,項目風險管理,第五小組,PPT模板：,內(nèi)容,1,2,3,4,哥倫比亞號失事視頻案例導入,項目風險管理概述,項目風險管理內(nèi)容,案例探討,Part,ONE,視頻鏈接,航天飛機的發(fā)射是非常危險的事。2003年2月1日，第二架航天飛機遇難讓所有人震驚?，F(xiàn)在看來很清楚，當航天飛機升空進入地球軌道時，一些燃料箱的隔絕材料脫落并撞擊航天飛機，在左翼的前緣上鉆了一個致命的洞。這個洞使得約5,500攝氏度的超熱氣體在航天飛機返回地球時融化了飛機的左翼，進而導致飛機墜毀。閱讀這次空難的結(jié)果時，人們得出結(jié)論：大多數(shù)項目經(jīng)理處理的項目風險是那么簡單而直接。以編寫軟件為例，編寫和交付計算機軟件有它困難的地方，但是這種風險與航天飛機發(fā)射的風險不可同日而語。即使是標準的風險應(yīng)對戰(zhàn)略（回避、轉(zhuǎn)移、減輕、接受），在加速到每小時超過24,000公里的速度時，都有了新的含義：避免是不可能的；只能積極的接受，不能消極的接受；轉(zhuǎn)移是不可能的；減輕意味著非常多的工作，而且是在大量的約束條件下。,對于航天飛機來說，風險分析是非線性的。然而，對大多數(shù)軟件項目來說，簡單的線性影響分析可能就足夠了。線性影響分析的方程：風險的影響=風險的可能風險的后果對于一個給定的風險事件，存在相應(yīng)的風險發(fā)生可能性，以及風險發(fā)生后果。風險發(fā)生的后果通?？梢杂脤椖砍杀?、時間進度和質(zhì)量造成的一定數(shù)量單位的影響來表示。上面這個方程是一個簡單的線性方程。如果方程右邊的一個因素翻倍了，風險的影響就翻倍了。因此通過這個方程，可以理解風險的影響，并為這些影響做好計劃。,查閱航天飛機墜毀前后的文章，可以得到以下幾點：在以前的發(fā)射中，航天飛機就曾在升空時被碎片擊中。管理層認為，因為過去沒出過問題，因此風險的影響是已知的，并且將來也不會改變。得到的教訓：不要犯同樣的錯誤。風險可能很復雜。得到的教訓：多學習風險及如何記錄風險的影響，使得連不熟悉風險管理概念的經(jīng)歷也能掌握復雜的影響函數(shù)。航天飛機的機組人員從來不知道這個飛機注定要墜毀。當他們知道時，航天飛機已經(jīng)解體了。得到的教訓：生活就是這樣，壞事常常發(fā)生的比你想象中頻繁得多。,風險無處不在,Part,TWO,1.項目風險管理基本概念2.項目風險管理產(chǎn)生與發(fā)展3.項目風險管理未來趨勢,項目,風險管理,項目風險管理,項目,基本概念,最先起源于第一次世界大戰(zhàn)后的德國，目的是控制偶然損失1931年美國管理協(xié)會首先倡導風險管理，并在以后的若干年里，以學術(shù)會議及研究班等多種形式集中探討和研究風險管理問題。引起足夠的重視并得到推廣則始于50年代，其后逐步發(fā)展成企業(yè)中的一門獨立學科，比較重要的風險管理研究學術(shù)機構(gòu)：國際項目管理協(xié)會（IPMA）美國風險與保險管理協(xié)會（RIMS）美國風險與保險協(xié)會（ARIS）日本風險管理協(xié)會（JRMS）英國工商企業(yè)風險管理與保險協(xié)會（AIRMIC）,項目風險管理是風險管理的一個新的研究領(lǐng)域。在二十世紀五六十年代，伴隨著西方社會的戰(zhàn)后重建，特別是西歐經(jīng)濟的復蘇，在歐洲興建了一大批大型水電、能源、交通及建設(shè)項目，項目風險管理受到項目管理者和利益相關(guān)者的高度重視。,理論、方法、手段的科學化,風險管理的社會化和專業(yè)化,風險管理的標準化和規(guī)范化,風險管理的國際化,Part,THREE,主要內(nèi)容,1.方法2.人員3.時間周期4.類型級別及說明5.基準6.匯報形式7.跟蹤,美國的PMBOK認為，風險規(guī)劃（RiskPlanning）就是項目風險管理的一整套計劃，主要包括定義項目組及成員風險管理的行動方案及方式，選擇合適的風險管理方法，確定風險判斷的依據(jù)等，用于對風險管理活動的計劃和實踐形式進行決策。,項目風險管理規(guī)劃的依據(jù),（1）項目范圍說明書（2）成本管理計劃（3）進度管理計劃（4）溝通管理計劃（5）項目制約因素（6）組織積累的相關(guān)資源,項目風險管理規(guī)劃的流程,項目風險規(guī)劃技術(shù)和工具,1.風險管理圖表風險核對表、風險管理表格、風險數(shù)據(jù)庫模式2.項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）,風險管理規(guī)劃的成果是形成一份風險管理計劃文件。在制定風險管理管理計劃時，應(yīng)當避免用高層管理人員的愿望代替項目現(xiàn)有的實際能力。風險管理規(guī)劃文件中應(yīng)當包括項目風險形勢估計、風險管理計劃和風險規(guī)避計劃。,依據(jù)：事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目范圍陳述項目管理計劃風險管理計劃,工具與技術(shù)：文件審查信息收集技術(shù)檢查表分析假設(shè)分析圖解技術(shù),成果：風險登記冊,商業(yè)數(shù)據(jù)庫、學術(shù)研究、行業(yè)研究,歷史項目的數(shù)據(jù)、經(jīng)驗教訓,假設(shè)條件信息,了解進度、費用和質(zhì)量管理計劃,對包括計劃、假設(shè)、先前的項目文檔和其他信息的系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)性審查,頭腦風暴法德爾菲技術(shù)訪談SWOT分析,因果分析圖系統(tǒng)或流程圖影響圖,（1）已識別出的各種風險已識別項目風險發(fā)生的概率大小估計、可能影響的范圍、可能時間和損失大小（2）風險征兆風險已經(jīng)發(fā)生或即將發(fā)生的征兆。（3）潛在項目風險一些相對獨立而且無法明確識別的項目風險，如各種不可預見的天災(zāi)人禍。,一、項目風險識別RiskIdentification一項貫穿于項目實施全過程的項目風險管理工作項目風險識別的主要內(nèi)容包括如下幾個方面：1識別并確定項目有哪些潛在的風險2識別引起這些風險的主要因素3識別項目風險可能引起的后果二、項目風險識別的過程,風險分解圖（RBS),項目風險,技術(shù)的,環(huán)境的,組織的,項目管理的,需求,可靠性,質(zhì)量,復雜性,技術(shù),供應(yīng)商,顧客,天氣,競爭,法規(guī),依賴程度,重要性,組織文化,資金,資源,估算,控制,溝通,執(zhí)行,計劃,頭腦風暴法該方法借助于專家的經(jīng)驗，從而獲得一份該項目的風險清單，以備在將來的風險評估中進一步加以分析。頭腦風暴法的優(yōu)點是：善于發(fā)揮相關(guān)專家和分析人員的創(chuàng)造性思維，從而對風險源進行全面的識別，并根據(jù)一定的標準對風險進行分類。,項目風險識別的工具和方法,德爾菲法德爾菲法是以匿名的方式邀請相關(guān)專家就項目風險這一主題，達成一致的意見。該方法的特點是：將專家最初達成的意見再反饋給專家，以便進行進一步的討論，從而在主要風險上達成一致的意見。該方法的優(yōu)點是有助于減少數(shù)據(jù)方面的偏見，并避免由于個人因素對項目風險識別的結(jié)果產(chǎn)生不良的影響。,項目風險識別的工具和方法,德爾菲法的一般步驟,（1）從企業(yè)的內(nèi)部、外部挑選相關(guān)專家組成專家小組，但是這些專家不會面，彼此互不了解；（2）要求所有專家匿名對所研討的所有問題進行分析；（3）將所有專家的意見進行整理得到綜合分析答案，并將綜合分析答案發(fā)給所有專家。專家收到綜合分析答案后，要在這次反饋的基礎(chǔ)上重新分析。根據(jù)相關(guān)需要，該程序可重復進行。,風險檢查表是從以往類似項目和其他信息途徑收集到的風險經(jīng)驗的列表，通過查找此表可以簡便快捷地識別風險。其缺點是永遠不可能編制一個詳盡的風險檢查表，而且管理者可能被檢查表所局限，不能識別出該表未列出的風險，因此其應(yīng)用范圍有一定的局限性。這種方法一般在項目初期使用，以便提早減少風險因素。,風險檢查表,檢查表分析,檢查表分析,流程圖流程圖提供了項目的工作流程以及各活動之間的相互關(guān)系。通過對項目的流程進行分析，可以發(fā)現(xiàn)項目風險發(fā)生在哪項活動中，以及項目風險對各項活動可能造成哪些影響。流程圖法首先要建立一個項目的總流程圖與各分流程圖，以此來分析項目實施的全部活動,項目風險識別的工具和方法,系統(tǒng)分解法系統(tǒng)分解法是一種將復雜的項目風險分解成比較容易識別的風險子系統(tǒng)，從而識別各個子系統(tǒng)風險的方法。比如在投資建造一個食品廠的項目中，可以根據(jù)項目風險的特征，將項目風險分解為：市場風險、經(jīng)營風險、環(huán)境污染風險、技術(shù)風險以及資源供應(yīng)風險等，然后將這些風險進一步分解，如市場風險可以分解為競爭風險、價格風險和替代風險等。,項目風險識別的工具和方法,情景分析法,情景分析法就是通過有關(guān)數(shù)字、圖表和曲線等，對項目未來的某個狀態(tài)或某種情況進行詳細的描繪和分析，從而識別引起項目風險的關(guān)鍵因素及其影響程度的一種風險識別方法。,風險評估過程,風險評估是在風險規(guī)劃和識別之后，通過對項目所有不確定性和風險要素全面系統(tǒng)地分析風險發(fā)生的概率和對項目的影響程度。,估計風險,項目類型項目狀態(tài)風險識別列表風險背景風險可能與危害的度量標度,項目資源項目需求風險管理計劃,估計方法分析工具風險數(shù)據(jù)庫,風險優(yōu)先列表管理風險列表風險趨勢,主要方法,1.盈虧平衡分析2.敏感性分析,確定型風險評估確定型風險是指那些項目風險出現(xiàn)的概率為1，由精確、可靠的信息資料支持的項目風險評估問題，即當環(huán)境風險僅有一個數(shù)值且可以確切預測某種風險后果時，稱為確定性風險評估,項目風險評估方法,主要準則,1.概率準則2.樂觀準則3.悲觀準則4.遺憾原則（也稱最小后悔值準則）5.折衷準則（樂觀/悲觀混合準則）,隨機型風險評估隨機型風險是指那些不但它們出現(xiàn)的各種狀態(tài)已知，而且這些狀態(tài)發(fā)生的概率也已知的風險，這種情況下的項目風險評估稱為隨機型風險評估,項目風險評估方法,風險應(yīng)對的依據(jù),1.風險管理計劃2.風險排序3.風險認知4.風險主體5.一般風險應(yīng)對,項目風險應(yīng)對就是對項目風險提出處置意見和辦法。通過對項目風險識別、估計和評價，把項目風險發(fā)生的概率、損失嚴重程度以及其他因素綜合起來考慮，就可以得出項目發(fā)生各種風險的可能性及其危害程度，再與公認的安全指標相比較，就可以確定項目的危險等級，從而決定采取什么樣的措施以及控制措施應(yīng)采取到什么程度。,項目風險應(yīng)對概述,根據(jù)PMBOK風險處理框架，風險應(yīng)對過程定義參照右邊IDEFO圖。風險應(yīng)對過程封裝了將輸入轉(zhuǎn)變?yōu)檩敵龅倪^程活動?？刂疲ㄎ挥陧敳浚┱{(diào)節(jié)過程，輸入（位于左側(cè)）進入過程，輸出（位于右側(cè)）退出過程，機制（位于底部）支持過程。,項目風險應(yīng)對過程,應(yīng)對風險,項目資源項目需求風險管理計劃,應(yīng)對策略應(yīng)對工具風險數(shù)據(jù)庫,風險應(yīng)對計劃確定剩余風險確定次要風險簽署合同協(xié)議,風險行動計劃,風險應(yīng)對過程,項目風險應(yīng)對策略和技巧,風險監(jiān)控就是通過對風險規(guī)劃、識別、估計、評價、應(yīng)對全過程的監(jiān)視和控制，從而保證風險管理能達到預期的目標，它是項目實施過程中的一項重要工作。,項目風險監(jiān)控的含義,風險監(jiān)控的依據(jù),1、風險管理計劃2、風險應(yīng)對計劃3、項目溝通4、附加的風險識別和分析5、項目評審,項目風險監(jiān)控流程,風險監(jiān)控技術(shù),1、審核檢查法2、監(jiān)視單3、項目風險報告4、費用偏差分析法（掙得值法）,Part,FOUR,項目背景,1、2008年金融危機，房地產(chǎn)成交量下降。2、開發(fā)商難以獲得資本市場和商業(yè)銀行的融資、信貸支持。3、國家出臺了多個鼓勵合理住房消費的樓市利好新政。,“萬達高爾夫花園”項目位于山東省東營市東城區(qū)經(jīng)濟開發(fā)區(qū)內(nèi),南一路以南,清風湖東側(cè)。是山東萬達地產(chǎn)有限公司首個大型房地產(chǎn)開發(fā)項目，項目占地近270畝,建筑面積242500平方米,涵蓋花園洋房、聯(lián)排別墅、小高層及多層住宅等住宅類型,社區(qū)自帶大型會所,具備閱覽健身休閑等完備的功能,小區(qū)有多層、小高層、別墅及花園洋房等。其中,別墅面積229至381,由國際一流設(shè)計師設(shè)計,花園洋房采用全明空間設(shè)計,現(xiàn)已開售,小區(qū)所處位置交通更為便利。,在這樣的環(huán)境下,將開始二期工程的銷售及三期工程的施工，這對開發(fā)商來講將面臨著巨大的挑戰(zhàn)。,萬達高爾夫花園項目是市住宅產(chǎn)業(yè)化促進中心示范項目,為了使該項目能順利實施,公司專門成立了項目部,由常務(wù)副總經(jīng)理專門負責,萬達高爾夫花園開發(fā)過程有良好的工程風險管理和安全質(zhì)量管理體系保障，風險管理貫穿前期、建設(shè)、銷售全過程。,4.3.1.項目風險識別,風險監(jiān)控的依據(jù),1、風險管理計劃2、風險應(yīng)對計劃3、項目溝通4、附加的風險識別和分析5、項目評審,4.3.2.項目風險評估,.,項目總投資及利潤估算表,下面對與利潤有關(guān)的建安工程費,土地開發(fā)費、住宅售價等敏感因素進行單變量敏感性分析,列出只有一個因素變化而其它因素不變的情況下,該因素對利潤的影響。,(1)投資決策階段-風險的敏感性分析,建安工程費,建安工程費用變化與稅后成本利潤率關(guān)系表(單位:萬元),投資測算時建安工程費的單位造價為2015元/m2,假設(shè)建安工程費分別增加10%、20%和減少10%、20%得到。,住宅售價,住宅售價變化與稅后成本利潤率關(guān)系表(單位:萬元),其它條件不變,住宅售價由原來4100元/m2上漲10%、20%和下降10%、20%得。,土地開發(fā)費,土地開發(fā)費用變化與稅后成本利潤率關(guān)系表(單位:萬元),土地開發(fā)費由原來的450元/m2分別上漲10%、20%和下降10%、20%得到表,總結(jié)以上建安工程費、住宅售價和土地開發(fā)費三個因素變化與成本利潤的關(guān)系,成本利潤率單變量敏感性分析表(單位:萬元,影響敏感度,項目單變量增長率,從圖可以看出各因素的變化不同程度地影響項目的稅后成本利潤率指標,影響敏感性從大到小依次為住宅售價、建安工程費、土地開發(fā)費。,在項目前期和建設(shè)階段風險分析的過程中利用專家經(jīng)驗,對可能的風險因素的重要性進行評價,得出項目的綜合風險過程具體步驟如下:,確定每個風險因素的權(quán)重。(l)確定權(quán)重即風險的等級值e,按可能性大小劃分為五個重要等級,分別為0.2、0.4、0.6、0.8、1.0。(2)將每項風險因素的權(quán)數(shù)與等級值相乘,求出該項風險因素的得分(即WC)。(3)將風險得分相加,求出此風險因素的總分,卻風險度,它表示一個項目的風險程度。,4.3.2.項目風險評估,由上分析可知該風險屬于0.50.7之間,該項目在前期和建設(shè)階段屬于中等風險，在項目前期和建設(shè)階段各種風險因素的等級。風險評價結(jié)論:主要風險為：籌資風險、進度拖延風險、設(shè)計變更風險。次要風險為：拆遷風險、質(zhì)量風險、意外風險。非重要風險：施工索賠、安全風險、施工方案不合理風險。,風險因素評價表,4.3.2.項目風險評估,(l)銷售保本量項目可銷售面積2235000平,平均銷售價格為4100元/平,盈虧平即經(jīng)營利潤零,計算公式為:銷售收入總成本費用=0設(shè)盈虧平衡點是銷售保本量為Q0即:0.41Q0前期費用土地費用建安費用(銷售費用單位成本+間接費用單位成本+不可預見費用單位成本+稅項)Q0=0也即:0.41Q0-6.59-8100-49360-(0.014+0.0111+0.006+0.05)Q0=0計算得：0.329Q0=57466.59Q0=174670.5m2174670.5/235000=74%具體含義為按4100元/m2,本項目需銷售出可銷售面積的74%,即174670.5平即可保本。該項目盈虧平衡點較高,風險相對較高。(2)銷售價格盈虧平衡時單位面積售價=總成本/可銷售面積=66250/235000=2819元/m2。該指標說明在一定銷售量情況下,保證不虧本的最低售價,此最低售價低于該項目所位于區(qū)域的38004500元范圍,售價上的風險較小。,4.3.2.項目風險評估,結(jié)論,售價風險由平衡點計算風險不大,萬達高爾夫花園房地產(chǎn)項目存在主要風險在前期和建設(shè)階段;重要風險為籌資風險、進度拖延風險、設(shè)計變更風險,通過評估我們得到萬達高爾夫花園房地產(chǎn)項目存在主要風險如下表:,風險評價結(jié)果表,通過對萬達高爾夫花園項目風險評估結(jié)果,主要風險在前期和建設(shè)階段,主要風險為籌資風險、進度風險、設(shè)計變更。根據(jù)項目實際情況選擇風險處理方案為,風險自留、風險轉(zhuǎn)移和風險預防三種。經(jīng)分析后,可以建立起如圖所示層次分析結(jié)構(gòu)圖,系統(tǒng)為A、B、C三個層次。,在專家分析研究的基礎(chǔ)上,采用對不同因素兩兩比較,構(gòu)造不同層次的判斷矩陣,并分別計算他們的最大特征根,與此相對應(yīng)的特征向量,各層次的單排序以及進行判斷矩陣的一致性檢驗。,運用同樣的過程，可以得出B1-C、B2-C、B3-C層判斷矩陣結(jié)果,根據(jù)W中各方案的相對重要性大小可知,三種處理方案中,C3風險預防的權(quán)重最大,C2風險轉(zhuǎn)移次之,C1風險自留又次之,故風險預防為最佳方案。,C層次排序表,YOURTITLE,YOURTITLE,Addyourtexthereandwritedownyouropinionhere,Addyourtexthereandwritedownyouropinionhere,1,2,3,4,5,6,謝謝！,