《《管理學(xué)》組織設(shè)計(jì)》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《《管理學(xué)》組織設(shè)計(jì)（53頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、第八章 組織設(shè)計(jì)組織與組織設(shè)計(jì)組織的部門(mén)化組織的層次化組織的概念l組織的概念：lOrganizations作為組織工作的對(duì)象，如企業(yè)、學(xué)校等；lOrganizing作為組織工作的職能，指組織設(shè)計(jì)、組織再設(shè)計(jì)（組織變革）；lOrganization作為組織工作的結(jié)果，指組織設(shè)計(jì)所形成的組織結(jié)構(gòu)形式(Structure)，反映組織內(nèi)部分工與協(xié)作關(guān)系，如直線制、事業(yè)部制等。組織的含義組織的含義（1 1）實(shí)體組織：即名詞意義上的組織，是一個(gè)有意）實(shí)體組織：即名詞意義上的組織，是一個(gè)有意形成的立式的職位結(jié)構(gòu)。包括三種含義：形成的立式的職位結(jié)構(gòu)。包括三種含義：一、組織必須有明確的目標(biāo)，這是組織存在的基礎(chǔ)一

2、、組織必須有明確的目標(biāo)，這是組織存在的基礎(chǔ)與條件；與條件；二、組織必須具有分工與協(xié)作，是由組織目標(biāo)所決二、組織必須具有分工與協(xié)作，是由組織目標(biāo)所決定的；定的；三、組織要有不同的權(quán)力與責(zé)任制度，這是組織分三、組織要有不同的權(quán)力與責(zé)任制度，這是組織分工之后的后續(xù)結(jié)果。工之后的后續(xù)結(jié)果。 組織的含義組織的含義（2）職能組織：組織職能的）職能組織：組織職能的“組織組織”是動(dòng)詞，而作為是動(dòng)詞，而作為人的群體的組織是名詞。人的群體的組織是名詞。 動(dòng)詞意義上的組織，是為了實(shí)現(xiàn)分工和協(xié)作而進(jìn)行的動(dòng)詞意義上的組織，是為了實(shí)現(xiàn)分工和協(xié)作而進(jìn)行的一種活動(dòng)安排，是一種活動(dòng)，是一個(gè)對(duì)人、財(cái)、物等一種活動(dòng)安排，是一種活動(dòng)

3、，是一個(gè)對(duì)人、財(cái)、物等資源進(jìn)行合理配置的過(guò)程。資源進(jìn)行合理配置的過(guò)程。 主要包括以下的含義：主要包括以下的含義：l合理地設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)；合理地設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)；l適度分權(quán)與正確授權(quán)，分權(quán)是指上級(jí)對(duì)下級(jí)的委派程適度分權(quán)與正確授權(quán)，分權(quán)是指上級(jí)對(duì)下級(jí)的委派程度，授權(quán)是各管理層次委任下屬必要權(quán)力的過(guò)程；度，授權(quán)是各管理層次委任下屬必要權(quán)力的過(guò)程；l人力資源管理；人力資源管理；l組織文化的培育與建設(shè)；組織文化的培育與建設(shè)；l正確處理組織與環(huán)境之間的關(guān)系。正確處理組織與環(huán)境之間的關(guān)系。組織的作用組織的作用（1 1）人力匯集作用；）人力匯集作用；（2 2）人力放大作用。）人力放大作用。組織工作的含義及其特點(diǎn)組織

4、工作的含義及其特點(diǎn)（1 1）組織工作是一個(gè)過(guò)程。）組織工作是一個(gè)過(guò)程。 （2）組織工作是動(dòng)態(tài)的。）組織工作是動(dòng)態(tài)的。 （3）組織工作要充分考慮非正式組織的影響。）組織工作要充分考慮非正式組織的影響。 職 位 設(shè)職 位 設(shè)計(jì)計(jì)組 織 結(jié)組 織 結(jié)構(gòu) 的 整構(gòu) 的 整合合人力資源人力資源管理管理組 織 變組 織 變革革權(quán) 力 分權(quán) 力 分配配部門(mén)化部門(mén)化組織設(shè)計(jì)l組織設(shè)計(jì)是指組織為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而從結(jié)組織設(shè)計(jì)是指組織為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而從結(jié)構(gòu)上設(shè)計(jì)分工、協(xié)調(diào)以及控制機(jī)構(gòu)的活動(dòng)。構(gòu)上設(shè)計(jì)分工、協(xié)調(diào)以及控制機(jī)構(gòu)的活動(dòng)。l組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是1.1.設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)2.2.規(guī)劃

5、和設(shè)計(jì)組織中各部門(mén)的職能和職權(quán)規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門(mén)的職能和職權(quán)3.3.編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)描述組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)特性：l復(fù)雜性：組織分化的程度l規(guī)范性：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工（組織成員）行為的程度l集權(quán)性：決策權(quán)力的分布l為了達(dá)到組織設(shè)計(jì)的理想效果，組織設(shè)計(jì)者需要完成的幾項(xiàng)工作：1.1.職能與職務(wù)的設(shè)計(jì)職能與職務(wù)的設(shè)計(jì)：對(duì)組織目標(biāo)活動(dòng)分解的基礎(chǔ)上，確定職務(wù)類別與數(shù)量，職責(zé)與權(quán)限，任職人員應(yīng)具備的素質(zhì)；2.2.部門(mén)設(shè)計(jì)部門(mén)設(shè)計(jì)：根據(jù)工作的性質(zhì)、內(nèi)容及職務(wù)間的聯(lián)系，依照一定的原則，把整個(gè)組織劃分為若干個(gè)管理單位；3.3.層級(jí)設(shè)計(jì)層級(jí)設(shè)計(jì)：確定管理層次并規(guī)定相應(yīng)的職責(zé)、權(quán)限，

6、進(jìn)行規(guī)范化的制度安排。組織設(shè)計(jì)的原則l專業(yè)化分工原則專業(yè)化分工原則l統(tǒng)一指揮原則：統(tǒng)一指揮原則：建立等級(jí)鏈，規(guī)定“任何下級(jí)只能有一個(gè)上級(jí)，上級(jí)不能越級(jí)指揮，下級(jí)不能越級(jí)匯報(bào)”；l管理幅度原則：管理幅度原則：充分考慮管理幅度，減少管理層次；l責(zé)權(quán)對(duì)等原則：責(zé)權(quán)對(duì)等原則：權(quán)力與責(zé)任相互匹配；l柔性經(jīng)濟(jì)原則：柔性經(jīng)濟(jì)原則：靈活、高效。管理幅度與管理層次l管理幅度：指一個(gè)組織在正常情況下，一名上司能夠直接有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬的人員數(shù)。 格蘭丘斯認(rèn)為：當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者的人數(shù)以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，他們之間可能的關(guān)系數(shù)量以幾何級(jí)數(shù)增加。遞推公式： N=n（2n-1+n-1） 式中：n管理幅度，被領(lǐng)導(dǎo)者人數(shù) N上下級(jí)之間可能

7、的關(guān)系數(shù)N=n（2n-1+n-1）nNnN123451618441006782224901080管理者與被管理者的關(guān)系l按照格蘭丘斯的解釋，可以把管理者與被管理者的關(guān)系分為三類：（1）管理者直接和每一個(gè)下屬單獨(dú)聯(lián)系；（2）管理者和每個(gè)可能組成的下屬人員小組聯(lián)系；（3）下屬之間互相聯(lián)系。 如：一名管理者M(jìn)，兩個(gè)下屬A、B 單獨(dú)聯(lián)系：MA；MB； 小組聯(lián)系：MA和B；MB和A； 交叉聯(lián)系：AB；BA 。 管理幅度與管理層次l管理層次（等級(jí)鏈）：指從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成的層次。l管理幅度和管理層次二者的關(guān)系： 管理幅度與管理層次互成反比關(guān)系，對(duì)于一定人員數(shù)量的機(jī)構(gòu)，加大管理

8、幅度，可以減少管理層次，縮小管理幅度必然增加管理層次。管理幅度與管理層次示意圖l錐型 扁平型管理幅度管理幅度假設(shè)有兩個(gè)組織，它們的作業(yè)人員約為假設(shè)有兩個(gè)組織，它們的作業(yè)人員約為41004100人。如圖所示。人。如圖所示。1416642561024409618645124096 1 2組組 3織織 4層層 5次次 6 7組織總?cè)藬?shù)：組織總?cè)藬?shù)：4096管理幅度：管理幅度：4 管理人員：管理人員：1365 管理幅度：管理幅度：8 管理人員：管理人員：585扁平型和錐型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：l扁平型：優(yōu)點(diǎn)：管理層級(jí)少，信息的溝通和傳遞速度快，信息失真度較低；上級(jí)對(duì)下級(jí)控制不太呆板，有利于發(fā)揮下屬人員的積極

9、性和創(chuàng)造性缺點(diǎn)：過(guò)大的管理幅度增加了上級(jí)對(duì)下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度；下屬也缺少了更多的提升機(jī)會(huì)。扁平型和錐型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：l錐型：優(yōu)點(diǎn)：管理的層級(jí)較多，管理幅度較小，上級(jí)能對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的指導(dǎo)和控制；層級(jí)之間的關(guān)系比較緊密，有利于工作任務(wù)的銜接；為下屬提供了更多的提升機(jī)會(huì)缺點(diǎn)：過(guò)多的管理層級(jí)影響信息的傳遞速度，信息失真度可能性較大；增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的復(fù)雜性影響管理幅度的因素l工作能力(主管與下屬)l工作的內(nèi)容和性質(zhì)(層次、計(jì)劃完善程度、工作內(nèi)容相近性、非管理事務(wù)等) l工作條件(助手、通訊配置情況)l工作環(huán)境(變化情況)層次設(shè)計(jì)要解決的問(wèn)題：直線與參謀l

10、職權(quán)的三種形式： 直線職權(quán)：直線職權(quán)：管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)。由于管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關(guān)系就是直線關(guān)系，直線關(guān)系是一種命令關(guān)系，是上級(jí)指揮下級(jí)工作的權(quán)力；l參謀職權(quán)：參謀職權(quán)：是指管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，可以評(píng)價(jià)直線方面的活動(dòng)情況，進(jìn)而提出建議或提供服務(wù)。參謀關(guān)系是伴隨直線關(guān)系產(chǎn)生的，是由于組織活動(dòng)的復(fù)雜性而產(chǎn)生的。組織活動(dòng)越復(fù)雜，越需要更多的參謀人員。參謀關(guān)系是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，參謀人員的權(quán)力主要是建議、咨詢、籌劃的權(quán)利。l職能職權(quán)：職能職權(quán)：是由直線管理者向自己轄屬以外的個(gè)人或職能部門(mén)授權(quán)，允許他們按照一定的程度和制度，在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)

11、。它是界于直線職權(quán)和參謀職權(quán)之間的一種權(quán)力。直線與參謀的矛盾l考察低效率的組織活動(dòng)，通?？梢园l(fā)現(xiàn)兩種不同的傾向：或者雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮；或者參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。正確發(fā)揮參謀的作用l明確直線和參謀的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)關(guān)系與存在的價(jià)值，形成相互尊重、相互配合的良好基礎(chǔ)；l必要時(shí)授予參謀機(jī)構(gòu)在一定專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的職能職權(quán)，以提高參謀人員工作的積極性。職權(quán)與權(quán)力l權(quán)力： 1、合法權(quán)組織制定 弱 2、報(bào)酬權(quán)利益引誘 3、強(qiáng)制權(quán)懲罰威脅 4、專家權(quán)專業(yè)技能 強(qiáng) 5、典范權(quán)人格魅力集權(quán)與分權(quán)l(xiāng)集權(quán)：所謂集權(quán)就是把決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較高層次的集中，下級(jí)部門(mén)

12、或機(jī)構(gòu)只能依據(jù)上級(jí)的決定和指示辦事、一切行動(dòng)聽(tīng)上級(jí)指揮；l分權(quán)：所謂分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低層次的分散。領(lǐng)導(dǎo)層把決策權(quán)分配給下級(jí)組織機(jī)構(gòu)和部門(mén)負(fù)責(zé)人，以便他們能行使這些權(quán)力、支配某些資源，自主解決某些問(wèn)題。分權(quán)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分權(quán)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) ( (下級(jí)人員或部門(mén)下級(jí)人員或部門(mén)) )決策的頻度決策的頻度決策的幅度決策的幅度決策的重要性決策的重要性對(duì)決策的控制對(duì)決策的控制程度程度影響分權(quán)的因素l從主觀上看，取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的風(fēng)格、氣質(zhì)、能力等；從客觀上分析，取決于以下因素：l組織的規(guī)模l政策的一致性要求l員工的數(shù)量和基本素質(zhì)l組織的可控性l組織所在的成長(zhǎng)階段l授權(quán)：組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激

13、勵(lì)員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí)。授權(quán)者授權(quán)者被授權(quán)者被授權(quán)者負(fù)有報(bào)告及完負(fù)有報(bào)告及完成任務(wù)的責(zé)任成任務(wù)的責(zé)任有有指揮和監(jiān)督權(quán)指揮和監(jiān)督權(quán)實(shí)現(xiàn)分權(quán)的途徑制度分權(quán)授權(quán)通過(guò)組織設(shè)計(jì)或組織變革來(lái)實(shí)現(xiàn)通過(guò)組織運(yùn)行中實(shí)現(xiàn)把權(quán)力分配給某個(gè)職位將權(quán)力委任給某個(gè)下屬相對(duì)穩(wěn)定可以是長(zhǎng)期的，也可以是臨時(shí)的組織設(shè)計(jì)中的縱向分工領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)l授權(quán)并不意味著授責(zé)l授權(quán)不同于代理職務(wù)l授權(quán)不同于助理l授權(quán)不同于分工l授權(quán)不同于分權(quán)理解授權(quán)的含義應(yīng)區(qū)別以下幾點(diǎn)：機(jī)械式與有機(jī)式組織機(jī)械式組織有機(jī)式組織嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系縱向或者橫向的合作固定的職責(zé)不斷調(diào)整的職責(zé)高度的正規(guī)化低度的正規(guī)化正式的溝通渠道非正式的溝通渠道集

14、權(quán)的決策分權(quán)的決策組織設(shè)計(jì)的依據(jù)l組織的戰(zhàn)略：組織的戰(zhàn)略：戰(zhàn)略的制定必須考慮組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀，戰(zhàn)略形成后，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)做相應(yīng)的調(diào)整；隨著戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化、再向多元化經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變，結(jié)構(gòu)會(huì)從有機(jī)式變?yōu)闄C(jī)械式。l組織所處的環(huán)境：組織所處的環(huán)境：組織外部環(huán)境會(huì)對(duì)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響；當(dāng)外部環(huán)境較為穩(wěn)定時(shí)，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)可以采用機(jī)械式的，當(dāng)環(huán)境不穩(wěn)定時(shí)，應(yīng)采用柔性靈活的有機(jī)結(jié)構(gòu)形式。l技術(shù)狀況：技術(shù)狀況：組織所使用的技術(shù)手段對(duì)組織結(jié)構(gòu)有很大影響；一般而言，技術(shù)越是常規(guī)，結(jié)構(gòu)就越是機(jī)械式的；越是非常規(guī)的技術(shù)，結(jié)構(gòu)就越是有機(jī)式的。l組織的規(guī)模：組織的規(guī)模：組織的形式往往與組織的規(guī)模相聯(lián)系。大型組織傾向于

15、比小型組織具有更高程度的專業(yè)化和橫向及縱向的分化，規(guī)則條例也更多。但規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響強(qiáng)度在逐漸減弱。l組織生命周期：組織生命周期：伍德沃德對(duì)技術(shù)、結(jié)構(gòu)和效能的研究組織結(jié)構(gòu)的常見(jiàn)形式組織結(jié)構(gòu)的常見(jiàn)形式(1)(1)直線制直線制(2)(2)職能制職能制(3)(3)直線職能制直線職能制(4)(4)事業(yè)部制事業(yè)部制廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)一、直線制 特點(diǎn):企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長(zhǎng)(公司經(jīng)理)直接指揮和管理，不設(shè)專門(mén)的職能機(jī)構(gòu)。 優(yōu)點(diǎn):管理機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單;管理費(fèi)用低;命令統(tǒng)一;決策迅速;責(zé)權(quán)明確 缺陷:領(lǐng)導(dǎo)要求高

16、廠廠 長(zhǎng)長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任職能組職能組職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)二、職能制 特點(diǎn):采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者;在組織內(nèi)部設(shè)立職能部門(mén),各職能機(jī)構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令和指示;各級(jí)負(fù)責(zé)人除服從上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外,還要服從上級(jí)職能部門(mén)在其專業(yè)領(lǐng)域的指揮 優(yōu)點(diǎn):分工細(xì);彌補(bǔ)行政領(lǐng)導(dǎo)的不足 缺陷:多頭領(lǐng)導(dǎo),削弱統(tǒng)一指揮廠廠 長(zhǎng)長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間

17、主任車(chē)間主任職能組職能組職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)三、直線職能制 特點(diǎn):以直線制為基礎(chǔ),在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下,設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)。只有直線人員才具有對(duì)下級(jí)指揮和命令的權(quán)力,而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。 優(yōu)點(diǎn):既保證了集中統(tǒng)一指揮,又發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。 缺陷:直線與參謀間的矛盾總經(jīng)理總經(jīng)理人事處人事處計(jì)劃處計(jì)劃處供應(yīng)處供應(yīng)處設(shè)備處設(shè)備處財(cái)務(wù)處財(cái)務(wù)處研究開(kāi)發(fā)部研究開(kāi)發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部微型電池事業(yè)部經(jīng)理經(jīng)理汽車(chē)用電池事業(yè)汽車(chē)用電池事業(yè)部經(jīng)理部經(jīng)理銷售科銷售科財(cái)務(wù)科財(cái)務(wù)科電瓶廠電瓶廠電木廠電木廠銷售科銷售科干

18、電池廠干電池廠手電筒廠手電筒廠工業(yè)用電池廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計(jì)劃科生產(chǎn)計(jì)劃科微型電池廠微型電池廠微型電池研微型電池研究室究室銷售服務(wù)部銷售服務(wù)部事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)四、事業(yè)部制 (斯隆模型) 特點(diǎn):在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門(mén)實(shí)行分權(quán)管理(獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心);總公司只保留預(yù)算、重要人事、方針戰(zhàn)略等重大權(quán)力 優(yōu)點(diǎn):統(tǒng)一管理;多種經(jīng)營(yíng);專業(yè)化分工 缺陷:人員要求高;機(jī)構(gòu)設(shè)置問(wèn)題;各事業(yè)協(xié)調(diào)問(wèn)題 部門(mén)化及其形式l部門(mén)化就是把整個(gè)組織劃分為若干個(gè)管理單位；部門(mén)化是建立組織結(jié)構(gòu)的首要環(huán)節(jié)和基本途徑；是組織的橫向分工的結(jié)果。l組織部門(mén)化的基本原則： 因事設(shè)職和

19、因人設(shè)職相結(jié)合的原則； 分工與合作相結(jié)合的原則； 精簡(jiǎn)高效的部門(mén)設(shè)計(jì)原則；部門(mén)化：組織橫向分工的結(jié)果部門(mén)化：組織橫向分工的結(jié)果l職能部門(mén)化：按照承擔(dān)不同的職能劃分部門(mén)；l產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化：按照生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品劃分部門(mén)；l地域部門(mén)化：按照服務(wù)地區(qū)劃分部門(mén)；l顧客部門(mén)化：按照服務(wù)對(duì)象劃分部門(mén)；l流程部門(mén)化：按照工作或業(yè)務(wù)流程劃分部門(mén)；人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理總經(jīng)理職能部門(mén)化是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式。產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化總經(jīng)理辦公室人事部法律事務(wù)所財(cái)務(wù)部研發(fā)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理A產(chǎn)品總經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理總經(jīng)理研發(fā)部人事部財(cái)務(wù)部法律部生產(chǎn)部營(yíng)銷部人事部財(cái)務(wù)部中國(guó)市場(chǎng)部日本市場(chǎng)部韓國(guó)市場(chǎng)部澳大利亞市場(chǎng)部總經(jīng)理職能部門(mén)職能部門(mén)(1)職能部職能部門(mén)門(mén)(2)職能部職能部門(mén)門(mén)(3)職能部門(mén)職能部門(mén)(4)A項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組總經(jīng)理總經(jīng)理矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)五、矩陣組織結(jié)構(gòu)(非長(zhǎng)期固定性組織) 特點(diǎn):在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,再加上一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng) 優(yōu)點(diǎn):靈活性;彈性;加強(qiáng)協(xié)作;富于創(chuàng)造性 缺陷:短暫性;多頭領(lǐng)導(dǎo)虛擬企業(yè)（動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)性結(jié)構(gòu)）獨(dú)立的研發(fā)和咨詢機(jī)構(gòu)制造廠商廣告代理商銷售代理商項(xiàng)目管理小組物流服務(wù)公司管理咨詢公司 返回