2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,我們的工作方法,績(jī)效管理的文化和信息技術(shù)環(huán)境,績(jī)效管理方案的設(shè)計(jì),初步擬定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)特性測(cè)試確定參考部門的平衡分?jǐn)?shù)卡,方案實(shí)施,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,我們的工作方法-關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特性測(cè)試樣張,示例,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,我們的工作方法-關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的平衡性測(cè)試樣張,示例,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,我們的工作方法-關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的相關(guān)性測(cè)試樣張,示例,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,我們的工作方法-平衡分?jǐn)?shù)卡,示例,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,內(nèi)部渠道,在績(jī)效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題與解決方案,數(shù)據(jù)收集績(jī)效考核中最耗時(shí)的部分根據(jù)不同分析需要，確定信息的準(zhǔn)確程度與詳細(xì)程度避免數(shù)據(jù)收集的不一致性關(guān)鍵考核指標(biāo)越詳細(xì)，數(shù)據(jù)收集的成本就越高,內(nèi)部報(bào)告從前的研究?jī)?nèi)部專家,公開渠道,研究,財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)服務(wù)公司出版物其他,有針對(duì)性的調(diào)查第三方研究,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,在績(jī)效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題與解決方案,當(dāng)指標(biāo)的實(shí)際值與目標(biāo)值發(fā)生較大差異時(shí)分析差異產(chǎn)生的真正原因根據(jù)實(shí)際情況決定對(duì)當(dāng)期平衡分?jǐn)?shù)卡結(jié)果與分配方案的影響應(yīng)用完善的預(yù)算調(diào)整體系及時(shí)對(duì)指標(biāo)的目標(biāo)值進(jìn)行調(diào)整將差異產(chǎn)生的原因考慮入下年度的目標(biāo)值設(shè)定中,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,在績(jī)效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題與解決方案,績(jī)效管理文化的建設(shè)建立富有責(zé)任感、明確相互職責(zé)的企業(yè)文化是促使被考核員工規(guī)范自身行為以實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核目標(biāo)值所必須的充分重視員工對(duì)于績(jī)效管理的意見和建議，開放多種渠道使員工暢所欲言。當(dāng)績(jī)效管理受到績(jī)效執(zhí)行者的認(rèn)可時(shí)，績(jī)效管理體系才能發(fā)揮應(yīng)有的功效以循序漸進(jìn)的方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變的促成，在不同的階段將平衡分?jǐn)?shù)卡實(shí)施到相適宜的程度。,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,在績(jī)效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題與解決方案,信息技術(shù)平臺(tái)的應(yīng)用績(jī)效管理體系對(duì)于日常管理而言太過(guò)復(fù)雜而煩瑣，即便在自動(dòng)化程度很高的情況下，也可能由于員工缺乏主動(dòng)性而導(dǎo)致實(shí)施不成功信息技術(shù)自動(dòng)化在績(jī)效考核體系中廣泛應(yīng)用，將有利于提高績(jī)效考核實(shí)施的成功機(jī)會(huì),績(jī)效評(píng)估系統(tǒng),策略,計(jì)劃和執(zhí)行,監(jiān)督和評(píng)估,激勵(lì)和反饋,建立目標(biāo)和評(píng)估體系,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),績(jī)效評(píng)估,電子商務(wù)系統(tǒng),數(shù)據(jù)庫(kù)(客戶中樞系統(tǒng)),決策支持系統(tǒng),數(shù)據(jù)采集,管理信息查詢系統(tǒng),在線分析流程OLAP,知識(shí)管理系統(tǒng),供應(yīng)鏈管理系統(tǒng),客戶關(guān)系系統(tǒng),企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng),交易中樞系統(tǒng),2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,國(guó)泰君安績(jī)效管理工作安排,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,平衡分?jǐn)?shù)卡考核層面之間的聯(lián)系,國(guó)泰君安,營(yíng)業(yè)部,部門關(guān)鍵流程,成本,質(zhì)量,時(shí)間,運(yùn)用平衡分?jǐn)?shù)卡將公司目標(biāo)分解至業(yè)務(wù)部門,針對(duì)公司戰(zhàn)略中涉及的關(guān)鍵流程制訂主要績(jī)效指標(biāo)通過(guò)績(jī)效指標(biāo)的考核去推動(dòng)公司關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),公司關(guān)鍵流程,成本,質(zhì)量,時(shí)間,分解公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)到部門，并明確部門流程層面能對(duì)分?jǐn)?shù)卡績(jī)效有所貢獻(xiàn)的指標(biāo)通過(guò)對(duì)部門流程績(jī)效指標(biāo)的考核去推動(dòng)部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn),2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,財(cái)務(wù)表現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)率客戶市場(chǎng)公司客戶滿意度,平衡分?jǐn)?shù)卡的分解,公司,營(yíng)業(yè)部,經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部,營(yíng)業(yè)部,營(yíng)業(yè)部,客戶服務(wù)部,呼叫中心,財(cái)務(wù)表現(xiàn)收入完成率費(fèi)用預(yù)算率客戶市場(chǎng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)客戶滿意度,客戶市場(chǎng)客戶投訴解決率,客戶市場(chǎng)來(lái)電應(yīng)答等候時(shí)間客戶咨詢當(dāng)場(chǎng)解決的比例,財(cái)務(wù)表現(xiàn)收入完成率費(fèi)用預(yù)算率客戶市場(chǎng)營(yíng)業(yè)部客戶增長(zhǎng)率營(yíng)業(yè)部客戶流失率營(yíng)業(yè)部客戶投訴數(shù),示例,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,每張平衡分?jǐn)?shù)卡均由單個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)組成每個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)都包含對(duì)其名稱、計(jì)算方法、考核頻度的描述需要確定數(shù)據(jù)來(lái)源和處理部門以保證關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的準(zhǔn)確性在平衡分?jǐn)?shù)卡中，通過(guò)賦于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不同的權(quán)重來(lái)反映管理上不同的側(cè)重點(diǎn),平衡分?jǐn)?shù)卡主要信息,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,平衡分?jǐn)?shù)卡,示例,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,平衡分?jǐn)?shù)卡指標(biāo)的權(quán)數(shù),運(yùn)用專家評(píng)分法確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)大類權(quán)數(shù),邀請(qǐng)若干名公司財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)方面的專家,單獨(dú)地對(duì)每個(gè)指標(biāo)大類進(jìn)行打分,單獨(dú)地對(duì)每個(gè)指標(biāo)大類中的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行打分,計(jì)算各指標(biāo)大類的權(quán)重,最后統(tǒng)計(jì)各指標(biāo)的分?jǐn)?shù),以算術(shù)平均確定各績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)數(shù),先對(duì)指標(biāo)大類進(jìn)行評(píng)分，可以先確定考核的總方向，避免太多的指標(biāo)造成打分困難,分解成兩步打分的過(guò)程，使評(píng)分者可以集中精力比較相同性質(zhì)指標(biāo)的重要性,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,指標(biāo)大類A,指標(biāo)大類B,指標(biāo)1,指標(biāo)2,指標(biāo)3,指標(biāo)4,.,.,.,.,權(quán)數(shù)1,權(quán)數(shù)2,權(quán)數(shù)3,權(quán)數(shù)4,.,.,.,.,確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)大類的權(quán)數(shù),平衡分?jǐn)?shù)卡指標(biāo)的權(quán)數(shù),指標(biāo)大類A權(quán)數(shù)=,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,在每一績(jī)效指標(biāo)大類內(nèi)，專家對(duì)各指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，并計(jì)算其權(quán)數(shù),平衡分?jǐn)?shù)卡指標(biāo)的權(quán)數(shù),某績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)數(shù),指標(biāo)大類A,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,對(duì)平衡分?jǐn)?shù)卡進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整,平衡分?jǐn)?shù)卡可以配合不同時(shí)期公司戰(zhàn)略的調(diào)整而適當(dāng)調(diào)整側(cè)重點(diǎn)在調(diào)整平衡分?jǐn)?shù)卡的某個(gè)方面指標(biāo)時(shí)，必須考略到該指標(biāo)的調(diào)整對(duì)其他各方面指標(biāo)的影響,案例：2000年年初，IBM公司總體戰(zhàn)略要求提高顧客滿意度，平衡分?jǐn)?shù)卡體系隨之調(diào)整。“內(nèi)部運(yùn)營(yíng)”方面增加了“及時(shí)應(yīng)答客戶需求”的指標(biāo)，這就提高了對(duì)員工能力的要求，進(jìn)而必須相應(yīng)調(diào)整“人員與發(fā)展”方面的指標(biāo)。,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,目錄,績(jī)效管理培訓(xùn)的目的安達(dá)信績(jī)效管理體系介紹案例分析后期工作安排附件：績(jī)效管理的若干概念績(jī)效管理循環(huán)平衡分?jǐn)?shù)卡績(jī)效指標(biāo)體系,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,績(jī)效管理循環(huán),公司發(fā)展戰(zhàn)略,客戶營(yíng)運(yùn)服務(wù),設(shè)定績(jī)效目標(biāo),短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo),確認(rèn)績(jī)效障礙,人員技術(shù)企業(yè)流程及組織架構(gòu),克服績(jī)效障礙,人員技術(shù)企業(yè)流程及組織架構(gòu),監(jiān)控與評(píng)估,平衡分?jǐn)?shù)卡意外報(bào)告行動(dòng)計(jì)劃,獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo),員工評(píng)估激勵(lì)制度,將企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向轉(zhuǎn)換為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng),根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控,什么是我們的障礙？,運(yùn)用績(jī)效管理影響員工行為,確定經(jīng)營(yíng)方向,企業(yè)愿景,企業(yè)使命,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,(1)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)設(shè)定績(jī)效評(píng)估的目標(biāo)和關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)是整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)的起點(diǎn)和核心。績(jī)效管理的目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，從而確保通過(guò)績(jī)效管理推進(jìn)的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致?？?jī)效管理目標(biāo)包括短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)。同時(shí)，公司管理層需要定期對(duì)績(jī)效管理的目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行定期審視，針對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問(wèn)題作出相應(yīng)調(diào)整:關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)是量化的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，用來(lái)監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)的進(jìn)程關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)是溝通業(yè)務(wù)結(jié)果的主要方法關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)的長(zhǎng)期目標(biāo)或短期目標(biāo)，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進(jìn),績(jī)效管理循環(huán),2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,(2)確認(rèn)績(jī)效障礙“確認(rèn)績(jī)效障礙”是順利推行實(shí)施部門績(jī)效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實(shí)施部門績(jī)效管理的障礙：公司部門和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成，部分業(yè)務(wù)流程尚未理順，某些部門和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)不夠明確在整個(gè)公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估缺少參照標(biāo)準(zhǔn)各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工對(duì)績(jī)效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認(rèn)同績(jī)效管理公司目前的分配制度未能與部門全面的績(jī)效表現(xiàn)緊密聯(lián)系,績(jī)效管理循環(huán),2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,(3)克服績(jī)效障礙“克服績(jī)效障礙”是針對(duì)發(fā)現(xiàn)的績(jī)效管理的障礙而采取相應(yīng)的行動(dòng)。為保障績(jī)效管理的順利推行實(shí)施，可在以下方面采取措施，配合績(jī)效管理的實(shí)施：重組公司和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)，調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程，明確各部門和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)在整個(gè)公司范圍內(nèi)建立全面預(yù)算體系，為績(jī)效評(píng)估提供參照標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)對(duì)各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工關(guān)于績(jī)效管理的培訓(xùn)，建立各種正式/非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工通過(guò)了解績(jī)效管理的內(nèi)容和具體措施，接受認(rèn)同績(jī)效管理調(diào)整公司的分配制度，建立與績(jī)效管理相配套的激勵(lì)制度,績(jī)效管理循環(huán),2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,(4)監(jiān)控與評(píng)估“監(jiān)控與評(píng)估”是根據(jù)績(jī)效管理的目標(biāo)，對(duì)實(shí)際的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行衡量和評(píng)估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題和差距。以月度、季度、年度為周期對(duì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)控對(duì)公司、部門、個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估,績(jī)效管理循環(huán),2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,(5)獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)“獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)”是績(jī)效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需要對(duì)績(jī)效表現(xiàn)出色的部門或個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)，對(duì)表現(xiàn)欠缺的部門或個(gè)人進(jìn)行指導(dǎo)和鼓勵(lì)。為了配合績(jī)效管理的順利推行實(shí)施，公司應(yīng)對(duì)薪資福利政策進(jìn)行一定的調(diào)整，建立與績(jī)效掛鉤的激勵(lì)制度。激勵(lì)制度可以有不同的實(shí)現(xiàn)方法，如對(duì)員工或部門進(jìn)行表?yè)P(yáng)，給予現(xiàn)金嘉獎(jiǎng)或讓員工享受額外的假期，讓員工擁有股權(quán)等。,績(jī)效管理循環(huán),2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,目錄,績(jī)效管理培訓(xùn)的目的安達(dá)信績(jī)效管理體系介紹案例分析附件：績(jī)效管理的若干概念績(jī)效管理循環(huán)平衡分?jǐn)?shù)卡績(jī)效指標(biāo)體系,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,2000年度財(cái)富全球1000強(qiáng)中，40的公司都采用了平衡分?jǐn)?shù)卡的方法來(lái)控制企業(yè)的績(jī)效資料來(lái)源：GartnerGroupInc.,平衡分?jǐn)?shù)卡的概念,平衡分?jǐn)?shù)卡是一種合理有效的績(jī)效測(cè)評(píng)工具平衡分?jǐn)?shù)卡包含了財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)指標(biāo)，能夠用來(lái)揭示已采取的行動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果。同時(shí)，它又用涉及顧客滿意度、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及組織的學(xué)習(xí)和提高能力的三套績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)作為財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)指標(biāo)的補(bǔ)充，從而使得高級(jí)管理層可以快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績(jī)與表現(xiàn),2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,財(cái)務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢?cái)務(wù)目標(biāo)？為確保財(cái)務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對(duì)股東？,內(nèi)部營(yíng)運(yùn)為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營(yíng)程序上超越什么？,客戶市場(chǎng)我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻簦繛橥瓿墒姑?，我們?yīng)如何面對(duì)客戶？,人員與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？,資料來(lái)源：R.S.Kaplan和D.P.NortonusingthebalancedscorecardasastrategicmanagementsystemHarvardBusinessReview,1996,平衡分?jǐn)?shù)卡由戰(zhàn)略導(dǎo)出的四個(gè)方面,愿景與戰(zhàn)略,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,平衡分?jǐn)?shù)卡四個(gè)方面的關(guān)系,團(tuán)隊(duì)建設(shè),高素質(zhì)的隊(duì)伍,高效率的產(chǎn)品開發(fā),高質(zhì)量的管理體系,高效果的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),滿意的客戶,高盈利,充足的現(xiàn)金流量,提高員工勞動(dòng)生產(chǎn)力,財(cái)務(wù)方面,客戶市場(chǎng)方面,內(nèi)部管理方面,員工/學(xué)習(xí)方面,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,平衡分?jǐn)?shù)卡四個(gè)方面與戰(zhàn)略行動(dòng)關(guān)系,財(cái)務(wù)方面,客戶市場(chǎng)方面,內(nèi)部管理方面,員工/學(xué)習(xí)方面,預(yù)算與成本管理,客戶關(guān)系管理,業(yè)務(wù)流程重組,知識(shí)管理,滿足客戶期望，增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)增加收入,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ),持續(xù)提高內(nèi)部管理水平以滿足客戶需求,員工的經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造性促進(jìn)了內(nèi)部營(yíng)運(yùn)流程,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,平衡分?jǐn)?shù)卡財(cái)務(wù)方面,財(cái)務(wù)方面作為公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵控制指標(biāo)體現(xiàn)了公司整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效，包含了公司盈利能力分析的方法，如現(xiàn)金流、季度銷售增長(zhǎng)率以及部門的營(yíng)運(yùn)收入、市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)率等在1996年平衡分?jǐn)?shù)卡理論提出之前，世界上的公司普遍采用財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)考核整個(gè)公司和各部門的績(jī)效，這是最傳統(tǒng)的一種考核指標(biāo)。在現(xiàn)代管理理念下，企業(yè)開始運(yùn)用其他的指標(biāo)方面來(lái)平衡考核公司的績(jī)效，但公司的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最終仍最直接地體現(xiàn)在現(xiàn)金流上,我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢?cái)務(wù)目標(biāo)？為確保財(cái)務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對(duì)股東？,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,平衡分?jǐn)?shù)卡客戶市場(chǎng)方面,“我們及時(shí)收集客戶的反饋，并將客戶的需求和期望與公司的營(yíng)運(yùn)進(jìn)行整合，讓客戶看到公司在提高客戶服務(wù)質(zhì)量和縮短流轉(zhuǎn)時(shí)間的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中投入的精力和重視，使我們的業(yè)務(wù)在行業(yè)內(nèi)取得了很大的市場(chǎng)份額。我們是行業(yè)中首先采用這種方法的企業(yè)，也恰恰是取得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵”RobHerhold，波音公司資深顧問(wèn),客戶市場(chǎng)中的客戶包括內(nèi)部客戶和外部客戶兩方面的概念，以考察客戶對(duì)公司或部門提供的產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度，體現(xiàn)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力該大類指標(biāo)主要包括客戶滿意度、客戶反應(yīng)時(shí)間、交貨及時(shí)率、市場(chǎng)份額、產(chǎn)品可靠度、產(chǎn)品的市場(chǎng)形象和聲譽(yù)。對(duì)于推行客戶關(guān)系管理的客戶導(dǎo)向型企業(yè)非常重要,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,平衡分?jǐn)?shù)卡內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面,該大類指標(biāo)（如：流程實(shí)施得分等）衡量部門和管理層的管理質(zhì)量、效率和成本，包含了內(nèi)部行政管理和業(yè)務(wù)管理等方面的內(nèi)容采用內(nèi)部營(yíng)運(yùn)指標(biāo)，企業(yè)必須首先建立內(nèi)部營(yíng)運(yùn)體系，包括：內(nèi)部制度管理監(jiān)控企業(yè)內(nèi)部的營(yíng)運(yùn)規(guī)范，在金融服務(wù)企業(yè)和公共服務(wù)企業(yè)重要性尤其突出創(chuàng)新機(jī)制建立企業(yè)的研發(fā)體系，確定產(chǎn)品創(chuàng)新的方向、投入來(lái)增加收入客戶關(guān)系管理優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部流程，保證在內(nèi)部?jī)r(jià)值創(chuàng)造的同時(shí)提供客戶良好的服務(wù)供應(yīng)鏈管理優(yōu)化營(yíng)運(yùn)過(guò)程中的采購(gòu)渠道等,為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營(yíng)程序上超越什么？,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,平衡分?jǐn)?shù)卡人員與發(fā)展方面,“我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？”,這是四個(gè)方面中最容易被企業(yè)忽視但同時(shí)又是最重要的一個(gè)方面，該大類指標(biāo)（如：?jiǎn)T工滿意度等）考察員工隊(duì)伍素質(zhì)、團(tuán)體的團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面，體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部核心競(jìng)爭(zhēng)力，是公司長(zhǎng)期發(fā)展的基礎(chǔ)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人員素質(zhì)提高方面，企業(yè)分析目前的績(jī)效水平和企業(yè)需要達(dá)到的目標(biāo)之間的差距，通過(guò)培訓(xùn)和績(jī)效考核中的溝通來(lái)培養(yǎng)和選拔合適的人才，在組織中擔(dān)任不同的角色,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,平衡分?jǐn)?shù)卡考核層面之間的聯(lián)系,國(guó)泰君安,營(yíng)業(yè)部,部門關(guān)鍵流程,成本,質(zhì)量,時(shí)間,運(yùn)用平衡分?jǐn)?shù)卡將公司目標(biāo)分解至業(yè)務(wù)部門,針對(duì)公司戰(zhàn)略中涉及的關(guān)鍵流程制訂主要績(jī)效指標(biāo)通過(guò)績(jī)效指標(biāo)的考核去推動(dòng)公司關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),公司關(guān)鍵流程,成本,質(zhì)量,時(shí)間,分解公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)到部門，并明確部門流程層面能對(duì)分?jǐn)?shù)卡績(jī)效有所貢獻(xiàn)的指標(biāo)通過(guò)對(duì)部門流程績(jī)效指標(biāo)的考核去推動(dòng)部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn),2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,財(cái)務(wù)表現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)率客戶市場(chǎng)公司客戶滿意度,平衡分?jǐn)?shù)卡的分解,公司,營(yíng)業(yè)部,經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部,營(yíng)業(yè)部,營(yíng)業(yè)部,客戶服務(wù)部,呼叫中心,財(cái)務(wù)表現(xiàn)收入完成率費(fèi)用預(yù)算率客戶市場(chǎng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)客戶滿意度,客戶市場(chǎng)客戶投訴解決率,客戶市場(chǎng)來(lái)電應(yīng)答等候時(shí)間客戶咨詢當(dāng)場(chǎng)解決的比例,財(cái)務(wù)表現(xiàn)收入完成率費(fèi)用預(yù)算率客戶市場(chǎng)營(yíng)業(yè)部客戶增長(zhǎng)率營(yíng)業(yè)部客戶流失率營(yíng)業(yè)部客戶投訴數(shù),示例,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,每張平衡分?jǐn)?shù)卡均由單個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)組成每個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)都包含對(duì)其名稱、計(jì)算方法、考核頻度的描述需要確定數(shù)據(jù)來(lái)源和處理部門以保證關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的準(zhǔn)確性在平衡分?jǐn)?shù)卡中，通過(guò)賦于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不同的權(quán)重來(lái)反映管理上不同的側(cè)重點(diǎn),平衡分?jǐn)?shù)卡主要信息,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,平衡分?jǐn)?shù)卡,示例,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,平衡分?jǐn)?shù)卡指標(biāo)的權(quán)數(shù),運(yùn)用專家評(píng)分法確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)大類權(quán)數(shù),邀請(qǐng)若干名公司財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)方面的專家,單獨(dú)地對(duì)每個(gè)指標(biāo)大類進(jìn)行打分,單獨(dú)地對(duì)每個(gè)指標(biāo)大類中的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行打分,計(jì)算各指標(biāo)大類的權(quán)重,最后統(tǒng)計(jì)各指標(biāo)的分?jǐn)?shù),以算術(shù)平均確定各績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)數(shù),先對(duì)指標(biāo)大類進(jìn)行評(píng)分，可以先確定考核的總方向，避免太多的指標(biāo)造成打分困難,分解成兩步打分的過(guò)程，使評(píng)分者可以集中精力比較相同性質(zhì)指標(biāo)的重要性,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,指標(biāo)大類A,指標(biāo)大類B,指標(biāo)1,指標(biāo)2,指標(biāo)3,指標(biāo)4,.,.,.,.,權(quán)數(shù)1,權(quán)數(shù)2,權(quán)數(shù)3,權(quán)數(shù)4,.,.,.,.,確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)大類的權(quán)數(shù),平衡分?jǐn)?shù)卡指標(biāo)的權(quán)數(shù),指標(biāo)大類A權(quán)數(shù)=,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,在每一績(jī)效指標(biāo)大類內(nèi)，專家對(duì)各指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，并計(jì)算其權(quán)數(shù),平衡分?jǐn)?shù)卡指標(biāo)的權(quán)數(shù),某績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)數(shù),指標(biāo)大類A,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,對(duì)平衡分?jǐn)?shù)卡進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整,平衡分?jǐn)?shù)卡可以配合不同時(shí)期公司戰(zhàn)略的調(diào)整而適當(dāng)調(diào)整側(cè)重點(diǎn)在調(diào)整平衡分?jǐn)?shù)卡的某個(gè)方面指標(biāo)時(shí)，必須考略到該指標(biāo)的調(diào)整對(duì)其他各方面指標(biāo)的影響,案例：2000年年初，IBM公司總體戰(zhàn)略要求提高顧客滿意度，平衡分?jǐn)?shù)卡體系隨之調(diào)整。“內(nèi)部運(yùn)營(yíng)”方面增加了“及時(shí)應(yīng)答客戶需求”的指標(biāo)，這就提高了對(duì)員工能力的要求，進(jìn)而必須相應(yīng)調(diào)整“人員與發(fā)展”方面的指標(biāo)。,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,目錄,績(jī)效管理培訓(xùn)的目的安達(dá)信績(jī)效管理體系介紹案例分析附件：績(jī)效管理的若干概念績(jī)效管理循環(huán)平衡分?jǐn)?shù)卡績(jī)效指標(biāo)體系,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,方案細(xì)化,根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗(yàn)初步目標(biāo)值調(diào)整并擬定目標(biāo)值,績(jī)效評(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報(bào)告、匯總與復(fù)核,確定目標(biāo)值,回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)算KPI并建立基準(zhǔn)績(jī)效值獲取有關(guān)的借鑒信息設(shè)想初步的目標(biāo)值衡量目標(biāo)值的可行性確定初步的目標(biāo)值,檢驗(yàn)KPI,特性測(cè)試：確保單個(gè)指標(biāo)的有效性CQT平衡測(cè)試：確保指標(biāo)構(gòu)成的平衡相互關(guān)系測(cè)試：避免整個(gè)體系中存在相互矛盾的指標(biāo),草擬KPI,確認(rèn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)公司的關(guān)鍵流程設(shè)定合適的KPI,績(jī)效指標(biāo)的制定流程,平衡分?jǐn)?shù)卡,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,草擬KPI績(jī)效評(píng)估指標(biāo),績(jī)效評(píng)估指標(biāo)應(yīng)在組織內(nèi)扮演推動(dòng)策略的角色，以使組織成員了解公司的策略以及其工作與績(jī)效是如何與整體策略相互聯(lián)系。,績(jī)效評(píng)估指標(biāo),流程績(jī)效指標(biāo),產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo),用于反映流程中各關(guān)鍵作業(yè)活動(dòng)的實(shí)際狀況，有助于控制流程的運(yùn)作，預(yù)測(cè)并防止問(wèn)題的發(fā)生，需要針對(duì)公司流程中存在的問(wèn)題與風(fēng)險(xiǎn)來(lái)制定。,顯示流程運(yùn)作的結(jié)果、控制資源及監(jiān)控結(jié)果，典型的產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo)包括傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。,在整個(gè)公司內(nèi)部，對(duì)于績(jī)效評(píng)估的定義及目標(biāo)需達(dá)成100的共識(shí),2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,草擬KPI績(jī)效評(píng)估矩陣,績(jī)效評(píng)估矩陣是平衡不同績(jī)效評(píng)估指標(biāo)（成本、品質(zhì)與時(shí)間），并橫跨多個(gè)層次（組織、流程和人員）的工具。,組織,流程,人員,成本,品質(zhì),時(shí)間,量化經(jīng)濟(jì)因素的良好程度,量化產(chǎn)品和服務(wù)的良好程度,量化流程進(jìn)行的良好程度,指標(biāo)的三個(gè)層面,績(jī)效評(píng)估指標(biāo)群組,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,草擬KPI績(jī)效指標(biāo)體系的確定,產(chǎn)出指標(biāo),過(guò)程指標(biāo),從戰(zhàn)略入手考慮人力資源管理具體環(huán)節(jié)，是安達(dá)信根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向設(shè)計(jì)績(jī)效管理解決方案的獨(dú)到之處,關(guān)鍵流程,戰(zhàn)略目標(biāo),核心競(jìng)爭(zhēng)因素,戰(zhàn)略具體化示意圖,驅(qū)動(dòng)力,價(jià)值觀,主要績(jī)效指標(biāo),因素A,因素B,因素C,因素D,目標(biāo)A,目標(biāo)B,目標(biāo)C,目標(biāo)D,流程A,流程B,流程C,流程D,通過(guò)發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)達(dá)成企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀,通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)樹立核心競(jìng)爭(zhēng)力,通過(guò)關(guān)鍵流程的優(yōu)化去推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),通過(guò)績(jī)效指標(biāo)去推動(dòng)關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競(jìng)爭(zhēng)力要素,根據(jù)核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)確定戰(zhàn)略的具體目標(biāo),依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵流程,針對(duì)每一關(guān)鍵流程制訂主要績(jī)效指標(biāo),戰(zhàn)略具體化設(shè)計(jì),戰(zhàn)略具體化實(shí)施,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,檢驗(yàn)KPI績(jī)效指標(biāo)的有效性測(cè)試,單個(gè)績(jī)效指標(biāo)的有效性測(cè)試：可理解該指標(biāo)能被簡(jiǎn)單明了地交流嗎？可控制該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)任人基本控制？可實(shí)施可采取行動(dòng)來(lái)改進(jìn)績(jī)效嗎？可信是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來(lái)源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來(lái)支持指標(biāo)？可衡量該指標(biāo)是否能夠量化？是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或計(jì)算公式？可低成本獲取獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來(lái)的價(jià)值？與目標(biāo)一致該指標(biāo)是否能與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？與整個(gè)指標(biāo)體系一致該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系？,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,績(jī)效指標(biāo)的平衡性測(cè)試,檢驗(yàn)KPI績(jī)效指標(biāo)的平衡性測(cè)試,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,績(jī)效指標(biāo)相互關(guān)系的測(cè)試指標(biāo)的相互關(guān)系測(cè)試能盡量避免一個(gè)體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個(gè)指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象,檢驗(yàn)KPI績(jī)效指標(biāo)的關(guān)系測(cè)試,指標(biāo)A,指標(biāo)B,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,確定目標(biāo)值目標(biāo)值的定義,目標(biāo)值的定義目標(biāo)值是企業(yè)對(duì)未來(lái)績(jī)效的期望。通過(guò)設(shè)置績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的目標(biāo)值，可以推動(dòng)企業(yè)的政策落實(shí)執(zhí)行目標(biāo)值應(yīng)為企業(yè)的運(yùn)作提供方向支持持續(xù)完善提供對(duì)員工的激勵(lì)將目標(biāo)值的設(shè)置結(jié)果明晰清楚地傳達(dá)到每一個(gè)負(fù)責(zé)的員工,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,方案細(xì)化部門績(jī)效評(píng)估的主要流程,組織各部門設(shè)置下一年度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值,財(cái)務(wù)總部,被評(píng)估部門,人力資源部,公司管理層,根據(jù)參考數(shù)據(jù)，制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值,制定下一年度財(cái)務(wù)預(yù)算為制定目標(biāo)值提供依據(jù),匯總，提交公司管理層審閱,啟動(dòng)新一年度部門績(jī)效管理工作,組織進(jìn)行月度、季度等關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的計(jì)算,匯總數(shù)據(jù)，并提交部門修改目標(biāo)值的提案,審閱部門提出的目標(biāo)值修改方案，并確認(rèn)是否修改,匯總、計(jì)算、制作平衡分?jǐn)?shù)卡,提出調(diào)整目標(biāo)值的申請(qǐng)和證明材料,提供相關(guān)數(shù)據(jù)和報(bào)表，配合績(jī)效評(píng)估工作,編制報(bào)告并提交總裁辦公會(huì)等,根據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果分配部門獎(jiǎng)金,討論,上年年末,年初,年中,年底,通過(guò),不通過(guò),示例,2001安達(dá)信公司版權(quán)所有,方案細(xì)化部門績(jī)效考評(píng)的職責(zé)分工,績(jī)效考評(píng)涉及的主要部門人力資源部稽核審計(jì)部財(cái)務(wù)部,