講師 嚴正 績效管理與激勵機制 個人簡介 嚴正 人生期許 終生學習 智慧經(jīng)營 達善社會 授課及咨詢經(jīng)驗 部分 UT斯達康 北大青鳥 23冶建設集團 特變電工 寶鋼集團 海信集團 紅塔集團 云南煙草 神龍汽車 國華浙能 中國聯(lián)通 中國移動 傳化集團 廈門鎢業(yè) 烏魯木齊國資委 遠州集團 中科英華 上海聯(lián)洋房產(chǎn) 華海藥業(yè)等 和邦咨詢首席顧問美國領導力研究中心認證講師前華立集團人力資源總監(jiān) 管理學院院長清華大學 浙江大學總裁班客座教授勝任素質(zhì) 中國 發(fā)展研究院副院長 嚴正專著 嚴老師在卓越領導者勝任素質(zhì)訓練 人力資源勝任素質(zhì)管理 人才評價與員工發(fā)展等領域進行了大量的開創(chuàng)性的研究 已出版專著五本 獲得了業(yè)界和客戶的高度認可 和邦叢書 管理者勝任素質(zhì) 中國企業(yè)的藍海戰(zhàn)略 成功心態(tài) 四維領導力 秩序之美 目錄 一 雙面神 績效管理二 員工激勵 任何想把以上所有目的都達成的績效管理體系必定是失敗的 只有根據(jù)企業(yè)自身需求確定核心的1 3個目的 才能設計出有效的績效管理系統(tǒng) 績效管理有多種不同目的 績效管理 組織控制 傳遞壓力 淘汰不合格人員 落實戰(zhàn)略 牽引工作方向 分析員工素質(zhì) 培養(yǎng)與發(fā)展 評價 鞭策員工 評價并區(qū)分員工貢獻 發(fā)放獎金 績效管理對員工個人的益處 認同感 有價值感 對其技能及行為給予反饋 激勵性 導向性 參與目標設定的機會 討論員工的觀點及抱怨的機會 討論 計劃員工發(fā)展及職業(yè)生涯的機會 理解員工工作的重要性 理解其表現(xiàn)怎樣被衡量 組織目標分解工作單元職責 績效管理循環(huán)流程圖 基于勝任素質(zhì)的績效管理 雙面神績效管理 雙面神 Janus 古羅馬的門神 傳說中長了前后兩個面孔 既可以看到前面也可以看到后面 既看到過去也能看到未來 雙面神績效管理 是專門為了協(xié)助組織 團隊或個人確立高效的績效目標以及開發(fā)勝任素質(zhì)標準而精心設計的 它可以切實的幫助企業(yè)構(gòu)建高效的績效管理平臺 包括兩個核心部分 1 一組明確的績效目標 2 對如何達成這些目標的清晰的解釋 雙面神績效管理 全面推動企業(yè)績效管理的革新和人力資源管理平臺的升級 該系統(tǒng)認為改進工作績效要做的最重要的事 即了解員工成功地完成工作或任務必須擁有的素質(zhì) 績效管理的兩面性 雙面神績效管理 關注績效管理的兩面性 1 績效的結(jié)果2 這些結(jié)果是從哪里開始的 雙面神績效管理 著重于處理兩個問題 1 確立清晰而又有效的目標2 區(qū)分每個工作職位關鍵性的勝任素質(zhì) 雙面神績效管理 系統(tǒng) 1 個人績效目標和任務 3 定期改進 2 識別勝任素質(zhì) 4 周末期績效評估討論 5 未來計劃 績效目標是要安排可描述的任務或項目 它特別關注結(jié)果 勝任素質(zhì)是有關員工如何獲得結(jié)果 何種個人技能 態(tài)度及行為對于企業(yè)和個人是最有效的 這些勝任素質(zhì)幫助我們確保那些實現(xiàn)短期目標的方法不會對其他員工和長期目標造成負面影響 通過勝任素質(zhì)管理改進人員績效 勝任素質(zhì)與績效的關系 種瓜得瓜 績效 勝任素質(zhì) 崗位的勝任素質(zhì) 組織架構(gòu)制度 流程企業(yè)文化 組織績效個人績效 輸入 過程 輸出 游戲規(guī)則 人力資源的I P O流程 績效和開發(fā)的循環(huán)圖 個人績效目標 任務和關鍵的勝任素質(zhì)開發(fā)和商定績效目標共同確定適用的勝任素質(zhì) 周期末對于績效和開發(fā)的總結(jié)性討論確定所有的績效等級討論所有的績效結(jié)果 開發(fā)進程和勝任素質(zhì) 管理實踐完成開發(fā)計劃 并討論未來的職業(yè) 發(fā)展選擇 績效修正 季度 分析績效提供反饋進行獲取優(yōu)秀績效的培訓及時修正績效目標采取必須的矯正行為 整個公司從上而下建立起全面考核的觀念 健全各項考核制度 完善各層次人員的考核職能 合理授權(quán) 推動考核制度建立 制定具體制度 組織考核的執(zhí)行 直線主管 高層領導 人力資源部 積極配合人事部門 貫徹本部門的考核工作 設定目標 執(zhí)行考核 普通員工 認真對待和執(zhí)行考核 有效反饋 人事決策 改進建議 績效管理大流程的五個步驟 獲取對系統(tǒng)的支持 選擇適當?shù)脑u價工具 選擇評定者 應用考核結(jié)果 保證評估公平 獲取高層管理者的支持獲取直線經(jīng)理的支持尋求員工的投入 注重實用性成本 開發(fā)成本 執(zhí)行成本 與考評效益成比例根據(jù)工作性質(zhì)的不同采取不同的考核方式 決定上級 下級 同事 自我評價的范圍以及權(quán)重根據(jù)不同考核對象的工作性質(zhì)確定不同的考核頻率 考核結(jié)果沒有應用等于沒有考核將考核結(jié)果應用于薪酬 晉升等不同方面 對不同人考核雖然采用不同方式 但是要保持相同的尺度 不允許特殊照顧建立員工投訴系統(tǒng) 保證評估的公平性 不同考核對象 不同維度的指標權(quán)重 考核總體維度 能力考核 業(yè)績考核 態(tài)度考核 從工作過程中展現(xiàn)的能力體現(xiàn) 從工作結(jié)果體現(xiàn) 從工作過程角度體現(xiàn) 要基于不同崗位的特點設置指標的權(quán)重 員工的效能 能力x態(tài)度 職業(yè) 專業(yè)x敬業(yè) 隱性因素與顯性因素 1 2 3 企業(yè)績效與員工的職業(yè)化程度 不同考核對象的考核主體與考核頻率 考核頻率 采取季度考核的方式 一年四次 這樣既可以避免月度考核導致的考核成本加大弊端 也避免了因為考核期限過長造成的員工績效不能及時反饋的弊端 季度考核與年度考核結(jié)合 總經(jīng)理 董事會 考評 業(yè)務領導 主要維度 績效 業(yè)務績效 管理績效 能力注 任務績效中的財務指標是否決性指標權(quán)重 100 考核結(jié)果應用 與年底獎金掛鉤 考核頻率 每年考核一次 總經(jīng)理由董事會考核 對中高層管理者 總經(jīng)理除外 的評價采取360度的考評方法 考核主體的考核維度及權(quán)重各有不同 相關部門 副總 部門經(jīng)理 相關部門 下級人員 上級 業(yè)務配合 業(yè)務配合 考評 考評 考評 考評 業(yè)務領導 業(yè)務指導 主要維度 績效 任務績效 周邊績效 管理績效 能力 管理能力 專業(yè)知識技能 權(quán)重 50 主要維度 績效 周邊績效 權(quán)重 30 主要維度 能力 管理能力 權(quán)重 20 考核結(jié)果應用 季度業(yè)績考核與每月績效工資掛鉤 年底整體考核與晉升 晉級和培訓發(fā)展掛鉤 考核頻率 每季一次 年底一次 對科員采取直接上級和同事考核方法 考核主體的考核維度及權(quán)重各有不同 同級人員 被考評人員 上級 業(yè)務協(xié)作 考評 考評 業(yè)務領導 主要維度 績效 任務績效 態(tài)度 考勤 紀律性 服務態(tài)度 合作精神 能力 專業(yè)知識技能 權(quán)重 70 主要維度 態(tài)度 服務態(tài)度 合作精神 權(quán)重 30 考核結(jié)果應用 季度績效考核與每月績效工資掛鉤 整體考核年底獎金與職稱評定 晉升 晉級掛鉤 考核頻率 每季一次 年底一次 對工人的評價應采取直接上級考評方法 被考評人員 上級 考評 業(yè)務領導 工人考核主要維度 績效 工時考核 態(tài)度 考勤 紀律性 服務態(tài)度 合作精神 能力 專業(yè)知識技能 權(quán)重 100 考核結(jié)果應用 每季績效考核與每月績效工資掛鉤 年底整體考核與晉級和年終獎金掛鉤 考核頻率 每季度一次 年底一次 績效計劃 績效計劃 績效計劃是管理者與員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應完成什么工作和什么樣的績效才是滿意的績效的過程 干活就得有考核 上什么崗干什么活 有什么能力上什么崗 職位說明書定義哪些內(nèi)容 ValueChain與主要部門之間的差別化要素 基層結(jié)構(gòu) infrastructure 人力資源管理 技術開發(fā) 供應 MARGIN MARGIN 入庫 質(zhì)量 運營 生產(chǎn)等 運用效率性多樣性 出庫 縮短配送 訂購時間 市場 銷售 品牌形象 評價管理 服務 客戶管理 維護信賴度 有效 迅速的信息系統(tǒng)的構(gòu)筑與靈活運用 以最佳客戶服務為目標的人員培訓及管理 通過迅速開發(fā)獨特的新產(chǎn)品 強化競爭優(yōu)勢 靈活運用其它競爭公司無法效仿的本企業(yè)特有的差別化要素推進充分考慮ValueChain相關的各部門間聯(lián)系的差別化戰(zhàn)略利用差別化的費用 II ValueChain分析 支援活動 主要活動 新產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)品Concept開發(fā) 產(chǎn)品上市適當性評估 制定產(chǎn)品價格 指定上市時間及流通方式 產(chǎn)品設計開發(fā) 開發(fā)預算選定及投資計劃 開發(fā)日程及流程管理 確保開發(fā)必要的資金來源 開發(fā)樣品及促銷品 需求預測品牌管理 競爭品牌分析 品牌定位分析 BLC分析 品牌成果分析 目標設定 品牌運營計劃 品牌開發(fā)活動 產(chǎn)品群影響度 收益性分析 產(chǎn)品革新 品牌portfolio分析 市場調(diào)查 客戶需求分析 潛在市場分析 營業(yè)業(yè)績分析 產(chǎn)品群收益性分析IMC運營 市場分析 Target設定 產(chǎn)品Concept定義及競爭品牌分析 廣告目標協(xié)議 廣告Concept設定 廣告制作及評價 廣告預算設定及MediaPlan DataStoring 廣告執(zhí)行及效果測定 促銷 活動企劃及管理 效果分析及事后監(jiān)控 銷售 利潤增加新產(chǎn)品開發(fā)提高BrandEquity維持BrandIdentity增加M S MarketShare 縮短產(chǎn)品開發(fā)時間節(jié)儉產(chǎn)品ConceptCost有效使用Marketing費用提高廣告CreativeQuality有效使用廣告費用 銷售利潤M S MarketShare BPI BrandPowerIndex 廣告滿意度Marketing費用的使用效率商標認知度Brand偏好度 企業(yè)管理 業(yè)務支持 營業(yè) Marketing 物流 生產(chǎn) 采購 R D 業(yè)務流程 新產(chǎn)品開發(fā) 主要業(yè)務活動 主要業(yè)務目標 主要成果指標 新產(chǎn)品開發(fā) 品牌管理 IMC運營 基礎調(diào)查 市場分析 產(chǎn)品企劃 產(chǎn)品上市 上市管理 市場分析 客戶分析 BLC分析 品牌企劃 運營 品牌成果分析 廣告 促銷企劃 廣告 促銷執(zhí)行 廣告 促銷評估 成果分析 市場分析 品牌管理 廣告促銷 IMC運營 IMC IntegratedMarketingCommunication BLC BrandLifeCycle 經(jīng)營活動與ValueChain分析 績效指標審核 對KPI的完成被考評者應很大程度上可控用被考評者很大程度上不能控制的指標意味著不公平 不超過5個 驅(qū)動因素過多 導致每個因素的權(quán)重過小 如5 失去指標的指導意義員工不可能同時解決所有問題 只取關鍵驅(qū)動因素作為KPI 將最大限度牽引員工 集中精力解決最主要的問題 利于公司整體 指標應是能反映公司整體業(yè)務的價值驅(qū)動要素指標應鼓勵期望的團體行為 防止本位 部門主義 容易衡量 理論上正確科學的指標 如果不易衡量 意味著難以執(zhí)行實際應用中應該盡量尋找替代性的易衡量的指標 容易理解 只有能被考核者理解的KPI 才會產(chǎn)生激勵和導引作用 可控制性 KPI成功設計的5個原則 通常的績效考核指標采取權(quán)重設計 如下表 一位銷售經(jīng)理的考核指標 缺乏靶心 沒有核心目標權(quán)重的合理性值得質(zhì)疑指標成為 可選擇的 分散適于 風險控制性 企業(yè) 考核指標的比重設計 權(quán)重模式 建議采取靶心模式如下表 一位銷售經(jīng)理的考核指標 設計1 3個核心靶心指標 充分貫徹戰(zhàn)略意圖靶心指標作為基數(shù) 調(diào)節(jié)指標調(diào)整系數(shù)適于 機會發(fā)展型 企業(yè) 考核指標的比重設計 靶心模式 關鍵績效指標 財務指標 提高凈資產(chǎn)回報率 財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系圖 關鍵成功因素 凈資產(chǎn)回報率 關鍵績效指標 關鍵成功因素 關鍵績效指標 提高企業(yè)盈利水平 提高資產(chǎn)利用率 控制合理的財務結(jié)構(gòu) 銷售凈利潤率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 流動比率 資產(chǎn)負債率 關鍵成功因素 增加銷售收入 降低各項成本費用 提高凈利潤 1 1 1 2 1 3 1 1 1 1 1 2 1 主營業(yè)務收入 關鍵績效指標 主要負責部門 股份公司 股份公司 股份公司 財務部 核心指標 一般指標 關鍵績效指標 財務指標 財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系圖 續(xù) 關鍵成功因素 關鍵成功因素 關鍵績效指標 增加來自新客戶的銷售收入 主營業(yè)務收入 增加來自原有客戶的銷售收入 增加來自大客戶的銷售收入 增加來自新產(chǎn)品的銷售收入 增加來自原有產(chǎn)品的銷售收入 增加來自出口產(chǎn)品的銷售收入 增加來自內(nèi)銷產(chǎn)品的銷售收入 增加分公司及銷售人員對銷售收入的貢獻 新客戶銷售收入 新客戶銷售收入份額增長比例 原有客戶銷售收入 原有客戶銷售收入份額增長比例 大客戶銷售收入 大客戶銷售收入份額增長比例 新產(chǎn)品銷售收入 新產(chǎn)品售收入份額增長比例 原有產(chǎn)品銷售收入 原有產(chǎn)品銷售收入份額增長比例 出口產(chǎn)品銷售收入 內(nèi)銷產(chǎn)品銷售收入 銷售分公司銷售收入 每位銷售員的銷售收入 增加銷售收入 1 1 1 關鍵績效指標 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 3 1 1 1 4 1 1 1 5 1 1 1 6 1 1 1 7 1 1 1 8 主要負責部門 銷售公司 銷售公司 銷售公司 銷售公司 銷售公司 銷售公司 銷售公司 技術中心 銷售公司 技術中心 銷售公司 銷售公司 國際部 銷售公司 銷售公司 銷售公司 核心指標 一般指標 關鍵績效指標 財務指標 財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系圖 續(xù) 關鍵成功因素 關鍵成功因素 關鍵績效指標 降低各項成本費用 提高凈利潤 高效使用新產(chǎn)品研究開發(fā)費 控制與降低采購環(huán)節(jié)的成本費用 控制與降低生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本費用 控制與降低儲存環(huán)節(jié)的成本費用 控制與降低銷售環(huán)節(jié)的成本費用 控制與降低售后服務環(huán)節(jié)的成本費用 控制與降低其他的成本費用 新產(chǎn)品研究開發(fā)費預算達成率 新產(chǎn)品研究開發(fā)費占新產(chǎn)品銷售收入比率 新產(chǎn)品研究開發(fā)費占銷售收入比率 材料價格差異 采購費用預算達成率 采購訂單費率 材料數(shù)量差異 制造費用預算達成率 實際單位成本 主營業(yè)務成本占主營業(yè)務收入的比率 存貨損失率 存貨持有成本率 銷售環(huán)節(jié) 銷售費用占主營業(yè)務收入比率 銷售環(huán)節(jié) 各類銷售費用預算達成率 運輸費用占主營業(yè)務收入比率 廣告 促銷費占主營業(yè)務收入比率 差旅費 交際應酬費占主營業(yè)務收入比率 每位銷售員 差旅費 交際應酬費比率 售后服務費預算達成率 售后服務費占主營業(yè)務收入比率 管理費用預算達成率 管理費用占主營業(yè)務收入比率 財務費用預算達成率 財務費用占主營業(yè)務收入比率 稅收成本占主營業(yè)務收入比率 其他費用占主營業(yè)務收入比率 1 1 2 1 1 2 1 1 1 2 2 1 1 2 3 1 1 2 4 1 1 2 5 1 1 2 6 1 1 2 7 主要負責部門 技術中心 技術中心 技術中心 物資部 物資部 物資部 工廠 工廠 工廠 工廠 物資部 物資部 銷售公司 銷售公司 銷售公司 營銷規(guī)劃 物資部 銷售公司 銷售公司 銷售公司 銷售公司 各部門 各部門 財務部 財務部 會計部 各部門 核心指標 一般指標 考核因素定義表 業(yè)績考核 是否積極地學習業(yè)務 工作上所需要的知識對工作是否有抵觸情緒 嚴重程度如何是否主動承擔一些額外任務是否經(jīng)常提出新的思路和合理化建議 任務績效 管理績效 周邊績效 從本職任務完成結(jié)果角度評價 從管理工作的結(jié)果角度評價 從對相關部門服務的結(jié)果角度評價 能力考核 說明 以上指標除溝通 協(xié)調(diào) 服務由相關部門或同事考核 溝通 監(jiān)督 指導由下級考核外 其他指標均由直接上級考核 考核因素定義表 續(xù) 績效評估 績效評估 對適當?shù)臄?shù)據(jù)或事實進行采集 整理 分類 分析 解釋和傳播 來對以往的工作的效力 效率進行量化并與標準進行比較 以檢查目標達成度 績效評估誤區(qū)及規(guī)避措施 績效執(zhí)行 績效實施 績效實施階段 員工應將工作計劃執(zhí)行情況反饋給主管 同時主管應輔導員工以達成目標 包括必要的方法改進和技能提高 主管應做好對員工的業(yè)績和行為的觀察和記錄 績效反饋與改進 潛在績效因素圖 工作者 工作流程 適應性 積極性工作技能知識關系 工作工具 工作配合 工作組織 態(tài)度 工作方法 開始工作 結(jié)束工作 工作過程 工作環(huán)境 管理機制 魚骨圖分析法 環(huán)境 測量 方法 機 問題 人 料 魚骨圖分析法是在不斷提出問題的過程中 使問題逐個解決 魚骨圖分析法是一種有效解決問題的方法 專業(yè)能力藍圖 CompetenceRoadmap 角度 能力別 培訓需求調(diào)查表 從績效不佳分析能力需求 持續(xù)的績效溝通通過持續(xù)的溝通對績效目標進行調(diào)整員工需要在執(zhí)行績效計劃的過程中了解到有關的信息經(jīng)理人員需要得知有關信息 績效溝通的技巧學習愛人 尊重人 真誠地接受別人 并設身處地為人著想 對人有真實的愛 并操練對人有無限的赦免與包容 操練超越自我 改善心智 善待他人 三明治的原則 說話的溫度 步驟1 步驟5 步驟4 步驟3 步驟2 績效反饋的五個步驟 對待成績不佳結(jié)果的處理流程 1 確定存在地問題 3 確定需要采取地行動并達成共識 2 確定問題產(chǎn)生地原因 5 監(jiān)督并即時反饋 4 為行動提供必要的資源 BEST反饋 Behaviordescription 描述行為 Expressconsequence 表達結(jié)果 Solicitinput 征求意見 Talkaboutpositiveoutcomes 著眼未來 績效反饋面談中的十項原則 建立和維護彼此之間的信任 清楚地說明面談的目的 鼓勵下屬說話 認真傾聽 避免對立和沖突 集中在績效 而不是性格特征 集中在末來而非過去 優(yōu)點和缺點并重 該結(jié)束時立即結(jié)束 以積極的方式結(jié)束面談 績效反饋面談的準備 主管人員應該做的準備 1 選擇適宜的時間2 準備適宜的場地3 準備面談的資料4 對待面談的對象有所準備5 計劃好面談的程序 績效反饋面談的準備 員工應該做的準備 1 準備表明自己績效的資料或證據(jù)2 準備好個人的發(fā)展計劃3 準備好想向主管人員提出的問題4 將自己的工作安排好 正確地評估 信息不完全 信息不可靠 情境因素時間安排對照效應主管心境 臨時地個人因素疲勞健康心境 影響績效考核的兩大因素 考評結(jié)果的統(tǒng)計和分析 考核結(jié)果作為確定員工績效工資的依據(jù) 季度考核結(jié)果 月收入 收入 年底獎金 固定工資 績效工資 年度考核結(jié)果 主要體現(xiàn)在崗位價值和技能上 考核的結(jié)果作為人員變動的根本依據(jù) 可明確地包括諸如領導能力 智力等特有品質(zhì) 基于業(yè)績考核得分 強調(diào)結(jié)果 成就 高 表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展 中 低 業(yè)績不佳者給予警告 提供有針對性的發(fā)展支持 失敗者淘汰出局 表現(xiàn)一般者保留原位 低 中 高 中堅力量 進入下一個發(fā)展機會 中堅力量 計劃提拔 并特殊指導 超級明星 多方向快速提升 業(yè)績 能力潛力 目錄 一 雙面神 績效管理二 員工激勵 價值創(chuàng)造 價值評估 價值分配 價值實現(xiàn)與價值增值 價值鏈管理圖 創(chuàng)造價值的要素定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值 價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序 分配機制與形式多種價值分配形式 機會 職權(quán) 工資 股權(quán) 學習分權(quán)的機制與分權(quán)手冊分享報酬體系的建立 兩金工程 金手銬與金飯碗 報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異富有競爭力的報酬水平確定核心是組織權(quán)力與經(jīng)濟利益分享 價值實現(xiàn)與價值增值 創(chuàng)造力 激勵 創(chuàng)造價值的要素定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值 價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序 評價機制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價體系以任職資格標準為核心的職業(yè)化行為評價體系以戰(zhàn)略為導向的KPI為核心的績效考核體系以經(jīng)營檢討及中級述職報告為核心的績效改進體系以提高管理者人力資源管理責任為中心的績效循環(huán)體系 薪酬分配的四個基本命題 價值分配量值 誰創(chuàng)造了價值 創(chuàng)造了多少價值 價值分配形式 給價值創(chuàng)造者分多少 拿什么分給價值創(chuàng)造者 股紅 獎金 工資 股權(quán) 津貼 福利 培訓 社會榮譽 什么是總體回報 薪酬 經(jīng)濟性薪酬 非經(jīng)濟性薪酬 固定工資月度獎金年度獎金現(xiàn)金補貼保險福利帶薪休假利潤分享持股 工作認可挑戰(zhàn)性工作工作環(huán)境工作氛圍發(fā)展 晉升機會能力提高職業(yè)安全 薪酬及公平問題 外部公平 保持力 分配狀況薪水調(diào)查 關鍵職位基準 benchmarking 職業(yè)組 調(diào)任價值 內(nèi)部公平 工作評估考核 方法 個人公平 接受度 激勵 直接 薪水增加 資歷 業(yè)績 薪資寬帶基于技能的薪水利益分配法間接 成員資格利益 薪酬體系設計 4P 職位 POSITION 工作績效表現(xiàn) PERFORMANCE 人 PEOPLE 能力 態(tài)度 價格 PRICE 薪酬體系 薪酬結(jié)構(gòu)圖 工資 固定工資 浮動工資 獎金 年終獎 特別獎勵 福利 住房公積金 股票期權(quán)全員持股 向核心人才傾斜 具體方案見股票期權(quán)方案 社會保險 補充保險 福利 工資 獎金 股票期權(quán) 自助福利 薪點表 月工資結(jié)構(gòu) 員工的月工資由固定工資和浮動工資構(gòu)成 固定工資與浮動工資的比例反映了員工收入的穩(wěn)定程度 按層級設計工資結(jié)構(gòu)示例 說明 圖中的比例代表正常情況下 不同層級員工工資收入中固定和浮動部分的比例 所謂正常情況 是指企業(yè)基本完成經(jīng)營計劃 即實際經(jīng)營結(jié)果既沒有大幅度超過計劃 也沒有與計劃相距甚遠 并且員工的績效表現(xiàn)正常 一種當期與長期結(jié)合 穩(wěn)定與浮動結(jié)合 崗位與技能結(jié)合的系統(tǒng)化的工資結(jié)構(gòu) 月收入 收入 年底獎金 固定工資 績效工資 保底工資 等級工資 其他 補貼 基金 保險 85 15 80 20 加大當期收入 及時對員工的貢獻做出補償 引進浮動工資 加大考核力度 浮動工資與考核結(jié)果掛鉤 以崗位為基礎 考慮員工技能因素 特殊貢獻獎 工齡工資 學歷工資 問題與解答