萊茵達管理流程體系,凱捷中國2005年7月,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,完善的流程是一個體系，是在戰(zhàn)略的指導下，有清晰的流程環(huán)境，明確的流程重心和流程績效的基礎上的一系列流程規(guī)范,流程驅(qū)動力關鍵控制點,流程優(yōu)化的目標階段性績效目標部門績效考評的主要內(nèi)容,流程重心,流程環(huán)境,管控模式組織結(jié)構權限體系人力資源,流程,戰(zhàn)略,流程持續(xù)改進,業(yè)務流程與管理流程交錯的多級流程體系整套規(guī)范的流程表述與制度,流程績效,業(yè)務模式增長階梯核心能力,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,業(yè)務流程和管理流程相互交叉，共同作用，幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務運作，為客戶提供價值,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,本次項目，凱捷與萊茵達共同梳理了企業(yè)戰(zhàn)略，明確了管控和組織結(jié)構，進而明確了本次流程改善的環(huán)境、重心、績效等流程基礎,流程環(huán)境,流程重心,流程績效,價值取向：規(guī)模擴張與投資效益并重區(qū)域：以長三角二三線城市為重心的“1N”結(jié)構集約化布局產(chǎn)品：立足于住宅及配套商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)價值鏈：首先重點發(fā)展營銷代理和房地產(chǎn)金融業(yè)務，形成與房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務良好的協(xié)同,管控模式：總部對下屬公司由簡單的服務職能轉(zhuǎn)向服務、監(jiān)督和管理職能運作模式：房地產(chǎn)子集團、下屬公司二級架構組織授權：集團層面完善研發(fā)、工程管理、預決算、營銷、人力資源和財務部門的專業(yè)人員配置、能力建設和權限,流程重心由下屬公司轉(zhuǎn)向集團，根據(jù)流程環(huán)境的變化，開發(fā)業(yè)務的一些重要環(huán)節(jié)由集團進行控制，主要是策劃定位、規(guī)劃設計、施工圖審查等環(huán)節(jié),以實現(xiàn)集團控制為績效目標以滿足規(guī)模擴張與投資效益并重的價值取向，集團通過控制流程重心，更好的控制成本、進度，提高效率和投資收益,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,根據(jù)項目要求，凱捷幫助協(xié)信確定集團層面的核心管理流程，共設計十三個核心管理流程,計劃預算流程,戰(zhàn)略管理流程,財務管控流程,績效管理流程,年度計劃預算調(diào)整流程,戰(zhàn)略制定流程,年度計劃預算制定流程,財務管理流程,績效考核流程,績效輔導流程,績效指標制定流程,資產(chǎn)管理流程,資金管理流程,財務審計流程,三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程,投資管理流程,投資決策流程,合同管理流程,合同管理流程,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,戰(zhàn)略制定流程,宏觀經(jīng)濟政策、行業(yè)、業(yè)務模式及競爭對手研究,部門/業(yè)務分析與資源能力評估,擬訂集團戰(zhàn)略研討框架,集團愿景目標及目前戰(zhàn)略,協(xié)助部門/業(yè)務分析與資源能力評估,戰(zhàn)略發(fā)展部主持召開戰(zhàn)略研討會,擬訂集團戰(zhàn)略初稿,制定集團戰(zhàn)略,三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程,決策,否決,通過,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,戰(zhàn)略制定流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團戰(zhàn)略制定過程，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達集團，自2005年7月1日起執(zhí)行，集團戰(zhàn)略需要調(diào)整的時點適用本流程2職責流程的總責任人是集團董事長戰(zhàn)略發(fā)展為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持行業(yè)研究、內(nèi)部資源能力分析、戰(zhàn)略框架的撰寫、召開研討會以及戰(zhàn)略制定與修改決策委員會是戰(zhàn)略評估決策的主體集團各職能部門、子公司、房地產(chǎn)集團協(xié)助，負責內(nèi)部資源能力的分析并參與研討會，發(fā)表部門/公司建議3流程概要戰(zhàn)略發(fā)展部主持戰(zhàn)略分析工作，一個月內(nèi)完成當前戰(zhàn)略、宏觀經(jīng)濟政策、行業(yè)、業(yè)務模式及競爭對手研究，并通過與各部門、業(yè)務公司和房地產(chǎn)集團配合，共同完成內(nèi)部資源能力和業(yè)務狀況評估。各部門、業(yè)務公司和房地產(chǎn)集團根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展部的要求提供相關材料和本部門建議，并協(xié)助評估。該環(huán)節(jié)責任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部主持，在五個工作日內(nèi)擬訂戰(zhàn)略框架建議，作為研討的基礎（注：戰(zhàn)略框架建議范本）戰(zhàn)略發(fā)展部主持一天戰(zhàn)略研討會，各部門/公司發(fā)表見解，共同商議明確集團戰(zhàn)略。該環(huán)節(jié)責任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)戰(zhàn)略研討會決議，五個工作日內(nèi)制定集團戰(zhàn)略初稿，報決策委員會審批決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為一周戰(zhàn)略發(fā)展部制定并發(fā)布最終集團戰(zhàn)略。該環(huán)節(jié)責任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理4相關流程交付品戰(zhàn)略框架建議：對戰(zhàn)略態(tài)度和舉措、價值取向、業(yè)務模式、增長階梯及核心能力的框架建議，（注：該建議范本參看凱捷戰(zhàn)略研討會報告）集團戰(zhàn)略：對遠景、使命、價值觀以及戰(zhàn)略態(tài)度和舉措、價值取向、業(yè)務模式、增長階梯及核心能力的最終描述，（注：該建議范本參看凱捷中期報告戰(zhàn)略部分）,流程說明文件,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程,集團戰(zhàn)略,擬訂三年戰(zhàn)略規(guī)劃初稿,否決,評審,通過,執(zhí)行三年戰(zhàn)略規(guī)劃,計劃預算制定流程,擬訂三年戰(zhàn)略規(guī)劃框架,三年戰(zhàn)略規(guī)劃專題研討會,滾動調(diào)整三年戰(zhàn)略規(guī)劃,制定三年戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略分析,擬訂三年業(yè)務規(guī)劃,制定三年業(yè)務規(guī)劃,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程說明文件,1目的、范圍及適用為明確集團三年規(guī)劃及滾動調(diào)整，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達集團，自2005年7月1日起執(zhí)行，每年9月1日至30日制定三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃，適用本流程2職責流程的總責任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持戰(zhàn)略執(zhí)行情況、目標達成率評估及行業(yè)動態(tài)分析、召開研討會并制定滾動戰(zhàn)略決策委員會是戰(zhàn)略規(guī)劃決策的主體集團各職能部門、子公司、房地產(chǎn)集團協(xié)助，并參與研討會，發(fā)表部門/公司建議3流程概要戰(zhàn)略發(fā)展部主持戰(zhàn)略分析工作，一周內(nèi)完成經(jīng)濟政策、行業(yè)、競爭變化分析，戰(zhàn)略執(zhí)行情況與目標達成率評估。該環(huán)節(jié)責任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部主持，一周內(nèi)擬訂三年滾動戰(zhàn)略初稿。該環(huán)節(jié)責任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理各子公司、房地產(chǎn)集團與戰(zhàn)略發(fā)展部溝通，一周內(nèi)擬訂公司三年業(yè)務規(guī)劃初稿。該環(huán)節(jié)責任人是各總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部主持召開戰(zhàn)略研討會，各部門/公司發(fā)表見解，共同商議明確集團戰(zhàn)略。該環(huán)節(jié)責任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)戰(zhàn)略研討會決議，一周內(nèi)制定集團三年滾動戰(zhàn)略初稿，報決策委員會審批決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為一周戰(zhàn)略發(fā)展部制定最終三年滾動戰(zhàn)略。該環(huán)節(jié)責任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理各子公司、房地產(chǎn)集團十月份完成本公司業(yè)務三年業(yè)務規(guī)劃并執(zhí)行。該環(huán)節(jié)責任人是各總經(jīng)理4相關流程交付品三年滾動戰(zhàn)略：包括三年戰(zhàn)略目標分解（經(jīng)濟目標、能力建設目標等）與實施舉措、（注：該建議范本參看凱捷中期報告戰(zhàn)略部分）,流程說明文件,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,年度計劃預算制定流程(1/2),計劃預算總結(jié),擬訂年度計劃預算大綱,高層建議,三年戰(zhàn)略規(guī)劃,召開預算平衡大會,評審,擬訂部門計劃預算,擬訂公司計劃預算,擬訂部門與集團財務計劃預算,匯總集團財務計劃預算初稿,2,否決,通過,施工圖預算,下達預算大綱,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,年度計劃預算制定流程(2/2),1,制定集團年度計劃預算,評審,執(zhí)行年度計劃預算,年度計劃預算調(diào)整流程,調(diào)整部門/公司年度計劃預算,否決,通過,發(fā)布年度計劃預算,監(jiān)督年度計劃預算執(zhí)行,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,年度計劃預算制定流程說明文件（1/2）,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團計劃預算制定，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十一月一日計劃預算制定時點適用本流程2職責流程的總責任人是總經(jīng)濟師財務部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持計劃預算制定及預算平衡會議召開決策委員會是預算決策的主體各部門、業(yè)務公司、房地產(chǎn)集團配合，負責制定本部門/公司計劃預算并參與預算協(xié)調(diào)會議3流程概要集團財務部根據(jù)高層建議、上年度計劃預算執(zhí)行總結(jié)和三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃，自十一月一日至五日擬訂計劃預算大綱，報決策委員會審批，該環(huán)節(jié)責任人是集團總經(jīng)濟師決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為三天集團董事長下達預算大綱，公布預算方法并協(xié)助各公司、部門制定年度計劃預算，該環(huán)節(jié)責任人是集團董事長各部門、公司、房地產(chǎn)集團完成本部門/公司年度計劃預算，經(jīng)總經(jīng)理審核通過后于九月三十日之前上報集團財務部集團財務部于五個工作日內(nèi)匯總制定年度計劃預算初稿，并組織召開預算平衡大會，該環(huán)節(jié)責任人是集團財務部經(jīng)理集團高管，各部門/公司/房地產(chǎn)集團責任人參與預算平衡大會，一天內(nèi)完成雙向溝通，會議召開責任人是總經(jīng)濟師，決策責任人是董事長,流程說明文件,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,年度計劃預算制定流程說明文件(2/2),3流程概要(續(xù))各部門/公司/房地產(chǎn)集團根據(jù)大會決議五個工作日內(nèi)完成預算修改報集團財務部集團財務部負責審核修改情況，五個工作日內(nèi)制定集團年度計劃預算，報決策委員會審批，該環(huán)節(jié)責任人是總經(jīng)濟師決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為三天董事長發(fā)布調(diào)整厚的年度計劃預算，財務部監(jiān)督各部門/公司/房地產(chǎn)集團執(zhí)行，發(fā)布環(huán)節(jié)責任人是董事長，監(jiān)督環(huán)節(jié)責任人是總經(jīng)濟師，執(zhí)行環(huán)節(jié)責任人是各部門、公司、房地產(chǎn)集團經(jīng)理4相關流程交付品年度計劃預算,流程說明文件,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,年度計劃預算調(diào)整流程,調(diào)整集團年度計劃預算,評審,調(diào)整部門/公司年度計劃預算,否決,通過,預算平衡溝通,半年度提出部門、公司、房地產(chǎn)集團計劃預算修改申請與調(diào)整建議,定期總結(jié)預算執(zhí)行情況，調(diào)整工作,匯總預算調(diào)整初稿,執(zhí)行年度計劃預算,備案調(diào)整,發(fā)布年度計劃預算,監(jiān)督執(zhí)行年度總結(jié),2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,年度計劃預算調(diào)整流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團計劃預算調(diào)整，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每季度計劃預算調(diào)整時點適用本流程2職責流程的總責任人是總經(jīng)濟師財務部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持計劃預算調(diào)整及預算調(diào)整會議召開決策委員會是調(diào)整決策的主體各部門、業(yè)務公司、房地產(chǎn)集團配合，負責調(diào)整本部門/公司計劃預算并參與預算協(xié)調(diào)會議3流程概要房地產(chǎn)項目公司按月，各區(qū)域公司、房地產(chǎn)集團、業(yè)務公司按季度總結(jié)預算執(zhí)行情況，調(diào)整工作以保障預算執(zhí)行，同時制定預算執(zhí)行總結(jié)報集團財務部備案。該環(huán)節(jié)責任人是各部門、公司、房地產(chǎn)集團負責人房地產(chǎn)集團、各業(yè)務公司、集團各部門五一假期后主持調(diào)整本單位計劃預算并申請調(diào)整，調(diào)整周期為一周，該環(huán)節(jié)責任人是各部門經(jīng)理，公司/房地產(chǎn)集團財務經(jīng)理財務部用一個工作日，匯總季度預算調(diào)整，該環(huán)節(jié)責任人是集團財務部經(jīng)理財務部主持召開預算平衡大會，集團高管與各公司、部門、房地產(chǎn)集團責任人在一天內(nèi)完成計劃預算調(diào)整建議雙向溝通。會議召開責任人是總經(jīng)濟師，決策責任人是董事長根據(jù)會議溝通結(jié)果，房地產(chǎn)集團、各業(yè)務公司、集團各部門用兩個工作日完成本單位計劃預算調(diào)整工作，該環(huán)節(jié)責任人是各部門經(jīng)理，公司/房地產(chǎn)集團財務經(jīng)理集團財務部根據(jù)調(diào)整結(jié)果，一個工作日內(nèi)編制調(diào)整后的集團計劃預算。該環(huán)節(jié)責任人是集團總經(jīng)濟師提交決策委員會審批，決定預算調(diào)整或定稿。該環(huán)節(jié)責任人是集團董事長董事長發(fā)布調(diào)整厚的年度計劃預算，財務部監(jiān)督各部門/公司/房地產(chǎn)集團執(zhí)行并負責年終總結(jié)，制定年度預算執(zhí)行總結(jié)，發(fā)布環(huán)節(jié)責任人是董事長，監(jiān)督環(huán)節(jié)責任人是總經(jīng)濟師，執(zhí)行環(huán)節(jié)責任人是各部門、公司、房地產(chǎn)集團經(jīng)理4相關流程交付品年度計劃預算年度預算執(zhí)行總結(jié),流程說明文件,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,績效指標制定流程,擬訂績效指標與權重初稿,召開績效指標評審會議，溝通研討集團部門負責人、副總裁及下屬公司高管的績效指標與權重,制定業(yè)績合同、考核表格,績效輔導流程,績效指標與權重初步溝通、調(diào)整,初步擬訂各核心職位績效指標與權重,匯總、備案最終績效指標與權重,部門計劃預算,職位說明書,房地產(chǎn)集團/公司計劃預算,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,績效指標制定流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團績效指標制定，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十一月起制定下年度績效指標時適用本流程2職責流程的總責任人是行政人事總監(jiān)人力資源部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持績效指標制定、溝通研討以及業(yè)績合同制作各部門、業(yè)務公司、房地產(chǎn)集團配合，負責制定本部門/公司計劃預算并參與預算協(xié)調(diào)會議3流程概要人力資源部通過分析職位說明，以及分解集團戰(zhàn)略和計劃預算，一周內(nèi)擬訂各核心職位的考核指標項與權重、該環(huán)節(jié)責任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部與各人員進行兩周時間的指標溝通和權重設置，該環(huán)節(jié)責任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部主持三個工作日內(nèi)擬訂績效指標與權重初稿，該環(huán)節(jié)責任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部主持召開績效指標評審大會，與各當事人及集團高管研討指標項設置與權重，一個工作日內(nèi)以達到共識，該環(huán)節(jié)責任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部一個工作日內(nèi)匯總和備案最終績效指標項與權重，該環(huán)節(jié)責任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部五個工作日內(nèi)擬訂績效合同和考核表格樣本，該環(huán)節(jié)責任人是人力資源部經(jīng)理4相關流程交付品業(yè)績合同：考核表格：,流程說明文件,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,績效輔導流程,業(yè)績合同,提出輔導需求,年度計劃預算,定期績效輔導,不定期績效輔導,制定并下達績效輔導計劃,監(jiān)督計劃執(zhí)行,監(jiān)督績效指標執(zhí)行,績效考核流程,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,績效輔導定流程說明文件,1目的、范圍及適用為保障績效指標執(zhí)行，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十二月制定績效輔導計劃時點適用本流程2職責流程的總責任人是行政人事總監(jiān)人力資源部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持輔導計劃制定，以及監(jiān)督輔導工作各部門、業(yè)務公司、房地產(chǎn)集團參與，輔導人對被輔導人進行輔導3流程概要人力資源部根據(jù)計劃預算和業(yè)績合同，于制定并于簽署績效合同后下達績效輔導計劃，該環(huán)節(jié)責任人是行政人事總監(jiān)各輔導人根據(jù)計劃，月度、季度輔導并監(jiān)督下屬績效完成情況被輔導人需要輔導時可臨時向輔導人提出輔導申請，接受輔導人輔導輔導后，根據(jù)輔導結(jié)果，輔導人監(jiān)督被輔導人績效執(zhí)行情況4相關流程交付品績效輔導計劃：月度和季度輔導約定、臨時績效輔導制度規(guī)定、輔導方式等,流程說明文件,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,績效考核流程,考核表格,根據(jù)考核表格和年度經(jīng)營計劃自我評分,評分、溝通,年度計劃預算,人力資源部主持考核評審會議，全面溝通并調(diào)整考核結(jié)果,考核結(jié)果匯總,擬訂考評報告和獎懲方案,執(zhí)行考核結(jié)果實施獎懲晉升,業(yè)務及財務數(shù)據(jù),評審,通過,否決,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,績效考核流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團核心員工績效考核工作，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年一月績效考核開始時點適用本流程2職責流程的總責任人是行政人事總監(jiān)人力資源部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持績效考核、溝通、獎懲建議各部門、業(yè)務公司、房地產(chǎn)集團配合，負責制定本部門/公司計劃預算并參與預算協(xié)調(diào)會議3流程概要人力資源部一月第一周發(fā)布考核工具與考核通知到各部門、公司，該環(huán)節(jié)責任人是行政人事總監(jiān)被考核人三個工作日內(nèi)填寫考核表格，進行自評，考核人一周內(nèi)完成對別考核人評分并溝通人力資源部三個工作日聶匯總考核結(jié)果，該環(huán)節(jié)責任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部主持召開績效考評會議進行360度全方位綜合評定，兩日內(nèi)確定考評結(jié)果，該環(huán)節(jié)責任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部一周內(nèi)制定考評報告和獎懲建議方案報決策委員會審批決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為一周人力資源部監(jiān)督考核考核結(jié)果執(zhí)行，該環(huán)節(jié)責任人是人力資源部經(jīng)理4相關流程交付品獎懲方案：,流程說明文件,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,資金管理流程,集團年度資金使用計劃,提出資金使用申請,審批,權限內(nèi)/通過,集團范圍內(nèi)資金調(diào)配,按計劃在權限內(nèi)使用資金,審批,否決,權限外/否決,公司年度資金使用計劃,通過,計劃外或計劃內(nèi)權限外,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,資金管理流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團資金管理工作，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十月計劃預算制定后適用本流程2職責流程的總責任人是財務總監(jiān)財務部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持監(jiān)督資金計劃執(zhí)行、審批計劃外資金使用及資金調(diào)配董事長具有最高資金使用審批權限3流程概要下屬公司財務部根據(jù)年度資金使用計劃使用資金，集團財務部監(jiān)督。該環(huán)節(jié)責任人是公司總經(jīng)理子公司總經(jīng)理根據(jù)需要提出計劃外使用資金申請，報集團財務部審批根據(jù)權限，財務部審批或報董事長審批，否決申請或批準，調(diào)配集團資金支持子公司申請。決策周期不超過三天。4相關流程交付品,流程說明文件,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,資產(chǎn)管理流程,資產(chǎn)信息,匯總資產(chǎn)信息,資產(chǎn)帳面信息,分析資產(chǎn)狀況,提出資產(chǎn)處置建議,評審,批準,否決,資產(chǎn)處置,維持現(xiàn)狀,或,帳務處理,帳務處理,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,資產(chǎn)管理流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團資產(chǎn)管理工作，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。整個工作年度適用本流程2職責流程的總責任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理資產(chǎn)管理部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持資金計劃制定、監(jiān)督執(zhí)行、審批計劃外資金使用及資金調(diào)配3流程概要資產(chǎn)管理部主持匯總資產(chǎn)實物、變動以及帳面信息，作為分析基礎。該環(huán)節(jié)責任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理資產(chǎn)管理部主持每月度分析現(xiàn)有資產(chǎn)狀況。該環(huán)節(jié)責任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理資產(chǎn)管理部負責在現(xiàn)有資產(chǎn)狀況基礎上，及時發(fā)現(xiàn)問題，作出風險提示，提出資產(chǎn)處置建議。該環(huán)節(jié)責任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理決策委員會審批資產(chǎn)處置建議，否決、修改或通過。決策周期為一周，該環(huán)節(jié)責任人是集團董事長集團資產(chǎn)管理部監(jiān)督和管理資產(chǎn)處置。該環(huán)節(jié)責任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理集團及各公司財務經(jīng)理根據(jù)資產(chǎn)原屬性完成處置后的帳務處理，該環(huán)節(jié)責任人是集團或子公司財務經(jīng)理4相關流程交付品資產(chǎn)處置建議：資產(chǎn)狀況分析、處置原因、建議的處置方式等,流程說明文件,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,財務管理流程,月財務報表,制定月度財務狀況分析報告,制定季度財務狀況分析報告,半年財務報表,季財務報表,其他財務信息,其他財務信息,其他財務信息,制定半年財務狀況分析報告,其他財務信息,年度財務報表,制定年度財務狀況分析報告,編制集團合并報表,年度計劃預算制定流程,財務分析報告,財務分析報告,財務分析報告,財務分析報告,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,財務管理流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團財務管理，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每月底、季度末、半年末和年末適用本流程2職責流程的總責任人是財務總監(jiān)財務部為流程控制協(xié)調(diào)部門，監(jiān)督財務信息匯報、主持財務分析、匯報和編制合并報表區(qū)域公司財務部負責配合集團財務部，及時提供所需信息、報表3流程概要下屬公司財務部每月5日前提交相應月度、季度、半年度、年度報表，財務狀況分析報告，以及集團財務部要求的相關信息到集團財務部。該環(huán)節(jié)責任人是公司財務部經(jīng)理集團財務部審核財務報表、信息及財務狀況分析報告，每月十五日出具月度財務狀況分析報告，該環(huán)節(jié)責任人是集團財務部經(jīng)理集團財務部審核財務報表、信息及財務狀況分析報告，每年四月十五日和十月十五日內(nèi)出具第一和第三季度財務狀況分析報告，該環(huán)節(jié)責任人是集團財務部經(jīng)理集團財務部審核財務報表、信息及財務狀況分析報告，每年七月十五日之前出具半年財務狀況分析報告，該環(huán)節(jié)責任人是集團財務總監(jiān)集團財務部審核財務報表、信息及財務狀況分析報告，次年二月三十日之前出具年度財務狀況分析報告及財務報表，該環(huán)節(jié)責任人是集團財務總監(jiān)4相關流程交付品財務狀況分析報告：,流程說明文件,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,財務審計流程,提出審計要求,執(zhí)行審計決議,組建審計小組，下達審計通知,制定并下達審計決議（處理意見）,制定審計計劃,評審,盡職調(diào)查,擬訂審計報告,評審,準備審計資料,監(jiān)督審計決議執(zhí)行,提出審計決議要求,否決,通過,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,財務審計流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團審計工作，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每個審計時點適用本流程2職責流程的總責任人是審計監(jiān)察中心總監(jiān)財務部為流程控制協(xié)調(diào)部門，監(jiān)督財務信息匯報、主持財務分析、匯報和編制合并報表被審計單位負責配合審計小組，及時提供所需信息并參與訪談3流程概要半年、年度或臨時審計時點，董事長提出審計需求審計監(jiān)察中心五個工作日內(nèi)制定審計計劃報決策委員會審批。該環(huán)節(jié)責任人是公司審計監(jiān)察中心總監(jiān)決策委員會評審審計計劃，提出修改建議或定稿。決策周期為一天，該環(huán)節(jié)責任人是董事長內(nèi)部審計情況下，審計監(jiān)察中心一個工作日內(nèi)組建內(nèi)部審計小組。外部審計情況下，外部審計機構五個工作日內(nèi)成立外部審計小組，審計監(jiān)察中心配合并監(jiān)督工作。同時下達審計通知到被審計單位，該環(huán)節(jié)責任人是審計監(jiān)察中心總監(jiān)被審計單位根據(jù)審計通知準備相關材料審計小組進場，進行盡職調(diào)查，開展審計工作，最終出具審計報告，該環(huán)節(jié)時間按照審計計劃執(zhí)行，責任人是審計小組組長決策委員會評審審計報告，提出修改建議或定稿，同時提出書面的審計決議要求，決策周期為三天，該環(huán)節(jié)責任人是集團董事長審計監(jiān)察中心根據(jù)決策委員會要求，制定、下達并監(jiān)督審計決議執(zhí)行，改環(huán)節(jié)責任人時審計監(jiān)察中心總監(jiān)4相關流程交付品審計報告審計決議,流程說明文件,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,投資決策流程,項目信息,初步評估擬訂項目建議書,評審,尋找新項目信息或修改項目建議書,否決,通過,否決,通過,項目立項,三年戰(zhàn)略規(guī)劃,立項調(diào)研，成立項目評估小組,擬訂可行性研究報告，完成投資估算和總體策劃,決策,尋找新項目信息或修改可研報告,項目建議流程,項目可研流程,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,投資決策流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團投資決策，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。集團需要投資決策的時點適用本流程2職責流程的總責任人是集團董事長營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持調(diào)研、評估，項目建議書和可行性研究報告的撰寫，傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務由營銷策劃中心主持，非開發(fā)業(yè)務，以及通過房地產(chǎn)金融、營銷代理融資合作的開發(fā)業(yè)務由戰(zhàn)略發(fā)展部主持決策委員會是投資決策的主體研發(fā)技術中心、預算決算中心、集團財務部及外部設計單位作為項目評估小組成員共同完成可行性研究報告3流程概要營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部主持對土地進行初步調(diào)研和評估，五個工作日之內(nèi)制定項目建議書作為房地產(chǎn)集團總經(jīng)理立項決策的依據(jù)。該環(huán)節(jié)責任人是營銷策劃中心總監(jiān)房地產(chǎn)集團總經(jīng)理決策是否立項，決策周期為三個工作日。該環(huán)節(jié)責任人是房地產(chǎn)集團總經(jīng)理營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭與研發(fā)技術中心、預算決算中心、集團財務部及外部設計單位共同成立項目評估小組營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部負責可行性研究總論撰寫，領導項目小組于十五個工作日內(nèi)共同完成項目可行性研究報告。該環(huán)節(jié)責任人是營銷策劃中心總監(jiān)提交決策委員會審批，決定修改可研或項目立項，決策周期為一周。該環(huán)節(jié)責任人是集團董事長4相關流程交付品項目建議書：對土地、經(jīng)濟和地塊環(huán)境、當?shù)胤康禺a(chǎn)市場與競爭格局、初步定位的建議可行性研究報告：項目背景、項目初步定位、容積率綠化率和戶型配置、項目投資、成本與收益估算、集團資金安排的可行性,流程說明文件,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,合同管理流程,集團合同范本,否決,通過,制定并傳達法律風險提示,審核,提出合同制定需求,調(diào)整合同范本,法律顧問參與制定相關合同,簽訂合同,審批,備案合同與風險提示,否決,通過,2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject,合同管理流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團合同管理，降低法律風險，特制訂本程序本程序適用范圍為萊茵達集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。集團簽訂經(jīng)濟合同的時點適用本流程2職責流程的總責任人是合同分管領導合同主持部門為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持合同簽訂全過程，協(xié)調(diào)各部門合作總裁辦公室負責合同范本制定，合同審核、合同簽訂、合同法律風險預警、合同審核以及備案，分管領導負責合同最終審批3流程概要合同主持部門根據(jù)金額權限，集團所有經(jīng)濟合同以及區(qū)域公司XX元以上經(jīng)濟合同，向總裁辦公室法律顧問提出合同制定需求。該環(huán)節(jié)責任人是合同主持部門經(jīng)理/總監(jiān)總裁辦公室在與合同主持部門溝通確認需求的基礎上，調(diào)整并提供該合同范本。改環(huán)節(jié)責任人是總裁辦公室法律顧問總裁辦公室作為法律顧問參與合同擬訂過程，提供法律建議，改環(huán)節(jié)責任人是總裁辦公室法律顧問總裁辦公室負責審核經(jīng)濟合同，提出法律方面修改建議或通過，審核周期為三個工作日，改環(huán)節(jié)責任人是總裁辦公室法律顧問負責將通過后的經(jīng)濟合同報決策委員會審批，同時，合同審批通過后下達風險提示書到合同主持部門合同分管領導決策經(jīng)審核后的合同，決策修改或定稿，決策周期為一天，該環(huán)節(jié)負責人是合同分管領導合同主持部門簽訂經(jīng)濟合同，總裁辦公室于三個工作日內(nèi)擬訂并下達合同法律風險提示書合同主持部門與總裁辦公室分別備案合同與法律風險提示書4相關流程交付品法律風險提示書：合同中容易引起法律糾紛風險點的分析與風險回避建議,流程說明文件,