第六章電力企業(yè)業(yè)績評價和激勵機(jī)制設(shè)計與內(nèi)部控制,第一節(jié)業(yè)績評價與內(nèi)部控制第二節(jié)激勵機(jī)制與內(nèi)部控制,第一節(jié)業(yè)績評價與內(nèi)部控制,一、業(yè)績與業(yè)績評價的本質(zhì)1、業(yè)績在英文中使用performance一詞，中文也有譯作績效或效績的。根據(jù)韋伯斯特新世界詞典的解釋，業(yè)績是指:“(l)正在執(zhí)行的活動或己完成的活動;(2)重大的成就”，即正在進(jìn)行的某種活動或者取得的成績。因而業(yè)績既可以看作是一個過程，也可以看作是該過程產(chǎn)生的結(jié)果。現(xiàn)代漢語詞典將業(yè)績解釋為:“(1)建立的功勞和完成的事業(yè);(2)重大的成就”。可見中文和英文中二者都強(qiáng)調(diào)業(yè)績的結(jié)果性，即業(yè)績是重大的成就。不同之處是，英文中強(qiáng)調(diào)業(yè)績的過程性。,2、業(yè)績評價財政部統(tǒng)計評價司認(rèn)為:“績效評價是指運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計和運(yùn)籌學(xué)方法，采用特的指標(biāo)體系，對照統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過定量定性對比分析，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績，作出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合評判。”,3、業(yè)績評價的基本步驟(l)確定評價目標(biāo)是實(shí)施業(yè)績評價的基礎(chǔ)，只有明確了評價目的，才能突出業(yè)績評價的針對性，是業(yè)績評價真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用。評價目的決定了評價客體以及評價指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)、評價方法的選取。,(2)對評價客體進(jìn)行分類根據(jù)評價目的要求，對評價客體進(jìn)行分析，根據(jù)不同依據(jù)對評價客體進(jìn)行分類。例如，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，即使各子公司都是利潤中心，但他們也具有諸多差異之處，如業(yè)務(wù)范圍、資產(chǎn)規(guī)模等，因此，有必要對這些利潤中心進(jìn)行分類，以便正確評價他們的經(jīng)營業(yè)績。,(3)建立評價指標(biāo)體系根據(jù)評價目的以及評價客體的特點(diǎn)，建立科學(xué)的評價指標(biāo)體系，借以描述評價課題的特征。其中既要有定量指標(biāo)，以反映評價客體的各種數(shù)量特征;又要有定性指標(biāo)，以說明各項非計量因素的影響。,(4)收集并整理評價數(shù)據(jù)當(dāng)指標(biāo)確定之后，就要從不同渠道收集評價所需數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)既包括財務(wù)數(shù)據(jù)，也包括非財務(wù)數(shù)據(jù)。評價主體應(yīng)根據(jù)不同數(shù)據(jù)的來源渠道將其分解到企業(yè)不同部門。比如。財務(wù)部門提供會計數(shù)據(jù)，人力資源部門提供員工人數(shù)，經(jīng)營部門提供業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等等。這些數(shù)據(jù)由主體盡心個匯總該整理，形成評價指標(biāo)。,5、選擇評價方法根據(jù)評價目的以及評價指標(biāo)特點(diǎn)選擇不同的評價方法，比如，對于定量指標(biāo)可選用功效系數(shù)法等方法，對于定性指標(biāo)可選擇綜合分析判斷法等方法。,(6)選擇評價標(biāo)準(zhǔn)評價標(biāo)準(zhǔn)時客觀評價客體優(yōu)劣的具體參照物和對比尺度。根據(jù)不同評價目的可選用不同評價標(biāo)準(zhǔn)。比如，對經(jīng)營者進(jìn)行激勵時可選用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)經(jīng)營狀況進(jìn)行評價時，可選用歷史標(biāo)準(zhǔn)或競爭對手標(biāo)準(zhǔn)等等。,(7)制定評價權(quán)數(shù)對評價指標(biāo)賦予不同權(quán)數(shù)，體現(xiàn)了各項評價指標(biāo)對業(yè)績評價結(jié)果的影響程度和重要程度。不同的評價目的，評價指標(biāo)權(quán)數(shù)的設(shè)置也有所區(qū)別。比如，從股東角度評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，企業(yè)的獲利能力狀況占權(quán)重就相應(yīng)較大。,(8)形成評價結(jié)果在評價方法、評價指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)、評價指標(biāo)權(quán)重確定之后，就可以形成評價結(jié)果。評價結(jié)果的形成既可以利用手工方式，也可以借助計算機(jī)予以實(shí)現(xiàn)。(9)撰寫評價報告根據(jù)評價結(jié)果，撰寫評價報告，提供給相關(guān)部門予以分析使用。,二、電力企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)設(shè)計方法（一）業(yè)績評價指標(biāo)的質(zhì)量特征1、相關(guān)性首先，它必須能夠體現(xiàn)企業(yè)的當(dāng)前經(jīng)營和戰(zhàn)略目標(biāo);其次，評價指標(biāo)必須與評價目標(biāo)所確定的關(guān)鍵成功要素相關(guān)。,2、準(zhǔn)確性業(yè)績評價指標(biāo)的準(zhǔn)確性原則是指有關(guān)業(yè)績評價指標(biāo)對被評價者努力水平進(jìn)行反映的精確程度。,3、可理解性可理解性是指業(yè)績指標(biāo)必須能被被評價者所接受，能夠得到普遍的認(rèn)同，指標(biāo)當(dāng)中不應(yīng)存在模棱兩可、含混不清的內(nèi)容。,4、及時性評價指標(biāo)的及時性是指業(yè)績指標(biāo)計算所需的數(shù)據(jù)和信息是否可以及時獲得，以及信息的反饋是否及時，信息越是滯后，業(yè)績評價的實(shí)效性越差，評價指標(biāo)體系就無法發(fā)揮應(yīng)有的決策支持功能。,（二）業(yè)績評價指標(biāo)應(yīng)遵循的原則1、目標(biāo)一致原則從發(fā)電企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的階段性角度考慮，業(yè)績評價指標(biāo)體系的內(nèi)容應(yīng)是短期業(yè)績指標(biāo)和長期業(yè)績指標(biāo)的結(jié)合，這樣一來，發(fā)電企業(yè)的業(yè)績評價指標(biāo)體系將是多項指標(biāo)的組合。此外還應(yīng)注意指標(biāo)之間是否存在明顯的沖突，指標(biāo)之間的沖突會引起業(yè)績評價效力的降低，,2、權(quán)變原則內(nèi)外環(huán)境也處在不斷的變化當(dāng)中，不顯著的變化積累到一定程度，就會發(fā)生質(zhì)的變化。這種環(huán)境的不確定性要求企業(yè)戰(zhàn)略隨之進(jìn)行調(diào)整，評價指標(biāo)也應(yīng)根據(jù)這些變化及時進(jìn)行調(diào)整，這樣才能保證指標(biāo)的相關(guān)性特征。,3、可操作性原則可操作性原則在指標(biāo)體系的篩選過程中可以按照可獲得性和成本效益原則來掌握。可獲得性是指指標(biāo)的計算數(shù)據(jù)和信息應(yīng)便于取得，成本效益原則是指業(yè)績指標(biāo)所需數(shù)據(jù)和信息的搜集、整理成本不應(yīng)大于所獲得的效益。,4、均衡互補(bǔ)原則(1)財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的均衡互補(bǔ)。完整的業(yè)績評價指標(biāo)體系必須是財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合。另一方面，企業(yè)內(nèi)部較低經(jīng)營層次的組織單元的業(yè)績評價，更強(qiáng)調(diào)對非財務(wù)指標(biāo)的運(yùn)用;而處在企業(yè)較高戰(zhàn)略層次或企業(yè)整體水平的業(yè)績評價，則更強(qiáng)調(diào)對財務(wù)指標(biāo)的運(yùn)用。將兩類指標(biāo)結(jié)合起來，做到既考核了已經(jīng)發(fā)生的業(yè)務(wù)成功，又揭示了長期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的途徑，既有助于通過業(yè)績評價對管理層實(shí)施激勵，又有助于進(jìn)一步提高企業(yè)整體的核心競爭力。,(2)定量指標(biāo)與定性指標(biāo)的均衡互補(bǔ)。傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)一般都是定量指標(biāo)，而非財務(wù)指標(biāo)則以定性指標(biāo)居多。評價指標(biāo)體系既然要求財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的均衡互補(bǔ)，就必然要求定量指標(biāo)與定性指標(biāo)的均衡互補(bǔ)。,三、發(fā)電企業(yè)業(yè)績評價和考核指標(biāo)體系的總體框架設(shè)計發(fā)電企業(yè)具有其行業(yè)特殊性，因此業(yè)績評價指標(biāo)體系也應(yīng)與其他行業(yè)有所區(qū)別，其中部分指標(biāo)可以選擇用具有行業(yè)特點(diǎn)的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。,1、財務(wù)業(yè)績評價指標(biāo)(1)經(jīng)濟(jì)增加值反映企業(yè)扣除負(fù)債和權(quán)益資本成本之后的剩余收益，比利潤總額指標(biāo)更能準(zhǔn)確反映企業(yè)價值創(chuàng)造的能力。作為評價內(nèi)部財務(wù)經(jīng)營業(yè)績的指標(biāo)。EVA的核心理念是:資本獲得的收益，至少要補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險。EVA體現(xiàn)了企業(yè)對所投入的資金，應(yīng)該帶來的最低限度的、具有競爭力的匯報，體現(xiàn)的是經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上的利潤。,EVA是企業(yè)調(diào)整后的營業(yè)凈利潤(NOPAT)減去企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)價值的機(jī)會成本后的余額，其計算公式為:,針對電力行業(yè)的特點(diǎn)，在對電力企業(yè)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)增加值評價時，還要對煤炭價格上漲、煤電聯(lián)動價格調(diào)整等政策性因素，以及自然災(zāi)害損失等客觀因素進(jìn)行調(diào)整。,由于電力市場和主要原材料市場(煤炭市場)供需形勢變化較大，到目前為止，五大發(fā)電集團(tuán)尚未選擇使用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)參與國資委的經(jīng)營業(yè)績考核。,(2)單位發(fā)電裝機(jī)容量利潤或發(fā)電單位邊際利潤1）.單位發(fā)電裝機(jī)容量利潤是反映發(fā)電企業(yè)在一定時期內(nèi)，單位裝機(jī)容量所創(chuàng)造的效益，其計算公式為:單位發(fā)電裝機(jī)容量利潤(元/兆瓦)=利潤總額/平均發(fā)電設(shè)備容量發(fā)電裝機(jī)容量利潤指標(biāo)體現(xiàn)了發(fā)電行業(yè)的特性。將利潤總額同發(fā)電設(shè)備容量掛鉤能夠反映單位裝機(jī)容量的盈利水平，也是投資者對投資回報的要求。,單位發(fā)電裝機(jī)容量利潤指標(biāo)反映了發(fā)電企業(yè)規(guī)模和效益之間的關(guān)系，比較適合發(fā)電企業(yè)這樣以發(fā)電產(chǎn)業(yè)為主，且生產(chǎn)單一品種產(chǎn)品的企業(yè)將其作為業(yè)績評價和考核指標(biāo)。,2）.發(fā)電單位邊際利潤發(fā)電單位邊際利潤是反映發(fā)電企業(yè)在一定時期內(nèi)單位發(fā)電量所能獲取的邊際利潤，其計算公式為:發(fā)電單位邊際利潤(元/兆瓦時)=平均上網(wǎng)電價(不含稅)一發(fā)電單位變動成本。其中，火電企業(yè)發(fā)電單位變動成本=(燃料費(fèi)十環(huán)境保護(hù)費(fèi)十購入電力費(fèi))/上網(wǎng)電量水電企業(yè)發(fā)電單位變動成本=(燃料費(fèi)+環(huán)境保護(hù)費(fèi)+購入電力費(fèi)+水費(fèi)及水資源費(fèi))/上網(wǎng)電量,發(fā)電單位邊際利潤能夠極大的克服電價水平不一致對發(fā)電企業(yè)業(yè)績評價的影響，是審視和評價子公司競爭能力的一項重要指標(biāo)。本項指標(biāo)也應(yīng)區(qū)分發(fā)電設(shè)備類型進(jìn)行評價。,3)資產(chǎn)負(fù)債率資產(chǎn)負(fù)債率是全部負(fù)債總額除以全部資產(chǎn)總額的百分比，也就是負(fù)債總額與資產(chǎn)總額的比例關(guān)系，也稱之為債務(wù)比率。其計算公式如下:資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額/資產(chǎn)總額x100%資產(chǎn)負(fù)債率是衡量企業(yè)負(fù)債水平及風(fēng)險程度的重要標(biāo)志。一般來說，對于經(jīng)營風(fēng)險比較高的企業(yè)，為減少財務(wù)風(fēng)險應(yīng)選擇比較低的資產(chǎn)負(fù)債率;對于經(jīng)營風(fēng)險低的企業(yè)，為增加股東收益應(yīng)選擇比較高的資產(chǎn)負(fù)債率。,對電力企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)負(fù)債率的評價也不能一概而論，應(yīng)與企業(yè)利潤率和借款利息率的關(guān)系相聯(lián)系，通過分析進(jìn)行合理的評價。國家規(guī)定發(fā)電廠建設(shè)的資本金投入比例須不低于20%，目前，各大新組建的發(fā)電集團(tuán)由于資本金來源相對緊張，對新建項目的資本金投入比例均為20%，因此，對于發(fā)電企業(yè)來說，在正常經(jīng)營的情況下，其資產(chǎn)負(fù)債率水平應(yīng)低于80%。,2、非財務(wù)業(yè)績評價指標(biāo)(1)安全生產(chǎn)安全生產(chǎn)是發(fā)電企業(yè)的一項重點(diǎn)工作，也是保證設(shè)備穩(wěn)定運(yùn)行，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)。發(fā)電行業(yè)作是國家經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，是國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略中的重點(diǎn)和先行產(chǎn)業(yè)，對國民經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生著重要的影響。因此，保證安全生產(chǎn)是發(fā)電企業(yè)肩負(fù)的重大責(zé)任。對發(fā)電集團(tuán)來說，對子公司安全生產(chǎn)進(jìn)行評價和考核的主要內(nèi)容有:是否發(fā)生重大事故;是否發(fā)生重傷及人身傷亡事故;是否發(fā)生因本企業(yè)責(zé)任引起的重大電網(wǎng)事故;是否發(fā)生重大火災(zāi)事故;是否發(fā)生同等責(zé)任及以上的交通事故;是否發(fā)生在建項目重大機(jī)械損壞事故;是否發(fā)生潰壩及水淹廠房事故;是否發(fā)生有責(zé)任人的一般及以上設(shè)備事故等。,(2)供電煤耗供電煤耗是發(fā)電企業(yè)的一項重要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，它反映了企業(yè)單位產(chǎn)量的能耗，對發(fā)電企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生一定影響。發(fā)電企業(yè)響應(yīng)國家節(jié)能減排的號召，同時也從自身長遠(yuǎn)發(fā)展出發(fā)，將節(jié)能減排工作作為企業(yè)的一項重要戰(zhàn)略任務(wù)。,(3)經(jīng)營管理難度系數(shù)國資委對中央企業(yè)進(jìn)行考核時，在計算企業(yè)最終得分時考慮了該企業(yè)的經(jīng)營難度。“經(jīng)營難度系數(shù)根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)總額、營業(yè)(銷售)收入、利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、職工平均人數(shù)、離退休人員占職工人數(shù)的比重等因素加權(quán)計算，分類確定”。對于發(fā)電集團(tuán)來說，所屬子公司的規(guī)模和職工人數(shù)等也存在較大差異，因此，需要制定合理的系數(shù)，來體現(xiàn)不同子公司的經(jīng)營管理難度和努力程度。對所管理單位較多、資產(chǎn)規(guī)模較大、職工人數(shù)較多的企業(yè)設(shè)置適當(dāng)?shù)南禂?shù)，作為對子公司經(jīng)理人工作難度的回報。,四案例一,目前華能集團(tuán)對其子公司既給予一定的靈活性，又實(shí)行必要的監(jiān)控。母公司對子公司的控制主要體現(xiàn)在三個領(lǐng)域(1)人事控制。包括經(jīng)理人員的任命，全年報酬的確定，以及對每個子公司中各職能部門職位數(shù)目的確定等。(2)投資控制。投資金額超過一定限額就須母公司批準(zhǔn)。(3)財務(wù)業(yè)績控制。每年的財務(wù)目標(biāo)即為上一年的實(shí)際經(jīng)營成果。財務(wù)業(yè)績從三個方面來評價:利潤、凈資產(chǎn)報酬率和經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。從結(jié)果看，幾乎沒有哪家公司不能達(dá)到他們的目標(biāo)。,華能集團(tuán)的業(yè)績考核制度經(jīng)歷了三個發(fā)展階段:第一個階段是“目標(biāo)系統(tǒng)”階段(成立一1991年)。在這一階段，考核指標(biāo)主要是一些絕對量，如主要產(chǎn)品產(chǎn)出單位、完工百分比、利潤、還貸和管理費(fèi)等。這個系統(tǒng)的主要缺陷是，沒有對投資效果進(jìn)行考核，從而使得子公司投資失控。,第二個階段是“以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)”階段(1992年一1996年)。該系統(tǒng)除了利潤指標(biāo)外，還增加了一些反映經(jīng)營效率方面的指標(biāo)，如凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)增加值、償還母公司貸款和利潤上交等指標(biāo)。但是，這一系統(tǒng)的問題是，不同子公司具有不同的獲利水平，使用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)不能達(dá)到考核經(jīng)營效率的目的。同時，該系統(tǒng)也沒有考慮對過程的監(jiān)控。,第三個階段是“業(yè)績考核制度”階段(自1997年以來)。為了考察投資效益，同時考慮到不同產(chǎn)業(yè)的差異，華能集團(tuán)在1997年把以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)改為業(yè)績考核制度。華能集團(tuán)還調(diào)整了考核指標(biāo)，以反映經(jīng)營效率和過程控制，如采用了凈資產(chǎn)收益率及其他比率。同時，為了體現(xiàn)債務(wù)風(fēng)險和償債能力，以及改變?nèi)A能集團(tuán)存在的高負(fù)債現(xiàn)象，華能集團(tuán)用總資產(chǎn)收益率代替凈資產(chǎn)收益率。隨著改革的深入，華能集團(tuán)的電力生產(chǎn)子公司成為自主經(jīng)營的企業(yè)。對于電力生產(chǎn)子公司，新系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程的控制，采用了電力產(chǎn)出、利潤、貸款償還和安全措施等指標(biāo)。對于那些主要從事對能源公司進(jìn)行管理的分支機(jī)構(gòu)，則使用了利潤和凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)。,1、電力生產(chǎn)子公司的業(yè)績考核指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)(l)實(shí)際電力生產(chǎn)單位與計劃電力生產(chǎn)單位:電力產(chǎn)出基本分為40分。實(shí)際產(chǎn)出與計劃產(chǎn)出每相差1%，就增加或減少1分，直到加滿或減完20分為止。(2)實(shí)際利潤與計劃利潤:利潤標(biāo)準(zhǔn)基本分為10分。實(shí)際利潤與計劃利潤之間每相差l%，則增加或減少0.5分，直到加滿或減完10分為止。(3)實(shí)際月還款額與計劃月還款額:基本分為50分。每延期支付1%款項，則減少1分。直到減完20分為止。(4)工廠的安全措施:工廠安全措施沒有設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)，但是如果發(fā)生安全事故，將扣減子公司的工資總額。如發(fā)生重大事故，扣減人民幣50萬元;發(fā)生主要責(zé)任事故，扣減人民幣10萬元等。,2、非電力生產(chǎn)子公司的業(yè)績考核指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)(l)實(shí)際凈資產(chǎn)收益率與計劃凈資產(chǎn)收益率:凈資產(chǎn)收益率的基本分為60分。如實(shí)際凈資產(chǎn)收益率高于計劃數(shù)，則每增加0.5%，加1分，直到加完20分為止。相反，如實(shí)際凈資產(chǎn)收益率低于計劃數(shù)，則每下降0.5%，減1.5分，直到減完20分為止。(2)實(shí)際總資產(chǎn)收益率與計劃總資產(chǎn)收益率:總資產(chǎn)收益率的基本分為40分，計劃的總資產(chǎn)收益率要考慮銀行貸款利率和華能集團(tuán)的財務(wù)狀況。如果實(shí)際總資產(chǎn)收益率比計劃總資產(chǎn)收益率高，則每增加0.5%，加l分，直到加完10分為止。如果實(shí)際總資產(chǎn)收益率低于計劃總資產(chǎn)收益率，則每下降0.5%，減1分，直到減完10分為止。,(3)實(shí)際與計劃月還款額和利息支付額:本指標(biāo)沒有設(shè)置基本分，但是它取決于華能集團(tuán)的內(nèi)部貸款合同。任何低于20%的延期付款額，都扣減5分;如果延期付款額超過20%，那么每延期付款200k，在前述基礎(chǔ)上再減少1分，直到減完10分為止。(4)實(shí)際資本性支出額與計劃資本性支出額:華能集團(tuán)要求每個子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投資于子公司8%的資本額。任何延期付款金額低于20%的子公司，都扣減5分;如果延期付款超過20%，那么每延期付款20%，再扣減1分，直到減完10分為止。,中國大唐集團(tuán)公司的管理體制從組建初期的“扁平化”管理，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙约瘓F(tuán)公司、分(子)公司、基層企業(yè)三級責(zé)任主體為基礎(chǔ)的集團(tuán)化管理體制和運(yùn)行模式”。相繼成立了大唐甘肅發(fā)電有限公司、大唐陜西發(fā)電有限公司、大唐黑龍江發(fā)電有限公司、大唐吉林發(fā)電有限公司、大唐河北發(fā)電有限公司、大唐貴州發(fā)電有限公司、大唐山東發(fā)電有限公司7個省發(fā)電公司，成立了湖南分公司、安徽分公司、河南分公司、山西分公司、江蘇分公司、四川分公司、云南分公司、廣西分公司8個分支機(jī)構(gòu)和大唐電力燃料有限公司、中國大唐集團(tuán)科技工程有限公司等專業(yè)公司。,案例2-中國大唐集團(tuán)公司,目前大唐集團(tuán)與華能集團(tuán)一樣，對子企業(yè)的業(yè)績考核也體現(xiàn)在人事、投資和財務(wù)等幾個方面。大唐集團(tuán)的業(yè)績考核制度主要分為兩個部分:第一部分一對子公司的考核。大唐集團(tuán)對子公司進(jìn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核(2006年以后改稱“工效掛鉤”考核，即工資總額與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤)，其主要內(nèi)容是對分支機(jī)構(gòu)、子公司，各直屬企業(yè)的掛鉤工資增長額實(shí)行“掛鉤加考核”制度。,第二部分一一對子公司經(jīng)理人的考核。在經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核的同時，大唐集團(tuán)對子公司的領(lǐng)導(dǎo)班子實(shí)行三項責(zé)任制考核，即資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制、安全生產(chǎn)責(zé)任制和黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制，考核結(jié)果直接影響領(lǐng)導(dǎo)班子當(dāng)年的年終獎金。,1、“工效掛鉤”考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)(l)電力生產(chǎn)子公司“工效掛鉤”考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)大唐集團(tuán)對各電力生產(chǎn)子公司的工資增長額與利潤總額、發(fā)電量兩項指標(biāo)掛鉤，其中工資總額的70%與利潤總額掛鉤，工資總額的30%與發(fā)電量掛鉤，掛鉤浮動比例均為1:0.6。掛鉤工資總額=掛鉤工資總額基數(shù)+效益增長工資一指標(biāo)考核工資效益增長工資=(掛鉤工資總額基數(shù)的70%x利潤總額增長率+掛鉤工資總額基數(shù)的30%x發(fā)電量增長率)x0.6在實(shí)行“雙掛鉤”的同時，大唐集團(tuán)還將安全、電熱費(fèi)回收周期、非停次數(shù)及時間和可控費(fèi)用等指標(biāo)設(shè)置為考核指標(biāo)，未完成指標(biāo)相應(yīng)扣減工資增長額。,(2)非電力生產(chǎn)子公司大唐集團(tuán)對非電力生產(chǎn)子公司實(shí)行“一掛一考核”，專業(yè)公司實(shí)行工資總額同利潤總額掛鉤，掛鉤浮動比例為1:0.6，以安全為考核指標(biāo)。大唐集團(tuán)對效益工資增長率實(shí)行總量調(diào)控。對掛鉤經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)增長過快的，其效益增長工資實(shí)行分檔計提辦法:效益增長工資相當(dāng)于工資總額基數(shù)10%以內(nèi)(含10%)的部分可以全部提取;10-25%(含25%)的部分最高提取50%;25-40%(含40%)的部分最高提取30%;40%以上部分最高提取10%。因發(fā)生責(zé)任事故、重大設(shè)備損壞事故或重大經(jīng)營失誤等導(dǎo)致效益增長工資出現(xiàn)負(fù)增長情況時，工資總額基數(shù)相應(yīng)下浮，但最多不超過10%。,2、三項責(zé)任制考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)大唐集團(tuán)對子公司經(jīng)理人的考核包括資產(chǎn)經(jīng)營、安全生產(chǎn)和黨風(fēng)廉政三個方面內(nèi)容。在進(jìn)行考核時，針對子公司具體情況，將子公司分為三類，設(shè)置不同的權(quán)重比例:一是有生產(chǎn)經(jīng)營能力的子公司，各項責(zé)任制考核權(quán)重分別為:資產(chǎn)經(jīng)營考核占60%，安全生產(chǎn)考核占20%，黨風(fēng)廉政考核占20%;二是暫無生產(chǎn)經(jīng)營能力的子公司，各項責(zé)任制考核權(quán)重分別為:工程項目管理考核占60%，安全生產(chǎn)考核占20%，黨風(fēng)廉政考核占20%;三是非電力生產(chǎn)子公司，資產(chǎn)經(jīng)營考核占70%，安全生產(chǎn)考核占10%，黨風(fēng)廉政考核占20%。,(l)資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制考核指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)大唐集團(tuán)資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制考核指標(biāo)包括基本指標(biāo)和分類指標(biāo)。其中，基本指標(biāo)包括:利潤總額、凈利潤、營業(yè)收入和資產(chǎn)負(fù)債率。分類指標(biāo)包括:流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、可控費(fèi)用、還貸額度、電熱費(fèi)收周期完成率、入爐標(biāo)準(zhǔn)煤單價、成本費(fèi)用利潤率、新投產(chǎn)項目效益。,分類指標(biāo)中，流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、可控費(fèi)用、還貸額度、電熱費(fèi)回收周期完成率、入爐標(biāo)準(zhǔn)煤單價和新投產(chǎn)項目效益適用于電力生產(chǎn)子公司。非電力生產(chǎn)子公司的分類指標(biāo)包括:流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、可控費(fèi)用、還貸額度、成本費(fèi)用利潤率。,基本指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn):,新的評價指標(biāo)體系較多的體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理的要求，通過設(shè)置“經(jīng)濟(jì)增加值”指標(biāo)引導(dǎo)子企業(yè)改善資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提升資本使用效率，提高投資質(zhì)量。在當(dāng)前全國用電需求增長速度放緩，發(fā)電產(chǎn)能相對過剩的背景下，更有助于引導(dǎo)各子企業(yè)提升現(xiàn)有資本使用效率，優(yōu)化管理流程，嚴(yán)控投資方向，專注優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)和優(yōu)勢產(chǎn)品的發(fā)展;提高投資質(zhì)量，強(qiáng)化投資項目的經(jīng)濟(jì)增加值考核，把是否創(chuàng)造價值作為配置資源的重要標(biāo)準(zhǔn)，確保所有項目投資回報高于資本成本，投資收益大于投資風(fēng)險。更能夠有效防止出現(xiàn)由于過度投資、盲目擴(kuò)張、重復(fù)建設(shè)，加劇產(chǎn)能過剩的問題。,新的評價指標(biāo)體系部分指標(biāo)采取標(biāo)桿值作為評價基準(zhǔn)值，如:“單位發(fā)電容量利潤”和“資產(chǎn)負(fù)債率”，一方面體現(xiàn)發(fā)電集團(tuán)對提高經(jīng)濟(jì)效益和控制財務(wù)風(fēng)險的內(nèi)在需要，另一方面也符合國資委“短板考核”和“對標(biāo)考核”的要求。在考核評價時，發(fā)電集團(tuán)可以通過調(diào)整評價標(biāo)桿值實(shí)現(xiàn)不同程度的引導(dǎo)效果，也避免了因?qū)陀^調(diào)整因素的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)不一致等人為因素對考核評價結(jié)果產(chǎn)生影響。其中，單位發(fā)電容量利潤指標(biāo)有助于引導(dǎo)子企業(yè)加強(qiáng)橫向?qū)?biāo)，比照標(biāo)桿尋找差距，通過強(qiáng)化管理不斷提升自身經(jīng)濟(jì)效益。,第二節(jié)激勵機(jī)制與內(nèi)部控制,一、建立激勵機(jī)制的必要性從當(dāng)前社會平均薪資水平來看，電力企業(yè)的平均薪資已處于上游水平，待遇也不錯，但應(yīng)該看到這些年流入電力企業(yè)的高端人才極少，而電力企業(yè)內(nèi)的高級人才“跳槽”的卻不少，為什么較高的薪資卻留不住“人才”呢？筆者在實(shí)踐中認(rèn)為：之所以存在這種現(xiàn)象，是因?yàn)楫?dāng)前電力企業(yè)的激勵機(jī)制存在兩大誤區(qū)：第一，過分夸大和依賴“錢”的激勵作用。,第二，把“職銜”作為一種激勵。電力企業(yè)中薪資、待遇的高低是和“職銜”的高低完全緊密聯(lián)系在一起的。這就造成干了出色的工作如果沒有相應(yīng)的“職銜”，就不能得到相應(yīng)的待遇，而只要擁有了“職銜”即使工作平平也能夠得到好的待遇。這勢必引起企業(yè)內(nèi)部的矛盾和不平衡。,（一）.年薪制的四種模式年薪制作為經(jīng)營者價值的外在表現(xiàn)，是由經(jīng)營者人力資本價值轉(zhuǎn)化而來的，但它又受經(jīng)營者市場供求矛盾運(yùn)行規(guī)律的支配。當(dāng)今，理論界和企業(yè)界比較流行的年薪制設(shè)計模式，主要有以下四種：模式：經(jīng)營者年薪基本年薪加薪上式中“基本年薪”作為經(jīng)營者的基本收人，應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)部門的企業(yè)類型綜合考慮資產(chǎn)規(guī)模、利稅水平和職工人數(shù)三大主要因素來確定其多少；而“加薪”則作為經(jīng)營者的增值收人。模式：經(jīng)營者年薪基本年薪風(fēng)險收入一般情況下，“基本年薪”可以按月發(fā)放，而“風(fēng)險收人”則由上級國有資產(chǎn)管理部門按會計年度發(fā)放，同時，經(jīng)營者年薪收人的部分可轉(zhuǎn)為風(fēng)險基金，任期屆滿統(tǒng)一結(jié)算。因經(jīng)營者決策失誤而導(dǎo)致重大,二、電力企業(yè)經(jīng)營者年薪制的構(gòu)建體系,模式：經(jīng)營者年薪基本年薪效益年薪含股權(quán)或股票期權(quán)的風(fēng)險收入上式中，經(jīng)營者年薪中含有長期激勵。包括兩種形式：“股票贈與”方式是指無償送給或以很大折扣出售給經(jīng)營者以一定數(shù)額的本公司股票，只有在企業(yè)達(dá)到一定的增長指標(biāo)或利潤指標(biāo)才能出售，或只有等退休后才能出售；“股票期權(quán)”是指允許經(jīng)營者以某一價格購買未來某一年份的同等面額的股票，經(jīng)營者獲得未來市場交價與股票平均價格的差額作為個人風(fēng)險收益一部分。模式：經(jīng)營者年薪單一固定薪金收入該模式設(shè)計相對簡單，但對于處在特殊時期的企業(yè)有比較大的激勵作用。這種“一攬子”式的經(jīng)營者年薪，其激勵作用有效發(fā)揮在很大程度上取決于考核指標(biāo)的科學(xué)選擇，數(shù)據(jù)資料真實(shí)可靠。雖然該模式可能會引發(fā)短期化行為，但對于那些以完成減虧、或以扭虧為盈為主要目標(biāo)的虧損國有企業(yè)而言，不失為一種“重賞之下必有勇夫”的明智之舉。,（二）、電力企業(yè)的不同類型和性質(zhì)要研究電力企業(yè)經(jīng)營者所采用年薪制的方式，應(yīng)當(dāng)先了解電力企業(yè)的不同類型和性質(zhì)。電力企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性決定了其經(jīng)營者所承擔(dān)的責(zé)任、市場風(fēng)險和付出的勞動有比較大的區(qū)別。按照市場競爭的程度，可分為三類：,(1)市場型企業(yè)。這類企業(yè)是面向市場、80%以上的業(yè)務(wù)收人是通過市場競爭取得的，包括上市公司、基建、設(shè)計、修造等企業(yè)。就舉例以電力上市公司來說，對目前36家發(fā)電類上市公司做統(tǒng)計，已有一半以上的電力公司進(jìn)行過或大或小的資產(chǎn)重組，而且很多都是上市公司收購母公司的發(fā)電資產(chǎn)，進(jìn)一步壯大自身的規(guī)模。因?yàn)樵陔妰r總體上保持下滑的趨勢下，發(fā)電公司只有努力增加自身的發(fā)電能力，提高總的裝機(jī)容量，才能夠在未來的競爭中占據(jù)優(yōu)勢。,目前來看，多數(shù)發(fā)電上市公司在近一到兩年內(nèi)都將采取壯大自身規(guī)模的方法來提高競爭力。這類企業(yè)相對參與市場競爭的程度較大，所以相對也更講求經(jīng)營者激勵，所以采用模式比較恰當(dāng)。,(2)關(guān)聯(lián)型企業(yè)。對于關(guān)聯(lián)性企業(yè)沒有原則性界定，在電力企業(yè)內(nèi)部也不能以量化指標(biāo)來劃分。而且隨著形勢的發(fā)展，企業(yè)運(yùn)營的市場化程度越來越高，企業(yè)內(nèi)部的關(guān)聯(lián)交易會越來越少。在目前條件下，電力企業(yè)下屬的生產(chǎn)輔助型企業(yè)和關(guān)聯(lián)公司，30%以上、80%以下的經(jīng)營收人來自于主業(yè)，應(yīng)當(dāng)屬于關(guān)聯(lián)型企業(yè)。如控股發(fā)電公司、電力燃料公司、試驗(yàn)研究院、后勤服務(wù)公司等。,(3)內(nèi)部核算型企業(yè)。這一類企業(yè)基本上不參與市場競爭，是電力生產(chǎn)、經(jīng)營的主要組成部分。如各級電網(wǎng)公司等。例如：華北電網(wǎng)有限公司就是國家電網(wǎng)公司投資設(shè)立的國有獨(dú)資有限責(zé)任公司。該類電網(wǎng)企業(yè)至今仍保持國有獨(dú)資，集中壟斷管理的體制，所以從目前而言，比較適合的年薪制模式是模式和模式，可以起到一定的激勵作用，但是作用不明顯。,（三）年薪設(shè)計在設(shè)置電力企業(yè)經(jīng)營者的年薪時，必須考慮當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)環(huán)境、生活水平、工資水平、企業(yè)自身發(fā)展?fàn)顩r和該企業(yè)經(jīng)營績效等情況，使得年薪制的推行，既能有效地調(diào)動經(jīng)營者的積極性，又不至于引起企業(yè)職工與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的矛盾，甚至帶來社會的不穩(wěn)定性。而電力企業(yè)年薪制設(shè)計的出發(fā)點(diǎn)取決于該企業(yè)的壟斷性質(zhì)、規(guī)模以及高層管理人員的業(yè)績貢獻(xiàn)。電力企業(yè)經(jīng)營者年薪制設(shè)計構(gòu)架應(yīng)當(dāng)包括三個部分：基本年薪；效益年薪；含股權(quán)或股票期權(quán)的風(fēng)險收入。,基本年薪的確定方法。在確定基本年薪時，主要考慮企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營管理難度、社會平均工資水平、人才市場價位等。其中企業(yè)規(guī)模主要考慮總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、利潤總額和銷售收入等因素。在確定規(guī)模系數(shù)時，給每個規(guī)模因素規(guī)定不同的權(quán)重，并采取分類加權(quán)的方法進(jìn)行計算。企業(yè)難度系數(shù)主要考慮各企業(yè)在行業(yè)、地區(qū)、發(fā)展基礎(chǔ)上存在很大差異，對企業(yè)的債務(wù)負(fù)擔(dān)、人員負(fù)擔(dān)、企業(yè)辦社會負(fù)擔(dān)等導(dǎo)致的經(jīng)營難度的差異。結(jié)合電力企業(yè)的實(shí)際，本人認(rèn)為設(shè)計的公式應(yīng)體現(xiàn)為“五五開”的原則思想，具體為：基本年薪=(本地區(qū)職工平均工資x50%+本企業(yè)職工平均工資x50%)x倍數(shù),效益年薪的確定方法。效益年薪依據(jù)經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績來確定，它的作用在于調(diào)動經(jīng)營者的積極性和創(chuàng)造性?？砂唇?jīng)營者在經(jīng)營年度內(nèi)的基本年薪為基數(shù)，選擇最能夠體現(xiàn)經(jīng)營者努力程度的經(jīng)營業(yè)績評價指標(biāo)，并結(jié)合對經(jīng)營者履行崗位職責(zé)情況的考核，根據(jù)年終考核結(jié)果及其權(quán)重按特定的計算公式確定效益年薪。本人認(rèn)為電力企業(yè)的經(jīng)營者效益工資可參考以下標(biāo)準(zhǔn)而定：超額完成利潤考核指標(biāo)和資本增值指標(biāo)50萬元以內(nèi)的按0.3計提；50100萬元的按0.25計提；100300萬元的按0.2計提；300500萬元的按0.15計提；5001000萬元的按0.1計提；1000萬元以上的按0.05計提。,風(fēng)險收益是少數(shù)經(jīng)營業(yè)績特別突出或有特別貢獻(xiàn)的經(jīng)營者所獲得的獎勵性報酬年薪，如新產(chǎn)品開發(fā)、技改投入見效等，其獎勵額度應(yīng)由董事會討論確定。上文以提到其可以包括兩種形式：“股票贈與”和“股票期權(quán)”。同時，作為年薪制的未來趨向，電力行業(yè)也可以把其他股權(quán)激勵模式作為試點(diǎn)引入到電力企業(yè)中，逐步擴(kuò)大其適用范圍，從而形成多種形式的、具有不同的激勵約束作用的薪酬組合，只不過其適用的前提條件必須是公平、公正、公開地開展激勵，防止國有資產(chǎn)的人為流失。.,三、電力企業(yè)員工激勵機(jī)制設(shè)計（一）激勵機(jī)制存在的問題1、分配模式比較單一，績效考評體系有待健全。作為國有大型企業(yè)，所屬單位較多，涉及的專業(yè)、工種各不相同，采取單一的分配模式，沒有完全體現(xiàn)出每個人的工作價值，仍然存在平均主義的弊端。2、激勵缺乏針對性，效果不夠理想。對不同崗位、不同類型的員工，往往采取同樣的激勵措施。還有些基層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，在員工收入普遍提高的今天，已不再需要其它什么激勵措施了。3、成長渠道狹窄，晉升通道與退出機(jī)制不健全。由于種種原因，晉升或調(diào)到管理崗位仍是當(dāng)前員工最主要的追求目標(biāo)。但由于缺乏科學(xué)的績效評價體系，干部退出機(jī)制不暢，失去了最大的激勵動力。4、在引導(dǎo)青工建立職業(yè)生涯規(guī)劃時存在不足，激勵員工崗位成才、崗位立功的機(jī)制仍然存在薄弱環(huán)節(jié)。,（二）激勵原則1、激勵要漸增2、情景要適當(dāng)3、激勵要公平,（三）激勵方式1、薪酬激勵。推行項目制工資、工分制、工日制等多種分配方式。2、目標(biāo)激勵。通過推行目標(biāo)責(zé)任制，將各項指標(biāo)、重點(diǎn)任務(wù)層層分解落實(shí)到班組、到員工，讓每個員工既有目標(biāo)又有壓力，激發(fā)工作動力。,3、培訓(xùn)激勵。建立、完善“師帶徒、內(nèi)訓(xùn)師、青年大課堂”等培訓(xùn)機(jī)制，積極開展“技能培訓(xùn)年”活動，舉辦“職工技能運(yùn)動會”，努力營造“重視技能、尊重人才”的氛圍等。4、成長激勵。建立、完善“首席員工”、“技術(shù)能手”評比機(jī)制，落實(shí)班組長和技術(shù)負(fù)責(zé)人津貼，逐步將經(jīng)濟(jì)收入向一線技術(shù)骨干傾斜。,5、尊重激勵（認(rèn)可與賞識）。尊重員工的價值取向，開展“小人物、大明星”等活動，在各個專業(yè)的普通員工中開展“選星、育星、樹星、學(xué)星”活動。6、員工持股。7、榮譽(yù)激勵。對表現(xiàn)突出的員工予以榮譽(yù)獎勵，每年定期評比表彰“優(yōu)秀中層干部、優(yōu)秀共產(chǎn)黨員、十佳職工”，對在各項重點(diǎn)工作中表現(xiàn)突出的人物進(jìn)行獎勵，將宣傳視角對準(zhǔn)一線先進(jìn)人物等。8、參與激勵。通過職代會、黨代表常任制、總經(jīng)理聯(lián)絡(luò)員、職工代表巡視制等方式，建立黨員、職工參與管理的長效制度，提高員工主人翁意識。,9、約束激勵。在正激勵的同時采取負(fù)激勵，通過從嚴(yán)治企、完善考核辦法，開展“重點(diǎn)工作督導(dǎo)”、“五大稽查”，對工作中的錯誤行為及時給予糾正、處罰，對員工給予教育和警示。,（四）完善激勵機(jī)制的方法1、建立科學(xué)系統(tǒng)的績效考評體系。一是公平地確定不同員工的薪酬。實(shí)施“薪點(diǎn)制”工資，用績效的差異反映員工在個人能力、素質(zhì)和工作態(tài)度等方面的差異。二是要更多地體現(xiàn)員工技能報酬。改變現(xiàn)有技能工資制度，當(dāng)員工技能提高時可通過考核晉升技能等級。三是加強(qiáng)績效面談。及時將考評結(jié)果反饋給員工，不僅包括任務(wù)完成情況，也包括最近的工作態(tài)度、技能提升等多個方面的內(nèi)容，使員工明確改進(jìn)方向。,2、合理運(yùn)用升降機(jī)制，滿足不同需求。在人員聘任上為每一個員工提供平等的參賽機(jī)會，使優(yōu)秀人才及時選拔到重要崗位上。還可實(shí)行競爭上崗，明確任期制。另外，設(shè)計經(jīng)營管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)人員等多條晉升通道，使最高級別的技術(shù)、管理人員的收入待遇與中層干部相當(dāng)，使在技術(shù)或業(yè)務(wù)方面有專長的員工做到量才適用，各得其所。,3、建立完整的員工培訓(xùn)體系，滿足員工職業(yè)發(fā)展的需要。引入員工“職業(yè)生涯設(shè)計”等導(dǎo)向機(jī)制，幫助員工制定一套切實(shí)可行的職業(yè)發(fā)展計劃。將員工培養(yǎng)與使用相結(jié)合，明確各個崗位的標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定只有經(jīng)過培訓(xùn)，取得相應(yīng)的執(zhí)業(yè)資格才能承擔(dān)相應(yīng)崗位工作；只有達(dá)到一定的專業(yè)水準(zhǔn)，才能從事更高的管理工作。同時對學(xué)習(xí)培訓(xùn)考核不合格者，與績效考核相掛鉤，嚴(yán)重的給予淘汰，使員工隊伍保持旺盛的求知欲和競爭優(yōu)勢。,4、合理掌握激勵機(jī)制運(yùn)用時機(jī)和尺度分寸。由于人的需求多樣性，因此在運(yùn)用激勵機(jī)制時，應(yīng)考慮員工的個體差異，實(shí)行差別化激勵以達(dá)到最佳狀態(tài)。一是激勵要把握最佳時機(jī)。需要在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵的，要提前激勵；當(dāng)員工遇到困難，有強(qiáng)烈要求愿望時，要及時激勵，給予關(guān)懷。二是激勵要有足夠的力度。要構(gòu)造員工分配格局的合理落差。適當(dāng)拉開分配距離，實(shí)行重獎重罰，使員工在反差對比中建立持久的追求動力。三是激勵要公平準(zhǔn)確、獎罰分明。要做到獎罰的持續(xù)性，克服有親有疏的人情風(fēng)，做到尺度相宜、公平合理。在晉級、評獎、評優(yōu)等涉及員工切身利益的熱點(diǎn)問題上，務(wù)求做到公平、公正、公開。四是物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，獎勵與懲罰相結(jié)合，注重感化教育。,華能集團(tuán)的激勵制度,華能集團(tuán)的激勵制度是在建立上述業(yè)績考核基礎(chǔ)上的。集團(tuán)公司給予子公司的年度獎金額根據(jù)以下規(guī)則計算:如果某個子公司業(yè)績考核為100分，那么總的獎金額為整個子公司工資總額的50%;如果業(yè)績考核超過100分，則每超出1分，總獎金額中增加工資總額的0.5%;如果業(yè)績考核分地域100分，則每下降1分，總獎金額中扣除工資總額的0.5%。根據(jù)這個公式，一個子公司所能獲得的最大獎金額是該公司工資總額的65%-75%。通過上述計算，形成每個公司的獎勵基金。各子公司內(nèi)部的分配則取決于其所在的組織層面和業(yè)績等級。每個組織層面給予一定的分?jǐn)?shù)，例如高層管理人員為4分，中級管理人員為3分等等。將獎勵基金在所有滿足條件的人員所得的總分中進(jìn)行分?jǐn)?，從而得出?分可以獲得的獎金額。,在計算每個子公司總經(jīng)理的獎金額時，有一個指導(dǎo)方針:(1)如果公司很好地滿足了所有四個標(biāo)準(zhǔn)，那么公司總經(jīng)理可以獲得的獎金額將是公司員工獎金額平均數(shù)的2.5到2.8倍;(2)如果公司滿足所有四個標(biāo)準(zhǔn)的計劃數(shù)額或標(biāo)準(zhǔn)數(shù)額，那么公司總經(jīng)理可以獲得的獎金額將是公司員工獎金額平均數(shù)的2到2.5倍;(3)如果公司沒有滿足四個標(biāo)準(zhǔn)，但是仍有盈利的，那么公司總經(jīng)理可以獲得的獎金額將是公司員工獎金額平均數(shù)的1.5到2倍;(4)如果公司沒有盈利，那么公司總經(jīng)理的獎金額不能超過公司員工獎金額的平均數(shù)。,大唐集團(tuán)激勵設(shè)計,對子公司的獎勵是實(shí)行工資增長比例浮動，按照辦法測算，單個子公司工資總額年增長幅度一般不會超過20%，集團(tuán)公司整體工資總額年增長幅度一般不會超過10%。大唐集團(tuán)對經(jīng)理人的獎勵試行年終考核兌現(xiàn)，按照三項責(zé)任制辦法計算經(jīng)理人考核得分，將年度經(jīng)理人獎金總額在各子公司所得的總分中分?jǐn)?，從而得出?分可以獲得的獎金額，某公司總經(jīng)理的獎金即為該公司三項責(zé)任制考核得分與每1分對應(yīng)獎金額的乘積。一般來說，子公司經(jīng)理人年終獎金占全年薪酬的比例一般不超過25%。,作業(yè)：查閱關(guān)于電力企業(yè)安全生產(chǎn)的案例，共同討論激勵機(jī)制的案例共同討論。,