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員工招聘,,學習目標主要內(nèi)容本章重點問題討論技能訓練推薦閱讀資料,學習目標,1.掌握招聘的含義及其前提2.闡明招聘的意義及原則3.了解招聘四個階段的具體操作流程4.了解招募的渠道及方法5.掌握各種人才選拔方法在招聘中的應用,知識點,技能點,1.制定招聘計劃，設計招聘廣告2.制定招聘方案并編寫結構化面試提綱3.制作招聘中的各種表格,本章主要內(nèi)容,,第一節(jié)員工招聘概述第二節(jié)人員測評與選拔第三節(jié)人員錄用與招聘評估,本章重點,理解精心組織員工招聘的重要性招聘的具體工作流程招聘的渠道和招聘的方式有哪些？招聘過程中會運用到哪些人才選拔的方法，如何操作？如何進行招聘評估？,,【開篇案例】某公司招聘的7大原則,深圳華為是中國最具影響力的通信設備制造廠商，是中國電信市場的主要供應商。華為的成功與其科學的人才戰(zhàn)略是密不可分的，從華為的招聘原則便可見一斑。自1988年創(chuàng)立以來，從最早在人才市場或是社會上零星招聘，到20世紀90年代后期主要通過校園招聘選拔和儲備人才。不論采用何種方式進行招聘，華為始終遵循一個原則：招聘公司最需要的人才，做到讓所有員工能實現(xiàn)人盡其才。,原則1：最合適的，就是最好的原則2：強調(diào)“雙向選擇”原則3：堅持條條都要有針對性的招聘策略原則4：招聘人員的職責=對企業(yè)負責+對應聘者負責原則5：用人部門要現(xiàn)身考場原則6：設計科學合理的應聘登記表原則7：人才信息儲備就是給企業(yè)備足糧草,華為招聘的7大原則,,推薦閱讀：《華為的人力資源管理》海天出版社，2006,案例的啟示：,如案例所述，華為的成功很大程度上是其人才戰(zhàn)略的成功。而員工招聘是企業(yè)獲取人才以保持自身活力和健康發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。,如何通過招聘為企業(yè)獲取人才競爭的優(yōu)勢？怎樣從眾多的應聘者中為企業(yè)選取真正需要的人才？如何以最低的成本投入獲取最大的招聘效益？這將是本章討論并解決的問題。,第一節(jié)員工招聘概述,走進HRM講授與訓練單元小結,豐田公司全面招聘體系的目的就是招聘最優(yōu)秀的有責任感的員工，為此公司做出了極大的努力。豐田公司全面招聘體系大體上可以分成6大階段，前5個階段招聘大約要持續(xù)5-6天。第一階段，豐田公司委托專業(yè)的職業(yè)招聘機構，進行初步的人員甄選。應聘人員會觀看豐田公司的工作環(huán)境和工作內(nèi)容的錄像資料，同時了解豐田公司的全面招聘體系，隨后填寫工作申請表。1個小時的錄像可以使應聘人員對豐田公司的具體工作情況有個概括了解，初步感受工作崗位的要求，同時也是應聘人員自我評估和選擇的過程，許多應聘人員知難而退。專業(yè)招聘機構也會根據(jù)應聘人員的工作申請表和具體的能力和經(jīng)驗做初步篩選。第二階段是評估員工的技術知識和工作潛能。通常會要求員工進行基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測試，評估員工解決問題的能力、學習能力和潛能以及職業(yè)興趣愛好。如果是技術崗位工作的應聘人員，更加需要進行6個小時的現(xiàn)場實際機器和工具操作測試。通過第一階段和第二階段的應聘者的有關資料轉人的豐田公司。,走進HRM,豐田公司的全面招聘體系,第三階段，豐田公司接手有關的招聘工作。本階段主要是評價員工的人際關系能力和決策能力。應聘人員在公司的評估中心參加一個4小時的小組討論，討論的過程由豐田公司的招聘專家即時觀察評估。第四階段，應聘人員需要參加一個1小時的集體面試，分別向豐田的招聘專家談論自己取得過的成就，這樣可以使豐田的招聘專家更加全面地了解應聘人員的興趣和愛好，他們以什么為榮，什么樣的事業(yè)才能使應聘員工興奮，更好地做出工作崗位安排和職業(yè)生涯計劃。在此階段也可以進一步了解員工的小組互動能力。通過以上四個階段，員工基本上被豐田公司錄用，但是員工需要參加第五階段的全面身體檢查。了解員工的身體一般狀況，和特別的情況，如酣酒、藥物濫用的問題。最后在第六階段，新員工需要接受6個月的工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)撃茉u估，新員工會接受監(jiān)控、觀察、督導等方面嚴密的關注和培訓。,講授與訓練,一、招聘的含義二、招聘的意義三、招聘的原則四、招聘的流程五、招聘的渠道和方法,一、招聘的含義,招聘：是指組織依據(jù)崗位需求，通過科學的測評與選拔獲取人力資源的過程。組織需要招聘人員的原因：成立新的組織因業(yè)務發(fā)展而出現(xiàn)人力資源短缺現(xiàn)有人員不稱職內(nèi)部員工流失,組織哪些崗位需要招人？需要招多少人？人力資源規(guī)劃——招聘工作量的前提組織需要招什么樣的人？擬招聘崗位對任職者的素質(zhì)有哪些要求？工作分析——招聘工作質(zhì)的前提,招聘工作的前提,招聘的目的,,確保組織的空缺職位獲得合適的任職者。,招聘的宗旨,以最低的投入招到最合適的人，實現(xiàn)組織最佳的人崗匹配。,二、招聘的意義,組織獲取人力資源的主要途徑確保錄用人員的質(zhì)量，提高企業(yè)核心競爭力促進組織人力資源的合理流動是一次企業(yè)對外的宣傳活動，有利于提升企業(yè)知名度企業(yè)履行社會責任的必經(jīng)過程,三、招聘的原則,人崗匹配原則信息公開原則平等競爭原則雙向選擇原則效益最佳原則守法原則,三、招聘的原則,（一）人崗匹配原則人崗匹配是指人的能力與崗位需要相契合，能夠勝任崗位的各項工作，并最大限度地發(fā)揮任職者的才能。人崗匹配具有兩層含義：一是崗位要求與任職者的知識、技能、能力等素質(zhì)相匹配；二是工作報酬與工作動機相匹配。,在招聘時，我們會聽到招聘人員說：“這個人交際能力差，做不了銷售代表”“這個人有全局觀，領導力強，正是我們所需要的”“這個人到我們這兒來，就是因為我們的傭金，他干得好，就可以掙得多?！薄八敢飧赡茏鲋鞯幕睢薄八莻€喜歡做有挑戰(zhàn)性的工作的人，我想他能干好這份工作?！?情境舉例,三、招聘的原則,（二）信息公開原則需要公開的招聘信息通常包括：空缺職位名稱、入職要求、選拔程序、薪酬待遇等。（三）平等競爭原則對所有應聘者應一視同仁，不徇私舞弊，科學而客觀的考核方法，以嚴格的標準，科學的考核方法對候選人進行測評，根據(jù)測評結果確定人選,三、招聘的原則,三、招聘的原則,（四）雙向選擇原則招聘是一個雙向選擇的過程。企業(yè)要選擇能夠勝任某崗位工作，為企業(yè)創(chuàng)造價值的員工，而個人則是在尋找一份報酬公平，能夠體現(xiàn)其個人價值的工作。雙向選擇能夠實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置。（五）效益最佳原則招聘的效益是指投入與產(chǎn)出的關系。所謂效益最佳原則是指投入最少的招聘成本獲取適合職位的最佳人選。,四、招聘的流程,人力規(guī)劃,工作分析,招聘計劃,計劃審批,招聘宣傳,甑選,體檢（含背景調(diào)查）,筆試,初次面試,預審、發(fā)面試通知,安排,試用,正式錄用,評估,,,,,,應聘者審批,,,,,,,,,,,,,,,,,,招募,選拔,評估,,錄用,四、招聘的流程,規(guī)范的招聘流程應包括四個階段：招募——是指企業(yè)通過適當?shù)姆绞胶颓腊l(fā)布空缺職位的信息，盡可能地吸引潛在勝任者來應聘崗位的過程。選拔——是運用人才甄選的技術方法，對所有的應聘者進行識別與比較，挑選出與企業(yè)需求相匹配的人員。錄用——包括與企業(yè)選中的人員協(xié)商用工條件、簽訂勞動合同、安排入職培訓以及正式安排工作崗位等工作。評估——對整個招聘活動的過程及結果進行評價并總結的過程。,用人部門產(chǎn)生人員增補需要,工作分析,制定招聘計劃,,,主管部門審批,,發(fā)布招聘信息,,接待應聘者、收集求職資料,,,,,招募,資格審查、初選,,,,,不同意,應聘者申請,同意,資格審查、初選,筆試、面試,,,體檢、背景調(diào)查,適應性培訓,試用,正式錄用,,,,,招聘評估,,,,選拔,,,,錄用,運用各種測評方法,,招聘流程圖,五、招聘的渠道與方法,李強是某大型民營企業(yè)的老總，最近遇到了一件棘手的事情，在企業(yè)干了5年的制造部劉經(jīng)理突然申請辭職。這讓他措手不及，要知道劉經(jīng)理是他一手培養(yǎng)，從最初的工人一步一步提拔到經(jīng)理位置上的。面對如此情況，李強不免有些惋惜。而在經(jīng)理會上討論新的經(jīng)理人選時，營銷部和財務部的負責人就經(jīng)理來源問題激烈爭論起來，是“外部引進”還是“本部制造”，到底是“外部引進”有利還是“本部制造”更好？,情景舉例,（一）內(nèi)部選拔和外部招聘的優(yōu)缺點比較,內(nèi)部選拔優(yōu)點：組織對候選人的能力有清晰的認識候選人了解工作要求和組織鼓勵高績效、有利于鼓舞員工士氣更低的成本,內(nèi)部選拔缺點：會導致“近親繁殖”狀態(tài)會導致為了提升的“政治性行為”需要有效的培訓和評估系統(tǒng)可能會因操作不公或心理因素導致內(nèi)部矛盾,五、招聘的渠道與方法,,外部招聘缺點：增加與招聘和甄選相關的難度和風險需要更長的培訓和適應階段內(nèi)部員工可能感到自己被忽略新的候選人可能并不適應企業(yè)文化增加搜尋成本,外部招聘優(yōu)點：更大的候選人選擇空間會把新的技能和想法帶入組織比培訓內(nèi)部員工成本低降低徇私的可能性激勵老員工保持競爭力，發(fā)展技能,（二）招聘的主要方法,內(nèi)部招聘的主要方式：工作布告主管推薦信息化的職業(yè)生涯管理競聘上崗外部招聘的主要方式：招聘廣告員工推薦就業(yè)服務機構校園招聘網(wǎng)絡招聘,五、招聘的渠道與方法,1.招聘廣告,通過媒體廣告向社會公開招聘人才，是應用最為廣泛的招聘方法。廣告招聘可以迅速地傳達企業(yè)的招聘信息，還可以幫助企業(yè)建立良好的企業(yè)形象。招聘廣告的內(nèi)容一般包括：（1）廣告標題（2）組織簡介（3）職位介紹（4）人事政策（5）聯(lián)系方式（6）其他注意事項,五、招聘的渠道與方法,可采用的廣告媒體主要有廣播、電視、報紙、雜志、互聯(lián)網(wǎng)等。在選擇媒體時應考慮媒體本身承載信息的傳播能力、受眾群體等因素。招聘廣告的設計原則：為吸引更多的求職者的關注，招聘廣告應滿足“AIDA”原則。A——能引起求職者對廣告的注意（Attention）I——能激起求職者對工作的興趣（Interest）D——能激發(fā)求職者申請工作的欲望（Desire）A——鼓勵求職者積極采取行動（Action）,五、招聘的渠道與方法,設計一則招聘廣告，招聘職位和人數(shù)不限要求：1.內(nèi)容完整2.更好地符合AIDA的設計原則,技能訓練,2.員工推薦,肯塔基大學醫(yī)院面臨著擴張和護士的嚴重短缺，在4個月里它需要雇傭200名護士，在一個已經(jīng)充滿競爭的市場上如何能夠招聘到如此多的護士呢?醫(yī)院組織了一個特別工作組來研究該問題并提出一個解決方法。特別工作組開發(fā)了“肯塔基藍色”雇員舉薦運動，這個運動將獎勵那些招聘到新員工的雇員，獎品的范圍從沙灘毛巾和免費晚餐到費用已付的可去世界上任何島嶼度假的巨獎，通過抽簽來產(chǎn)生。,【即時案例】肯塔基大學醫(yī)院的雇員舉薦運動,五、招聘的渠道與方法,為了宣傳這項計劃，醫(yī)院創(chuàng)作了一種一大群海豚在清澈的藍色海水中游泳的標識，這種視覺資料出現(xiàn)在徽章、小冊子、海報上。首次的集會在醫(yī)院的自助食堂舉行，雇員們一面享受著棕黃色的酒、海島風情的甜點和免費的午餐，一面聆聽著這項計劃。醫(yī)院的人力資源總監(jiān)認為，這是“迄今為止我們做過的最有效的招聘運動”。不僅醫(yī)院的人員需求得到滿足，大大節(jié)約了招聘的成本。以前的招聘方案每雇傭一個人要花費2400美元，而“肯塔基藍色”項目，每招聘一個人只花837美元，總共節(jié)省了67000多美元，為醫(yī)院贏得了競爭優(yōu)勢。,員工推薦的優(yōu)勢：節(jié)省招聘廣告的費用或職業(yè)介紹機構的中介費更好地了解應聘者，招聘成功率較高鼓勵員工關注和參與組織的發(fā)展員工推薦的劣勢：如推薦過程如受到“徇私”、“任人唯親”等不良因素的干擾，會影響招聘的公平性。因工作推薦的關系在公司內(nèi)部形成一些非正式群體而影響工作的正常開展。應用經(jīng)驗表明，員工推薦的方法適用于建立了完善而嚴格的人才選拔機制，內(nèi)部管理嚴謹?shù)慕M織，特別是人數(shù)規(guī)模以500人以上為宜。,3.就業(yè)服務機構和獵頭公司,就業(yè)服務機構：專業(yè)的職業(yè)介紹中介機構優(yōu)勢：健全的人才資料庫專業(yè)的人員和技術作為第三方，公開考核和選拔，擇優(yōu)錄用劣勢：需要與企業(yè)深入地信息溝通，更清楚了解人才需質(zhì)量得不到保障借助就業(yè)服務機構完成招聘工作的情況：人力資源管理業(yè)務外包與就業(yè)服務機構已經(jīng)建立了長期的合作關系某些崗位很難招聘到合適的人時間要求緊，或某些不需要企業(yè)參與招聘的職位,五、招聘的渠道與方法,獵頭公司,“獵頭”（headhunting）—ExecutiveSearch為企業(yè)搜尋高層管理人員和專門技術人員價值：為企業(yè)的關鍵崗位尋找高素質(zhì)的應聘者信息中介說服缺陷：費用較高（一般為所推薦人才年薪的30%）信譽危機,4.校園招聘,優(yōu)勢：能夠找到數(shù)量較多，素質(zhì)較高的申請者畢業(yè)生可塑性強，工作熱情高對于第一份工作有較強的敬業(yè)精神劣勢：畢業(yè)生對工作和職位容易產(chǎn)生不切實際的期望應聘者缺乏工作經(jīng)驗，培訓時間長招聘成本較高招聘時間周期長,五、招聘的渠道與方法,校園招聘需要注意的問題：了解學校招聘的時間和工作程序與學校畢業(yè)生就業(yè)工作部門保持較好的關系針對畢業(yè)生的特點設計選拔的流程和選拔方法,5.網(wǎng)絡招聘（On-lineRecruiting）,隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，在線招聘因其不受地域和時間的限制，且高效、快捷、費用低，信息傳播廣泛等優(yōu)勢，成為目前企業(yè)普遍采用的招聘方法。常見的職業(yè)招聘網(wǎng)站前程無憂智聯(lián)招聘網(wǎng)中華英才網(wǎng),五、招聘的渠道與方法,制定招聘計劃,招聘計劃（recruitmentplanning）是根據(jù)企業(yè)的人力資源規(guī)劃，在工作分析的基礎上，通過分析與預測組織崗位空缺及合格員工獲得的可能性，所制定的實現(xiàn)員工補充的一系列工作安排。招聘計劃通常包括：（1）人員需求（2）信息發(fā)布時間和渠道（3）招聘經(jīng)費預算（4）招聘工作小組成員（5）招聘工作時間表,技能訓練,通過本單元的學習，應對組織招聘工作的意義、工作流程有全面的了解，能夠根據(jù)組織的實際情況，針對擬招聘的職位選擇適當?shù)恼衅盖?，制定完備的招聘計劃?單元小結,第二節(jié)人員測評與選拔,走進HRM講授與訓練單元小結,結構化面試提綱,請簡單介紹自己簡述工作經(jīng)歷有何興趣、愛好、特長？為什么要應聘本公司、本職位，應聘本職位的優(yōu)勢有哪些？個人最大的弱點是什么，對你的職業(yè)選擇有何影響？大學所學專業(yè)是什么？接受過哪些專業(yè)技能方面的培訓或獲得了哪些職業(yè)證書？對哪些課程最感興趣？學得最好的課程有哪些？有關專業(yè)術語和專業(yè)領域的問題你的第一份工作是什么？最讓你有成就感的工作成績是什么?談談你職務的升遷和收入變化情況,走進HRM,你認為自己最適合做什么工作？是否與上級因為工作分歧發(fā)生過爭執(zhí)？是否因為工作差錯受到過上級的責罵，具體情況是怎樣的？在工作中最不能忍受同事的哪些行為？為什么?如果你獲得這個職位，你將如何開展工作？如何看待加班？對薪酬的要求離職的原因如何處理家庭和事業(yè)的關系對自己的職業(yè)生涯規(guī)劃怎樣看待成功與失敗在以往的人生經(jīng)歷中，最值得你驕傲的成就是什么？你受到過上司最好的嘉獎是什么？在高薪、表彰和晉升之間，你認為哪種形式的獎勵最有價值？,講授與訓練,一、人員選拔的內(nèi)涵二、人員選拔的標準三、人員選拔的步驟四、人員選拔的主要方法,一、人員選拔的內(nèi)涵,人員選拔：運用人才甄選的技術方法，對所有的應聘者進行識別與比較，挑選出與企業(yè)需求相匹配的人員。選拔標準與依據(jù)——崗位需求選拔技術——人員素質(zhì)測評技術人員素質(zhì)測評：是指測評人員在一定的時間內(nèi)，采用科學的方法，收集被測人員在主要活動領域的表征信息（行為事實），然后對被測人員的素質(zhì)做出數(shù)量或價值判斷的過程。,二、人員素質(zhì)的構成（人員選拔的標準）,人員素質(zhì),生理素質(zhì),心理素質(zhì),知識素質(zhì),體質(zhì),體力,精力,能力,價值觀,人格特質(zhì),,,,,,,,,,,,,,社會化知識,工作知識,,,,,健康水平、抵抗疾病等能力,,耐緊張程度、耐久力,智力、職業(yè)能力、創(chuàng)造能力,,,動機、態(tài)度、興趣、價值取向,個性、認知、情緒、意志,,,經(jīng)驗知識、一般知識、常識,專業(yè)知識、相關知識、基礎知識,,,三、人員選拔的步驟,人員選拔一般按以下步驟進行：（1）初步篩選——淘汰求職材料不實者和明顯不合格者。（2）初步面試、筆試——淘汰知識素質(zhì)達不到要求和基本素質(zhì)明顯不合格者。（3）心理和能力測試——設定一定的淘汰比例，淘汰測試低分者，或按面試名額限制擇優(yōu)進入下一階段的選拔。（4）面試——是整個選拔過程的關鍵步驟，在前三個步驟的基礎上，進行綜合素質(zhì)的考察，選定最優(yōu)候選人。（5）背景調(diào)查——核實候選人的背景資料，淘汰資料不實者。（6）體檢——淘汰身體狀況不符合要求者。（7）錄用——根據(jù)招聘崗位的性質(zhì)在不同的決策層進行錄用決策。,,申請表篩選,初步面試,考核測試,背景調(diào)查,體檢與復試,錄用,淘汰的候選人,,,,,,四、人員選拔的主要方法,（一）筆試筆試是用人單位的主考部門根據(jù)需要測試應試者的知識和能力，主考方事先擬定好試題，讓應試者筆答試題，根據(jù)應試者作答的正確程度評定成績，以此作為選拔依據(jù)的一種人才測評的方法。筆試的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：成本相對較低，效率高。試題編制具有較強的科學性。試卷評判相對客觀，更能體現(xiàn)公平性。能涵蓋較多內(nèi)容，能全面地測試應試者的知識水平。應試者心理壓力較小，易發(fā)揮正常水平。答題結果可作為檔案材料長期保存，方便備查。,（二）心理測驗,1、智力測驗2、人格測驗卡特爾十六項人格因素測驗（16ＰＦ）3、職業(yè)性向測驗霍蘭德職業(yè)興趣測驗4、職業(yè)能力傾向測驗5、心理健康測驗,（三）面試,1.面試的分類（1）根據(jù)面試組織過程的結構化程度可分為：非結構化面試、結構化面試和半結構化面試①非結構化面試，是一種隨意性較強的面試過程，面試的問題沒有一個事先安排需要遵守的框架，面試考官可以根據(jù)應聘者的特點和需要重點了解的信息有針對性的提問。②結構化面試，是指事先設計好面試的內(nèi)容、程序以及評分標準，面試考官只需按照確定的問題逐一提問的標準化的面試過程。③半結構化面試，是介于非結構化面試和結構化面試之間的一種面試方式，它既兼有兩種方式的優(yōu)點，又可以彌補單一方式的缺陷。,（2）根據(jù)面試的組織方式可分為：一對一面試、系列式面試、小組面試和集體面試（3）其他面試類型①壓力面試：是指在面試過程中，面試考官通過各種方法刻意增加應試人員的心理壓力，以考察其心理承受能力，以及面對壓力時的應變能力和人際關系處理能力的面試方式。②行為面試：是基于行為連貫性原理而發(fā)展起來的面試方法，即通過應試者對行為的描述來預測其未來在本組織中發(fā)展的行為模式。③情境面試：通過評價求職者在某些假設情境下的反應情況，對面試者進行評價。,2.面試技巧,（1）面試提問方式面試考官應根據(jù)通需要獲知的信息，選擇合適的提問方式，有效地與應聘者進行溝通。①開放式提問：以“為什么”、“怎么樣”開始的提問形式，目的為獲取信息，鼓勵應試者主動交談，避免回答的被動。舉例：你為什么會選擇教師職業(yè)？你最近完成的一個項目是怎樣做的？②封閉式提問：只需用“是”或“否”回答的提問方式，目的是希望獲得應試者簡單明了的回答，以了解其對某些問題的價值判斷。舉例：上司安排你無償加班，你會接受嗎？某業(yè)務員為了提高銷售業(yè)績不惜一切手段，甚至使用了不合法的方式，你認同這種做法嗎？,③假設式提問：給回答者以想象的空間，探求其態(tài)度與觀點。舉例：假如現(xiàn)在給你一百萬，你會怎么使用？如果我公司聘請你負責新產(chǎn)品的推廣，你準備怎樣做？④重復式提問：反復提問以檢驗是否是對方的真正意圖或確認得到的信息是否正確。舉例：你剛才所說的是你的真實想法嗎？你是否真的有過這樣的工作經(jīng)歷?⑤細節(jié)追問式提問：為獲取進一步的信息，不斷追問與問題相關的細節(jié)，該提問方式能甄別回答者所提供信息的真實性。舉例：如請應試者談談他最為成功的一次工作經(jīng)歷時，如對方回答比較簡單，可以進一步追問：當時的具體情形是怎樣的？你的心理活動是怎樣的？與你一起工作的同事的工作表現(xiàn)怎樣？你的上司肯定了你的表現(xiàn)嗎？,,⑥行為描述式提問：詢問應聘者經(jīng)歷過的事件，以了解其行為的方式。舉例：請你描述一下你最近遇到的客戶投訴問題。你是怎么解決的？結果如何？心理學依據(jù)：人的一些反復行為始終能左右一個人的處世態(tài)度，即人的過去行為將影響著他的未來行為。,3.面試提問的內(nèi)容,(1)了解應聘者的基本情況(2)了解應聘者的知識水平和專業(yè)技能(3)了解應聘者的工作經(jīng)驗和工作能力(4)了解應聘者的工作態(tài)度、工作動機和價值觀(5)了解應聘者的思維能力和應變能力,面試中應注意的問題：,多問開放式問題，讓應聘者有更多的表現(xiàn)機會；考官不要輕易暴露自己的觀點和想法，以免應聘者為了迎合考官而掩蓋其真實想法；提問要直截了當，語言簡練，有疑問可馬上提問，并及時做好記錄；不輕易打斷應聘者的講話，等對方回答完一個問題，再問第二個問題；面試中除了要傾聽應聘者回答問題，還要觀察他的非語言行為；,（四）評價中心,評價中心技術（AssessmentCenterorDevelopmentCenter）的最早起源可以追溯到1929年德國心理學家建立了一套用于挑選軍官的非常先進的多項評價過程。在第二次世界大戰(zhàn)期間,美國的戰(zhàn)略情報局使用小組討論和情景模擬練習來選拔情報人員,并獲得了成功。開創(chuàng)在工業(yè)組織中使用評價中心技術先河的是美國電話電報公司。該評價工作從1956年一直持續(xù)到1960年,結果證明,在被提升到中級管理崗位的員工中,有78%與評價中心的評價鑒定是一致的；在未被提升的員工中,有95%與評價中心在8年前認定的缺乏潛在管理能力的判斷是吻合的。,,評價中心的核心技術是情境模擬測試，即通過創(chuàng)設一種逼真的模擬管理情境或工作情境，將候選人放入情境中，要求其完成各種各樣的工作。評價中心技術不同于我們傳統(tǒng)的紙筆測驗、面試等測試工具，它主要通過無領導小組討論、公文筐處理、角色扮演等情景模擬技術，對人的知識、能力、個性、動機進行測量，從而可以在靜動態(tài)環(huán)境中提供多方面有價值的評價資料和信息。,招聘副局級干部1996年，北京市政府公開招聘副局級干部時就曾經(jīng)用過如下方法。面試的主考官對其中一位應聘者，提出了這樣一個問題。假若:你是本局的副局長，由于工作的需要，其他局領導均出差在外。今天是星期一，上班后有這樣幾件事情必須由你處理，一是有許多公文要你批示，這項工作約花費近一小時時間;二是10分鐘后你要參加早與外商約定好的一個談判會;三是本局的某先生在今天早晨出了車禍，人被送入醫(yī)院搶救，現(xiàn)在生命垂危，需局領導火速去醫(yī)院探望。你如何處理這三件非由你處理的事情。問題：1、案例中用的是哪種面試方法？2、如果被試者是你，你會如何處理案例中的事情？,案例,一艘小型客輪在海上突然遇險。營救中心收到求救信號后，迅速派直升機感到現(xiàn)場營救，發(fā)現(xiàn)9名乘客擠在一艘救生艇上，救生艇一直在漏氣，乘客隨時有落水的危險。冬天水寒，乘客不會游泳，落水則會喪生。而飛機只能把乘客一個一個地拉上去。現(xiàn)在，假設有足夠的時間進行討論并決策，請將這9名乘客排一個被救的先后順序。,情境模擬示例,乘客個人資料,（1）無領導小組討論（LeadlessGroupDiscussion）,無領導小組討論：是指由一組求職者（5-7）組成一個臨時工作小組，討論給定的問題，并做出決策。其目的在于考察求職者的表現(xiàn)，尤其是看誰會從中脫穎而出，成為自發(fā)的領導者。無領導小組討論能有效測試應試者是否具備以下能力和素質(zhì)：①團隊工作能力：包括個人溝通能力、人際交往能力、合作精神、組織協(xié)調(diào)能力等。②問題解決能力：包括理解能力、邏輯推理能力、想象創(chuàng)新能力以及信息收集和提煉能力等。③求職者的個人風格：包括個人主動性、自信心、決斷性和獨立性等個人特質(zhì),無領導小組討論是一種有效的人員測評技術，它具有以下優(yōu)點：能對應試者隱性的能力或素質(zhì)進行測評，這是其他的選拔方法如筆試和普通的面試難以測試的。能觀測到應試者之間的互動能依據(jù)應試者的行為特征來對其進行更加全面、合理的評價能使應試者在無意識的情況下展示自己多方面的特點能在同一時間對競爭同一崗位的應試者的表現(xiàn)進行比較,（2）公文處理（In-basketActivity）,公文處理又叫“公文筐”測驗，是評價中心中最常用的工具之一，它在評價中心各種技術中使用頻率為95%。它主要測試應聘者掌握和分析資料、處理各種信息，以及作出決策的能力，一般用于管理崗位的人員選拔。,（3）角色扮演（RolePlaying）,角色扮演是指模擬實際工作組織一個管理性質(zhì)的活動，多個應試者共同參與，每個人扮演其中的一個角色，根據(jù)分配角色職責，努力達成目的或共同完成任務。,人員選拔是招聘工作的關鍵環(huán)節(jié)，直接關系招聘工作的成敗。通過本單元的學習，應掌握招聘中常見的選拔方法的運用技巧，了解各種方法的優(yōu)劣及適用性，能夠根據(jù)招聘職位的特點選擇相應的選拔方法。,單元小結,,第三節(jié)人員錄用與招聘評估,走進HRM講授與訓練單元小結,公務員招聘成本知多少,《中國人才發(fā)展報告3》指出公務員招聘成本太高。根據(jù)計算，我國2006年公務員招聘每個職位平均成本是2.6萬元，但這只是招聘一個擔任主任科員以下非領導職位的普通工作人員的成本。該報告指出我國為普通公務員舉辦大規(guī)模招考的成本實在太高。根據(jù)報告，除海關職位以外，2006年，中央、國家機關及其系統(tǒng)共有97個部門的10282個職位面向社會公開招考，而全國報考公務員人數(shù)已經(jīng)接近100萬人。根據(jù)報告中的估算，這100萬人的考試總成本約為2.7億元，而平均到每個招聘職位上的成本在2.6萬元左右。根據(jù)該報告，2006年民革中央招聘3個公務員卻有2800人報名，報考比例達到933∶1，成為2006年公務員考試中最熱門的部門，根據(jù)報告中的測算，其職位平均成本為25.6萬元/個，此數(shù)也是最高職位成本。,走進HRM,講授與訓練,一、人員錄用二、招聘評估,一、人員錄用,經(jīng)過對應聘者進行選拔測試之后，招聘進入錄用工作階段。錄用是指綜合應聘者在招聘過程中的表現(xiàn)及所有相關的求職資料，根據(jù)組織需求，挑選出最適合的人選，并辦理入職手續(xù)的過程。本階段的工作主要有錄用決策、通知應聘者和錄用面談。,（一）錄用決策,具體的工作程序一般按以下四個步驟進行：1、總結應聘者的信息2、分析錄用決策的影響因素3、選擇決策方法（1）診斷法（2）統(tǒng)計法4、做出最后的錄用決策,（二）通知應聘者,（1）錄用通知發(fā)放及時內(nèi)容全面言辭懇切(2)辭謝通知,（三）錄用面談,根據(jù)錄用崗位的職級高低選擇錄用面談的執(zhí)行者。面談的內(nèi)容主要就企業(yè)目標、企業(yè)文化、薪酬待遇、工作職責、工作思維和方法等方面的內(nèi)容展開。錄用面談的目的是加強錄用人員與企業(yè)相互了解與溝通，解答錄用人員關于企業(yè)的所有問題，為今后的工作開展打下一個良好的基礎。,二、招聘評估,招聘評估是在完成招聘流程中各階段工作的基礎上，對整個招聘活動的過程及結果進行評價并進行總結，檢查是否達到預期的招聘目的，以便于不斷改進招聘工作和提高招聘水平。,（一）成本效益評估,招聘成本由以下幾個方面構成：（1）招募成本（2）選拔成本（3）錄用成本（4）安置成本招聘單位成本=招聘總成本/錄用人數(shù)招聘收益成本比=新員工為組織創(chuàng)造的總價值/招聘總成本,（二）錄用人員評估,1、錄用人員數(shù)量評估錄用比=錄用人數(shù)/應聘人數(shù)招聘完成比=錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)應聘比=應聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)2、錄用人員質(zhì)量評估錄用人員質(zhì)量評估可以通過對錄用者在工作崗位上的工作表現(xiàn)、實際工作業(yè)績以及發(fā)展?jié)摿M一步評估其與工作崗位的匹配程度。,（三）人員測評方法的效果評估,1、測評方法的信度評估信度指的是可靠性程度，測評方法的信度具體指通過某項測試所得的結果的穩(wěn)定性和一致性。應聘者多次接受同一測試或相關測試時，若結果相同或相近，則認為該測試的可靠性較高，即信度較高。,2、測評方法的效度評估效度指的是有效性或正確性。測評方法的效度具體是指用人單位對應聘者真正測到的品質(zhì)、特點與其想要測的品質(zhì)、特點的符合程度。有效測試的結果應能夠正確地預計應聘者將來的工作績效，即測試結果與被測者的實際工作績效之間的相關性越大，說明測評方法的效度越高。,錄用與評估是完整的招聘流程中的最后兩個環(huán)節(jié)，是不容忽視的工作。尤其是對招聘成本與招聘成效的評估，既是對已完成工作的總結，也是未來工作改進與提高的基礎。,單元小結,問題討論：,1．有人認為，招聘是應聘者與企業(yè)或面試考官之間的博弈，你同意這種觀點嗎？為什么？2．有統(tǒng)計表明，新員工任職后的前兩周是主動離職發(fā)生概率最高的時期。你認為新員工主動離職的主要原因有哪些？在招聘過程中應采取哪些措施來降低新員工的離職率？3．為什么結構化面試的平均效度高于非結構化面試的平均效度？4．你認為對應聘者進行知識和技能測試重要，還是對其進行價值觀和工作動機的測評更為重要，為什么？5．為什么說成功的招聘需要為企業(yè)做一個出色的營銷方案，將企業(yè)成功地推薦給求職者？6．為什么有效的招聘能為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢？,推薦閱讀資料：,[1]廖泉文.招聘與錄用.北京：中國人民大學出版社，2003[2]王麗娟.員工招聘與配置.上海：復旦大學出版社，2006[3]孫宗虎，莊俊巖.人員測評實務手冊.北京：人民郵電出版社，2007,