項(xiàng)目管理學(xué)模擬測(cè)試一、單項(xiàng)選擇50%1 、項(xiàng)目中的三大限制是： （）B 、資源需求、發(fā)起人的參與和資金D 、日程、設(shè)施便利性和資金B(yǎng) 、限制D 、一個(gè)設(shè)立得非常好的目標(biāo)B 、一致性A、時(shí)間、費(fèi)用和贏利性C、時(shí)間、費(fèi)用和質(zhì)量（或范圍）2 、下列哪項(xiàng)不是項(xiàng)目定義的一部分？（）A、重復(fù)性的活動(dòng)C、資源消耗4、范圍核實(shí)主要關(guān)心工作結(jié)果的（）A、符合性C、正確性D、可接受性 4、在項(xiàng)目已經(jīng)啟動(dòng)以后，客戶希望能得到一些信心來(lái)相信客戶的目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該首先使用哪種文件來(lái)說(shuō)服客戶？（）A 、客戶工作說(shuō)明 B 、項(xiàng)目經(jīng)理的范圍說(shuō)明C、項(xiàng)目計(jì)劃D、范圍基線5 、在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目發(fā)起人會(huì)面通常是為了得到哪方面的幫助？（）A 、在商業(yè)上和技術(shù)上定義項(xiàng)目目標(biāo)B 、發(fā)展項(xiàng)目計(jì)劃C、實(shí)施項(xiàng)目可行性研究D、實(shí)施項(xiàng)目費(fèi)用一一收益分析6 、在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，項(xiàng)目發(fā)起人的角色是：（）A 、使項(xiàng)目目標(biāo)生效B 、使計(jì)劃的實(shí)施生效C、做所有的項(xiàng)目決定D、解決在組織的其他地方不能解決的問(wèn)題和沖突7 、項(xiàng)目經(jīng)理并不能確定某個(gè)特定的工作包中包含了什么。為了能更好地理解一個(gè)工作包中 包含了什么，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該首先查看： （）A、進(jìn)度控制文檔B、賬戶編碼C、 WBS 字典D 、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃8 、如果BCWS=1000BCWP=1200 ， ACWP=1300 ，那么項(xiàng)目是： （）A、進(jìn)度超前和在預(yù)算之內(nèi)C、進(jìn)度落后和預(yù)算超支B、進(jìn)度超前和預(yù)算超支D 進(jìn)度落后和在預(yù)算之內(nèi)9 依據(jù)當(dāng)前質(zhì)量觀點(diǎn)，應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)定義項(xiàng)目質(zhì)量： （）A、高級(jí)合同經(jīng)理B、項(xiàng)目經(jīng)理C、員工D、客戶10 下列哪項(xiàng)是質(zhì)量控制工具： （）A、抽樣表B、流程圖C、統(tǒng)計(jì)技術(shù)和數(shù)學(xué)工具D、以上都是11 一個(gè)好的質(zhì)量政策應(yīng)該： （）A、注重怎么做，不是做什么和為什么做B、持續(xù)貫穿于整個(gè)組織和整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中C、能夠解釋客戶是怎么看待本公司的質(zhì)量的D 只有每年才會(huì)改變一次12 在哪種組織結(jié)構(gòu)中整合項(xiàng)目活動(dòng)最困難？（）A、經(jīng)典/傳統(tǒng)型組織B、項(xiàng)目型組織C、強(qiáng)矩陣型組織D、弱矩陣型組織13 主要項(xiàng)目管理過(guò)程中不包括下列哪項(xiàng)？（）A、可行性研究B、實(shí)施C、計(jì)劃編制D、收尾14 下列哪項(xiàng)最恰當(dāng)?shù)拿枋隽隧?xiàng)目經(jīng)理在整合中的作用？（）A、幫助團(tuán)隊(duì)成員熟悉項(xiàng)目B、把一個(gè)項(xiàng)目的所有部分拼成一個(gè)結(jié)合在一起的整體C、把一個(gè)項(xiàng)目的所有部分拼成一個(gè)超大型項(xiàng)目D 把所有團(tuán)隊(duì)成員形成一個(gè)結(jié)合在一起的整體15 你現(xiàn)在負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目，幸運(yùn)的是團(tuán)隊(duì)成員和你最近所負(fù)責(zé)的兩個(gè)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)相同，而 且以前的兩個(gè)項(xiàng)目都取得了巨大的成功， 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也是一支高績(jī)效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。 在負(fù)責(zé)新項(xiàng)目 的時(shí)候你最有可能選擇的決策風(fēng)格是:A、指示B、說(shuō)服C、參與D、授權(quán)16 、作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，你必須識(shí)別項(xiàng)目所涉及的所有的利害關(guān)系者的需求。這些需求將會(huì)在下列哪個(gè)過(guò)程里被定義？（）A、績(jī)效審核B、趨勢(shì)分析C、績(jī)效測(cè)量D、溝通需求17 、在大多數(shù)項(xiàng)目中，大多數(shù)溝通計(jì)劃的實(shí)施都： （）A、在實(shí)施期間B、在項(xiàng)目的最早階段C、在項(xiàng)目收尾以前D 、貫穿于項(xiàng)目的每一個(gè)階段18 、風(fēng)險(xiǎn)的兩個(gè)主要組成部分是什么？（）A、時(shí)間和費(fèi)用B、不確定性和損害C、質(zhì)量和時(shí)間D、費(fèi)用和決策周期19 、某項(xiàng)目有40% 的概率獲利 100000 美元，有 60% 的概率損失150000 美元，根據(jù)期望值理論，項(xiàng)目最有可能獲利多少？（）A 、 50000 美元B、 -50000 美元C、 90000 美元D 、 -90000 美元20 、某個(gè)項(xiàng)目正在管理一個(gè)對(duì)公司有巨大的潛在收益的項(xiàng)目。但是還存在一個(gè)問(wèn)題就是有可能要向國(guó)外采購(gòu)， 這時(shí)候就得向合同商提供一些專利知識(shí)。 如果該項(xiàng)目經(jīng)理不想提供該專利知識(shí)，那么該項(xiàng)目經(jīng)理最可能采取的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方法是： （）A、風(fēng)險(xiǎn)假設(shè)B、風(fēng)險(xiǎn)減輕C、風(fēng)險(xiǎn)回避D、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移21 、合同的工作說(shuō)明書(shū)是： （）A、一個(gè)用來(lái)定義買(mǎi)賣(mài)雙方責(zé)任和義務(wù)的合法文檔B、僅僅是對(duì)政府合同的協(xié)定工作的定義C、為工作/可交付成果及所需的資源技能所做的描述D 、專業(yè)形式的表格22 、下列哪種合同訂單承包商最不能控制費(fèi)用？（）A、成本加按成本百分比計(jì)算酬金合同B、確定的固定總價(jià)合同C、時(shí)間和材料費(fèi)用合同D 、采購(gòu)訂單23 、下列哪個(gè)因素不需要在選擇合同類型時(shí)考慮： （）A、需求的類型及復(fù)雜程度B、需求是否緊急C、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的程度D、以上都須考慮24 、在完成合同過(guò)程中，在協(xié)商合同條款（如合同條款、條件、費(fèi)用和進(jìn)度的協(xié)商）之后，但在履行合同之前的活動(dòng)被稱作： （）A、確定合同B、完成合同C、草擬合同D、定價(jià)安排25 、你正在為一個(gè)客戶見(jiàn)面會(huì)做準(zhǔn)備，項(xiàng)目發(fā)起人要求你就某些測(cè)試的結(jié)果對(duì)客戶撒謊，你應(yīng)該： （）A、按他說(shuō)的做B、從那時(shí)開(kāi)始不再參與項(xiàng)目C、向你的上級(jí)、項(xiàng)目發(fā)起人或者公司法律部門(mén)報(bào)告這件事D 、離開(kāi)公司二、名詞解釋15%1 、項(xiàng)目生命周期2 、掙值3 、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別三、簡(jiǎn)答題 20%1 、簡(jiǎn)述項(xiàng)目管理與日常運(yùn)營(yíng)管理的不同？2 、項(xiàng)目工期計(jì)劃制定的依據(jù)是什么？3 、概括項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的主要特性？4、你認(rèn)為團(tuán)隊(duì)精神的內(nèi)涵是什么？四、案例分析15%某手機(jī)設(shè)計(jì)的公司， 有專門(mén)的項(xiàng)目管理部門(mén)， 作為研發(fā)與外部的接口， 在銷(xiāo)售人員的協(xié)助下完成與客戶的需求溝通。 一天， 從銷(xiāo)售方面提交過(guò)來(lái)一個(gè)信息，客戶 （A） 要求對(duì) X1 產(chǎn)品的 y組件更換另外型號(hào)的組件進(jìn)行技術(shù)評(píng)估。 項(xiàng)目經(jīng)理接到此要求后， 發(fā)出正式通知讓研發(fā)部門(mén)修改產(chǎn)品并進(jìn)行了測(cè)試， 出了樣機(jī)給客戶試用。 但結(jié)果客戶非常不滿的答復(fù)說(shuō)， 他們的意圖并不是要單一改產(chǎn)品的這個(gè)y 組件，而是在考慮要使用 X1 產(chǎn)品的主板放到 X2 產(chǎn)品的外殼中的方案，這個(gè)評(píng)估只是這個(gè)方案的一部分。銷(xiāo)售部門(mén)其實(shí)知道客戶的目的， 但也未能向項(xiàng)目經(jīng)理說(shuō)明詳細(xì)背景情況。 經(jīng)了解， 他們只是認(rèn)為 y 組件的評(píng)估是最為關(guān)鍵的，所以只向項(xiàng)目經(jīng)理提到這個(gè)要求。試分析，這整件事的關(guān)鍵問(wèn)題出在哪？該公司要如何規(guī)避這樣的風(fēng)險(xiǎn)?參考答案一、單項(xiàng)選擇50%B 、資源需求、發(fā)起人的參與和資金D 、日程、設(shè)施便利性和資金A）B 、限制D 、一個(gè)設(shè)立得非常好的目標(biāo)1 、項(xiàng)目中的三大限制是： （ C ）A、時(shí)間、費(fèi)用和贏利性C、時(shí)間、費(fèi)用和質(zhì)量（或范圍）2 、下列哪項(xiàng)不是項(xiàng)目定義的一部分？（A、重復(fù)性的活動(dòng)C、資源消耗4 、范圍核實(shí)主要關(guān)心工作結(jié)果的（C ） 。A 、符合性B 、一致性C、正確性D、可接受性4、在項(xiàng)目已經(jīng)啟動(dòng)以后，客戶希望能得到一些信心來(lái)相信客戶的目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該首先使用哪種文件來(lái)說(shuō)服客戶？（ C ）A 、客戶工作說(shuō)明B 、項(xiàng)目經(jīng)理的范圍說(shuō)明C、項(xiàng)目計(jì)劃D、范圍基線5 、在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目發(fā)起人會(huì)面通常是為了得到哪方面的幫助？（ A ）A 、在商業(yè)上和技術(shù)上定義項(xiàng)目目標(biāo)B 、發(fā)展項(xiàng)目計(jì)劃C、實(shí)施項(xiàng)目可行性研究D、實(shí)施項(xiàng)目費(fèi)用一一收益分析6 、在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，項(xiàng)目發(fā)起人的角色是： （ D ）A 、使項(xiàng)目目標(biāo)生效B 、使計(jì)劃的實(shí)施生效C、做所有的項(xiàng)目決定D、解決在組織的其他地方不能解決的問(wèn)題和沖突7 、項(xiàng)目經(jīng)理并不能確定某個(gè)特定的工作包中包含了什么。為了能更好地理解一個(gè)工作包中包含了什么，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該首先查看： （ C ）A、進(jìn)度控制文檔B、賬戶編碼C、 WBS 字典 D 、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃8、如果 BCWS=1000 ， BCWP=1200 ， ACWP=1300 ，那么項(xiàng)目是： （B）A、進(jìn)度超前和在預(yù)算之內(nèi)B、進(jìn)度超前和預(yù)算超支C、進(jìn)度落后和預(yù)算超支D、進(jìn)度落后和在預(yù)算之內(nèi)9 、依據(jù)當(dāng)前質(zhì)量觀點(diǎn)，應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)定義項(xiàng)目質(zhì)量： （ D ）A、高級(jí)合同經(jīng)理B、項(xiàng)目經(jīng)理C、員工D、客戶10 、下列哪項(xiàng)是質(zhì)量控制工具： （ D ）A、抽樣表B、流程圖D 、以上都是C、統(tǒng)計(jì)技術(shù)和數(shù)學(xué)工具11 、一個(gè)好的質(zhì)量政策應(yīng)該： （ B ）A、注重怎么做，不是做什么和為什么做B、持續(xù)貫穿于整個(gè)組織和整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中C、能夠解釋客戶是怎么看待本公司的質(zhì)量的D 、只有每年才會(huì)改變一次12 、在哪種組織結(jié)構(gòu)中整合項(xiàng)目活動(dòng)最困難？（ A ）A、經(jīng)典/傳統(tǒng)型組織B、項(xiàng)目型組織C、強(qiáng)矩陣型組織D、弱矩陣型組織13 、主要項(xiàng)目管理過(guò)程中不包括下列哪項(xiàng)？（ A ）A 、可行性研究B 、實(shí)施C、計(jì)劃編制D、收尾14 、下列哪項(xiàng)最恰當(dāng)?shù)拿枋隽隧?xiàng)目經(jīng)理在整合中的作用？（ B ）A、幫助團(tuán)隊(duì)成員熟悉項(xiàng)目B、把一個(gè)項(xiàng)目的所有部分拼成一個(gè)結(jié)合在一起的整體C、把一個(gè)項(xiàng)目的所有部分拼成一個(gè)超大型項(xiàng)目D 、把所有團(tuán)隊(duì)成員形成一個(gè)結(jié)合在一起的整體15 、你現(xiàn)在負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目，幸運(yùn)的是團(tuán)隊(duì)成員和你最近所負(fù)責(zé)的兩個(gè)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)相同，而且以前的兩個(gè)項(xiàng)目都取得了巨大的成功， 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也是一支高績(jī)效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。 在負(fù)責(zé)新項(xiàng)目的時(shí)候你最有可能選擇的決策風(fēng)格是： （ D ）A、指示B、說(shuō)服C、參與D、授權(quán)16 、作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，你必須識(shí)別項(xiàng)目所涉及的所有的利害關(guān)系者的需求。這些需求將會(huì)在下列哪個(gè)過(guò)程里被定義？（ D ）A、績(jī)效審核B、趨勢(shì)分析C、績(jī)效測(cè)量D、溝通需求17 、在大多數(shù)項(xiàng)目中，大多數(shù)溝通計(jì)劃的實(shí)施都： （ B ）A、在實(shí)施期間B、在項(xiàng)目的最早階段C、在項(xiàng)目收尾以前D 、貫穿于項(xiàng)目的每一個(gè)階段18 、風(fēng)險(xiǎn)的兩個(gè)主要組成部分是什么？（ A ）A、時(shí)間和費(fèi)用B、不確定性和損害C、質(zhì)量和時(shí)間D、費(fèi)用和決策周期19 、某項(xiàng)目有40% 的概率獲利 100000 美元，有 60% 的概率損失150000 美元，根據(jù)期望值理論，項(xiàng)目最有可能獲利多少？（B）A 、 50000 美元B、 -50000 美元C、 90000 美元D 、 -90000 美元20 、某個(gè)項(xiàng)目正在管理一個(gè)對(duì)公司有巨大的潛在收益的項(xiàng)目。但是還存在一個(gè)問(wèn)題就是有可能要向國(guó)外采購(gòu)， 這時(shí)候就得向合同商提供一些專利知識(shí)。 如果該項(xiàng)目經(jīng)理不想提供該專利知識(shí)，那么該項(xiàng)目經(jīng)理最可能采取的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方法是：（ D）A、風(fēng)險(xiǎn)假設(shè)B、風(fēng)險(xiǎn)減輕C、風(fēng)險(xiǎn)回避D、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移21 、合同的工作說(shuō)明書(shū)是： （ C ）A、一個(gè)用來(lái)定義買(mǎi)賣(mài)雙方責(zé)任和義務(wù)的合法文檔B、僅僅是對(duì)政府合同的協(xié)定工作的定義C、為工作/可交付成果及所需的資源技能所做的描述D 、專業(yè)形式的表格22 、下列哪種合同訂單承包商最不能控制費(fèi)用？（ A ）A、成本加按成本百分比計(jì)算酬金合同B、確定的固定總價(jià)合同C、時(shí)間和材料費(fèi)用合同D 、采購(gòu)訂單D）23 、下列哪個(gè)因素不需要在選擇合同類型時(shí)考慮：A、需求的類型及復(fù)雜程度B、需求是否緊急C、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的程度D、以上都須考慮24 、在完成合同過(guò)程中，在協(xié)商合同條款（如合同條款、條件、費(fèi)用和進(jìn)度的協(xié)商）之后，但在履行合同之前的活動(dòng)被稱作： （ A ）A、確定合同B、完成合同C、草擬合同D、定價(jià)安排25 、你正在為一個(gè)客戶見(jiàn)面會(huì)做準(zhǔn)備，項(xiàng)目發(fā)起人要求你就某些測(cè)試的結(jié)果對(duì)客戶撒謊，你應(yīng)該： （ C ）A、按他說(shuō)的做B、從那時(shí)開(kāi)始不再參與項(xiàng)目C、向你的上級(jí)、項(xiàng)目發(fā)起人或者公司法律部門(mén)報(bào)告這件事D 、離開(kāi)公司二、名詞解釋15%1 、項(xiàng)目生命周期：項(xiàng)目是分階段完成的一項(xiàng)獨(dú)特性的任務(wù)，一個(gè)組織在完成一個(gè)項(xiàng)目時(shí)會(huì)將項(xiàng)目劃分成一系列的項(xiàng)目階段， 以便更好地管理和控制項(xiàng)目， 更好地將組織的日常運(yùn)作與項(xiàng)目管理結(jié)合在一起。項(xiàng)目的各個(gè)階段放一起就構(gòu)成了一個(gè)項(xiàng)目的生命周期。2 、掙值：掙值是一個(gè)表示“已完成作業(yè)量的計(jì)劃價(jià)值”的變量，是一個(gè)使用“計(jì)劃價(jià)格”或“預(yù)算成本”表示在給定時(shí)間內(nèi)已完成實(shí)際作業(yè)量的一個(gè)變量。3 、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：是一項(xiàng)貫穿項(xiàng)目全過(guò)程的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工作。這項(xiàng)工作的目標(biāo)是識(shí)別和確定出項(xiàng)目究竟存在哪些風(fēng)險(xiǎn)， 這些項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)究竟有哪些基本特性， 這些項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)影響項(xiàng)目哪些方面等等。三、簡(jiǎn)答題 20%1 、簡(jiǎn)述項(xiàng)目管理與日常運(yùn)營(yíng)管理的不同？項(xiàng)目管理與日常運(yùn)營(yíng)管理有很大的不同， 所以項(xiàng)目管理與企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)管理與有很大的不同，這種不同主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面1 ）管理的對(duì)象不同（ 2 ）管理的方法不同（ 3 ）管理的周期不同2 、項(xiàng)目工期計(jì)劃制定的依據(jù)是什么？項(xiàng)目工期制定的依據(jù)包括在此前開(kāi)展的項(xiàng)目時(shí)間管理各項(xiàng)工作中所生成的各種文件，目其他計(jì)劃管理工作中生成的文件等。其中最主要的依據(jù)有：以及項(xiàng)（ 1 ）項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖（ 2 ）項(xiàng)目活動(dòng)工期估算文件（ 3 ）項(xiàng)目資源需求與共享說(shuō)明（ 4 ）項(xiàng)目作業(yè)制度安排（ 5 ）項(xiàng)目作業(yè)的各種約束條件（ 6 ）項(xiàng)目活動(dòng)的提前或滯后要求3 、概括項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的主要特性？項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的主要特性有如下幾個(gè)方面（ 1 ）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)事件的隨機(jī)性（ 2 ）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的相對(duì)可預(yù)測(cè)性（ 3 ）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)發(fā)展的漸進(jìn)性（ 4 ）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)發(fā)展的階段性（ 5 ）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)發(fā)展的突變性4、你認(rèn)為團(tuán)隊(duì)精神的內(nèi)涵是什么？是一個(gè)團(tuán)隊(duì)所擁有的精神的總和。 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)精神是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的思想支柱，團(tuán)隊(duì)精神應(yīng)該包括下述幾個(gè)方面的內(nèi)容：（ 1 ）高度的相互信任2 ）強(qiáng)烈的相互依賴3 ）統(tǒng)一的共同目標(biāo)4 ）全面的互助合作5 ）關(guān)系平等與積極參與6 ）自我激勵(lì)和自我約束某手機(jī)設(shè)計(jì)的公司， 有專門(mén)的項(xiàng)目管理部門(mén)， 作為研發(fā)與外部的接口， 在銷(xiāo)售人員的協(xié)助下 完成與客戶的需求溝通。 一天， 從銷(xiāo)售方面提交過(guò)來(lái)一個(gè)信息，客戶 （A） 要求對(duì) X1 產(chǎn)品的 y組件更換另外型號(hào)的組件進(jìn)行技術(shù)評(píng)估。 項(xiàng)目經(jīng)理接到此要求后， 發(fā)出正式通知讓研發(fā)部門(mén)修改產(chǎn)品并進(jìn)行了測(cè)試， 出了樣機(jī)給客戶試用。 但結(jié)果客戶非常不滿的答復(fù)說(shuō)， 他們的意圖并不是要單一改產(chǎn)品的這個(gè)y 組件，而是在考慮要使用 X1 產(chǎn)品的主板放到 X2 產(chǎn)品的外殼中的方案，這個(gè)評(píng)估只是這個(gè)方案的一部分。銷(xiāo)售部門(mén)其實(shí)知道客戶的目的， 但也未能向項(xiàng)目經(jīng)理說(shuō)明詳細(xì)背景情況。 經(jīng)了解， 他們只是認(rèn)為 y 組件的評(píng)估是最為關(guān)鍵的，所以只向項(xiàng)目經(jīng)理提到這個(gè)要求。試分析，這整件事的關(guān)鍵問(wèn)題出在哪？該公司要如何規(guī)避這樣的風(fēng)險(xiǎn)?答案提要：企業(yè)與客戶溝通比較多的有市場(chǎng)部、設(shè)計(jì)（研發(fā)）部、質(zhì)量保證部，這三個(gè)部門(mén)都有可能獲得客戶的需求信息， 有些企業(yè)曾試圖將客戶溝通窗口歸結(jié)到一個(gè)部門(mén)， 但是專業(yè)技術(shù)問(wèn)題不好解決。這個(gè)案例的關(guān)鍵問(wèn)題是在獲得客戶信息后如何應(yīng)對(duì)。（ 1 ）理論上的解決方法是制訂職責(zé)和程序進(jìn)行評(píng)審。職責(zé)和程序能夠解決“大的”或“正式的”客戶需求如正式函件和產(chǎn)品訂單。（ 2 ）客戶非正式或隨機(jī)產(chǎn)生的需求也要有處理的方法。跨國(guó)集團(tuán)的成熟做法是通過(guò)每周的工作例會(huì)和部門(mén)報(bào)告解決。 案例中市場(chǎng)部的反饋應(yīng)當(dāng)上會(huì)， 會(huì)議上部門(mén)之間會(huì)刨根問(wèn)底， 尤其是需要其他部門(mén)做事情的時(shí)候。另外上會(huì)以后，發(fā)生了錯(cuò)誤市場(chǎng)部要負(fù)責(zé)。（ 3 ）針對(duì)客戶需求的應(yīng)對(duì)，在成熟的大型跨國(guó)集團(tuán)更多的是依靠企業(yè)人員的工作習(xí)慣形成的，對(duì)于客戶的任何需求，在部門(mén)之間深入研究應(yīng)對(duì)或不應(yīng)對(duì)，如何應(yīng)對(duì)的方案， 這樣可以避免應(yīng)對(duì)的錯(cuò)誤。 因?yàn)槿魏螒?yīng)對(duì)涉及到動(dòng)用企業(yè)的起源， 應(yīng)對(duì)的效果涉及到企業(yè)的聲譽(yù)和市場(chǎng)。