項目管理PROJECTMANAGEMENT,項目管理（PROJECTMANAGEMENT),1項目管理的基本概念,2項目管理的組織,3項目集成管理,4項目范圍管理,5項目進(jìn)度管理,6項目成本管理,7項目質(zhì)量管理,8項目人力資源管理,10項目風(fēng)險管理11項目采購管理,9項目溝通管理,ABA是一個小的信息技術(shù)咨詢公司，專門從事因特網(wǎng)應(yīng)用程序開發(fā)和提供全方位的服務(wù)支持。公司員工包括程序員，商務(wù)分析師，數(shù)據(jù)庫專家，網(wǎng)頁設(shè)計者，項目經(jīng)理等，共50人，計劃下一年至少再雇10人。公司過去幾年績效非常好，近來在贏得合同方面遇到困難?；〞r間與資源對潛在用戶的各種建議要求書作出反應(yīng)正變得越來越昂貴?？偨?jīng)理克里夫在對待風(fēng)險問題上的戰(zhàn)略：積極進(jìn)取，喜歡投標(biāo)贏利最高的項目。但是，沒有使用系統(tǒng)化的方法來評價各種項目所涉及的風(fēng)險，而是集中于獲利的潛力和項目具有多大挑戰(zhàn)性?？死锓虻膽?zhàn)略帶來的問題：公司在準(zhǔn)備建議書方面投入了大量的錢，卻沒有贏得幾個合同。許多咨詢師目前沒有承擔(dān)工作，但工資單上還有他們的名字。那么，克里夫和他的公司應(yīng)該做些什么？是否應(yīng)該調(diào)整他們項目投標(biāo)的戰(zhàn)略？如何調(diào)整？,項目風(fēng)險管理案例,項目風(fēng)險管理ProjectRiskManagement,1風(fēng)險與風(fēng)險管理2風(fēng)險識別3風(fēng)險量化4風(fēng)險應(yīng)對計劃制定5風(fēng)險應(yīng)對控制6十大風(fēng)險事項跟蹤7好的項目風(fēng)險管理的結(jié)果,1風(fēng)險與風(fēng)險管理,“害怕風(fēng)險的，不是好的經(jīng)營者；不會管理風(fēng)險的，也不是好的經(jīng)營者?！憋L(fēng)險是一只猛獸，可以隨時讓你的事業(yè)毀于一旦，然而這只猛獸卻是可馴服的。精明的經(jīng)營者懂得如何管理風(fēng)險，從風(fēng)險的背后尋找推動事業(yè)飛跨性發(fā)展的機(jī)會。童話故事里的邏輯，往往在商界里重現(xiàn)每一件寶物都有一只兇猛靈獸在守護(hù)著。如何馴服這只名為“風(fēng)險”的守護(hù)獸，而獲得“利益”這件寶物呢？風(fēng)險管理，就是各位勇敢的商界斗士手上最有力的武器。,什么是風(fēng)險？PMI,Anuncertaineventorconditionthat,ifitoccurs,hasapositiveornegativeeffectonaprojectsobjectives.指具有不確定性的事件或情況，一旦發(fā)生，會對項目目標(biāo)產(chǎn)生積極的或消極的影響。goodrisk?,*風(fēng)險效用函數(shù)和風(fēng)險偏好示意圖,風(fēng)險管理的定義,風(fēng)險管理是對目標(biāo)完成過程中遇到的風(fēng)險進(jìn)行管理，是一個系統(tǒng)的管理過程。風(fēng)險管理包括為提供有效的損失預(yù)防方案而進(jìn)行的規(guī)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)及控制活動，目的就是將風(fēng)險引起的對組織資源、收益及現(xiàn)金流出的不利影響最小化。-AmericanRiskandInsuranceAssociation(ARIA)http:/aria.org/rts/riskmgmt.htm,什么是項目風(fēng)險管理,項目風(fēng)險管理是，項目風(fēng)險管理是識別、分析、應(yīng)對項目風(fēng)險的一個系統(tǒng)化的管理過程。其目的是，使正面事件發(fā)生的可能性和產(chǎn)生的結(jié)果最大化；使對達(dá)成項目目標(biāo)不利的負(fù)面事件發(fā)生的可能性和產(chǎn)生的結(jié)果最小化。,項目風(fēng)險管理的重要性,項目風(fēng)險管理對選擇項目、確定項目范圍、制定現(xiàn)實的進(jìn)度計劃和成本估算有積極的影響。項目風(fēng)險管理有助于項目干系人了解項目的本質(zhì)，使團(tuán)隊成員參與確定優(yōu)勢與劣勢，并有助于結(jié)合其它項目管理知識領(lǐng)域。,項目風(fēng)險管理的主要過程,風(fēng)險管理的主要過程,項目風(fēng)險管理的主要過程,風(fēng)險識別,風(fēng)險量化,風(fēng)險應(yīng)對計劃制定,風(fēng)險應(yīng)對控制,確定哪種風(fēng)險可能影響一個項目,并將各風(fēng)險的特征歸檔。,對風(fēng)險和風(fēng)險的相互作用進(jìn)行評估，評價項目可能結(jié)果的范圍。,采取措施增大機(jī)會和制定應(yīng)對威脅的措施。,對整個項目管理過程中的風(fēng)險進(jìn)行應(yīng)對。,項目風(fēng)險管理的目標(biāo)使?jié)撛诘臋C(jī)會或回報最大化，使?jié)撛诘娘L(fēng)險最小化。,風(fēng)險管理的一條基本原則是：以最小的成本獲得最大的保障。,2風(fēng)險識別,識別風(fēng)險是理解某特定項目有哪些可能令人不滿意的結(jié)果的過程。,首先理解風(fēng)險的可能來源，進(jìn)而可以通過以下手段來識別風(fēng)險。檢查表流程圖訪談識別風(fēng)險來源有助于識別具體項目上的可能風(fēng)險事件和風(fēng)險癥狀。,2.1風(fēng)險識別檢查表,風(fēng)險識別檢查表建立在以前項目中曾遇到的風(fēng)險的基礎(chǔ)上，它為理解當(dāng)前項目中所存在的風(fēng)險，提供了一個有意義的模版。常用于識別IT項目風(fēng)險的檢查表：根據(jù)項目特性及項目的產(chǎn)品特性識別風(fēng)險StandishGroup的判斷IT項目是否成功的打分表麥克法蘭開發(fā)的風(fēng)險調(diào)查問卷通過項目管理知識領(lǐng)域識別風(fēng)險,麥克法蘭的風(fēng)險調(diào)查問卷,任何高分都是在警告你有很高的風(fēng)險,斯坦迪什集團(tuán)的判斷成功的打分表,我有合適的用戶嗎？我是否盡早并且經(jīng)常讓用戶參與？我是否與用戶建立了良好的關(guān)系？我是否方便了用戶的參與？我是否發(fā)現(xiàn)了用戶需要什么？,加權(quán)得分越高的項目成功的可能性越大,與各知識領(lǐng)域相關(guān)的風(fēng)險識別檢查表,*IT項目風(fēng)險的一般來源,與項目實施階段有關(guān)與內(nèi)容有關(guān),范圍風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險、進(jìn)度風(fēng)險、成本風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、法律風(fēng)險、外部可預(yù)測風(fēng)險（市場、環(huán)境、通貨膨脹、稅收等）、外部不可預(yù)測風(fēng)險（規(guī)章、政府干預(yù)、自然災(zāi)害）、內(nèi)部非技術(shù)風(fēng)險（戰(zhàn)略、管理）,2.2流程圖和訪談,流程圖流程圖是一種反映系統(tǒng)各組成部分如何相互聯(lián)系的圖。通過對流程圖的分析來識別風(fēng)險。如：魚刺圖訪談與那些具有類似項目經(jīng)歷的人們進(jìn)行面談，了解他們在項目中所遇到的問題以及涉及到的可能的風(fēng)險。,2.3風(fēng)險事件和風(fēng)險癥狀,風(fēng)險事件是那種可能會對項目造成損害的具體情況。識別了風(fēng)險可能存在的領(lǐng)域之后，應(yīng)進(jìn)行下面的工作：定義可能的風(fēng)險事件估計風(fēng)險事件發(fā)生的可能性估計風(fēng)險事件確實發(fā)生時可能造成的結(jié)果估計風(fēng)險事件可能什么時候發(fā)生估計風(fēng)險事件可能多長時間發(fā)生一次風(fēng)險癥狀是實際風(fēng)險事件的指示器或觸發(fā)器。將項目的可能風(fēng)險癥狀歸檔，也會有助于項目團(tuán)隊識別可能的風(fēng)險事件，并決定應(yīng)采取什么樣的應(yīng)對措施。,3風(fēng)險量化,風(fēng)險量化或風(fēng)險分析是一種評價風(fēng)險的過程，以評價項目可能結(jié)果的范圍。風(fēng)險量化有助于確定以下問題哪些風(fēng)險和機(jī)會需要應(yīng)對哪些風(fēng)險和機(jī)會可以接受哪些風(fēng)險和機(jī)會可以忽略,通過量化某一風(fēng)險，項目經(jīng)理能夠按照優(yōu)先順序排列風(fēng)險，并建立一個閾值，以決定哪種風(fēng)險應(yīng)受到重視。,3風(fēng)險量化,風(fēng)險量化過程的工作：估計各風(fēng)險發(fā)生的概率及其對項目的影響制定降低各風(fēng)險可能采取的戰(zhàn)略風(fēng)險量化技術(shù)：期望貨幣值分析風(fēng)險因子的計算風(fēng)險模擬專家判斷,3.1決策樹和期望貨幣值（EMV）,決策樹Adecisiontreeisadiagrammingmethodusedtohelpyouselectthebestcourseofactioninsituationsinwhichfutureoutcomesareuncertain.在未來收益不確定時，幫助你選擇最好的行為方式。期望貨幣值EMVisatypeofdecisiontreewhereyoucalculatetheexpectedmonetaryvalueofadecisionbasedonitsriskeventprobabilityandmonetaryvalue.風(fēng)險事件概率和風(fēng)險事件貨幣值的乘積。,*決策樹分析例-應(yīng)投標(biāo)哪個項目？,使用EMV有助于計算所有可能的結(jié)果和他們發(fā)生的概率，從而減少了那種過度尋求激進(jìn)或保守的風(fēng)險策略的傾向。,擲骰子游戲,*決策樹分析例-應(yīng)走哪條路線？,辦公室,機(jī)場,路線1：不堵車35分鐘；堵車1個半小時，堵車概率10%,路線2：不堵車20分鐘；堵車1小時，堵車概率70%,路線1,路線2,堵車,不堵車,堵車,不堵車,35分鐘，p90%；,90分鐘，p10%,20分鐘，p30%,60分鐘，p70%,E350.9+900.140.5,E200.3+600.748,*決策樹分析例-應(yīng)走哪條路線？,辦公室,機(jī)場,路線1：不堵車5分鐘；堵車10分鐘；堵車概率10%,路線2：不堵車20分鐘；堵車1小時，堵車概率70%,廣場,路線B：不堵車15分鐘；堵車40小時；堵車概率40%,路線A：不堵車25分鐘；堵車1小時；堵車概率10%,*決策樹分析例練習(xí)-畫出決策樹,3.2計算風(fēng)險因子,風(fēng)險因子的定義基于項目中各種具體事件發(fā)生的概率和對項目造成的結(jié)果而計算出來的代表各種具體事件的整體風(fēng)險的數(shù)字。用DSMC技術(shù)計算風(fēng)險因子識別項目中存在的各種具體事件根據(jù)各種具體事件的獨特性來估計其失敗的概率預(yù)見各種具體事件失敗的結(jié)果并將其分解,顯示高、中和低風(fēng)險技術(shù)的圖表,*DSMC技術(shù)應(yīng)用例,3.3風(fēng)險分析的模擬,什么是風(fēng)險分析模擬？用系統(tǒng)的模型或表示法來分析系統(tǒng)的預(yù)期行為或績效。風(fēng)險分析模擬技術(shù)蒙特卡洛分析蒙特卡洛（MonteCarlo）分析是通過多次模擬一個模型的結(jié)果，從而提供計算結(jié)果的統(tǒng)計分布。蒙特卡洛分析的基本步驟,確定各變量的概率分布,獲得概率分布,重復(fù)次數(shù)一般在100至1000之間,3.4專家判斷,專家判斷的必要性定量化分析工具是不完備的定量化結(jié)果易受輸入條件的影響專家信息的收集法德爾菲法德爾菲法是一種以互相獨立的輸入為基礎(chǔ)，對未來事件進(jìn)行預(yù)測的系統(tǒng)化的、交互式的程序。,從一組專家中得到一致的意見，來預(yù)測未來的發(fā)展。,4風(fēng)險應(yīng)對計劃制定,風(fēng)險應(yīng)對計劃制定是針對風(fēng)險量化的結(jié)果，為降低項目風(fēng)險的負(fù)面效應(yīng)而制定風(fēng)險應(yīng)對策略和技術(shù)手段的過程。風(fēng)險應(yīng)對計劃制定過程有三項重要輸出：風(fēng)險管理計劃應(yīng)急計劃應(yīng)急儲備,4.1常用的風(fēng)險應(yīng)對措施,風(fēng)險回避,決策階段可行性研究必行性研究X實施階段避免引發(fā)風(fēng)險事件的行為,風(fēng)險轉(zhuǎn)移,向其它項目相關(guān)各方轉(zhuǎn)移不同合同模式對風(fēng)險有不同的分擔(dān)向?qū)I(yè)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)移保險公司擔(dān)保公司風(fēng)險投資機(jī)構(gòu),風(fēng)險控制,控制對象會對項目目標(biāo)產(chǎn)生影響無法轉(zhuǎn)移的風(fēng)險2/8定律的應(yīng)用重點控制高風(fēng)險事件,風(fēng)險接受,不采取措施已經(jīng)留有足夠的儲備剩余風(fēng)險不影響目標(biāo)實現(xiàn)一般適用于對付發(fā)生概率小，且損失程度低的風(fēng)險,4.2風(fēng)險管理計劃,風(fēng)險管理計劃的主要內(nèi)容記錄管理整個項目過程中所出現(xiàn)風(fēng)險的程序；概括風(fēng)險識別和量化過程的結(jié)果；描述項目管理團(tuán)隊進(jìn)行風(fēng)險管理的一般方法。風(fēng)險管理計劃應(yīng)明確的問題,4.3應(yīng)急計劃和應(yīng)急儲備,應(yīng)急計劃指一項已識別的風(fēng)險事件發(fā)生時項目團(tuán)對將采取的預(yù)先確定的措施。應(yīng)急儲備項目發(fā)起人為了應(yīng)付項目范圍或質(zhì)量上可能發(fā)生的變更而持有的預(yù)備資金。應(yīng)急儲備可以用來轉(zhuǎn)移成本風(fēng)險或/和進(jìn)度風(fēng)險。,5風(fēng)險應(yīng)對控制,風(fēng)險應(yīng)對控制是在整個項目過程中根據(jù)項目風(fēng)險管理計劃和項目實際發(fā)生的風(fēng)險與變化所開展的項目風(fēng)險控制活動。其步驟如下：,建立項目風(fēng)險控制體制,確定要控制的具體風(fēng)險事件,確定和分配具體風(fēng)險的控制責(zé)任,確定項目風(fēng)險的控制計劃和方案,實施并跟蹤項目風(fēng)險控制,風(fēng)險解除？,識別與度量項目風(fēng)險,項目風(fēng)險控制結(jié)束與評價,是,否,6十大風(fēng)險事項追蹤,開發(fā)人員與管理人員和用戶一起定期召開風(fēng)險管理審查會議，找出項目的十大風(fēng)險來源，從而開始各種審查。例如，,召開風(fēng)險審查會議的目的使高層領(lǐng)導(dǎo)和客戶意識到阻止項目成功的主要因素。通過客戶的參與，項目團(tuán)隊可以得到一些減輕風(fēng)險的備選方案。是一種增加項目管理團(tuán)隊信心的手段。,好的項目風(fēng)險管理的后果,當(dāng)風(fēng)險管理非常有效時，項目基本不會產(chǎn)生什么問題；并且對存在的少數(shù)問題來說，它也會得到更加迅速的解決。為了改進(jìn)IT項目的管理，項目經(jīng)理應(yīng)該努力使他們的工作看似容易-它反映了一個進(jìn)行順利的項目的結(jié)果。,本章案例結(jié)局,克里夫和他的兩位高級經(jīng)理參加了一個關(guān)于風(fēng)險的專題研討會。,演講者：通過EMV的例子與克里夫討論了他公司的問題，并進(jìn)行了一次快速的蒙特卡羅模擬。,克里夫：很難理解EMV，他認(rèn)為該模型太令人迷惑了，相比之下，他更相信他的直覺。,演講者：說明了贏得項目合同的重要性，不能只看潛在的利潤。建議，應(yīng)該使用風(fēng)險中性型的項目，不要把精力放在那種贏取機(jī)會很小，潛在利潤巨大的項目上。,克里夫：不采納演講者的建議，繼續(xù)投資高風(fēng)險項目。,高級經(jīng)理：明白了公司為什么存在問題，不久邊在更具競爭力的公司找到了新工作。,擲骰子游戲的EMV分析,骰子上將顯示1或2或3或4或5或6。每個數(shù)字的出現(xiàn)概率為1/6。每個數(shù)字的風(fēng)險量如右表所示。那么，根據(jù)概率核盈利可以計算EMV如下：EMV(1)=P(1)x盈利(1)=1/6x2=2/6元EMV(2)=P(2)x盈利(2)=1/6x3=3/6元EMV(3)=P(3)x盈利(3)=1/6x3=3/6元EMV(4)=P(4)x盈利(4)=1/6x6=6/6元EMV(5)=P(5)x盈利(5)=1/6x12=12/6元EMV(6)=P(6)x盈利(6)=1/6x(-20)=-20/6元因此，總EMV=2/63/6+3/6+6/6+12/6-20/6=1元如果花2元去玩擲骰子游戲，預(yù)期收獲為：總EMV支出121元,由于預(yù)期收獲是1元，所以不推薦玩這個游戲。,返回,