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1、 王新該做些什么？ 問題：從管理職能的角度，可以對王新的工作做一種什么樣的分析？ 管理：該如何去學? 從2002年起，上海對外貿易學院四年級工商管理專業(yè)的學生迎來了一門由工商管理專業(yè)的教師和公司的管理者共同合作完成的新課程：《管理理論與實踐》。思考題： 1．本科階段管理教育的目標：重實務還是重應用？ 2．國外的管理教科書為什么厚？學生和教師該如何使用教科書? 3．管理實踐是一門藝術，而指導這種實踐活動的有條理的知識，可以稱之為一門科學。管理該如何去學？ 參考答案 1． 按照管理者在組織中所處的地位劃分，王新應是一個高層管理者，組織的興衰存亡取決于他們對環(huán)境的

2、分析判斷，以及目標的決策和資源運用的決策。按照管理者責任劃分，他應屬于決策指揮者，他基本職責是負責組織或組織內各層次的全面管理任務，擁有直接調動下級人員，安排各種資源的權利。同時王新是這個工廠的領導者，它應該干領導的事，即完成計劃和領導的職能，不能將時間與精力作不必要的消耗。在這個案例里王新應做一個計劃者、指揮者和協調者，將具體的工作交給其他中層和基層管理者去做。王新應該用大部分時間去處理最難辦的事情，減少會議，減少不必要的報告文件。 2、略。 聯合郵包服務公司 聯合郵包服務公司（UPS）雇用了15萬員工，平均每天將900萬包裹發(fā)送到美國各地和180個國家。 試回答問題：本文體現

3、了什么管理思想哪些內容 試題分析： 相關知識：科學管理理論 　　科學管理理論的主要內容 　　泰羅倡導以科學為依據的管理理論，其方式是通過明確規(guī)定提高生產率的指導方針。他定義了四項思想管理原則： 1． 對工人工作的每一個要素開發(fā)出科學方法，用以代替老的經驗方法； 2． 科學的挑選工人，并對他們進行培訓、教育和使之成長； 3． 與工人們衷心的合作，以保證一切工作按已形成的科學原則去辦； 4． 管理當局與工人在工作和職責的劃分上幾乎是相等，管理當局把自己比工人更勝任的各種工作承攬過來。 案例一：國民捷運航空公司面臨的環(huán)境 美國從70年代末起，工業(yè)經濟開始衰退，美元匯率下

4、跌，從1973年中東國家發(fā)起石油禁運以來，油價的上漲給航空工業(yè)帶來沉重的打擊，加以1982年美國成立“專業(yè)空運管理組織”（PATCO）后，出現了強硬的罷工勢力。、 問題：當時的社會經濟大環(huán)境對捷運的興衰起了什么樣的作用？如果大環(huán)境對其沒有太大影響，為什么當時確有不少航空公司申請破產？如果是不利的大環(huán)境對捷運的衰亡起決定性作用的話，那么為什么當時仍有許多航空公司繼續(xù)生存下去并得以發(fā)展？ 案例二：保羅?亨特該怎么做？ 保羅?亨特在休斯敦長大，并于1986年在得克薩斯A&M取得工商管理學位。 問題：你認為保羅的管理風格將需作哪些改變? 參考答案 1、社會外部環(huán)境對組織的作用，至少

5、有三種作用： 第一、社會環(huán)境對組織的決定性作用。 這種作用首先表現為社會外部環(huán)境是組織存在的前提，沒有以社會化大生產為技術前提的商品經濟運行，就無組織而言。從組織的工作環(huán)境來看，沒有消費需求及各種生產要素的市場供給，組織就不可能生存；從一般環(huán)境的角度來看，組織與其具體工作環(huán)境關系的確立與運行，又畢竟是以一定物質生產關系為基礎、為核心，各方面社會關系有機結合、交互作用的結果。我們知道，具體的要素環(huán)境直接地決定組織的生存與發(fā)展，而任何具體工作環(huán)境又總是一般社會外部環(huán)境的組成部分。因此說社會外部環(huán)境對組織具有決定性作用。 第二、社會環(huán)境對組織的制約作用。制約作用，主要是指社會外部環(huán)境作為外在

6、條件對組織生存發(fā)展的限制與約束。這里僅以法律環(huán)境為例說明外部社會環(huán)境對組織的制約。在市場經濟條件下，國家調整組織內部、組織與組織之間、組織與消費者及社會各界、組織與政府之間、以及涉外經濟活動的利益關系和商務糾紛，主要是通過法律手段和經濟手段。這樣，組織的生產經營活動就必然面臨大量的國內和國際法律環(huán)境。國內與組織經營管理直接關聯的基本框架, 大體上包括關于組織營銷與競爭行為的法律；組織社會責任的法律；組織內部關系的法律，等等。此外，還有涉外經濟活動的法律規(guī)范、國際慣例等?？梢赃@么說，組織生活在龐大而復雜的法律環(huán)境之中。這些法律規(guī)范體系以一定的標準衡量組織進入市場運行的資格；衡量組織在市場中動作的

7、合法性，制止和懲罰“犯規(guī)動作”。由此可見，法律規(guī)范對規(guī)范和控制組織行為具有重要制約作用。 第三、社會環(huán)境對組織的影響作用。影響作用， 主要是指某一事物行為對他事物或周圍的人或社會行為的波及作用。如習俗觀念，甚至迷信對組織經營也有重要影響。不同的民族文化或同一文化區(qū)域人們的不同觀念，都對組織經營產生重要影響。 可以從上述三種作用角度分析案例中的問題。 2、 跨國公司是一種從事國際生產與經營的國際性壟斷公司。在第二次世界大戰(zhàn)后，各主要資本主義國家的跨國公司迅速發(fā)展，在“全球戰(zhàn)略”的經營思想指導下，跨國公司的業(yè)務范圍擴展到世界各個經濟地區(qū)，歐、亞、非、拉等洲遍布了各發(fā)達國家的海外子公

8、司。這些海外子公司的絕大部分雇員包括中層經理人員乃至部分高級管理人員都是從當地人中選聘的。這些跨國公司的經營者們發(fā)現：把母公司的經營管理方法原封不動地移植到海外子公司，出現了許多不適應的問題。于是便紛紛請專家學者對這些問題進行研究，最后證實了是前面所述的影響管理移植的因素起作用的結果。跨國度、跨文化管理移植的方式，主要有單程道管理移植和多程道管理移植?？鐕?、跨文化的管理移植是將一個國家、一種文化環(huán)境中行之有效的企業(yè)管理思想、管理制度、管理方法和管理技術轉移到另一個國家、另一種文化環(huán)境中去。其目的是為了取得相應的效果、獲取相應的利益，而不是生搬硬套。 保羅的管理風格應與當地的文化相適應，角

9、色做出適當的變通，但又不能改變根本的管理制度和管理技術，要時刻記住所有變通都是為了適應，為了提高組織的績效。 科寧公司的中短期計劃 科寧是美國一家創(chuàng)建最早的公司之一，主要經營玻璃品生產和加工。 問題：你能分別列出科寧公司的中、短期計劃嗎？ 參考答案 計劃按計劃的期限分類可分為長期計劃、中期計劃、短期計劃。長期計劃往往是戰(zhàn)略性計劃，它規(guī)定組織較長時期的目標以及實現目標的總的方法。對工商企業(yè)來說，長期計劃包括經營目標、戰(zhàn)略、方針、遠期的產品發(fā)展計劃、革新等。短期計劃通常是指年度計劃，是根據中長期計劃規(guī)定的目標和當前的實際情況，對各種活動做出的詳細的說明和規(guī)定，它具有較強的可操作性。短期計

10、劃在執(zhí)行的過程中靈活選擇的范圍較小，有效的執(zhí)行是其最基本也是最重要的要求。中期計劃介于長期、短期計劃之間，起到銜接長期計劃和短期計劃的作用。長期計劃以問題為中心，而中期計劃以時間為中心，將長期計劃的內容細化為每個時段的目標?？梢哉f，中期計劃既賦予了長期計劃的具體內容，又為短期計劃指明了方向。中期計劃則為組織指明路徑，而短期計劃則為組織規(guī)定行進的步伐。 可以根據上述計劃的類型將科寧公司中的計劃進行分類。 新宇化工公司的目標管理 試回答以下問題 1、 新宇化工公司為什么要推行目標管理？推行目標管理有哪些作用？ 2、 從管理角度分析，目標管理有何特色？ 3、 新宇化工公司是如

11、何按照目標管理的程序來操作的？你認為在實際應用目標管理中還要注意什么問題？ 參考答案 目標管理能夠發(fā)揮企業(yè)各部門和全體職工的積極性，是一種全方位的管理，它可以取得全面的管理效果。目標管理實際上也是一種參與管理制度。在目標管理的實施過程中，它讓全體職工參與管理，實行企業(yè)管理民主化。目標管理是一種“主動”的管理方式，自覺地努力追求目標的實現，以積極的行動代替空洞的言論，以自我要求代替被動從屬，以自我控制代替被人把持。目標管理非常強調成果，注重目標的實現，重視目標的評定，因此也叫作“根據成果進行企業(yè)管理的方法”。 目標管理也是一種過程管理，其過程是不斷循環(huán)，并不斷提高的，實行目標管理應注意

12、哪些沒有成為目標項目的內容，有可能被忽視。因此，為了能更好的貫徹目標管理應同時實行全面質量管理或多目標優(yōu)化。另外，目標之間有時會存在矛盾，應注意協調這方面的問題。 菲利普?莫里斯公司的戰(zhàn)略 在50年代，當醫(yī)生們把香煙與癌聯系在一起時，煙草公司就立即意識到，如果他們自己要正常地生存下去，就必須采用新的戰(zhàn)略。 問題：試說明菲利普公司的總戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略？ 分析思路 企業(yè)戰(zhàn)略的內容十分豐富，形式多種多樣。本案例主要是涉及按經營層次劃分的戰(zhàn)略分類，分為總體戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。總體戰(zhàn)略是涉及企業(yè)總體方面，起著統(tǒng)帥全局的作用的戰(zhàn)略。事業(yè)部戰(zhàn)略，或分公司戰(zhàn)略，指由事業(yè)部制定的

13、，一般發(fā)生在事業(yè)部層次，重點是改善公司產品和服務在其所處的具體行業(yè)或細分市場中的競爭地位。職能戰(zhàn)略指由職能部門制定的，它是總體戰(zhàn)略按專門職能的落實和具體化，如市場、產品發(fā)展、技術、人才開發(fā)等職能領域的戰(zhàn)略。菲利普?莫里斯公司的總戰(zhàn)略是通過兼并收購迅速成為跨國的、多角化發(fā)展的公司。經營戰(zhàn)略主要是表現為開發(fā)新的產品，并利用市場營銷的經驗和優(yōu)勢擴大市場份額，主要為產品開發(fā)戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略為：生產、產品開發(fā)、廣告部門所作的具體的支持新產品銷售的戰(zhàn)略服務。 美爾雅紡織品公司 程世遠是美爾雅紡織品公司的總經理。 問題：這家公司在權利與責任方面存在哪些問題？怎樣解決？ 參考答案 首先，這家公

14、司并沒有充分遵守指揮的統(tǒng)一性原則：工廠經理從公司總裁那里接受指令，但他又要服從采購部經理關于用哪種原材料的指揮。 其次，工廠經理受批評，固為他繞過指揮鏈而直接找采購部經理，還有供應廠商。 第三，工廠經理不愿為下級的行為承擔述職的責任。 公司總裁要解決前兩個問題，就應該明確，在采購原材料方面，采購部經理直接對公司總裁負責。看上去指令來自采購部經理，但實際上是公司總裁作出的，工廠經理必須執(zhí)行。這就維護了指揮的統(tǒng)一性。然后，公司總裁應當澄清指揮鏈上的模棱兩可，使之無法影響上下暢通。再以采購原材料為例，最簡單的解決辦法是，工廠經理一定要服從指揮鏈，這就要求公司總裁以身作則、身體力行，他不要

15、與工廠經理直接討論采購原材料問題，也不要采購部經理把這類事上交給他。 至于工廠經理為部下的行為承擔責任的事，他應該完全拋棄那種他可以把責任往下一推了之的念頭。 新新廣告公司的組織結構 新新廣告公司是擁有三百余名職工的大型廣告公司。就廣告業(yè)務來說，具體工作內容有： 問題：你認為什么樣的組織結構最適合新新廣告公司？ 參考答案 矩陣制是為了適應在一個組織內同時有幾個項目需要完成，每一個項目又需要具有不同專長的人在一起工作才能完成這一特殊需要而形成的組織形式。其特點是：既有按管理職能設置的縱向組織系統(tǒng)，又有按產品、項目、任務等劃分的橫向組織系統(tǒng)。橫向系統(tǒng)的項目組所需的人

16、員，一般是由不同背景、不同技能、不同知識、分別選自不同部門的人員所組成的。它們既接受本職能部門的領導，又接受項目組的領導。一旦某一項目完成，該項目組即行撤銷，人員回原部門工作。矩陣制有利于加強各部門間的配合和信息交流，便于集中各種專門的知識和技能，加速完成某一特定項目；可避免各部門的重復勞動，加強組織的整體性；可隨項目的開始與結束進行組織或給予解散，增加了組織的機動性和靈活性。這種組織形式的缺點是：由于各成員隸屬于不同的部門，容易產生臨時觀點，不安心工作，因而組織的穩(wěn)定性較差；矩陣制實行縱向和橫向雙重領導，由于每個成員都要接受兩個以上的上級領導，可能產生權責不清，互相扯皮，造成管理秩序混亂。矩

17、陣制一般適用于創(chuàng)新性任務較多、生產經營復雜多變的組織。 可以以客戶來成立服務小組，小組成員各職能部門抽調，既為客戶提供及時的、專業(yè)化的服務，又可根據客戶的變化不斷調整。 智邦公司的組織文化 在臺灣地區(qū)的科技產業(yè)中，智邦可以說是最具 "人文"特色的公司，這種人文的企業(yè)文化，從領導人的身上及辦公環(huán)境可以得證。 問題：智邦公司的組織文化是什么?這一文化是如何影響雇員的？ 參考答案 是一種以人為本的組織文化，并體現了濃郁的藝術氛圍。 主管人員，特別是高層主管人員是企業(yè)風氣的創(chuàng)立者。他們的價值觀影響著企業(yè)發(fā)展的方向。在許多成功的企業(yè)中，在價值觀推動下，領導人起了模范帶

18、頭作用。他們制定了行為的標準，激勵雇員們，使自己的公司具有特色，并且成為對外界的一種象征。 一次面試過程 杰克是一家電子附件制造廠的生產經理，他需要批準工廠中監(jiān)督人員的聘用，人事經理負責初步的甄選。 問題：杰克這樣安排面談合適嗎?企業(yè)應該制定出什么政策來避免像這樣的面談？ 參考答案 招聘活動具有其本身的規(guī)律性，我們可以把招聘活動大致劃分為幾個相互獨立與相互聯系的階段，招聘程序就是按照這些階段進行招聘的計劃安排。一般來講，招聘和錄用活動包括以下幾個步驟： 1．編制招聘計劃； 2．擬定招聘簡章； 3．發(fā)布招聘信息； 4．報名登記和初次面談。招聘應該是一項有計劃的

19、管理活動，企業(yè)招聘應有周密的策劃和時間安排。 亞歷山大經理的領導方式 亞歷山大是某便利連鎖店公司的一位片區(qū)經理。他管轄的片區(qū)有7家分店。由他全面負責它們的經營管理。 問題：運用管理方格理論說明亞歷山大經理的領導方式？ 參考答案 亞歷山大是既高度關心人，也高度關心工作的領導。既堅持工作原則，又能根據下屬員工的實際情況，關系下屬的需求，靈活的處理所發(fā)生的事故。 黃大佑的辭職書 助理工程師黃大佑，一個名牌大學高材生，畢業(yè)后工作已8年，于4年前應聘 試回答以下問題 1、根據馬斯洛的理論，住房、評職稱、提高工資和入黨對于黃工來說分別屬于什么需要？ 2、根據公平理論，

20、黃工的工資和倉管員的不相上下，是否合理？ 參考答案 1、按需要層次論，人的行為動力來源取決于主導需求層次，需求層次從低到高的順序為：生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、自我實現的需要。 黃大佑的需求目前為低級需求，即生理和安全的需求。 2、一個人對其所得的報酬是否滿意，不是只看絕對值，而是進行社會比較或歷史比較，看相對值。即每個人都把個人的報酬與貢獻的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會感到不公平不合理而影響工作情緒。這種比較過程還包括同本人的歷史的貢獻報酬比率作比較。 案例一

21、：聯合制造公司總經理的一次會議 聯合制造公司總經理奧斯特曼對隨時把本公司經濟上的問題告訴雇員們的重要性非常了解。 試回答以下問題 1． 在這個案例中，構成溝通障礙的除了語言因素之外，還有什么因素？ 2． 假若這次會議由你安排，你打算怎樣來保證雙向的溝通？ 參考答案 　　1、常見的信息溝通障礙有以下幾種： 　　語言障礙，產生理解差異。 　　環(huán)節(jié)過多，引起信息損耗。 　　信息溝通中的偏見、猜疑、威脅和恐懼，妨礙溝通。 　　地位差異，妨礙交流。 　　信息表達不清，溝通要求不明，渠道不暢，影響溝通。 　　地理障礙，溝通困難。 　　信息超負荷。 　　在這次溝通中的障礙主

22、要是地位差別。 2、雙向溝通是指信息發(fā)送者與信息接收者之間的地位不斷發(fā)生變化，信息在二者之間反復變換傳送方向。人們之所以經常聚會，是因為會議的確可以滿足人們的某種需要。通過開會，人們可以溝通信息，交流思想，統(tǒng)一認識。 為了更好的組織此次會議，應事先下發(fā)擬討論的問題提要，并合理安排會務程序，給大家發(fā)言和討論的機會，最后可以由領導作總結。 案例二：兩種溝通方式的比較 假定你是一家大型全國性公司的一分支機構經理，你對地區(qū)事業(yè)部經理負責。你的分支機構有120名員工，在。 問題：面對以上兩種不同的情況，你計劃如何進行溝通？為什么要這樣溝通？ 參考答案 針對情形一，可首先采用個別交談

23、，給部門經理留些面子，如不能解決問題，則采用正式的、公開的溝通方式來處理問題，如會議通報批評或撤職。 針對情形二，可采用鏈式溝通，直接向下級層層傳達，因鏈式溝通的速度最快。 YD公司的執(zhí)行副董事長 　　YD公司是一家生產經營現代消費產品的公司。它由一種產品起家。到1975年，已發(fā)展到擁有四條主要生產線，并開設了連鎖店的一家大公司。 　　 　　據以上案例的內容，從下列被選答案中選擇正確的答案： 　　1.YD公司內具有領導素質的管理人員常常因故而辭職，通常不包括以下哪一個原因？ 　　A.不受重視 B.大材小用 C.合理的意見不被接受 D.薪酬問題 　　2.YD公司領

24、導乏力的根本原因是： 　　A.缺乏管理知識 B.缺乏民主意識 C.短期經濟效益和本位主義思想 D.不重視長遠效益 　　3.YD公司的各個管理層次中，那些想對公司業(yè)務實施有效領導的經理們，經常會遇到什么阻礙？ 　　A.來自同級的嫉妒和反對 B.來自下級的抵觸 　　C.來自上級的冷遇 D.環(huán)境的復雜和多變 　　4.年輕的經理要想擴大自身或部門的影響，最關鍵的是需要有來自哪方面的支持？ 　　A.公司董事會 B.自己的直接上司 　　C.公司董事會和上司 D.本部門群體員工 　　5.在解決該公司問題的措施中，最迫切的應該是： 　　A.提高領導素質 B.加強領導 C.改變領導作

25、風 D.提倡民主管理 參考答案： 1、D 2、C 3、C 4、C 5、A 洛克菲勒的關鍵控制 一滴焊料實在不起眼，然而 "石油大王"洛克菲勒卻曾為之做定了文章。 問題：關鍵控制點的標準有哪些？ 參考答案 關鍵的控制點主要是那些能直接影響計劃執(zhí)行能否實現，實施效果能否達到要求的，能否按期完成及直接影響成本的因素。 控制的關鍵點能把主管人員有限的精力投入到對計劃的執(zhí)行并完成有舉足輕重的關鍵問題上，因此盡可能地選擇關鍵點，能使控制工作更有成效。 力行電力建設公司的預算控制 力行電力建設公司總經理張潤祥先生的辦公桌上擺著剛剛送來的內部審計報告。 問題：你認為該

26、公司的預算控制程序有哪些主要問題？ 參考答案 這主要是由于一般預算制度本身的缺陷所造成的，一般預算雖然簡單易行，但不能有效的適應公司的經營目標的調整，往往一些無用的開支重復預算，而一些急用的項目又不能及時獲得資金，存在嚴重的浪費和討價還價的問題。 針對以上情況，可改變預算的控制方法，采用零基預算或全面預算。 ↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓ 案例1 海爾“賽馬不相馬” 1995年某月，海爾人力資源開發(fā)中心主任的辦公桌上放著職工江華為的辭職申請書。 思考題 1．有人認為海爾的管理制度太嚴、管理方法太硬，很難留住高學歷和名牌大學

27、的人才。你如何看待這一問題？ 2．對于傳統(tǒng)的用人觀念“用人不疑、疑人不用”，“世有伯樂，然后才有千里馬”，你怎樣看待？全面評價海爾的人員管理思路。 3．試分析“屆滿輪流”制度，它主要是為了培養(yǎng)人還是防止小圈子，或防止惰性？ 案例分析內容與要求 本案例分析的目的：根據企業(yè)管理場景的模擬分析，提高學生思考問題、解決問題的管理能力。 主要是啟發(fā)學生思考（1）企業(yè)的管理制度的有效性與企業(yè)效益的關系；（2）企業(yè)怎樣建立和推行管理者的任用和監(jiān)督的機制；（3）企業(yè)的管理模式與行業(yè)的特點和員工之間的關系。 本案例的分析路徑：（1）存在就是合理的，管理制度的有效性必須要用效益來檢

28、驗。（2）企業(yè)管理者的權力與責任是相對應的，但關鍵在于監(jiān)督機制的建立與落實。（3）精確化管理是企業(yè)管理的成功模式，但不一定適用所有企業(yè)。 齊山市帳篷廠的選舉風波 企業(yè)概況 齊山市帳篷廠擁有300多名職工，連續(xù)４年利潤超百萬元。 思考題 1、你是怎樣評價王展志的領導作風？ 2、為什么王展志會在干部與職工中得到兩種截然不同的評價？ 3、如果你是總公司的領導者，你將如何處理這一風波？ 4、如果你是王展志，并假設繼續(xù)擔任廠長，你應當采取什么樣的行動？ 案例分析內容與要求 本案例分析目的：根據企業(yè)管理現狀的模擬分析，提高

29、學生管理水平和領導協調能力。 啟發(fā)學生思考要點：（1）管理者與領導者的聯系與區(qū)別；（2）企業(yè)領導者如何發(fā)揮領導職權；（3）領導者應付危機的能力 本案例的分析路徑：（1）管理者與領導者的一致性都是指揮協調別人的人。但領導者不僅可以在正式組織中產生也可以在非正式的組織中產生。（2）領導者發(fā)揮領導職權很重要的一點是個人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（3）領導者在危機面前應表現出比其他人更強的應對能力和謀劃能力。、 一個老總，兩個助手 大連液壓件廠廠長陳錫仁是于80年代中期開始走馬上任的。為了擺脫當時的困境，他將企業(yè)局部的幾個車間分別與美 思考題： 1、 你若是陳廠長，你將怎樣

30、評價這兩位助手及怎樣取舍這兩個建議？ 2．分析劉、王二位助理，為什么會拿出截然不同的建議方案？ 3．這兩種建議各是基于什么樣的背景根源？有無片面之處？如何化解阻力，建立共識，達到改善方案之日的？ 案例分析內容與要求 本案例分析目的：本案例通過對兩個廠長助理工作思路的提出與實施背景的分析，使學生進一步了解國有企業(yè)改革的實施過程與有效結果。提高學生管理活動中的實際操作能力。 啟發(fā)學生思考要點：（1）改革是改觀念還是改制度；（2）領導有職權是否一定就有能力；（3）領導才能在什么情況下可以有效發(fā)揮。 本案例的分析路徑：（1）從內容來看，兩個改革方案都有可取之處，但劉助理的方案更可行。

31、企業(yè)改制是必由之路，但怎樣走得通卻十分重要。（2）兩個人的工作和受教育的背景不同決定其思維模式不同。（3）如果能將兩個方案結合起來更好些，劉助理的方案主要是正面激勵，王助理的方案是負面激勵。 鼎立建筑公司 鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項目和室內裝修工程。 思考題： 1、分析公司出現的主要問題及原因（3點以上） 2、胡經理應怎樣解決公司的“元老”問題？ 3、解決公司問題要在哪幾方面著手？ 案例分析內容與要求 本案例分析目的：了解企業(yè)實際運行的情況，增強學生解決實際問題的能力。 啟發(fā)學生思考要點：（1）由小到大公司成長的瓶頸是什

32、么？（2）能創(chuàng)業(yè)的人是否也能守業(yè)？（3）公司的戰(zhàn)略目標是什么？ 本案例分析路徑：（1）公司主要是管理上的問題。（2）解決元老問題有多種方案，可并行。（3）突破的瓶頸在管理改革，組織、激勵、職權等。 韋爾奇對通用電器公司的改造 當韋爾奇與八十年代初接手通用電氣時，美國正面臨著日本、韓國等企業(yè)的強大競爭，不少行業(yè)在進口產品的沖擊寫不斷衰落， 思考題: 1、 韋爾奇通用公司組織模式的變革有怎樣的特點？ 2、 組織結構或管理模式的轉變對提升企業(yè)的核心競爭力有怎樣的作用? 3、韋爾奇的個人魅力是什么？ 案例分析內容與要求 本案例分析目的：通過對企業(yè)實際運行中相關信息的分析

33、，增強學生的對企業(yè)運行的認識能力和解決問題能力。 啟發(fā)學生思考要點：（1）組織模式轉變的條件是什么？（2）領導者在其中起什么作用？（3）大公司組織是否一定要扁平化？ 本案例分析路徑：（1）高聳式的組織模式轉變?yōu)楸馄交M織模式。（2）大公司可以像小公司一樣靈活面對市場。（3）通用的改革需要韋爾奇這樣的領袖人物。 康 柏 計 算機 公 司 康柏計算機公司是近幾十年來發(fā)展最快的公司，在它成立還不到四年的時間里，就登上了“財富”雜志的500強之列。 思考題： 1、 康柏公司的創(chuàng)立和發(fā)展過程是怎樣形成管競爭優(yōu)勢的？ 2、 康柏公司的戰(zhàn)略管理有什么特色？ 3、 技術創(chuàng)新是康柏公司的核心

34、優(yōu)勢嗎？ 案例分析的內容與要求 本案例分析目的：通過對該公司的背景分析，了解快速成長企業(yè)的發(fā)展歷程和決定要素。 啟發(fā)學生思考要點：（1）快速成長公司的背景條件是什么？（2）促使公司快速成長的關鍵要素是什么？（3）快速成長公司是否也有成長的階段性？ 本案例分析路徑：（1）由專業(yè)人才發(fā)展為領先技術。（2）以創(chuàng)新開拓市場空間。（3）技術領先是該公司的核心優(yōu)勢。 通用的組織結構創(chuàng)新 1916年，隨著聯合汽車公司并入“通用”，阿爾弗雷德斯隆出任通用副總裁。 思考題： 1、 通用公司的戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略管理是怎樣結合的？ 2、 其組織結構是

35、怎樣與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相結合的？ 3、 直線制向事業(yè)部制轉變的條件是什么？ 案例分析的內容與要求 本案例分析目的：通過對該公司的背景分析，了解通用汽車公司在百年的成長中是怎樣通過組織結構創(chuàng)新保持歷久不衰的。 啟發(fā)學生思考要點：（1）組織職能在公司的作用是什么？（2）組織目標與管理模式怎樣結合促使公司不斷成長？（3）組織模式變革需要哪些條件？ 本案例分析路徑：（1）戰(zhàn)略目標為戰(zhàn)略管理指明方向，戰(zhàn)略管理實施保證戰(zhàn)略目標實現。（2）企業(yè)發(fā)展的不同階段，特別是成長較快時，組織模式的及時變革是非常重要的。（3）直線制向事業(yè)部制轉變的條件是產品系列化和業(yè)務多元化。 第二機器制造廠的生產計

36、劃 第二機器制造廠是生產礦山機械的中型國有企業(yè)，在過去高度計劃經濟管理體制下， 思考題： 1、 企業(yè)的計劃模式如何適應市場形式的變化？ 2、 怎樣有效發(fā)揮計劃的職能？ 3、計劃與市場變化怎樣有效結合？ 案例分析的內容與要求 本案例分析目的：通過對該公司的內部計劃流程分析，了解通企業(yè)計劃制定與實施的條件與程序以及中國轉軌時期計劃職能作用的發(fā)揮。 啟發(fā)學生思考要點：（1）計劃職能在公司的作用是什么？（2）計劃目標與管理模式怎樣結合保證生產有序化？（3）計劃工作轉變需要哪些條件？ 本案例分析路徑：（1）計劃經濟條件下的計劃工作一定要轉變?yōu)槭袌鼋洕鷹l件下的計劃職能。（2）

37、計劃職能的有效發(fā)揮與計劃制定的科學性、計劃實施中的監(jiān)督與控制要有機結合。（3）計劃的彈性是十分重要的，決定了計劃與市場需要結合。 蘋 果 電 腦 公司 蘋果電腦公司曾是美國個人電腦業(yè)的巨人，然而近十幾年來， 思考題： 1、蘋果公司陷入困境的根本原因是什么？ 2、為什么說喬布斯是蘋果公司的精神領袖？喬布斯靠什么能拯救蘋果公司？ 3、蘋果公司與微軟聯手是一種什么樣的戰(zhàn)略模式？ 案例分析的內容與要求 本案例分析目的：通過對該公司的發(fā)展狀況的分析，了解蘋果公司在其成長中的危機以及企業(yè)渡過危機的戰(zhàn)略舉措。 啟發(fā)學生思考要點：（1）怎樣理解企業(yè)發(fā)展的輝煌與衰落之間的關系？（2）在

38、企業(yè)成長過程中，企業(yè)領導人的作用是什么？（3）企業(yè)選擇的戰(zhàn)略模式與領導人之間的關系是什么？ 本案例分析路徑：（1）蘋果公司陷入困境的根本原因是企業(yè)領導人戰(zhàn)略選擇失誤。（2）如果企業(yè)是以某一領導人為主創(chuàng)立并成長的，那么，其領軍人物一定是其領袖。（3）蘋果公司與微軟聯手是一種強強聯手，不論是在聲勢上還是實質上都是雙贏。 英 特 爾 公 司 與IBM、微軟和蘋果公司齊名的英特爾公司，是當今個人計算機市場的主要角逐者之一。 思考題： 1、 請你總結英特爾公司的管理特點（四點以上） 2、 請解釋“工作第一，個人電腦只是個工具”這兩句話 3、 英特爾公司的管理風格是與總裁風格

39、更接近，還是與公司特點更接近？你最欣賞其管理特點中的哪一點？ 案例分析的內容與要求 本案例分析目的：通過對該公司管理模式的分析，了解英特爾公司管理特點與其對其他企業(yè)的借鑒意義。 啟發(fā)學生思考要點：（1）什么是“以人為本”的管理？（2）“經濟人”和“社會人”的管理模式的區(qū)別是什么？（3）人本管理是集體管理嗎？ 本案例分析路徑：（1）英特爾公司的管理的核心點是“以人為本”。（2）電腦只是個人工作的工具，一定要跳出電腦來看這一事物。（3）英特爾公司的管理風格是總裁風格，也集中體現了公司特點。 皮爾卡丹的領導藝術 皮爾卡丹既是舉世聞名的時裝設計師，又是杰出的企業(yè)家。 思考題：

40、 1、 皮爾卡丹的領導風格有什么特點？ 2、 企業(yè)應該聘用什么樣的人？ 3、 人的領導才能是天生的嗎？ 案例分析內容與要求 本案例分析目的：通過對皮爾卡丹的個人領導風格分析，提高學生對領導科學與管理藝術的認識，以期增強學生的導協調能力。 啟發(fā)學生思考要點：（1）優(yōu)秀的領導者應該是什么樣的人？（2）企業(yè)領導者應有哪些領導職權？（3）領導者應該聘用有能力的人還是信任的人？ 本案例的分析路徑：（1）優(yōu)秀的領導者應擁有非凡的影響力和人格魅力，皮爾卡丹就是這樣的人。（2）企業(yè)領導者應該聘用有能力的人，但如果外界環(huán)境不能保證人的誠信，還是應任用你信任的人。（3）領導者的領導才能有很大程度

41、上是天生的。 GE是如何成為學習型組織的 通用電氣公司是全球500強最大的公司之一，該公司的市值達4500億美元，排名世界第一， 思考題： 1、通用電氣公司的學習型組織有什么特點？ 2、韋爾奇為什么要把克羅頓維爾變成企業(yè)的思想庫？它起到了什么作用？ 3、通用企業(yè)開展的員工培訓有什么效果？對中國企業(yè)有借鑒意義嗎？ 案例分析的內容與要求 本案例分析目的：通過對通用電氣公司建立學習型組織模式分析，使學生了解公司在其成長中通過強化員工再學習能力使企業(yè)不斷迎接市場挑戰(zhàn)，不斷創(chuàng)新發(fā)展的。 啟發(fā)學生思考要點：（1）企業(yè)再學習、員工再學習對企業(yè)成長的重要作用是什么？（2）企業(yè)高層

42、管理者的思想怎樣才能充分貫徹到企業(yè)中去？（3）理論與應用怎樣才能更好結合？ 本案例分析路徑：（1）通用電氣公司的學習型組織的特點是應用性強，快速解決企業(yè)實際問題。（2）克羅頓維爾是企業(yè)的思想庫？它起到的作用是傳播企業(yè)高層管理者的思想，并將其變成員工的實際行動。（3）通用公司開展的員工培訓對企業(yè)的發(fā)展是十分重要的，企業(yè)對員工培訓是儲備企業(yè)重要資源，是企業(yè)發(fā)展的基礎。 “青鋼”集團的：五個日“管理” 作為山東省三大鋼鐵企業(yè)之一的青島鋼鐵控股集團有限公司（簡稱青鋼）一直在業(yè)內具有較高的知名度。 思考題： 1、青鋼“五個日”的管理核心是什么？“以人為本”，你是怎樣認識的？ 2、我國企業(yè)

43、的管理特點是什么？ 3、企業(yè)怎樣有效推行這樣的管理模式？ 案例分析內容與要求 本案例分析的目的：根據企業(yè)管理場景的模擬分析，提高學生根據企業(yè)運行實際狀況思考問題、解決問題的管理能力。 主要是啟發(fā)學生思考（1）怎樣實現企業(yè)管理制度的有效性？（2）管理與監(jiān)督之間的有機聯系是什么？（3）企業(yè)的管理是推行管理思想還是完善管理規(guī)則？ 本案例的分析路徑：（1）管理制度的有效性必須通過管理細化來實現。（2）“以人為本”，不等于不要管理制度。（3）精確化管理是企業(yè)管理的成功模式，非常適用于制造業(yè)企業(yè)。 聯合郵包服務公司 聯合郵包服務公司（UPS）雇用了15萬員工，平均每天將900萬包裹發(fā)

44、送到美國各地和180個國家。 問題：你認為約翰遜董事長為公司制定的發(fā)展目標合理嗎？為什么？ 參考答案 目標是組織在一定時期內通過努力爭取達到的理想狀態(tài)或期望獲得的成果，它包括組織的目的、任務，具體的目標項目和指標，以及指標的時限。在確定目標的具體問題上，由于組織的各部門職能不同，不同時期、不同條件的目標不同，其目標的確定肯定是各有千秋，不過從總體上考查，要使目標合理有效，就必須遵循以下基本原則： 1、統(tǒng)一性。任何組織最重要的是確定組織的總目標。 2、系統(tǒng)性。目標的確定要注意目標之間的協調關系。 3、預見性。目標是組織希望達到的預期效果。 4、應變性。組織的外部環(huán)境和內部條件都

45、是在不斷發(fā)展變化的，組織的目標應當隨著情況的變化而相應地調整或作出必要的修改。 5、科學性。目標必須在對象、要求和時限上是明確的和單義的。 這些目標并非從公司發(fā)展和市場的實際出發(fā)制定的，而是出于某種目的的，但又很難說不合理，只要看他的戰(zhàn)略意圖，如果他是為了賣掉公司，這個目標的短期實現是有利于這個戰(zhàn)略目的的。但如果說是為了企業(yè)的長期經營目的，不切實際的目標必然要犧牲公司的長期利益來換取短期的經營業(yè)績。 阿迪達斯與耐克 如果你是一名認真的長跑者，那么在20世紀60年代或70年代初，你只有一種合適的鞋可供選擇： 問題： 1． 耐克公司的管理當局制定了什么決策使它如此成功？ 2．

46、 到20世紀90年代初，阿迪達斯的不良決策如何導致了市場份額的極大減少？這些決策怎么使得阿迪達斯的市場份額在90年代初降到了可憐的地步？不確定性在其中扮演了什么角色嗎？ 參考答案 合理的決策應該具備明確的目標、切實的可行性、可靠的保證、符合經濟原則、應變的能力。耐克選擇了新興的市場，靠創(chuàng)新的技術適應多變的市場。這些都保證了耐克決策的成功。而阿迪達斯沒有對新興市場做出反應，決策沒有變化。 不確定性是決策中的重要影響因素，多數情況下只能估計未來時間是否發(fā)生的可能程度，即可能發(fā)生的概率。阿迪達斯制定了不良的決策，對市場的不確定性估計錯誤造成了整個經營的失誤。 施溫自行車公司 伊格納

47、茨?施溫于1895年在芝加哥創(chuàng)辦了施溫自行車公司，后來成長為世界最大的自行車制造商。 試回答以下問題 1． 更有效的長期計劃會怎樣挽救施溫公司？ 2． 解釋施溫公司的計劃在1965年、1975年和1985年應當是什么樣的？ 參考答案 長期計劃往往是戰(zhàn)略性計劃，它規(guī)定組織較長時期的目標以及實現目標的總的方法。對一個工商企業(yè)來說，長期計劃包括經營目標、戰(zhàn)略、方針、遠期的產品發(fā)展計劃、革新等。通過科學的計劃體系使組織各部門的工作能統(tǒng)一協調地、井井有條地展開，使主管人員能超脫于日常事物，集中精力關注于對未來的不肯定性和變化的把握，隨機應變地制定相應的對策，實現組織與環(huán)境的動態(tài)協調。有助于

48、用最短的時間完成工作，減少遲滯和等待時間，減少誤工損失，促使各項工作能夠均衡穩(wěn)定的發(fā)展。 更有效的長期計劃應是建立在圍繞企業(yè)的核心競爭力為基礎的戰(zhàn)略上，對于施溫公司的核心競爭力應是與技術、工程設計、以市場品牌為基礎的營銷網絡等方面。 1965年，是市場中具有寡頭壟斷地位的廠商，應制定計劃保持這種市場地位和市場份額。 1975年時，應及時修改計劃，適應市場變化，利用自己的核心競爭力保持市場的領導地位。 1985年，應力圖收購巨人公司，而非扶持。 “小天鵝”與“荷花”的合并 近年來，越來越多的企業(yè)透過全球范圍內出現的產品過剩、價格下滑現象， 試回答以下問題 1、“小

49、天鵝”在進行合并時是如何進行戰(zhàn)略性思考的？ 2、“小天鵝”與武漢“荷花”的合并屬于哪一層的戰(zhàn)略？制定這一層的戰(zhàn)略需要考慮哪些因素？ 分析思路： 1、按經營層次劃分，戰(zhàn)略分為總體戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略是涉及企業(yè)總體方面，起著統(tǒng)帥全局作用的戰(zhàn)略。事業(yè)部戰(zhàn)略，或分公司戰(zhàn)略，指由事業(yè)部制定的，一般發(fā)生在事業(yè)部層次，重點是改善公司產品和服務在其所處的具體行業(yè)或細分市場中的競爭地位。職能戰(zhàn)略指由職能部門制定的，它是總體戰(zhàn)略按專門職能的落實和具體化，如市場、產品發(fā)展、技術、人才開發(fā)等職能領域的戰(zhàn)略。 “小天鵝”通過橫向一體化，達到擴大生產能力和市場份額的目的。 2、屬于事

50、業(yè)部層戰(zhàn)略，通過兼并競爭對手擴大洗衣機事業(yè)的規(guī)模。應考慮兼并后如何處理被兼并企業(yè)與兼并企業(yè)之間的關系，如人員、品牌、生產能力、企業(yè)文化等。 《國民》報的戰(zhàn)略出了什么問題 初看上去它具有所有成功的標志：正如《今日美國》(USA Today)第一份全國范圍的綜合趣味報紙， 問題： 1．用波特的競爭戰(zhàn)略框架分析產業(yè)和管理當局的戰(zhàn)略。 2．這項事業(yè)注定要失敗嗎?有沒有可能采取哪些不同的戰(zhàn)略增加成功的可能性？ 分析思路 波特的鉆石模型主要分析五種力量對戰(zhàn)略制定的影響，根據這些因素分析應該如何提高戰(zhàn)略成功的可能性。 巴恩斯醫(yī)院 下面這一事件發(fā)生在天氣涼爽的10月

51、的某一天，地點在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。 問題："巴恩斯醫(yī)院的結構并沒有問題。問題在于，黛安娜?波蘭斯基不是一個有效的監(jiān)管者。"對此，你是贊同還是不贊同?提出你的理由。 參考答案 涉及統(tǒng)一指揮原則，彈性原則，作為黛安娜?波蘭斯基的工作就是為各個部門配備護士，合理調配護士資源，各部門的護士需求不能看成是違反統(tǒng)一指揮原則，另外，護士的安排還要注意彈性原則，處理好輕重緩急，不能教條的按規(guī)章來處理。 莫里照相設備制造公司 莫里照相設備制造公司雇用卡特當副總經理好多年了。 參考答案 一、研究工作的管理層次應該減少。 二、管理人員的控制范圍應該擴大。副總經理只抓三個部門，研究部主

52、任僅管兩個處長，每個處長手下有五個科長，而每個科長又只有兩、三個科題組長。 三、權力應該下放。對整個研究過程來說，最高決策人要復審全部項目，顯然會阻礙下面發(fā)揮積極性與創(chuàng)造力，同時也拖延了對外界變化反應的時間。 四、一個權力下放的企事業(yè)，管理層次少，管理范圍廣，對這家公司來說，它可以這樣來設計： 第一，那位副總經理負責七個部門：物理、有機合成、化學：工藝、反應裝置、分解學、行政管理與專利注冊。在這一管理層次上，不必顧及基礎研究與應用開發(fā)之間的差別，每個研究領域由一位部主任牽頭。 第二，每一位研究部主任手下各有五個以上的項目帶頭人，從事專題研究，外加一個人來協調產品開發(fā)工作。 第三，由于

53、只有三個管理層次，這五位研究部主任有權審批各種項目的進展，而副總經理只須介入每一研究部門的總資金問題。 州長競選 在美國中西部的一個大州里，正在進行一場州長競選。有位候選人指定吉姆為他的競選總管，專門負責協調競選期間所有的任務。 參考答案 吉姆在建立競選機構時，一是考慮了任務的職能，二是考慮到執(zhí)行的地點，他結合了這兩者來劃分部門，這確實非常適合州長候選人的競選目標。 在總部機構這一決策頂層，吉姆以職能來劃分部門：A、B、C、D、E、F，統(tǒng)統(tǒng)都是職能部門。他又以派出的分支機構，另建一套部門——各縣競選辦公室，來配合競選活動，此舉可稱為G。 然后，在本州37個縣里，換句話說，在G（各縣

54、競選辦公室）之下，再設置下屬職能機構：（D）招募并指揮志愿工作人員；（E）在電話中心工作，聯絡當地選民；（F）散發(fā)各種宣傳材料。這些機構的活動，對于吸引當地公眾的注意，自然大有好處。 馬格納國際公司 馬格納國際公司是北美10大汽車制造廠之一。 試回答以下問題 1．利用有關結構的概念，描繪馬格納國際公司在1980年和1992年的組織結構。 2．馬格納公司并不是唯一的一家對其組織結構進行了變更的公司。還有許多公司，甚至包括國際商用機器公司這樣的大公司，也正在放棄官僚行政機構而設立結構松散的、獨立的企業(yè)單位。這是為什么？ 案例簡析： 1、1980年，為事業(yè)部制。事業(yè)部制

55、是西方經濟從自由資本主義過渡到壟斷資本主義以后，在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經營多樣化、市場競爭激烈化的條件下，出現的一種分權式的組織形式。事業(yè)部制的主要特點是在總公司的領導下，按產品或地區(qū)分別設立若干事業(yè)部，每個事業(yè)部在經營管理上擁有很大的自主權，總公司只保留預算、人事任免和重大問題的決策等權力，并運用利潤等指標對事業(yè)部進行控制。 1992年，是類似超事業(yè)部制的組織結構，直接在事業(yè)部制的基礎上發(fā)展起來的。這是七十年代美國和日本的一些大公司出現的一種新的組織形式。七十年代以來，由于企業(yè)規(guī)模已發(fā)展到超大型化，總公司領導的事業(yè)部過多，管理幅度過大，因而在總公司與各個事業(yè)部之間增加了一層管理機構——超

56、事業(yè)部，以便協調各事業(yè)部的活動，增強企業(yè)經營的靈活性。增設超事業(yè)部的目的在于協調各事業(yè)部之間的活動，使管理體制在分權的基礎上又適當集中；同時進一步減輕最高領導層的日常行政事務工作，從而加強企業(yè)最高層的領導。 2、設立結構松散的、獨立的企業(yè)單位，是為了提高市場反應能力，同時使總公司能集中精力于公司長遠發(fā)展。 動力工業(yè)公司 動力工業(yè)公司是一個生產多種產品的汽車替換零件制造商， 試回答以下問題 1． 動力工業(yè)公司在經營上是否盡可能地實行了分權？ 2． 作為瓦斯克絲（中央電子公司的總經理），你認為母公司的管理政策基本上是集權還是基本上是分權？為什么？ 參考答案： 1、

57、在組織管理中，集權和分權是相對的，絕對的集權或絕對的分權都是不可能的。如果最高主管把他所擁有的職權全部委派給下屬，那么他作為管理者的身份就不復存在，組織也不復存在。因此，某種程度的集權對組織來講是必要的。如果最高主管把權力都集中在自己手里，這就意味著他沒有下屬，因而也就不存在組織。因此，某種程度的分權同樣是組織所需要的。在組織中，集權和分權只是個程度問題。 　　衡量分權程度的標志主要有四個： 一是決策的數量。組織中較低管理層次做出決策的數目或頻度越大，則分權程度越高。 二是決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權程度越高。 三是決策的重要性。組織中較低層次

58、做出的決策越重要，涉及的費用越多，則分權程度越高。 四是決策的審核。組織中較低層次做出的決策，上級要求審核的程度越低，這個組織的分權程度越高；如果根本不要求審核，分權的程度最高；如果做出決策前還必須請示上級，則分權的程度就更低。 動力工業(yè)公司在經營上是集權的。但它對下屬公司的要求是必要的，是從公司的全局出發(fā)的。 2、基本上還是集權，在資金、人事政策上沒有獨立的權利。 蘇珊的決策 蘇珊是美國西部一連鎖店企業(yè)——馮氏超級市場的南方地區(qū)分部經理。 試回答以下問題 1． 你建議蘇珊采用哪一種招聘渠道？為什么？ 2． 你建議蘇珊使用何種人員甄選手段甄別應聘者？為什么？ 參

59、考答案 技能越高以及層次越高的職位，越需要在較大的范圍內進行，如在區(qū)域性的、全國性的、甚至是跨國范圍內進行。發(fā)達國家進行的一些研究表明，職位的類型是決定使用哪一種招聘來源的重要因素。例如，一項調查顯示，對管理職位來說，使用得最多的是報紙廣告，其次是私人就業(yè)機構；對專業(yè)和技術職位的招聘，使用校園招聘的組織最多，其次是使用報紙或者專業(yè)雜志廣告，再次是私人就業(yè)機構；對銷售人員的招聘，組織使用最多的是報紙廣告。 招聘的范圍和投入的力量也會由于組織的規(guī)模不同而不同。一般來說，組織越大，招聘方面的工作越容易開展。這是因為，組織越大，其在市場上的聲譽就越大，應聘者就越有可能注意到它；同時，組織越大，在

60、其組織內部進行內部招聘的可能性也就越大，可以從中挑選合適的人員來填補空缺的職位；此外，許多應聘者都認為，在大的組織中，有更多的晉升機會，即使是在同樣的職位上，在大的組織，擁有的權力也會更大。 人員甄選是整個招聘工作的關鍵性一步，是結合面試結果、筆試成績以及綜合測試的結果等，對應聘者做出全面考核、全面分析和全面評價。人員甄選考慮的內容包括德、智、體等各個方面?！暗隆笔撬紤]的第一要素，既要考慮政治素質又要考慮道德素質。“智”是指一個人的知識、智慧和能力等，是全面考核的重點。“體”是指人體的健康水平和對外界的適應能力，是應聘者所應具備的基礎性條件。 應以以往的業(yè)績?yōu)橹饕鐒e項目，并注重面

61、試者的潛質。 美國西南航空公司 美國西南航空公司，創(chuàng)建于1971年，當時只有少量顧客， 試回答以下問題 1．西南航空公司的企業(yè)文化是什么？ 2．赫伯在創(chuàng)建西南航空公司的企業(yè)文化中起到了什么作用？ 參考答案 組織文化是指組織成員的共有價值觀、信念、行為準則及具有相應特色的行為方式、物質表現的總稱。組織文化使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。 西南航空的企業(yè)文化注重以人為本，關心員工的需求。 組織文化在組織管理中發(fā)揮著重要功能，主要表現在： 組織文化的導向功能 組織文化的約束功能 組織文化的凝聚功能 組織文化的激勵功能 組織文化的輻射功能

62、 雷諾茲在康涅狄格互助保險公司的職業(yè)生涯 蘇?雷諾茲（Sue ReynoIds），今年22歲，即將獲得哈佛大 試回答以下問題 1． 影響蘇成功地成為領導者的關鍵因素是什么？ 2． 你認為蘇能夠選擇領導風格嗎？如果可以，請為她描述一個你認為有效的風格。如果不可以，請說明原因。 參考答案 每一個組織的領導者，都具有一定的權力。領導者的權力包括：職權和權威。權力主要來自兩個方面：一是來自于職位的權力，即職權。這種權力是由領導者在組織中所處的職位所決定的。它是由上級和組織賦予的，并由法律、制度明文規(guī)定的，屬于正式的權力。這樣的權力隨職務變動而變動。在職就有權，不在職就無權。職權的

63、基本內容包括：對組織活動的決定權、指揮權，對組織成員的獎懲權。人們往往出于壓力和習慣不得不服從這種權力。職權與個人因素（學歷、能力、資歷、人際關系等）無關。二是來自于領導者個人的權力，即權威。這種權威不是由領導者在組織中的位置所決定的，而是由其自身的某些特殊條件和才能所決定的。例如，領導者具有高尚的品德，豐富的經驗，卓越的工作能力，良好的人際關系；領導者善于體貼關心他人，令人感到可親、可信、可敬，不僅能完成組織目標，而且善于創(chuàng)造一個激勵的工作環(huán)境，以滿足群眾的需要等等。這種權威不隨職位的消失而消失，而且這種權威對人的影響是發(fā)自內心的。領導者的權威是由四種因素構成的，即品格、才能、知識和情感。

64、 可以選擇領導風格，在工作結構化較高，領導與下屬關系的好壞決定工作是否能有效開展的情境下，關心人的領導比較容易開展工作。 林肯電氣公司的激勵 林肯電氣公司 (Lincoln Electric)總部設在克利夫蘭，年 問題：你認為林肯公司使用了何種激勵理論來激勵員工的工作積極性? 分析路徑 自二、三十年代以來，國外許多管理學家、心理學家和社會學家從不同角度對怎樣激勵人的問題進行了大量的研究，并提出了許多激勵理論。對這些理論可以從不同的角度進行歸納和分類。比較流行的分類方法是按其所研究的激勵側面的不同及其與行為的關系不同，把各種激勵理論歸納和劃分為內容型、過程型和行為改造型三大類。 需要和動機是推動人們行為的原因，也是激勵的起點和基礎。內容型激勵理論則是著重研究需要的內容和結構，及其如何推動人們的行為的理論。其中有代表性的理論有：需要層次論、雙因素論、“ＥＲＧ”理論、成就需要激勵理論；過程型激勵理論著重研究人們選擇其所要進行的行為的過程，以及行為是怎樣產生的，是怎樣向一定方向發(fā)展的，如何能使這個行為保持下去，以及怎樣結束行為的發(fā)展過程。其主要代表理論有期望理論、公平理論等。行為改造型理論是研究如何改造