1 JeffreyZhou 周云 金藍(lán)盟 生產(chǎn)成本管理操作班 削減工廠成本的五大方法 2 內(nèi)容安排 1 一切為了利潤2 工廠成本基礎(chǔ)3 削減人工成本4 削減采購成本5 削減庫存成本6 削減質(zhì)量成本7 消除七大浪費8 研發(fā)與行政費用控制9 成本分析與報告 3 一 一切為了利潤 戰(zhàn)略地圖簡單讀不可不懂的利潤表關(guān)注資產(chǎn)負(fù)債表對成本的重新思考利潤增加的兩種途徑 4 戰(zhàn)略地圖全貌 客戶層面 客戶滿意 5 財務(wù)三大表 利潤表實例資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金流量表 6 會計報表閱讀 2001現(xiàn)金流量表現(xiàn)金凈增加2000年現(xiàn)金余額2001年現(xiàn)金余額 2000資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金非現(xiàn)金資產(chǎn)資產(chǎn)合計負(fù)債權(quán)益資本未分配利潤其他所有者權(quán)益權(quán)益合計 2001資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金非現(xiàn)金資產(chǎn)資產(chǎn)合計負(fù)債權(quán)益資本未分配利潤其他所有者權(quán)益權(quán)益合計 2001利潤表凈利潤 利潤分配表年初未分配利潤本年凈利潤本年分配年底未分配利潤 7 在價格 成本和利潤的關(guān)系中 有兩種不同的思考方法 傳統(tǒng)的方法銷售價格 成本 利潤 對成本的重新思考 單位售價 10元 件單位變動成本 6元 件固定成本 3000元銷售量 1000件 利潤 10 6 X1000 3000 1000元 1500元 增加利潤的途徑 增加銷量1000 1500 降低固定成本3000 2502500 提高售價 10 10 5 降低變動成本 6 0 5 5 售價降低10 銷售量增加到1500件 9 降低成本的優(yōu)勢 范例 10 二 工廠成本基礎(chǔ) 成本是怎樣煉成的 改善單位成本結(jié)構(gòu)成本特性與保本點分析成本控制的基本方法降低成本從年度計劃開始 11 什么是成本 成本是 為了一定目的而付出的能用貨幣計量的價值付出 來自美國會計學(xué)會的定義生產(chǎn)成本是 為了制造產(chǎn)品而發(fā)生的能用貨幣計量的經(jīng)濟(jì)資源的消耗 12 什么是成本 生產(chǎn)成本是怎樣煉成的 成本鏈 生廠 產(chǎn)房 流設(shè) 程備 原材料 工人 生產(chǎn)管理 零件 配件 折舊 成品 水 電 汽 氣等 13 改善單位成本結(jié)構(gòu) 材料成本50 70 直接人工5 15 制造費用20 30 14 固定成本 成本中不隨業(yè)務(wù)量變化的部分變動成本 成本中隨業(yè)務(wù)量變化的部分 成本特性 1 15 固定成本 廠房的折舊生產(chǎn)線折舊計時工資 變動成本 生產(chǎn)原料水電費計件工資 成本特性 1 16 成本特性曲線 1 銷售線 總成本 變動成本 固定成本 產(chǎn)品數(shù)量 成本 成本特性 1 17 成本特性告訴我們銷售額 固定成本 變動成本 才能盈利銷售量 固定成本 變動成本 叫保本點銷售額 固定成本 變動成本 形成虧損保本點以上是盈利區(qū)域保本點以下是虧損區(qū)域 成本特性 1 18 業(yè)務(wù)量 金額 0 銷售收入 利潤 0收入 成本 收入 成本 成本總額 收入 成本 保本點銷售量 保本點分析 量 本 利分析 利潤 虧損 19 保本點分析 利潤 銷售額 總成本 銷售額 變動成本 固定成本 邊際貢獻(xiàn) 固定成本 單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn) 銷售量 固定成本 單位邊際貢獻(xiàn) 單價 單位變動成本 保本點銷售量 固定成本 單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)實現(xiàn)目標(biāo)利潤的銷售量 固定成本 目標(biāo)利潤 單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn) 20 固定成本與變動成本劃分的意義 1 成本公式 C FC UVC X2 利潤計算公式 P X UP FC UVC X UP UVC X FCUP UVC叫單位邊際貢獻(xiàn) 保本點分析 收入R UP X成本C FC UVC X利潤 收入 成本P R C UP X FC UVC X UP UVC X FCP 0 UP UVC X FC 0單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn) UP UVC 邊際貢獻(xiàn)總額 UP UVC XX FC UP UVC 保本點銷售量 固定成本總額 單位邊際貢獻(xiàn) 例 資料 單位售價 5元件單位變動成本2元件固定成本總額60元單位邊際貢獻(xiàn) 元件保本點銷售量 件當(dāng)銷售量為 25件利潤 元利潤目標(biāo) 30元需要銷售 件 保本點分析 22 在一次公司的銷售會議上 老板 如果我們把產(chǎn)品價格從120降到100 銷售量會提高30 是啊 如果我們以低于成本的價格出售銷售量還會更高 23 在一次公司的銷售會議上 老板 我來幫你們算一下結(jié)果如何 正是我所擔(dān)心的 保本點分析 25 在一次公司的銷售會議上 讓我們重新來算一下 看情況怎么樣 單位產(chǎn)品成本60元是根據(jù)每月1000單位算出來的 其中 變動成本20元 固定成本40元 每月固定成本總額40 000元 26 銷售線 產(chǎn)品數(shù)量 總成本 變動成本 固定成本 成本 銷售價格與保本點 27 銷售線 產(chǎn)品數(shù)量 成本 總成本 變動成本 固定成本 成本與保本點 28 提高銷售的單價 取決于市場 降低固定成本降低單位變動成本當(dāng)投資確定以后 主要取決于單位變動成本 確立成本優(yōu)勢 降低保本點的途徑 29 成本的經(jīng)驗曲線 單位成本 生產(chǎn)量 成本特性 2 30 經(jīng)驗曲線的意義 在進(jìn)入產(chǎn)品市場的初期階段 產(chǎn)品成本很高 市場的先入者可以很快取得成本上的優(yōu)勢 使銷售量超過新的保本點是取得先機的關(guān)鍵 不是所有的產(chǎn)品都有相同的經(jīng)驗曲線 成本特性 2 31 生產(chǎn)成本如何變?yōu)殇N售成本 1日 開始 產(chǎn)品100 本月生產(chǎn) 產(chǎn)品200 本月銷售 產(chǎn)品250 30日 期末 產(chǎn)品50 銷售成本 存貨 成本特性 3 32 成本控制的基本方法 1 目標(biāo)成本控制法2 標(biāo)準(zhǔn)成本控制法3 比率分析法 33 如何確定目標(biāo)成本 1 根據(jù)預(yù)期的目標(biāo)利潤2 參照行業(yè)的水平3 根據(jù)保本點分析 目標(biāo)成本控制法 34 生產(chǎn)流程 成本標(biāo)準(zhǔn) 成本比較 比較結(jié)果 符合標(biāo)準(zhǔn) 存在差異 差異超出合理范圍 差異在合理范圍 差異分析 標(biāo)準(zhǔn)成本控制 標(biāo)準(zhǔn)成本控制法 35 材料數(shù)量 標(biāo)準(zhǔn)成本控制法 36 比率分析法 第一步數(shù)據(jù)搜集從財務(wù)部或內(nèi)部審計部門獲得公司最近5年詳細(xì)的營運資料 以及每個數(shù)字相對于銷售收入的百分比 37 主要數(shù)據(jù)為過去5年中每一年總額以及相對于銷售收入的百分比 銷售收入物料 人工和工廠制造費用毛利銷售費用一般和行政管理費用研究和開發(fā)費用債務(wù)成本稅前利潤 比率分析法 38 第二步宏觀分析方法 計算每個類別相對于銷售收入百分比的最低比率 以及在哪一年每個類別的開支對毛利收入或凈收入的流失最小 比率分析表01 比率分析法 39 第二步宏觀分析1 從圖中可見 通常最佳比率不會發(fā)生在同一年 2 用5年中每一年的最好比率計算能夠得到的利潤 找出毛利最高比率的年份和銷售收入 按其他費用的最低比率來計算 從而得出相應(yīng)的利潤 3 計算結(jié)果 稅前利潤為376萬 占銷售收入的10 16 增長15 7 vs8 8 4 結(jié)論 利潤總有改善的空間 本來在5年當(dāng)中第5年銷售 毛利與利潤都是最高水平 但簡單的宏觀分析告訴我們 稅前利潤還能夠提高15 以上 比率分析法 40 第二步宏觀分析再將物料成本 直接人工成本和制造成本加入到案例圖表中 進(jìn)行相同分析 確定最低比率后可以發(fā)現(xiàn) 最低百分比不發(fā)生在同一年 而且各項成本總共也可以節(jié)省15 左右 比率分析法 41 第三步標(biāo)桿瞄準(zhǔn)把你的公司與其它公司比較 比較同一行業(yè)同樣銷售收入的公司每個方面平均運作水平 從而確定你的公司每個方面的最佳運作水平 可口可樂公司既標(biāo)桿不同國家和地區(qū)各個工廠的表現(xiàn) 也標(biāo)桿同一國家不同地區(qū)工廠的表現(xiàn) 從而確定改善目標(biāo) 比率分析法 42 第四步微觀分析宏觀分析確定要改善的目標(biāo)微觀分析使目標(biāo)得以改善 比率分析法 43 第四步微觀分析方法 應(yīng)用宏觀分析表中同樣的數(shù)據(jù) 按照重點管理原則 就占用資金比率大的某項費用進(jìn)行微觀分析 確定各項費用相對于銷售收入的最低比率以及可以節(jié)省的金額 從而實現(xiàn)改善目標(biāo) 以銷售費用明細(xì)表為例 比率分析表02 比率分析法 44 第四步微觀分析結(jié)論 1 在宏觀分析時 銷售費用最好比率是13 67 而進(jìn)行微觀分析時 該比率為12 58 又下降1 1 相當(dāng)于64萬 2 在圖中還可以發(fā)現(xiàn) 福利費用一直呈上升趨勢 似乎難以降低 但福利可與工資一并考慮 精簡不必要的人員就會降低總成本 比率分析法 45 第四步微觀分析3 宏觀分析與微觀分析顯示出只是銷售部門每年就有超過64萬元的潛在節(jié)省 在一個創(chuàng)造10 稅前利潤的公司 這意味著要增加640萬的銷售收入 4 對許多公司來講 增加利潤64萬比增加銷售收入640萬更有意義 為什么 比率分析法 46 分析所有部門為了再度提高銷售利潤率 可將微觀分析法應(yīng)用到工廠制造成本 一般和行政管理費用以及其它方面 制造成本微觀分析表全員恒值銷售收入 按90不變價統(tǒng)計 主要用于判斷是否存在多余的人 以及人員過多造成的不必要的成本增加 比率分析法 47 年度經(jīng)營計劃與降低成本 成本降低應(yīng)從年度經(jīng)營計劃做起降低成本年年講 有沒有具體的計劃才是關(guān)鍵 這必須在年度經(jīng)營計劃中體現(xiàn) 案例分享 48 49 三 削減人工成本 精簡組織 管理層數(shù)量優(yōu)化工作抽樣 操作層數(shù)量優(yōu)化提升素質(zhì)進(jìn)而提高勞動效率消除系統(tǒng)損耗培養(yǎng)成本意識 50 精簡組織 三個重要原則存在價值是否真的需要某個部門 職位 管理幅度7 10人管理層次 合適的匯報關(guān)系 最影響利潤的部門經(jīng)理直接向總經(jīng)理匯報 比如采購經(jīng)理與人力資源經(jīng)理 簡化管理層次 如扁平化管理 51 總工資 424 000 20人 25人 25人 15人 19人 12人 12人 精簡組織 總經(jīng)理 運作總監(jiān) 40000 生產(chǎn)管理 30000 廠長 31000 采購經(jīng)理 33000 質(zhì)量經(jīng)理 25000 生產(chǎn)經(jīng)理 27000 工程經(jīng)理 24000 人事行政經(jīng)理 28000 制造主管 23000 裝配主管 23000 領(lǐng)班機加工1 20000 領(lǐng)班壓切2 20000 領(lǐng)班焊接3 20000 領(lǐng)班重裝配4 20000 領(lǐng)班輕裝配5 20000 領(lǐng)班輕裝配6 20000 領(lǐng)班收發(fā)貨7 20000 52 精簡組織的結(jié)果 直接結(jié)果為 1 降低管理人員成本 節(jié)省通常占銷售收入的1 2 尚未計算員工福利支出 通常福利支出超過工資的50 所以上述節(jié)省還更多 2 精簡機構(gòu) 提高效率 3 鼓舞士氣 53 工作抽樣 工作抽樣是工業(yè)工程IE的一部分 對于成本降低來講 工作抽樣是最有效的方法之一 它是合理而迅速精簡不必要人員的最好工具 54 工業(yè)工程 IE 定義 人員物料設(shè)備能源信息 綜合體系 設(shè)計改善設(shè)置 專門的數(shù)學(xué)物理學(xué)社會科學(xué)工學(xué)的分析原理設(shè)計方法 知識技術(shù) 期待的成果PDQCSM 規(guī)劃設(shè)計評價改進(jìn)創(chuàng)新 55 工業(yè)工程在制造業(yè)中的應(yīng)用 56 現(xiàn)場改善的四大原則 ECRS 57 現(xiàn)場改善用表 58 程序分析技巧 完成了什么 要做這 是否必要 何處做 要在此處做 有無其他更合適之處 何時做 要此時做 有無更合適的時間 由誰做 由他做 有無更合適的人去做 如何做 要這樣做 有無更好的方法去做 為什么 59 程序分析表 改善前 切斷機 研磨機 套入檢查臺 檢查臺 檢查臺 倉庫 60 程序分析表 改善前 61 程序分析表 改善后 切斷機 檢查臺 研磨機 檢查臺 套入檢查臺 倉庫 62 程序分析表 改善后 63 提高能力促進(jìn)效率 勞動力效率衡量的方法員工素質(zhì)模型ASK模型KASH模型勞動力的 分而治之 64 建立操作標(biāo)準(zhǔn) 65 技能提升與多技能發(fā)展 技能等級劃分三分法四分法五分法技能矩陣與多技能發(fā)展 典型標(biāo)記 崗位 通過技能矩陣盤點和發(fā)展組織能力 部門技能達(dá)標(biāo)率 部門實際技能水平 部門基本需求 100 38 樣例 67 全球最佳工廠實踐 Pepsico的多技能員工培養(yǎng) BestPractices 68 培訓(xùn)前 培訓(xùn)中 培訓(xùn)后 OJT培訓(xùn)職責(zé) 69 培訓(xùn)職責(zé)研討 70 真的嗎 指導(dǎo)嗎 很簡單 指導(dǎo)方法研討 71 OJT指導(dǎo)的四個階段 EDAC Consolidation鞏固 Demonstration演示 Application應(yīng)用 Explanation闡述 EDAC循環(huán)中主導(dǎo)方發(fā)生轉(zhuǎn)變 72 放松學(xué)員的 告訴學(xué)員準(zhǔn)備 示范給學(xué)員看 請學(xué)員 stepbystep 讓學(xué)員 學(xué)員 操作觀察 贊美 OJT七步法 73 消除系統(tǒng)損耗 什么是系統(tǒng)損耗 系統(tǒng)損耗是指在公司系統(tǒng) 規(guī)則和指導(dǎo)方針建立起來后 沒有將它們持續(xù)貫徹到實際行動中而產(chǎn)生的與預(yù)期之間的差異 系統(tǒng)損耗造成大量浪費 從而導(dǎo)致成本不斷增加 消除系統(tǒng)損耗是提高公司業(yè)績的一種有效途徑 對于培養(yǎng)全員成本意識有十分積極的作用 74 四 削減采購成本 建立采購價格信息體系掌握成本分析的三個步驟選擇并管好采購人員加強采購過程控制選擇并管好供應(yīng)商 75 建立價格信息體系 建立價格網(wǎng)絡(luò)收集系統(tǒng)中國價格信息網(wǎng) 物資信息高速公路 中國金屬網(wǎng) 建立價格咨詢系統(tǒng)專業(yè)的價格咨詢公司建立價格資料查詢系統(tǒng)建立企業(yè)自己的查詢系統(tǒng)價格趨勢分析 76 成本分析的三步法 1 主銷產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)分析 找準(zhǔn)方向 材料為主 替代材料 減少用量 降低價格 2 本公司制定的分解報價表 降低單價 針對A類物料 抓住重點 3 總成本分析表 降低總成本 針對A類物料 抓住重點 77 產(chǎn)品成本的構(gòu)成 材料成本50 70 直接人工5 15 制造費用20 30 78 79 總成本的觀點 1購買成本 總擁有成本 生 命 周 期 2 3 4 5 6 7 8 9 10 關(guān)注貫穿整個 生命周期 的整體成本是其核心理念 80 選擇并管好采購人員 選人重人品用人重績效輪換與審計 81 采購過程控制 關(guān)鍵性采購原則ABC管理法招標(biāo)與談判集中采購與電子采購 供應(yīng)商之間的競爭包裝和運輸材料的標(biāo)準(zhǔn)化采購合同 82 名稱 代號 具體內(nèi)容 數(shù)量 單位 單價 合計 付款條件 送貨方式 送貨日期 技術(shù)與質(zhì)量條款 訂單號 供應(yīng)商簽署 供應(yīng)商簽署 采購方簽署 采購訂單 83 三個關(guān)鍵性采購原則 不要遠(yuǎn)離采購部門不論對采購熟悉還是不熟悉 都不要與采購部門及采購人員隔離開來 要參與進(jìn)去 采購經(jīng)理要與公司總經(jīng)理保持直線匯報關(guān)系 把力量集中在A類物料上20 80原則 保證采購部門在成本最高的A類物料的選擇 交貨及周轉(zhuǎn)上花最多的工作時間 不要加速完成采購充分利用采購部門的專業(yè)經(jīng)驗 尋求盡可能低的采購價格 不要因為銷售預(yù)測不準(zhǔn)或者缺乏正確的產(chǎn)品供應(yīng)計劃 就讓采購部門迅速采購 加速采購易導(dǎo)致不廉潔行為 84 ABC管理法 建立一個有效的 有成本意識的采購部門最重要的一步是執(zhí)行ABC層次系統(tǒng) 要將主要精力集中在A類或AA類物料上 這是成本降低的努力方向 ABC管理的目的是使公司的財力集中在最重要的項目上 通過掌握A類物料情況 就可以形成高效的庫存周轉(zhuǎn) 85 招標(biāo)與談判 貨源 再貨源 談判 再談判 這就是采購的主要內(nèi)容 千萬不要讓你的采購員與對方談價格 尤其不能單獨談判 最好的辦法是有 砍價專家 專司此職 這也符合價格談判的獨立性 86 招標(biāo)采購流程 發(fā)標(biāo)方 評審中心 招標(biāo)網(wǎng) 投標(biāo)方 文件 登陸 立項 上傳標(biāo)書 審批標(biāo)書 評核及推薦 評標(biāo)小組 中標(biāo)信息發(fā)布 發(fā)布公告 提交標(biāo)書 下載標(biāo)書 查閱公告 開標(biāo) 抽取專家 通知中標(biāo) 制作標(biāo)書 結(jié)束 招標(biāo)公告 標(biāo)書 中標(biāo)通知 評標(biāo)報告 87 集中采購 集中還是分散 有三種表現(xiàn)形式 完全集中集中 分散并存完全分散 88 集中采購的三個層次 層次一層次二層次三 89 集中采購的優(yōu)點 90 電子采購 80 以上的專業(yè)采購人士電子采購成為與供應(yīng)商聯(lián)系的主要途徑 因特網(wǎng)及相關(guān)IT技術(shù)的發(fā)展與普遍應(yīng)用 使電子采購成為可能 電子采購的主要表現(xiàn)形式為 購買網(wǎng)站 電子商業(yè)街 互聯(lián)網(wǎng)超市 在線市場 可實現(xiàn)在線申請及審批 采購申請自動轉(zhuǎn)為采購定單 開發(fā)票 電子付款 電子招標(biāo) 與核心供應(yīng)商形成一體化數(shù)字倉庫 實現(xiàn)JIT和供應(yīng)鏈一體化 91 采購環(huán)境 信息管理 電子化采購 交易 拍賣 電子化投標(biāo) 采購訂貨 會計 ERP 貨款提供者 供應(yīng)商 網(wǎng)絡(luò)市場 供應(yīng)商的網(wǎng)站 直接交易 采購戰(zhàn)略 分析 分析 政策 政策 信息管理 付款 發(fā)貨 電子化訂貨 目錄 電子化訂貨 傳真 信件 付款 交易 授權(quán) 付款保證 電子訂購 目錄 電子采購 購買者 限制和授權(quán) 交易數(shù)據(jù) 發(fā)貨 92 電子采購的優(yōu)勢 通過發(fā)現(xiàn)新供應(yīng)商以獲得更好的供貨源通過引進(jìn)更多的競爭來降低商品的成本通過鏈接或融合一些系統(tǒng) 以及實現(xiàn)24 7 365的實時信息更新 提高與供應(yīng)商的聯(lián)系效率通過對所有訂單實施更好的監(jiān)控和聚合 降低存貨的總水平減少了自己的處理成本規(guī)范購買行為 防止 欺詐性購買 追蹤交貨時間安排 以滿足生產(chǎn)需求 采購任務(wù)自動化 使熟練員工解放出來當(dāng)購買者在全球化供應(yīng)中變得成熟時 他們的專業(yè)知識也隨之增加使有彈性的 任何時間 任何地點的接入成為可能由于網(wǎng)絡(luò)瀏覽器技術(shù)的發(fā)展 使接入變得更加容易利用最新的網(wǎng)絡(luò)保護(hù)系統(tǒng) 如防火墻 加密和認(rèn)證技術(shù) 提供了更安全的商業(yè)環(huán)境 93 DELL電子采購的五個標(biāo)準(zhǔn) 電子采購的案例 員工使用的便利性非常適合于DELL的服務(wù)器和微軟公司W(wǎng)indowsNT平臺通過電子業(yè)務(wù)與供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)系與DELL公司的后端系統(tǒng)實現(xiàn)融合成本 94 供應(yīng)商之間的競爭 合理競爭可以降低成本 利于持續(xù)改善 最終形成雙贏的合作伙伴關(guān)系 要在供應(yīng)商之間挑起競爭 并以公平誠實的方式進(jìn)行 供應(yīng)商之間的競爭不能簡單歸結(jié)為投標(biāo)之戰(zhàn) 經(jīng)常發(fā)生的情況是 采購部門從新的潛在供應(yīng)商獲得一套價格 只是為了要求現(xiàn)有供應(yīng)商符合新價格 不恰當(dāng)?shù)刂艺\于一個供應(yīng)商會阻礙新的供應(yīng)商繼續(xù)提供新的報價 也從反面反映出該采購部門不正直 要執(zhí)行門戶開放政策 才能獲得最合適的價格 同時對降低成本有利 95 包裝運輸優(yōu)化與材料標(biāo)準(zhǔn)化 在采購訂單上必須清楚說明包裝與運輸要求 進(jìn)出口貿(mào)易尤其重要 要保證從生產(chǎn)到交貨所有的成本都是最低的 優(yōu)化包裝也可以降低成本 降低運輸成本運輸行業(yè)的不規(guī)范與價格混亂 鼓勵名符其實的競爭有利于獲得好價格標(biāo)準(zhǔn)化也可以降低成本 這里指的是降低總成本 有時為了總體上更大的節(jié)省 在某些環(huán)節(jié)成本也可增加 96 采購合同 合同的4R關(guān)系Relationship風(fēng)險和責(zé)任劃分Risk Responsibility賠償機制Reimbursement 97 采購合同 如何訂一份有效合同 合同評審與法律保護(hù) 98 選擇并管好供應(yīng)商 供應(yīng)商關(guān)系策略多因素比較選擇供應(yīng)商如何認(rèn)可供應(yīng)商 批量生產(chǎn)中的供應(yīng)商管理供應(yīng)商績效評估與激勵 99 供應(yīng)商關(guān)系策略 供應(yīng)商關(guān)系策略八字方針 分類減少開發(fā)扶持 100 高 政策細(xì)分 高 低 采購金額 供應(yīng)風(fēng)險 杠桿型 戰(zhàn)略型 一般型 瓶頸型 101 采購政策方向 高 高 低 成本和價值 供應(yīng)風(fēng)險 杠桿型 戰(zhàn)略型 一般型 瓶頸型 102 供應(yīng)商戰(zhàn)略制定過程 高 高 低 價格 技術(shù) 標(biāo)準(zhǔn)化 基礎(chǔ)性生產(chǎn)材料 最大限度利用杠桿作用標(biāo)準(zhǔn)化固定規(guī)模減少交易全球采購市場開拓和研究 戰(zhàn)略化 核心部件 戰(zhàn)略聯(lián)盟供應(yīng)商設(shè)計 采購參與雙贏模式檢討供應(yīng)商發(fā)展 外包 辦公用品 間接材料 簡化獲得流程減少活動減少交易降低交易成本系統(tǒng)合作 專業(yè)化 專業(yè)化控制的元件 伙伴關(guān)系全球采購供應(yīng)商生產(chǎn)能力供應(yīng)商設(shè)計 采購參與執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計 103 多因素比較選擇供應(yīng)商 符合或超出質(zhì)量目標(biāo)產(chǎn)品規(guī)格 圖樣 技術(shù)指標(biāo)等送樣檢查 考察產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性價格優(yōu)勢供應(yīng)商三方價格比較價格分析服務(wù)體系完善的售后服務(wù) 保修 及時反饋 投訴處理 簡潔快速順暢的物流系統(tǒng) 104 如何建立供應(yīng)商選擇模板 105 供應(yīng)商績效指標(biāo)與定期評估 Criteria 供應(yīng)商早期參與 EarlierParticipating 對供應(yīng)商的反饋 Feedback 供應(yīng)商日 SupplierDay 供應(yīng)商大會 SupplierSeminar 供應(yīng)商參加例會 ParticipatingSOP 改善行動計劃 ActionPlan 供應(yīng)商績效管理 SPR 怎么做 106 供應(yīng)商績效管理 SPR 指標(biāo) 合同履約率交貨準(zhǔn)確率質(zhì)量合格接受率讓步接受率拒收率交貨期縮短成本降低質(zhì)量保證能力提升 107 供應(yīng)商績效評估 供應(yīng)商評審建立供應(yīng)商業(yè)績評分系統(tǒng)例 商業(yè)條款30產(chǎn)品質(zhì)量30服務(wù)30不斷提高10 108 供應(yīng)商激勵 在公開場合 有供應(yīng)商竟?fàn)幷呋蚱渌?yīng)商 對業(yè)績優(yōu)秀的供應(yīng)商獎勵 不僅是一種鼓勵 更是一種推動力 提高采購份額簽訂長期合同產(chǎn)品免檢供應(yīng)商培訓(xùn)與改進(jìn)計劃 109 全球最佳采購實踐 西門子的供應(yīng)商關(guān)系原則 110 庫存及庫存控制ABC法影響庫存水平的十大因素庫存控制的三角形原理庫存計劃的經(jīng)典模型訂貨量計算的五種方法如何加速庫存周轉(zhuǎn) 五 削減庫存成本 111 什么是庫存 現(xiàn)金 原輔料 存貨 現(xiàn)金 使存貨量最小 使存貨損失最小 使存貨轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金的時間最短 產(chǎn)品 在制品WIP 112 對庫存狀況進(jìn)行全面描述 迅速識別風(fēng)險與利益 InventoryControl ABC庫存控制ABC法 113 ABC示例 10 000 100 0 114 案例分析 國際家電公司 庫存檢查和計劃周期金區(qū)Gold 每周銀區(qū)Silver 每2周銅區(qū)Bronze 每3周服務(wù)水平 訂單完成率金區(qū)產(chǎn)品 95 銀區(qū)產(chǎn)品 90 銅區(qū)產(chǎn)品 85 115 影響庫存水準(zhǔn)的主要因素 周期庫存 安全庫存 116 設(shè)定服務(wù)水平分2個層次 缺一不可 訂單的完成時間 如 24小時送到 立等可取 金牌服務(wù)24小時響應(yīng) 1000 銀牌服務(wù)36小時 600 主要由訂單收訖 信用審核 庫存檢查和確認(rèn) 執(zhí)行和交付等一系列的工作流程時間來決定規(guī)定時間內(nèi)的訂單完成效果 FillRate 如 98 按時交付 延時2小時的訂單為5 或2張訂單 斷貨單 主要由訂單的處理時間和庫存狀況決定 117 供應(yīng)的時間和距離 Leadtime 計劃 等待 運輸 出入庫 登錄 供應(yīng)的時間和距離 Leadtime 計劃 等待 生產(chǎn)周期 盤倒 檢驗 供應(yīng)的時間和距離 Leadtime 訂單確認(rèn) 生產(chǎn) 運輸 登錄 檢驗 庫存點的存貨應(yīng)該能夠支持補足周期內(nèi)的需求周期庫存 LT D平均庫存 LT D 2 SafetyStock 118 問題 需求量大 庫存水平就一定高嗎 不同的需求特性 決定了采用不同的策略和政策 供應(yīng)模式庫存模式 119 生產(chǎn)的批量約束 制造費用 生產(chǎn)換型 啟動時間內(nèi)的物料浪費 效率采購的批量約束 批量折扣運輸?shù)呐考s束 最小訂單量 運費 平均庫存 大批量 小批量 120 計劃的模式連續(xù)的計劃模式周期性的計劃模式計劃的周期 MTWTFSSMTWTFSSMTWTFSSMTWTFSSM Forecast InventoryReport 121 人的誤差 錄入錯誤 盤點錯誤 發(fā)貨錯誤 生產(chǎn)錯誤系統(tǒng)的誤差 貨 單據(jù) 登錄的延遲 垃圾進(jìn) 垃圾出 計劃 122 存在的原因 銷售緩慢或停滯的產(chǎn)品庫存質(zhì)量有缺陷 過期 等待銷毀 報廢 的庫存等待系統(tǒng)設(shè)定 如編碼 而未錄入的庫存對管理工作的影響 占用庫存資金總額增加報告的種類容易干擾庫存管理決策 123 出于原材料市場情況的戰(zhàn)略儲備 長虹的顯象管囤積 聯(lián)想的液晶屏策略 國際初級原材料市場價格的波動出于平衡生產(chǎn)能力的庫存儲備 巧克力公司的夏季儲備性生產(chǎn) 空調(diào)制造商的平穩(wěn)生產(chǎn)策略 124 庫存管理的核心思想 一個中心兩個基本點 啥時訂貨 訂多少貨 服務(wù) 成本 125 基本術(shù)語 再訂貨點 ROP 訂貨量 Q 平均庫存水準(zhǔn) AIL 前置時間 LT 需求量 D LT LT SS 126 經(jīng)濟(jì)訂貨批量 EOQ D 期間需求量Co 訂貨成本Ci 期間單位庫存持有成本 127 庫存的訂貨成本 請購手續(xù)成本 包括請購所花的人工費用 事務(wù)用品費用 主管及有關(guān)部門的審查費用 采購成本 包括估價 詢價 比價 議價 采購 通信聯(lián)絡(luò)等所花的費用 進(jìn)貨驗收成本 包括檢驗人員驗收所花費的人工費用 交通費用 檢驗儀器儀表費用 相關(guān)耗材的費用等 進(jìn)庫成本 主要指物料從供應(yīng)商運輸或搬運到工廠所花費的費用 其他成本 主要指會計入帳 支付款項等所花的費用 128 庫存的持有成本 資金成本 存貨的品質(zhì)維持需要資金的投入 投入了資金就使其他需要使用資金的地方喪失了使用這筆資金的機會 如果每年其他使用這筆資金的地方的投資回報率為20 即每年存貨資金成本為這筆資金的20 搬運成本 存貨數(shù)量增加 則搬運和裝卸的機會也會更多 搬運工人和搬運設(shè)備同樣增加 其搬運成本必然加大 倉儲成本 倉庫的租金及倉庫管理 盤點 維護(hù)設(shè)施 如保安 消防等 的費用 折舊成本 存貨容易發(fā)生品質(zhì)變異破損 報廢 價值下跌 呆滯料的出現(xiàn) 等等 因而喪失的費用就加大 其他成本 如存貨的保險費用 其他管理費用 等等 129 一種國際通性的分類 連續(xù)性計劃定期性計劃 MinMaxModelOptionalReplenishmentmodel QmodelPerpetualReviewFixedOrderQuantity PmodelPeriodicReviewRegularTimeOrderFixedIntervalOrder s 再訂貨點S 補足目標(biāo) order up level R 計劃間隔時間Q 訂貨量 130 兩種傳統(tǒng)的庫存計劃模型 再訂貨點 s Q 模型 Q 固定的 ROP s LT D SS 固定周期模型 R S Q D T LT SS l0 ROP 固定的時間點 131 練習(xí) ROP EOQ M公司是一家藥品生產(chǎn)商 它需要從外地進(jìn)口某大宗原料 Demand D average11tonspermonths 月均需求 Leadtime LT 6weeks 前置時間 周 Safetystock SS 2 4tons 安全庫存 噸 Inventoryholdingcost Ci 20 year 年持有成本 Materialcost 9 000 ton 物料成本 Orderingcost Co 1 000 order 訂貨成本 132 s S 庫存計劃模型 如果當(dāng)前庫存 OH s 則訂貨至庫存水準(zhǔn)S s S 模型其實是一種再訂貨點模型 s Q 的變種 也叫最大 最小模型或選擇性補貨系統(tǒng) s S 又可以發(fā)展為 R s S 或 R s S c 系統(tǒng) s ROPS ROP EOQ Q S l0 transit S s OH 133 R s S 庫存計劃模型 每間隔時間R 對庫存進(jìn)行觀測和計劃 如屆時庫存 OH s 則訂貨至庫存水準(zhǔn)S 否則不訂貨 R s S 模型是 s S 與 R S 模型的融合 s ROPS ROP EOQ Q S l0 transit 不訂貨 訂貨 134 訂貨批量 LotSizing 簡單算法 固定期間需求 FixedPeriodDemand FPD 周期性訂貨 PeriodicOrderQuantity POQ 批量對批量 Lot for Lot Lot 4 Lot 啟發(fā)式算法 Heuristic 低庫存成本 但不是最優(yōu)的解決方案 EOQ PUB SM LeastPeriodCost LeastUnitCost優(yōu)化算法 Wagner Within 135 訂貨量計算的選擇 Lotsizing 其它參數(shù) 期初庫存 0訂貨成本 Co 132庫存年持有成本 Ci 22 產(chǎn)品價值 141 82周單位庫存持有成本 Ci 141 82 22 52 0 60 136 訂貨量計算的方法 經(jīng)濟(jì)訂貨批量 EOQ 期末庫存 期初庫存 補足量 需求持有成本 期末庫存累計量 周單位庫存持有成本 137 訂貨量計算方法 批量對批量 Lot for Lot 138 訂貨量計算的選擇 固定期間內(nèi)需求 FixedPeriodDemand FPD e g period 2 期間庫存持有成本 期末庫存 周單位持有成本 139 訂貨量計算的方法 固定訂貨間隔時間 PeriodOrderDemand POD FPD的一個變種 訂貨批量為固定期間段內(nèi)的需求總量TBO訂貨間隔時間 TimeBetweenOrder 140 訂貨量計算的方法 SilverMeal SM 算法 SM Co 1 132 Co CiD2 2 78 6 Co CiD2 2CiD3 3 67 6 第一次訂貨補足量是多少 Q 141 訂貨量計算的方法 SilverMeal SM 算法 SM 那么 用SM算法的整個方案是什么 SM算法的總成本是多少 142 訂貨量計算的方法 SilverMeal SM 算法 SM 期末庫存 期初庫存 補足量 需求持有成本 期末庫存累計量 周單位庫存持有成本 143 加快庫存周轉(zhuǎn)的兩個方向 方向一 加大分子 方向二 減小分母 144 加快庫存周轉(zhuǎn)的八個步驟 1 2 3 4 5 6 7 8 145 一種方式不會適宜于所有供應(yīng)商 與供應(yīng)商共同合作 決定減少庫存成本的最佳方法 1 供應(yīng)商 庫存生產(chǎn)MAKETOSTOCK公司為平衡供應(yīng)鏈中不穩(wěn)定因素而承擔(dān)所有責(zé)任及成本 庫存生產(chǎn) 供應(yīng)商承擔(dān)部分庫存MAKETOSTOCK 供應(yīng)商庫存CALL OFF供應(yīng)商在自己的倉庫或租賃的倉庫維護(hù)庫存 供應(yīng)商管理庫存SMI供應(yīng)商在最高及最低庫存需求中平衡庫存 可以是供應(yīng)商或公司擁有庫存 JUST IN TIME供應(yīng)商靠近公司 供應(yīng)商與公司同步生產(chǎn) 4 供應(yīng)商 6 供應(yīng)商 為每個特定的供應(yīng)商量身定制最靈活的行動方案 寄售CONSIGNMENT供應(yīng)商在本地第三方物流公司維護(hù)庫存 5 供應(yīng)商 3 供應(yīng)商 2 供應(yīng)商 146 在供應(yīng)鏈中用信息代替庫存 共同的合作包括信息共享和庫存的共同管理 原材料供應(yīng)商 制造中心 倉儲 商店 提供支持 能力 能力信息流 與供應(yīng)商的共同合作跨越影響信息流的界限 ORDER MARKETINFORMATIONFLOW 需求可見性 庫存信息流 生產(chǎn)能力 交貨周期 制造瓶頸 包裝 物流 產(chǎn)品 訂單 服務(wù) 需求季節(jié)性 需求推廣 真實需求的影響 147 六 削減質(zhì)量成本 什么是質(zhì)量 質(zhì)量管理的核心內(nèi)容什么是質(zhì)量成本 如何控制質(zhì)量成本 148 QualityIsNotOnlyTheResult質(zhì)量 不僅僅是 結(jié)果面 的質(zhì)量 下個工序是客戶 結(jié)果面 的質(zhì)量 客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度 過程面 的質(zhì)量 從訂單到發(fā)貨一切過程的工作心態(tài)和質(zhì)量 149 質(zhì)量管理 6Sigma 現(xiàn)代品質(zhì)管理的利器突破質(zhì)量瓶頸 提升贏利能力 150 AttitudeToTheDefects對待缺陷 三不政策 DON TACCEPT不接受 DON TMAKE不制造 DON TDELIVER不傳遞 151 ErrorProofing差錯預(yù)防 PreventingordetectingerrorsatthesourceFMEAsprovidebasisforerrorproofing在源頭預(yù)防或探測差錯失效模式分析是差錯預(yù)防的基礎(chǔ) 152 StandardsIsTheFoundation標(biāo)準(zhǔn)是改進(jìn)的基礎(chǔ) 為什么要標(biāo)準(zhǔn)化 代表最好的 最容易的和最安全的方法 提供了一種衡量績效的手段 表現(xiàn)出因果之間的聯(lián)系 153 標(biāo)準(zhǔn)化的三個方面 1 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)2 工藝標(biāo)準(zhǔn)3 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 154 質(zhì)量關(guān)鍵控制點 主要危害質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)控制措施 CCP 1 155 標(biāo)準(zhǔn)化的四個要素 1 2 3 4 156 EstablishOperationStandard建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 157 EstablishOperationStandard建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 158 標(biāo)準(zhǔn)化的最高境界 可視化簡單有效 圖文并茂 159 TheContinuousImprovementTool持續(xù)改善 SDCA PDCA 160 目前狀況 改善后狀況 PDCA PDCA PDCA PDCA循環(huán)與標(biāo)準(zhǔn)化 161 QCC QC小組活動 持續(xù)改善的機制 162 QC七大手法 查檢表 層別圖 柏拉圖 魚骨圖 散布圖 直方圖 控制圖 163 QC七大手法 164 全球最佳工廠實踐 松下電器QCC活動案例 BestPractices 165 什么是質(zhì)量成本 定義企業(yè)為提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的各種費用 以及因產(chǎn)品質(zhì)量問題而產(chǎn)生的損失費用 分類預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部損失成本外部損失成本 可控成本 結(jié)果成本 此消彼長 QUALITYCOST 166 什么是質(zhì)量成本 合格產(chǎn)品單位成本 適宜質(zhì)量水平 內(nèi)部損失成本 外部損失成本 質(zhì)量總成本 預(yù)防成本 鑒定成本 0 合格品率 P 100 投入成本與損失成本關(guān)系圖 控制質(zhì)量成本的重點 167 如何控制質(zhì)量成本 質(zhì)量成本的控制標(biāo)準(zhǔn) 168 如何控制質(zhì)量成本 預(yù)算控制 質(zhì)量成本月報表 年月 單位 元 169 例證 某高公差合金鋼軸制造廠開始了一項質(zhì)量改進(jìn)項目 以升級計量器具控制 1 確保操作者了解正確使用計量器具的技術(shù) 2 正確地校準(zhǔn)所有的量具 案例計算 170 七 消除七大浪費 提高材料利用率OEE與六大損失如何改善OEE增值比與七大浪費七大浪費指什么如何消除七大浪費 171 原材料收獲率RMY 描述原材料收獲率量度一批生產(chǎn)中凈產(chǎn)量所需原材料理論用量和實際用量的差異 計算式理論原材料總用量原材料收獲率 RMY X100 實際原材料總用量實際用量包括生產(chǎn)用 非生產(chǎn)用 品控以及其它用量和損失 原材料收獲率度量原材料在生產(chǎn)時的實際效益 原材料收獲率低的原因可能是機器故障 材料品質(zhì)差 處理不當(dāng)或者非法使用 原材料收獲率單一匯報時以用量為標(biāo)準(zhǔn) 但因為異物不能相加 在集體匯報時 通常以標(biāo)準(zhǔn)價格計算 172 收獲率差異YV 描述收獲率差異YV量度因原材料收獲率下降所帶來的額外成本 計算式Y(jié)V 理論原材料總用量 實際原材料總用量 X標(biāo)準(zhǔn)成本標(biāo)準(zhǔn)成本是以年度預(yù)算為準(zhǔn) 收獲率差異將收獲率與效益量化 用錢量度 更為直接 是一個重要控制指標(biāo) 173 主要包裝物料收獲率PPY 描述主要包裝物料收獲率量度凈產(chǎn)量中主要包裝物料理論用量和實際用量的差異 計算式理論主要包裝物料總用量主要包裝物料收獲率 PPY X100 實際主要包裝物料總用量實際用量包括生產(chǎn)用 非生產(chǎn)用 品控以及其它用量和損失 主要包裝物料收獲率越低 損失或破損就越高 可能的原因是包裝物料進(jìn)廠品質(zhì)差 處理不當(dāng) 倉儲存放不當(dāng) 或者機器故障 必要時進(jìn)行檢查以改善表現(xiàn) 174 外包裝收獲率SPY 描述外包裝收獲率量度凈產(chǎn)量中外包裝理論用量和實際用量的差異 計算式理論外包裝總用量外包裝收獲率 SPY X100 實際外包裝總用量實際用量包括生產(chǎn)用 非生產(chǎn)用 品控以及其它用量和損失 外包裝收獲率越低 損失或破損就越高 可能的原因是外包裝物料進(jìn)廠品質(zhì)差 處理不當(dāng) 倉儲存放不當(dāng) 或者機器故障 必要時進(jìn)行檢查以改善表現(xiàn) 175 CapabilityLossInProduction SixLosses生產(chǎn)中的能力損失 六大損失 YES NO 設(shè)備計劃運行嗎 NO NO NO INGOODPRODUCTION YES YES 設(shè)備設(shè)置好了嗎 YES NO 設(shè)備在生產(chǎn)合格產(chǎn)品嗎 YES NO YES 176 設(shè)備綜合效率 時間效率 性能效率 質(zhì)量效率 計劃運行時間 總可用時間 計劃停機時間操作時間 計劃運行時間 故障時間 換型時間 質(zhì)量效率 合格品率 OEECalculation設(shè)備總效率計算 177 TPM的內(nèi)容 178 ZeroDefectPrinciple零缺陷法則 隱藏的異?，F(xiàn)象Hiddenabnormalities 缺陷只是露在水面上的冰山一角Afailureisthetipoftheiceberg 暴露隱藏的異常現(xiàn)象 在它們發(fā)生之前預(yù)防品質(zhì)和功能的缺陷Exposehiddenabnormalitiesandpreventqualityandfunctionalfailuresbeforetheyhappen FAILURES缺陷 磨損 松動 泄漏 污垢 灰塵腐蝕 變形 原物料的粘連 表面缺陷破裂 過熱 顫動 噪音 及其它異?，F(xiàn)象 Wear play slackness leakage dust dirt corrosion deformation adherenceofrawmaterials surfacedamage cracking overheating vibration noise andotherabnormalities 179 為減少設(shè)備故障 實現(xiàn)零故障目標(biāo) 制造與保養(yǎng)部門的任務(wù) 健全基本條件 遵守使用條件 復(fù)元劣化部分 提升技術(shù)水準(zhǔn) 改善設(shè)計上的弱點 清掃 加油 加鎖緊 設(shè)定正確的電壓 電流 油壓 外觀異常點檢連絡(luò) 有計劃的修理定期點檢 提高精度 可靠度 零 錯誤的修理技術(shù) 保養(yǎng)部門的任務(wù)技術(shù)支持活動 使用部門的任務(wù)自主保養(yǎng)活動 信息交換 零 操作錯誤的技能 零故障的五種對策 180 Benefits 1 Reducedmachinedowntime2 Flexibilityinscheduling3 Reducedcostofscrap4 Reducedinventoryholdingcosts5 Increasedcapacity QCO QuickChangeOver快速換型 好處 減少停機時間 增加生產(chǎn)計劃的靈活性 減少浪費 減少庫存成本 提高運行能力 181 現(xiàn)場觀察并寫下?lián)Q型步驟 記錄時間和各種浪費 區(qū)分內(nèi)部及外部活動 分析所有換型動作 把可能的內(nèi)部動作轉(zhuǎn)為外部 優(yōu)化內(nèi)外部操作 試驗并改進(jìn)新設(shè)想 STEP1 STEP2 STEP3 STEP4 STEP5 STEP6 STEP7 QuickChangeOver 8Steps快速換型八步法 建立和實施新的操作標(biāo)準(zhǔn) STEP8 182 183 DefinitionofWastes什么是浪費 Anythingotherthanabsoluteminimumresourceofmaterial machineandmanpowerrequiredtoaddvaluetotheproduct除了使產(chǎn)品增值所需的材料 設(shè)備和人力資源之絕對最小量以外的一切東西AnythingOtherThanNecessary任何非必需的東西 184 增值時間 站在客戶立場看制造過程中的增值動作和時間如 改變形狀 改變性能 組裝 包裝等 ValueAddedRatioandImprovementRoom從增值比看改善的空間 185 OverproductionInventoryConveyanceCorrectionProcessingMotionWaiting IdentifyandEliminate7Wastes消除七大浪費 降低成本 186 WasteofOverproduction過量生產(chǎn) 生產(chǎn)多于下游客戶所需MakingMoreThanNeeded生產(chǎn)快于下游客戶所求MakingFasterThanNeeded 勞模 187 Anysupplyinexcessofprocessrequirementsnecessarytoproducegoods任何超過加工必須的物料供應(yīng) WasteofInventory庫存浪費 188 Anymovementofmaterialthatdoesnotsupportaleansystem不符合精益生產(chǎn)的一切物料搬運活動 WasteofMaterialMovement Conveyance物料搬運 189 ReworkofaProductorServicetoMeetCustomerRequirements為了滿足顧客的要求而對產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行返工 WasteofInspection Correction Rework檢驗 校正 返工 190 Effortwhichaddsnovaluetoaproductorservice對最終產(chǎn)品或服務(wù)不增加價值的過程 WasteofProcessing過程不當(dāng) 191 IdleTimeThatIsProducedWhenTwoDependentVariablesAreNotFullySynchronized當(dāng)兩個關(guān)聯(lián)要素間未能完全同步時所產(chǎn)生的空閑時間 WasteofWaiting等待 192 Anymovementwhichdoesnotcontributevaluetotheproductorservice任何不增加產(chǎn)品或服務(wù)價值的人員和設(shè)備的動作 WasteofMotion多余動作 193 八 研發(fā)與行政費用控制 研發(fā)分類產(chǎn)品重新設(shè)計產(chǎn)品淘汰產(chǎn)品增加別小看行政費用不要和電腦發(fā)生愛情養(yǎng)成良好工作習(xí)慣 194 研發(fā)分類與費用分析 研究開發(fā)組合1 科學(xué)2 新產(chǎn)品開發(fā)3 降低成本或改進(jìn)工藝的產(chǎn)品重新設(shè)計4 根據(jù)客戶需求改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品 盈利最多的企業(yè)往往把大量的精力放在第3類 第4類 而花費在第1類上的精力最小 在第3類上 花費往往比競爭對手多一些 基礎(chǔ) 應(yīng)用 195 研發(fā)分類與費用分析 與其它部門一樣 仔細(xì)審核研發(fā)部門的每一筆開支 別讓研究人員跟你談科學(xué) 如果他們不能解釋該研究的價值 你怎么能管理好它 銷售人員又怎樣去推銷呢 用通俗的語言去描述所從事的研究 用商業(yè)的眼光和利潤導(dǎo)向的思維去思考所從事的研究 這就涉及技術(shù)宗旨 是追求先進(jìn)的技術(shù) 還是具體的 客戶導(dǎo)向的 節(jié)約成本的進(jìn)而為公司賺錢的那些方法 196 利潤提高的一個重要機會是對產(chǎn)品進(jìn)行重新設(shè)計 通過恰當(dāng)?shù)闹匦略O(shè)計 不僅能降低物料成本 勞務(wù)成本和工廠制造成本 而且有助于提高產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品價格 提升競爭能力 不僅對在市場上不再具有競爭能力的產(chǎn)品需要進(jìn)行重新設(shè)計 受人喜歡的產(chǎn)品也要重新設(shè)計 產(chǎn)品重新設(shè)計 197 ABC原則 20 的產(chǎn)品占了80 的銷量 這些產(chǎn)品就是重新設(shè)計的A類產(chǎn)品 所有工作的重心都必須集中在最能提高公司利潤的項目上 重新設(shè)計包括配方 工藝與包裝 往往能降低成本10 50 設(shè)計時不可忽視材料和設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化 這是重要的成本降低技術(shù) 同時 在對A類產(chǎn)品重新設(shè)計過程中 不可忽視對關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的重新設(shè)計 產(chǎn)品重新設(shè)計 198 產(chǎn)品淘汰 產(chǎn)品合理化篩選Rationalization主要以毛利為標(biāo)準(zhǔn) 兼顧銷量 淘汰產(chǎn)品的決定必須建立在準(zhǔn)確的成本數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上 199 產(chǎn)品淘汰 在淘汰產(chǎn)品之前 必須確定通過降低物料 勞務(wù)和制造成本 產(chǎn)品可否重新設(shè)計 淘汰產(chǎn)品前要有備選方案 否則淘汰產(chǎn)品的制造成本 銷售費用和管理費用就會分?jǐn)偟绞Ｓ嗟钠渌a(chǎn)品上 將降低甚至抵消這些產(chǎn)品的利潤率 淘汰產(chǎn)品必須有詳細(xì)的計劃 以防止庫存浪費 對所涉及的生產(chǎn)線尤其是專用生產(chǎn)線也應(yīng)如此 200 產(chǎn)品增加 增加產(chǎn)品是值得鼓勵的事 可以尋求新發(fā)展機會 衡量產(chǎn)品開發(fā)能力的最佳指標(biāo) 成功的新產(chǎn)品數(shù) 最近五年新產(chǎn)品的銷售額和利潤占總銷售收入和利潤的比例 201 別小看行政費用 出差旅行應(yīng)酬費報銷單辦公面積辦公家具辦公用品 復(fù)印機及辦公設(shè)備維護(hù)合同訂閱報刊雜志電話 202 不要和電腦發(fā)生愛情 電腦是用來幫助管理的 但對電腦的管理往往最差 這與對研發(fā)的管理有相似之處 許多公司將購置電腦的決定權(quán)統(tǒng)統(tǒng)給了IT部門 這就象讓室內(nèi)裝飾公司決定花多少錢來裝飾你的房間 公司的目標(biāo)是賺錢 而不是擁有最先進(jìn)的計算機系統(tǒng) 購買電腦也應(yīng)該象建工廠一樣進(jìn)行財務(wù)核算 203 另一個巨大的成本問題是電腦系統(tǒng)的利用率 尤其是PC 在一般工作中 完全可以共享電腦 電腦的游戲與趣味功能使許多員工本來可以用手工做的事卻用電腦來代替 許多電腦報告并不能節(jié)約時間 但是美觀 更別提不少公司存在上班時間上網(wǎng)聊天濫用電腦的事 搞好電腦管理 千萬別和它發(fā)生愛情 不要上癮 否則花起錢來沒數(shù) 不要和電腦發(fā)生愛情 204 養(yǎng)成良好工作習(xí)慣 不提倡打印開會可以用投影 討論可以用電郵體驗無紙辦公可能的話 多使用便條砍掉多余的報表 停止不必要的文件流動大多數(shù)的報告與復(fù)印件都是在浪費時間與金錢 明確限定公司各個層面所需的報表與提交時間 發(fā)電郵時 盡量少用CC責(zé)任明確 減少彼此打擾 205 提高會議效率盡可能在一間屋子里 以盡量少的人做出決定 開短會 盡量控制在30分鐘以內(nèi) 開會只用來作出決定 養(yǎng)成良好工作習(xí)慣 206 九 成本分析與報告 成本數(shù)據(jù)的采集與分析將事實信息轉(zhuǎn)換成管理信息將成本信息與員工行為相聯(lián)系 207 成本數(shù)據(jù)的采集與分析 采集哪些成本數(shù)據(jù) 怎樣采集成本數(shù)據(jù) 成本報表示例數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析 208 將事實信息轉(zhuǎn)換成管理信息 什么是事實信息 什么是管理信息 如何轉(zhuǎn)換 209 將成本信息與員工行為相聯(lián)系 將成本信息傳遞給員工建立利益相關(guān)性讓成本降低成為習(xí)慣 210 讓成本降低成為你的工作習(xí)慣 211 工廠模擬演練 關(guān)于成本的演練 212 謝謝參與