(xù)審計(jì)，運(yùn)用好審計(jì)成果使審計(jì)出效益。三是改變單一的事后審計(jì)為事中和事后審計(jì)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)審計(jì)向現(xiàn)代審計(jì)轉(zhuǎn)變。更好地發(fā)揮審計(jì)結(jié)果作為企業(yè)最高管理者對(duì)經(jīng)營(yíng)工作評(píng)價(jià)依據(jù)的作用。5、嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目公開(kāi)通報(bào)獎(jiǎng)懲制首先，科學(xué)擬定項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)。項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)是項(xiàng)目考核評(píng)價(jià)的依據(jù)，其主要內(nèi)容包括：項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、職業(yè)健康安全與環(huán)境目標(biāo)；企業(yè)管理層與項(xiàng)目經(jīng)理部之間的責(zé)任、權(quán)利和利益分配；項(xiàng)目需用的人力、材料、機(jī)械設(shè)備和其他資源的供應(yīng)方式；法定代表人向項(xiàng)目經(jīng)理委托的特殊事項(xiàng)；項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè)管理層對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)和辦法等。其次，強(qiáng)化項(xiàng)目的考核與獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。一是實(shí)行項(xiàng)目月度過(guò)程考核并以公司文件形式進(jìn)行公開(kāi)通報(bào)。項(xiàng)目月度考核根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理部當(dāng)月工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本、上交貨幣資金、工程款回收等情況進(jìn)行，按考核結(jié)果與項(xiàng)目經(jīng)理部班子成員30%的職務(wù)工資掛鉤。若項(xiàng)目經(jīng)理部當(dāng)月的主要形象進(jìn)度未完成計(jì)劃或總進(jìn)度已滯后于計(jì)劃、累計(jì)計(jì)算的工程項(xiàng)目制造成本降低率未達(dá)目標(biāo)值、累計(jì)計(jì)算的工程項(xiàng)目上交貨幣資金目標(biāo)未達(dá)目標(biāo)值、累計(jì)計(jì)算的工程款回收目標(biāo)未達(dá)目標(biāo)值等，項(xiàng)目經(jīng)理部班子成員30%的職務(wù)工資不予發(fā)放，何時(shí)達(dá)到方可補(bǔ)發(fā)。若工程項(xiàng)目發(fā)生重大質(zhì)量事故或機(jī)械設(shè)備責(zé)任事故（指損失在1萬(wàn)元以上）或發(fā)生重大安全事故（指工亡、重傷）時(shí)，扣罰當(dāng)月項(xiàng)目經(jīng)理部班子成員30%的職務(wù)工資，其后也不予補(bǔ)發(fā)，且應(yīng)追究相關(guān)人員的責(zé)任，并另行進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰。二是實(shí)行項(xiàng)目終結(jié)考核。項(xiàng)目終結(jié)考核內(nèi)容包括完成工程施工合同、項(xiàng)目制造成本降低額、回收工程款、貨幣資金額、工期、質(zhì)量、安全、執(zhí)行公司制度資料歸檔等指標(biāo)，其中，項(xiàng)目制造成本降低額是項(xiàng)目經(jīng)理部的計(jì)獎(jiǎng)基數(shù)。項(xiàng)目完工后，進(jìn)行終結(jié)審計(jì)，按不同審計(jì)結(jié)果分別進(jìn)行處理。經(jīng)審計(jì)確認(rèn)，若項(xiàng)目制造成本不虧損，則由企管部門(mén)提出獎(jiǎng)勵(lì)意見(jiàn)與建議后報(bào)公司辦公會(huì)審議；若項(xiàng)目制造成本虧損，則由紀(jì)監(jiān)部門(mén)提出責(zé)任追究意見(jiàn)與建議報(bào)公司辦公會(huì)審議。經(jīng)公司辦公會(huì)審議并作出獎(jiǎng)懲決定后，發(fā)考核通報(bào)。三是集中公開(kāi)通報(bào)兌現(xiàn)項(xiàng)目終結(jié)考核獎(jiǎng)懲。公司每年在年初工作會(huì)和上半年經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)上，兩次集中公開(kāi)通報(bào)兌現(xiàn)項(xiàng)目獎(jiǎng)懲。集中考核，公開(kāi)通報(bào)獎(jiǎng)懲，這實(shí)際上既是一種氣氛的鮮染，也是對(duì)干部的一次教育、引導(dǎo)。獲得的獎(jiǎng)勵(lì)越多，說(shuō)明貢獻(xiàn)越大。使項(xiàng)目管理管得好的人既得名又得利，也使管得差的人受到教育和鞭策。四、創(chuàng)新構(gòu)建項(xiàng)目管理體制的效果（一）扭轉(zhuǎn)了項(xiàng)目虧損的不利局面，推動(dòng)公司在短期內(nèi)走出了困境通過(guò)項(xiàng)目管理體制的創(chuàng)新構(gòu)建，公司很快就擺脫了項(xiàng)目虧損局面。到2002年，只用了兩年時(shí)間，就順利完成了“三年扭虧”的奮斗目標(biāo)。2003年，公司走出困境，擺脫了生存危機(jī)。2006年9月，公司成功改制為國(guó)有控股的有限責(zé)任公司。目前，公司已步入良性發(fā)展的快車(chē)道，有望提前兩年實(shí)現(xiàn)“二五”規(guī)劃的主要目標(biāo)。（二）公司工程項(xiàng)目管理水平全面提升，精品工程不斷涌現(xiàn)通過(guò)工程項(xiàng)目“一體五制”管理體制的構(gòu)建，公司工程項(xiàng)目管理水平全面提升。2000年以來(lái)，公司先后完成重慶奧體中心、國(guó)際會(huì)展中心、南立交橋、市級(jí)機(jī)關(guān)綜合辦公摟、高九路、西南鋁1+4熱連軋，天鋼易地改造，昆鋼、水鋼、柳鋼等為代表的重點(diǎn)工程項(xiàng)目施工。其中奧體中心工程繼大都會(huì)廣場(chǎng)工程后，再獲中國(guó)詹天佑土木工程大獎(jiǎng)，國(guó)際會(huì)展中心鋼結(jié)構(gòu)工程獲中國(guó)鋼結(jié)構(gòu)金獎(jiǎng)和中國(guó)焊接工程一等獎(jiǎng)，市級(jí)機(jī)關(guān)綜合大樓工程、南立交工程等數(shù)十個(gè)工程榮獲全國(guó)冶金行業(yè)優(yōu)質(zhì)工程獎(jiǎng)、重慶巴渝杯，西南鋁1+4熱連軋工程獲中國(guó)有色金屬行業(yè)優(yōu)質(zhì)工程獎(jiǎng)。為重慶直轄以來(lái)的市政、交通、民用、工業(yè)建設(shè)做出了突出貢獻(xiàn)，公司社會(huì)形象、社會(huì)影響大幅度提升。2006年榮獲全國(guó)推行工程總承包先進(jìn)企業(yè)，2007年榮獲創(chuàng)魯班獎(jiǎng)工程特別榮譽(yù)企業(yè)稱(chēng)號(hào)與最佳誠(chéng)信企業(yè)稱(chēng)號(hào)。（三）創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益公司從2000年以來(lái)，處理歷史遺留問(wèn)題共計(jì)近4億元。2007年，公司財(cái)務(wù)狀況得到了根本性的改變，職工生活水平不斷提高，企業(yè)凝聚力不斷增強(qiáng)，與2000年相比，公司總產(chǎn)值增長(zhǎng)了8倍多，利潤(rùn)增長(zhǎng)了6644萬(wàn)元，勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)了近20倍，職工人均收入翻了兩番，總資產(chǎn)由6.39億元增長(zhǎng)到億元，增長(zhǎng)了7億多。.