論企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式及其選擇摘 要企業(yè)集團(tuán)是指以資本為連接紐帶的、母子公司為主體、以企業(yè)章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司 、參股公司共同組成的，具有一定規(guī)模的企業(yè)法人體。企業(yè)集團(tuán)的管理主要是財(cái)務(wù)控制管理。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式具有三種類型及其優(yōu)缺點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上，探討影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式的因素。針對我國企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)狀，提出了我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制目前宜采取相對集權(quán)的財(cái)務(wù)控制模式。關(guān)鍵詞： 企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)控制力 模式選擇1 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制基本概念1.1企業(yè)集團(tuán)的定義一種以大企業(yè)為核心，以經(jīng)濟(jì)技術(shù)或經(jīng)營聯(lián)系為基礎(chǔ)、實(shí)行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制，規(guī)模巨大、多角化經(jīng)營的企業(yè)聯(lián)合組織或企業(yè)群體組織。按照總部經(jīng)營方針和統(tǒng)一管理的進(jìn)行重大業(yè)務(wù)活動的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，或者雖無產(chǎn)權(quán)控制與被控制關(guān)系，但在經(jīng)濟(jì)上有一定聯(lián)系的企業(yè)群體。1.2企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的含義企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制指企業(yè)管理層通過制定財(cái)務(wù)制度和財(cái)務(wù)目標(biāo)等方式對企業(yè)的財(cái)務(wù)活動進(jìn)行規(guī)范、監(jiān)督、評價(jià)、考核以確保財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而從事的一項(xiàng)管理活動。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是在財(cái)務(wù)控制的一般基礎(chǔ)上著重強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)母公司對子公司的財(cái)務(wù)控制。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是指集團(tuán)母公司（即集團(tuán)公司）基于出資人所有權(quán)，利用各種控制手段和方法，對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各種財(cái)務(wù)資源及各成員企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行調(diào)節(jié)、引導(dǎo)、控制和監(jiān)督，以保證企業(yè)集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略與整體價(jià)值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的主體是集團(tuán)母公司及其董事會。1.3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的界定1.3.1在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中起到主要作用的財(cái)務(wù)控制手段有：預(yù)算控制、制度控制和資金控制。1.3.2在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中起到輔助作用的財(cái)務(wù)控制手段有：人員控制、財(cái)務(wù)信息控制、業(yè)績評價(jià)控制。1.4企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制特點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制具有鏈條長且多層次化等特點(diǎn)，所謂鏈條長是指整個(gè)企業(yè)集團(tuán)是一條資金鏈，出資人將資金委托給母公司，母公司又將資金委托給子公司，通過此方式，出資人的資金通過多層委托代理關(guān)系分布到集團(tuán)中的各個(gè)成員企業(yè)。而多層次化是指企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制目標(biāo)可分為三個(gè)層次：首先是降低代理成本，即降低因經(jīng)營者等代理人不負(fù)責(zé)任、偏離母公司目標(biāo)而發(fā)生的成本；其次是促使企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，即企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是圍繞集團(tuán)整體戰(zhàn)略的制定、實(shí)施而采取的一系列措施；再次是要對企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源進(jìn)行整合優(yōu)化，以實(shí)現(xiàn)資源耗費(fèi)最小、資源利用率最高、企業(yè)集團(tuán)整體價(jià)值最大。除此之外，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制還具有杠桿效應(yīng)。集團(tuán)母公司在實(shí)現(xiàn)對企業(yè)集團(tuán)緊密層的財(cái)務(wù)控制后，便可以借助資本額層層控制關(guān)系實(shí)現(xiàn)對半緊密層，松散層企業(yè)的控制。2 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式企業(yè)集團(tuán)是指以資本為連接紐帶的、母子公司為主體、以企業(yè)章程為共同行為規(guī)范的、由母公司、子公司、參股公司共同組成的、具有一定規(guī)模的企業(yè)法人體。財(cái)務(wù)控制是財(cái)務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能，在企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系中處于核心地位。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，確立一種適合的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式，通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、制度的制定、工作組織的規(guī)劃、程序的編排以及恰當(dāng)?shù)拇胧?，保證會計(jì)數(shù)據(jù)的完整可靠，保證國家財(cái)經(jīng)政策和內(nèi)部管理制度的貫徹執(zhí)行，推動企業(yè)資源的整合優(yōu)化，資源的高效利用，實(shí)現(xiàn)資本保值增值和企業(yè)價(jià)值的最大化，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的最終目標(biāo)。目前，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制主要有集權(quán)式控制、分權(quán)式控制、集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的三種財(cái)務(wù)控制模式。2.1集權(quán)式控制模式母公司完全擁有對子公司的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，母公司財(cái)務(wù)部門成為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的總管，子公司在財(cái)務(wù)上被設(shè)定為母公司的二級法人。所有重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于母公司。如子公司對外投資、籌資、內(nèi)部審計(jì)、業(yè)績評價(jià)、重大資產(chǎn)處置、資本增減變動甚至大宗現(xiàn)金及其他重要資產(chǎn)調(diào)配權(quán)等重要事項(xiàng)決策權(quán)。母公司擁有對子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)和財(cái)務(wù)經(jīng)理任免權(quán)。母公司對子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理的聘用、提升、解聘等有最終決策權(quán)。子公司財(cái)務(wù)部門受雙重領(lǐng)導(dǎo)，既在經(jīng)營上受公司經(jīng)理管理，又在業(yè)務(wù)上完全受集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)。集權(quán)制財(cái)務(wù)控制模式有利于指揮和安排財(cái)務(wù)政策，能全方位地控制子公司的財(cái)務(wù)行為；有利于統(tǒng)一調(diào)度集團(tuán)資金，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)經(jīng)營的規(guī)模效應(yīng)；便于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資源共享，還可以發(fā)揮總部財(cái)務(wù)專家的作用。不過，集權(quán)制財(cái)務(wù)控制模式的缺點(diǎn)也值得注意，比如：無法調(diào)動子公司的積極性、集中決策效率降低，會使應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境的能力降低。實(shí)踐證明，集權(quán)制特別適用于這樣一些企業(yè)集團(tuán)：規(guī)模不大且處于組建初期的企業(yè)集團(tuán)；子公司在整體集團(tuán)中占有非常重要的地位，或原料采供基地，或產(chǎn)品銷售公司，母公司不能對其進(jìn)行分權(quán)，應(yīng)加強(qiáng)對其的管理力度；子公司管理效能較差、管理水平低，這種情況下，也需要實(shí)施集權(quán)制財(cái)務(wù)控制模式。2.1.1集權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)從集權(quán)模式的特點(diǎn)可以看出集權(quán)模式有自己固有的優(yōu)點(diǎn)。而財(cái)務(wù)集權(quán)，顧名思義就是把集團(tuán)的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)均集中于集團(tuán)母公司，由其集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動，并做出相應(yīng)的財(cái)務(wù)決策。從母公司財(cái)務(wù)權(quán)限看，它主要擁有子公司的資本增減變動權(quán)，對外投資決策權(quán)、對外籌資權(quán)、重大資產(chǎn)處置權(quán)，現(xiàn)金及其他重要資產(chǎn)調(diào)配權(quán)、財(cái)務(wù)制度設(shè)計(jì)權(quán)、內(nèi)部審計(jì)權(quán)、管理業(yè)績評價(jià)權(quán)等所有重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)，以及對子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置與財(cái)務(wù)經(jīng)理任免權(quán)利。作為子公司生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)全過程的控制，集權(quán)式財(cái)務(wù)控制的控制層次簡單，控制跨度大，有利于集團(tuán)母公司全方位掌控子公司的財(cái)務(wù)行為，最大限度地調(diào)動子公司內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)的資源共享和資源優(yōu)化配置，以及集團(tuán)內(nèi)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，從而形成規(guī)模效益，實(shí)現(xiàn)母子公司風(fēng)險(xiǎn)利益共擔(dān)。集權(quán)模式管理效率高，能全方位控制子公司的財(cái)務(wù)行為；能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)一致性戰(zhàn)略的控制，母公司對子公司的協(xié)調(diào)能力較強(qiáng)。把重大投資決策權(quán)集中在集團(tuán)總部，母公司可以集中各成員企業(yè)的資金，調(diào)劑余缺，優(yōu)化了資源的合理配置，確保集團(tuán)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；有效的融資決策，集團(tuán)可以憑借其資產(chǎn)和信譽(yù)優(yōu)勢，采取向銀行貸款，發(fā)行股票、債券等多種融資方式，或?yàn)樽庸救谫Y提供擔(dān)保等，廣泛籌集資金；統(tǒng)一納稅有利于企業(yè)集團(tuán)的稅務(wù)籌劃，能最大限度降低稅負(fù)。2.1.2集權(quán)模式的缺點(diǎn)集權(quán)模式也有其不足之處。集權(quán)模式不利于充分調(diào)動子公司及其員工的積極性；集團(tuán)母公司掌握的有關(guān)子公司的財(cái)務(wù)信息也是不完整的，容易出現(xiàn)決策的低效率性失誤；決策信息掌握不完整，可能造成管理主體與管理權(quán)限界定不清，無法將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)從真正意義上分開，財(cái)權(quán)與行政權(quán)混淆，導(dǎo)致無法按經(jīng)濟(jì)規(guī)則有效地進(jìn)行管理，權(quán)利的過于集中易挫傷成員企業(yè)經(jīng)營者的積極性，制約了成員單位理財(cái)?shù)姆e極性和創(chuàng)造力，不利于成員企業(yè)靈活性和創(chuàng)造性的發(fā)揮及應(yīng)變能力差，限制成員企業(yè)的生機(jī)，并部分剝奪成員企業(yè)理財(cái)自主權(quán)，甚至侵犯了其獨(dú)立法人的地位。由于決策集中、效率降低，影響了市場環(huán)境的應(yīng)變力與靈活性。2.2分權(quán)式控制模式“分權(quán)型”財(cái)務(wù)控制模式是指決策權(quán)分散于各子公司，母公司起控股公司的作用。在這種模式下，子公司相對獨(dú)立，母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營和財(cái)務(wù)活動。分權(quán)型的特征是：子公司具有相對獨(dú)立性，在財(cái)權(quán)設(shè)置、資本融入及投出和運(yùn)用，財(cái)務(wù)收支，費(fèi)用開支等方而均有充分的決策權(quán)；母公司不采用指令性計(jì)劃方式來干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動，而是以間接管理為主。不過，分權(quán)制并不代表對子公司的所有權(quán)利都下放，母公司從戰(zhàn)略角度出發(fā)，必須對子公司擁有重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)，包括子公司資本增減變動權(quán)、股利分配決策權(quán)、重大投融資項(xiàng)目的最終審批權(quán)等。分權(quán)制的模式也是有利有弊的。2.2.1分權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)一是子公司可擁有日常財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)，有利于最大限度地調(diào)動子公司的積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)子公司的生機(jī)與活力；二是以事實(shí)為依據(jù)，有利于提高決策正確性，不需要事事進(jìn)行“上”與“下”之間的信息溝通，從而減少決策程序，提高決策效率。分權(quán)模式財(cái)務(wù)決策周期短，決策針對性強(qiáng)，應(yīng)對市場變化能力強(qiáng)，決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)性降低；分散了母公司融資風(fēng)險(xiǎn)。各子公司自行籌措資金、自行承擔(dān)融資成本，降低了母公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；有利于培養(yǎng)子公司的資金成本和風(fēng)險(xiǎn)意識，使之更加謹(jǐn)慎地分配和使用資金。2.2.2分權(quán)模式的缺點(diǎn)一是在分權(quán)情況下，各成員企業(yè)在具體行為過程中，很可能追求各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，母公司無法統(tǒng)一管理，可能出現(xiàn)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的不協(xié)調(diào)，成員企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的不一致，將在很大程度上制約企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；二是母公司無法統(tǒng)一調(diào)配企業(yè)集團(tuán)的資源，各成員單位資源調(diào)動受到一定限制，造成企業(yè)集團(tuán)整體實(shí)力及市場競爭力下降；三是分權(quán)制可能容易產(chǎn)生隨意挪用資金和私設(shè)小金庫等行為。過度分權(quán)，增加了企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的矛盾和不協(xié)調(diào)性，影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮，導(dǎo)致內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費(fèi)，造成企業(yè)集團(tuán)整體實(shí)力及市場竟?fàn)幜Φ南陆?；不利于集團(tuán)的納稅籌劃，不能利用各種手段合理避稅。2.3集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)控制模式“集分結(jié)合型”財(cái)務(wù)控制旨在以集團(tuán)營運(yùn)目的為核心，將集團(tuán)內(nèi)重大決策權(quán)集中在母公司，而賦予子公司自主經(jīng)營權(quán)和其他決策權(quán)，對某些子公司實(shí)行集權(quán)，對某些子公司實(shí)行分權(quán)。集權(quán)與分權(quán)是企業(yè)財(cái)務(wù)相關(guān)權(quán)利分配的兩種方向相反的控制方式，集權(quán)是為了形成規(guī)模和整體效益,避免資源重復(fù)配置和浪費(fèi)；分權(quán)是為了靠近市場、降低溝通成本、提高反應(yīng)速度、提高專業(yè)化水平。企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)決定了集團(tuán)既要發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，又要面對成員企業(yè)在法律上相對獨(dú)立的事實(shí)。因此，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)條件下集權(quán)和分權(quán)不是絕對的，在不同的企業(yè)集團(tuán)規(guī)模、不同的發(fā)展階段、不同的行業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域和不同的企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)資源條件下各有側(cè)重。在任何一種情況下企業(yè)集團(tuán)都是在控制與自由兩難中尋求一種集權(quán)與分權(quán)的平衡，大多數(shù)都遵循“有控制的分權(quán)”這一原則。即重要決策集中，其他決策分散；對某些地區(qū)的子公司實(shí)行財(cái)務(wù)集中，對另一些地區(qū)的公司實(shí)行財(cái)務(wù)分權(quán)。它可以有效的將集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)集合起來。“集分結(jié)合型”財(cái)務(wù)控制旨在以集團(tuán)營運(yùn)目的為核心，將集團(tuán)內(nèi)重大決策權(quán)集中在母公司，而賦予子公司自主經(jīng)營權(quán)和其他決策權(quán)，對某些子公司實(shí)行集權(quán)，對某些子公司實(shí)行分權(quán)。該模式的主要特征有：在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，同時(shí)實(shí)行集權(quán)與分權(quán)制度，不再是單一、純粹的集權(quán)或分權(quán)；企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作具有更大的靈活性，更具有效率；在制度上，集團(tuán)內(nèi)制訂統(tǒng)一的內(nèi)部管理制度，明確財(cái)務(wù)權(quán)限及收益分配辦法，由各子公司遵照執(zhí)行，并根據(jù)自身特點(diǎn)加以補(bǔ)充；在管理上，由母公司對部分權(quán)限實(shí)行集中管理；在經(jīng)營上，充分調(diào)動各子公司的積極性和創(chuàng)造力。極端的集權(quán)，必然導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)制的僵化，子公司沒有積極性，缺乏活力；相反，極端的分權(quán)必然導(dǎo)致子公司及其經(jīng)營者在失控的狀態(tài)下追求自身經(jīng)濟(jì)利益，從而侵蝕集團(tuán)整體利益。適當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)相結(jié)合，可以發(fā)揮集權(quán)與分權(quán)各自的優(yōu)勢，避免其各自的劣勢。2.3.1集分結(jié)合模式的優(yōu)點(diǎn)實(shí)施“集分結(jié)合型”財(cái)務(wù)控制的優(yōu)點(diǎn)主要有：便于指揮和安排統(tǒng)一的管理以降低行政代理成本；有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，促成企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，降低資金成本；有利于在發(fā)揮母公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)的總體功能的基礎(chǔ)上，調(diào)動子公司的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展；有利于減少決策失誤。2.3.2集分結(jié)合模式的缺點(diǎn)實(shí)施“集分結(jié)合型”財(cái)務(wù)控制的不足，主要是不好把握集權(quán)與分權(quán)的“尺度”，存在的問題主要表現(xiàn)為：名義上是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，實(shí)質(zhì)上還是集權(quán)式財(cái)務(wù)控制，不利于發(fā)揮子公司的積極性、主動性和創(chuàng)造性；名義上是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)控制，本質(zhì)上是徹底的分權(quán)， 造成企業(yè)集團(tuán)沒有形成“ 合力”。一般地,企業(yè)集團(tuán)在建立或變革財(cái)務(wù)控制模式時(shí)，往往面臨的是什么領(lǐng)域分權(quán) 什么領(lǐng)域集權(quán)、何時(shí)分權(quán) 、何時(shí)集權(quán)的選擇問題。3 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式選擇3.1控制模式的一般選擇3.1.1控制模式的適度標(biāo)準(zhǔn)集權(quán)與分權(quán)也是相對的，沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)，大多數(shù)企業(yè)還是將集權(quán)與分權(quán)結(jié)合起來采用的，只是每個(gè)企業(yè)權(quán)力的劃分程度不同。我認(rèn)為，一個(gè)成功的企業(yè)集團(tuán)最好的做法應(yīng)該是能把握好何時(shí)分權(quán)，何時(shí)集權(quán)，何地分權(quán)， 何地集權(quán)。如何才是適度的集權(quán)與分權(quán)，即判斷標(biāo)準(zhǔn)：一是組織最高決策層是否擁有決定經(jīng)營方針和中長期規(guī)劃的權(quán)利，是否能夠保證組織發(fā)展方向正確；二是能否最大限度地調(diào)動基層組織的積極性和首創(chuàng)精神，提高管理的靈活性，從而提高管理效率；三是每一層次責(zé)、權(quán)、利是否對稱，公平合理；四是是否能夠節(jié)約管理費(fèi)用、降低決策成本；五是企業(yè)對市場動態(tài)的反應(yīng)是否靈敏；六是是否能夠保證組織整體利益和目標(biāo)一致以及集團(tuán)成員企業(yè)的法人地位不受侵犯。3.2控制模式的影響因素三種財(cái)務(wù)控制模式的主要區(qū)別在財(cái)務(wù)控制權(quán)的分配。財(cái)務(wù)控制權(quán)分配是一個(gè)動態(tài)調(diào)整的過程，受制于多種因素。一般而言，企業(yè)集團(tuán)選擇財(cái)務(wù)控制模式時(shí)受到多種因素的影響，企業(yè)所處的宏觀和微觀環(huán)境不同，所采用的財(cái)務(wù)體制就會不同。3.2.1 影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式選擇的宏觀環(huán)境因素3.2.1.1 社會文化觀念 社會文化因素在很大程度上決定了一個(gè)企業(yè)的內(nèi)涵和底蘊(yùn)。從財(cái)務(wù)控制的角度來看，社會文化觀念的差別不僅影響政府對企業(yè)財(cái)務(wù)管制的強(qiáng)度和方式，還影響企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)文化。例如，西方國家強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值的文化特質(zhì)，使其在財(cái)務(wù)控制安排上更注重分權(quán)制和授權(quán)制，多采用分權(quán)管理模式；而在注重集體價(jià)值的東方文化的影響下，如中國、日本等國財(cái)務(wù)控制更傾向于集權(quán)制。 3.2.1.2 誠信法制環(huán)境誠信決定了一個(gè)企業(yè)對外的公眾形象，同時(shí)也是企業(yè)社會責(zé)任的一部分。誠信的環(huán)境是集團(tuán)公司發(fā)展的基礎(chǔ)。在一個(gè)缺乏誠信的環(huán)境下，母公司適宜自己管理公司，此時(shí)必然采取集權(quán)型控制模式。當(dāng)社會發(fā)展到誠信度高的商業(yè)氛圍階段，母子公司之間達(dá)成的合同或契約能夠得到有效遵守，成員企業(yè)的協(xié)調(diào)與合作有了可靠保證，此時(shí)集團(tuán)公司則傾向于采用分權(quán)型控制模式。 法制是維系市場經(jīng)濟(jì)秩序有序發(fā)展的有利保障，是對企業(yè)經(jīng)濟(jì)行為的有效約束。處于法制完善社會的企業(yè)集團(tuán)，內(nèi)部成員間的協(xié)調(diào)和合作有了可靠的法律保證，可以考慮采用分權(quán)財(cái)務(wù)控制模式，相反，企業(yè)集團(tuán)對應(yīng)的控制權(quán)和收益權(quán)都無法保障，為保證其順利發(fā)展，傾向于集權(quán)財(cái)務(wù)控制模式。 3.2.1.3 社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境一定時(shí)期的社會經(jīng)濟(jì)體制、經(jīng)濟(jì)政策、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等因素都會對財(cái)務(wù)控制模式的選擇產(chǎn)生不同程度的影響。其中，經(jīng)濟(jì)體制類型、市場體系發(fā)育程度對集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制影響重大。在市場經(jīng)濟(jì)體制下，資源配置主要通過市場來實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)為加強(qiáng)其對市場的靈活性、適應(yīng)性，往往提高了籌資、投資決策的分權(quán)度，采用分權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式；市場體系發(fā)育程度對集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式也有重大的影響。在高度發(fā)達(dá)的市場體系中，由于資本市場的健全和活躍，籌資投資活動有更多的渠道和更高的效率，為分權(quán)管理提供了便利條件。相反，在不健全的市場體系中，籌資融資渠道缺乏，信息傳導(dǎo)效率低，集團(tuán)公司不得不采取集權(quán)型控制模式，統(tǒng)一籌資融資，以求節(jié)約交易費(fèi)用。 此外，市場的外部環(huán)境、金融市場的發(fā)展水平和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及程度都會對企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制模式選擇產(chǎn)生影響，鑒于影響程度較小，不再詳細(xì)論述。3.2.2影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式選擇的微觀環(huán)境因素3.2.2.1集團(tuán)層次結(jié)構(gòu)首先是集團(tuán)層次結(jié)構(gòu)的影響。為貫徹執(zhí)行集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，增強(qiáng)集團(tuán)公司的核心競爭力，擴(kuò)大市場占有份額，集團(tuán)公司必須對不同類型的子公司采用不同的財(cái)務(wù)控制模式。根據(jù)集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、 非全資子公司和參股子公司三大類型，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的成員企業(yè)按照其與母公司緊密程度不同劃可分為核心層 、半緊密層 、緊密層和松散層，集團(tuán)中位于不同層次的成員企業(yè)擁有的財(cái)權(quán)是不同的。所以，具體財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)和方法也不同。如母公司處于核心層，集團(tuán)總部應(yīng)直接實(shí)現(xiàn)對其戰(zhàn)略、決策、財(cái)務(wù)的監(jiān)管與控制，關(guān)系到集團(tuán)生死存亡與前途命運(yùn)、對集團(tuán)公司的核心能力、發(fā)展戰(zhàn)略等具有重大影響，即采用集權(quán)財(cái)務(wù)控制模式；如全資子公司和控股子公司處于緊密層，這些企業(yè)具有獨(dú)立的法人資格，自負(fù)盈虧，然而全部或大部分資本被集團(tuán)母公司控制，所以其經(jīng)營權(quán)受制于集團(tuán)母公司，母公司按所持股份參與收益分配。因此，應(yīng)將集權(quán)與分權(quán)合理結(jié)合，把對整個(gè)集團(tuán)有重大影響的理財(cái)權(quán)利集中到集團(tuán)公司，對一些日常財(cái)務(wù)決策權(quán)應(yīng)由這些企業(yè)自己做出決定。即允許各子公司在集團(tuán)發(fā)展整體規(guī)劃框架內(nèi)，自主決定生產(chǎn)經(jīng)營活動，這樣既可以提高集團(tuán)的管理效率，又可以鍛煉各子公司的市場應(yīng)變能力；如參股子公司位于半緊密層，集團(tuán)母公司雖然持有這層企業(yè)的股份，但不構(gòu)成對它們的控制，一般通過委派股權(quán)代表進(jìn)入成員企業(yè)董事會、監(jiān)事會，實(shí)施有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控；而對處于松散層的成員企業(yè)，它們在財(cái)務(wù)決策方面完全不受集團(tuán)母公司的控制，應(yīng)采用完全分權(quán)的方式。3.2.2.2集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)直接影響財(cái)務(wù)控制模式的選擇。一般來講，職能型(U型)結(jié)構(gòu)是一種典型的集權(quán)化結(jié)構(gòu)，相應(yīng)地，其財(cái)務(wù)控制模式也應(yīng)是集權(quán)式的?？毓尚?H型)是一種有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)，各部門之間聯(lián)系較松散，部門具有較大的靈活性，在這一組織結(jié)構(gòu)下，采用分權(quán)式的財(cái)務(wù)控制模式較為合適，而事業(yè)部型(M)型結(jié)構(gòu)屬于相融式組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)相適應(yīng)的則是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式；還有一種新型的組織結(jié)構(gòu)倒螺旋（N型)結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)下，企業(yè)與其他無產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)關(guān)系的外部單位建立廣泛的承包關(guān)系或者長期協(xié)作的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，母公司主要通過集團(tuán)的規(guī)章制度以及各種契約或合同實(shí)現(xiàn)對協(xié)作單位的控制，對這種成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控制也是通過規(guī)章或契約實(shí)現(xiàn)的。3.2.2.3企業(yè)集團(tuán)規(guī)模大小小型集團(tuán)公司因總部缺乏足夠的資金來源和財(cái)務(wù)專家，往往較多地把財(cái)務(wù)決策權(quán)交給子公司經(jīng)理，實(shí)行分散化的財(cái)務(wù)管理。它們通過政策指導(dǎo)、下達(dá)命令、信息交流和規(guī)定的報(bào)告程序，統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)各子公司的財(cái)務(wù)活動。而大型集團(tuán)公司資金雄厚,有大批財(cái)務(wù)專家,它們試圖實(shí)行集中財(cái)務(wù)管理，但因其產(chǎn)品種類多、分布廣和所處環(huán)境復(fù)雜，而較多地實(shí)行集中與分散相結(jié)合或偏向于分散的財(cái)務(wù)管理。3.2.2.4集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按性質(zhì)可劃分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、擴(kuò)張型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略。企業(yè)集團(tuán)在不同階段采取的具體戰(zhàn)略的差異必然要求不同的集權(quán)、分權(quán)模式來支撐。如在緊縮戰(zhàn)略下必須強(qiáng)調(diào)高度集權(quán)；而在實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略階段，一般是積極鼓勵(lì)子公司開拓外部市場，形成集團(tuán)內(nèi)多個(gè)新的經(jīng)濟(jì)和利潤增長點(diǎn)，分權(quán)程度應(yīng)該大一些；在穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略階段，投融資權(quán)利必須從嚴(yán)把握，而對資金運(yùn)營方面的權(quán)利可以適當(dāng)下放。如果發(fā)展戰(zhàn)略需要集中大量資金，以擴(kuò)大規(guī)模，母公司就要集中資金管理和投資決策權(quán)縣。3.2.2.5企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段在不同的發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)的控制體制也存在著很大的權(quán)變性。在初始階段，集團(tuán)管理總部不管從自身能力、企業(yè)規(guī)模還是從市場進(jìn)入與地位的初步奠定等角度，可能會傾向于集權(quán)管理。隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大與逐漸成熟，基于總部的戰(zhàn)略和企業(yè)文化已得到各成員企業(yè)的認(rèn)同，無需集權(quán)管理，或由于總部管理層素質(zhì)能力的限制而無力集權(quán)，宜采用在集團(tuán)總部統(tǒng)一政策目標(biāo)與領(lǐng)導(dǎo)控制下的分權(quán)管理模式。3.2.2.6管理文化結(jié)構(gòu)的差異從財(cái)務(wù)控制的角度，文化觀念的差別既影響政府對企業(yè)財(cái)務(wù)管制的強(qiáng)度和方式，又會在企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的安排上有所體現(xiàn)。比如，英、美等國強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值的文化特質(zhì)，使其在財(cái)務(wù)控制安排上更注重分權(quán)制和授權(quán)制；而在注重集體價(jià)值的東方文化的影響下，中國、日本等國財(cái)務(wù)控制更傾向于集權(quán)制。3.2.2.7成員企業(yè)對母公司戰(zhàn)略影響的重要程度對于那些具有重要影響的成員企業(yè)，必須保持高度集中的控制權(quán)與管理權(quán)；對于那些與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)以及可預(yù)見的未來發(fā)展關(guān)系一般、影響不大的成員企業(yè)，即使是控股的子公司，從提高管理效率、發(fā)揮各自的積極性以及增強(qiáng)市場競爭的應(yīng)變能力角度，分權(quán)程度應(yīng)該高一些；對于那些與集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)以及可預(yù)見的未來發(fā)展沒有關(guān)系的其他領(lǐng)域的成員企業(yè)，集團(tuán)總部應(yīng)該允許他們在集團(tuán)公司整體政策框架下，在不損害集團(tuán)整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下，實(shí)行自治，加大分權(quán)的程度。4 我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式的選擇我國的企業(yè)集團(tuán)目前正處于發(fā)展的初期，集團(tuán)公司制定的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略尚未得到集團(tuán)內(nèi)其他成員企業(yè)的認(rèn)同和貫徹執(zhí)行，各成員企業(yè)在資金配置和市場定位及企業(yè)文化等方面尚末形成合力，沒有達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，完全分權(quán)控制的條件還不成熟。所以，母公司有必要對各子公司進(jìn)行一定程度的集權(quán)控制，依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，“迫使”子公司在其所劃定的范圍內(nèi)開展財(cái)務(wù)活動。因此，我國企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制宜采用相對集權(quán)的財(cái)務(wù)控制模式。其次，從我國企業(yè)集團(tuán)所處的文化環(huán)境看，也適合采用相對集權(quán)的財(cái)務(wù)控制模式。受傳統(tǒng)文化的影響，我國更強(qiáng)調(diào)集體利益的實(shí)現(xiàn)。從現(xiàn)階段情況來，我國的誠信法治環(huán)境還不夠完善，各種法律法規(guī)有待于進(jìn)一步健全；金融市場尚不發(fā)達(dá)，企業(yè)主要通過銀行信貸和發(fā)行股票籌資，籌資渠道相對缺乏，籌資成本高、籌資難度大、普遍缺乏后續(xù)資金。尤其是籌資、重大投資等項(xiàng)目應(yīng)由母公司集中控制。再者，從我國企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)看，也適合采用相對集權(quán)的財(cái)務(wù)控制模式。我國的企業(yè)集團(tuán)中，以母子公司以基礎(chǔ)，同時(shí)擁有事業(yè)部或職能管理單元的企業(yè)集團(tuán)越來越多，多數(shù)大企業(yè)集團(tuán)都采用這種組織結(jié)構(gòu)；而小的企業(yè)集團(tuán)仍然較多的采用職能型的組織結(jié)構(gòu)。特別是近十年來，民營企業(yè)集團(tuán)異軍突起，民營企業(yè)集團(tuán)一般采用家族式集權(quán)管理。因此，從總體上看，組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)也適應(yīng)相對集權(quán)的控制模式。最后，計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)相對集中管理提供了強(qiáng)有力的技術(shù)支持。在我國，大多數(shù)企業(yè)己經(jīng)實(shí)現(xiàn)了會計(jì)核算的電算化，而且集權(quán)式的財(cái)務(wù)控制軟件或者網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件正在得到大力推廣，使得母公司的管理人員能夠通過網(wǎng)絡(luò)及時(shí)了解子公司的財(cái)務(wù)狀況；通過網(wǎng)絡(luò)，也可以使母公司的財(cái)務(wù)政策迅速傳遞到各個(gè)子公司。另外，通信技術(shù)的發(fā)展也有助于企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)其財(cái)務(wù)的相對集權(quán)控制。財(cái)務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)管理中非常重要的部分，企業(yè)的經(jīng)營成果最終體現(xiàn)在財(cái)務(wù)上。實(shí)踐證明，出現(xiàn)問題的企業(yè)集團(tuán)或多或少與財(cái)務(wù)管理不善有關(guān)。本文探討了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的模式以及我國企業(yè)集團(tuán)目前應(yīng)采取相對集權(quán)的財(cái)務(wù)控制模式。參考文獻(xiàn)：1 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