戰(zhàn)略環(huán)境分析與分析工具戰(zhàn)略環(huán)境分析與分析工具企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理避免僵化的分析避免僵化的分析在你動身旅行之前，你必須知道你現(xiàn)在在哪里。在你動身旅行之前，你必須知道你現(xiàn)在在哪里。環(huán)境分析與分析工具環(huán)境分析與分析工具現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動日益受到外部環(huán)境的作用和影響。企業(yè)要進行戰(zhàn)略管理，首先必須全面地、客觀地分析和掌握外部環(huán)境的變化，依次為基礎和出發(fā)點來制訂企業(yè)的戰(zhàn)略目標和實現(xiàn)戰(zhàn)略。環(huán)境分析工具環(huán)境分析工具 外部環(huán)境分析 PEST的核心描述 不確定性的影響 產(chǎn)業(yè)競爭分析 Porters外部動力模型 競爭對手分析：四導向分析表 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部分析：戰(zhàn)略群體分析 BCG：業(yè)務能力與市場能力的判研 企業(yè)資源能力分析 Learning Curve的學習能力判定 Value Chain的邊界刻畫 SWOT：組合分析的關鍵路徑選取 SPACE：戰(zhàn)略地位和行動評估環(huán)境分析工具環(huán)境分析工具 外部環(huán)境分析 PEST的核心描述 不確定性的影響 產(chǎn)業(yè)競爭分析 Potters外部動力模型 競爭對手分析：四導向分析表 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部分析：戰(zhàn)略群體分析 BCG：業(yè)務能力與市場能力的判研 企業(yè)資源能力分析 Learning Curve的學習能力判定 Value Chain的邊界刻畫 SWOT：組合分析的關鍵路徑選取 SPACE：戰(zhàn)略地位和行動評估目標目標 本單元集中討論外部環(huán)境，您應該能夠： 界定外部環(huán)境 描述企業(yè)的外部環(huán)境 列舉PEST分析方法的主要構成部分，即政治、經(jīng)濟、社會，以及技術因素 外部環(huán)境的定義外部環(huán)境的定義 從廣義上來說，我們把外部環(huán)境定義為企業(yè)范圍之外，而有能力影響企業(yè)的一切因素。 企業(yè)的外部環(huán)境是一種不斷變化的動環(huán)境 例如，消費者品味的改變、政府變更、新法律的頒布、市場結構變化、新技術革命帶來的生產(chǎn)過程的變化等，不勝枚舉。 企業(yè)應付和處理這些環(huán)境變化的能力是企業(yè)成功的關鍵所在，是企業(yè)能否生存的根本問題。 總體環(huán)境和具體環(huán)境 總體環(huán)境：包括那些對企業(yè)產(chǎn)生影響的外部因素，其相關性并不一事實上特別明顯，例如，政治狀況、經(jīng)濟因素、法律制度、社會和文化因素等。 具體環(huán)境：指對企業(yè)的效益直接相關、并影響企業(yè)能否實現(xiàn)其目標的外部因素，一般包括客戶、供應商、競爭對手、政府法規(guī)、工會和同業(yè)公會。 實際環(huán)境和主觀環(huán)境 實際環(huán)境和主觀環(huán)境是可以區(qū)別的，其中實際環(huán)境實際環(huán)境是指客觀上存在的環(huán)境，而主觀環(huán)境主觀環(huán)境是企業(yè)經(jīng)理人員主觀認為的環(huán)境。道恩等人在一九七五年的研究表明，實際環(huán)境和主觀環(huán)境之間交沒有很高的相關性。 可以預料，經(jīng)理人員因其背景、教育程度、工作歷史不同，以及所負的責任不同而對環(huán)境的認識不盡相同。例如，公司會計主任和人事經(jīng)理對企業(yè)的看法就存在著很大的差異。分析外部環(huán)境分析外部環(huán)境外部審查外部審查企業(yè)要從其所處的外部環(huán)境中尋找可以利用的機會及需要避免的威脅。因而，企業(yè)要對其外部環(huán)境進行審視，以求列出各項機會和威脅。這一過程被稱其為“外部審查”。在外部審查過程中，企業(yè)首先要收集有關社會、經(jīng)濟、政治和技術趨勢方面的信息。企業(yè)會有專人負責留意各種各樣的信息途徑，例如，雜志、貿(mào)易刊物、報刊、聯(lián)機數(shù)據(jù)庫、圖書館、大學、供應商、經(jīng)銷商、顧客、競爭對手以及其他重要來源。這些人員可以定期向負責外部審查的經(jīng)理委員會遞交審視報告。信息經(jīng)過評估，所涉及的問題將提交專門負責確定機會和威脅的經(jīng)理進行反復討論，并就所確定的機會和威脅因素，制定關鍵行動方案。例如，通過外部審查，發(fā)現(xiàn)基準率可能會提高，那么，所要采取的方案可能會是降低企業(yè)的負倆風險。主管制定評價要素的要理們根據(jù)要素的輕重緩急進行排序，并就那些關鍵的致勝要素在公司內(nèi)部進行廣泛的傳達和分配。外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析1：PEST的核心描述的核心描述企（行）業(yè)企（行）業(yè)經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境 經(jīng)濟增長率經(jīng)濟增長率 貨幣與財政政策貨幣與財政政策 利率利率 匯率匯率 消費消費 投資投資 就業(yè)就業(yè)社會文化和自然環(huán)境社會文化和自然環(huán)境 人口人口 地理分布地理分布 教育教育 職業(yè)和商業(yè)觀念職業(yè)和商業(yè)觀念 生活方式生活方式 社會價值社會價值 自然資源自然資源 生態(tài)保護生態(tài)保護政治和法律環(huán)境政治和法律環(huán)境 法律法律 政府政府 法規(guī)法規(guī)技術環(huán)境技術環(huán)境 技術變革速度技術變革速度 產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品生命周期 新的技術構想新的技術構想主要外部環(huán)境的影響主要外部環(huán)境的影響資料來源：托馬斯加拉文等英，企業(yè)分析，生活讀書新知三聯(lián)書店，1997年版，pp5外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析1：PEST的核心描述的核心描述關注的核心問題關注的核心問題 數(shù)字的指標 量化性的指標XX率 量化性的內(nèi)涵關于“率”的說明和分析判斷 臨界點和轉(zhuǎn)折點的指標意味著趨勢改變的可能 文字的限定 法律的規(guī)則和限定 文化的導向和道德因素 價值觀念和價值的取向 技術的構想 技術發(fā)展的深刻影響影響你所在企業(yè)的經(jīng)濟因素影響你所在企業(yè)的經(jīng)濟因素 可能有不少經(jīng)濟因素會對你所在的企業(yè)產(chǎn)生影響。例如，貸的供應如何？現(xiàn)行匯率產(chǎn)生什么影響？ 利率，通貨膨脹，消費水平，貨幣市場利率，外國的經(jīng)濟狀況，貿(mào)易逆順差，需求的變化，貨幣和財政政策，股票市場趨勢，工人生產(chǎn)率水平，國民生產(chǎn)總值展望，稅率。 經(jīng)濟預測旨在評價企業(yè)未來的經(jīng)濟環(huán)境，是采用各種各樣的預測技術完成的，其中包括最簡單的個人看法至極其復雜的經(jīng)濟模式。 主觀預測方法包括個人感覺和個人或集體專家意見。 1. 時間序列分析：對過去歷史數(shù)據(jù)進行分析，在此基礎上預測今后發(fā)展趨勢。 2. 回歸分析：檢測所要預測的變量與其他變量之間的最佳相關。 3. 經(jīng)濟模式：是由描述因果關系的回歸方程組成的。影響你所在企業(yè)的文化因素影響你所在企業(yè)的文化因素出生率、死亡率、移民率、資本收益的人均壽命比率、可支配收入、生活方式、工作態(tài)度、購買習慣、教育標準、對待消遣的態(tài)度、對待質(zhì)量的態(tài)度、污染控制、能源保護、對政府的態(tài)度、道德觀念、社會責任和社會福利。 用于預測社會和法律以及政治環(huán)境變化的方法屬于非定量化分析方法1. 價值概況分析這種方法主要涉及某一類人口價值概況，通常采用問卷方式，針對某一特定人口群，就有關問題收集意見，以得出這類人口群的價值概況。這種價值概況分析對企業(yè)在戰(zhàn)略抉擇過程中征求外界各種不同的反映甚為有利。例如，問卷中可能包括“企業(yè)是否有益于社會？”之類的問題。2. 可能性分析可能性分析主要用來探討未來發(fā)展和變化的可能性，一般由專家、專門小組成員或經(jīng)理們根據(jù)未來企業(yè)和社會各種因素的情況分析而制成的。在此基礎上進行討論分析，制定各種戰(zhàn)略。3. 德爾菲（Delphi）方法德爾菲方法與可能性分析方法相似。往往要求分析小組成員就各種事件和趨勢發(fā)表各自的看法。例如，這些事件或趨勢是否會發(fā)生、什么時間候發(fā)生、以及發(fā)生的可能性有多大？這些信息進行匯總后再提交分析小組進行下一輪分析。目標目標 本單元主要涉及環(huán)境不確定性，您應該能夠： 區(qū)別不同類型的環(huán)境特征 描述企業(yè)應付環(huán)境不確定性的方法 外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析2：不確定性的影響不確定性的影響Level 1: A clear enough future123Level 2: Alternative futuresLevel 3: A range of futuresLevel 4: True ambiguity 環(huán)境不確定性的四種類型環(huán)境不確定性的四種類型資料來源：“不確定條件下的戰(zhàn)略”，HBR，1997-11/12外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析2：不確定性的影響不確定性的影響預測前景分析工具事例預測前景分析工具事例Level 1：前景清晰明顯對確定戰(zhàn)略有足夠精確的單一預測全套傳統(tǒng)戰(zhàn)略手段適用針對低成本航空公司的戰(zhàn)略Level 3：前景有一定變化范圍一系列可能的結果，但不是自然的未來情景潛在需求調(diào)查技術預測進入新興市場，如印度開發(fā)或獲得電子消費品的新興技術Level 2：有幾種可能前景一些明確的未來離散結果決策分析選項評估模型長途電話公司進入解除管制的地方服務市場的戰(zhàn)略化工廠的產(chǎn)量戰(zhàn)略Level 4：前景不明確沒有預測前景的基礎類比和類型確認非線性動態(tài)模型進入1992年的俄國市場評估環(huán)境不確定性框架評估環(huán)境不確定性框架簡單與穩(wěn)定狀況簡單與穩(wěn)定狀況1、外部因素較少且性質(zhì)比較接近；2、因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較穩(wěn)定如：軟飲料罐裝廠、啤酒批發(fā)商、食品加工廠復雜與穩(wěn)定狀況復雜與穩(wěn)定狀況1、外部因素較多且性質(zhì)差異大；2、因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較緩慢如：大學、電器制造廠、化工公司和保險公司簡單與不穩(wěn)定狀況簡單與不穩(wěn)定狀況1、外部因素較少且性質(zhì)比較接近；2、因素變化頻繁且無預見性如：個人計算機公司、時裝公司、玩具制造廠復雜與不穩(wěn)定狀況復雜與不穩(wěn)定狀況1、外部因素較多且性質(zhì)相異；2、因素變化頻繁且無預見性如：電子公司、航空公司、電子通訊公司簡單復雜環(huán)境復雜程度穩(wěn)定不穩(wěn)定環(huán)境變化不不確確定定性性對環(huán)境不確定性的處理 內(nèi)部戰(zhàn)略 范圍選擇 招聘 環(huán)境審視 緩沖方法 調(diào)整方法 定量方法 地區(qū)分布方法 外部戰(zhàn)略 廣告宣傳 合同方法 招納方法 聯(lián)合方法 游說方法羅賓斯（Robbins）在一九九零年指出，從廣義上講，企業(yè)可以采用兩種一般性戰(zhàn)略來減少環(huán)境不確定性程度。例如，企業(yè)可以調(diào)整或改變自己的行動以適應環(huán)境，對此，我們稱作內(nèi)部戰(zhàn)略。企業(yè)也可以試圖改變環(huán)境以適應企業(yè)的需要，這種作法被稱為外部戰(zhàn)略。內(nèi)部戰(zhàn)略緩沖方法企業(yè)處理環(huán)境不確定性的傳統(tǒng)方法是沿著主要生產(chǎn)活動范圍建立緩沖部門，以便消除環(huán)境中的不確定性。由于緩沖區(qū)解決了原材料和資源的正常供應以滿足企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)部門的需要，使用企業(yè)的正常運生不受影響。例如，采購部確保原材料和所需資源的供應源源不絕，減少了生產(chǎn)部的壓力。同樣，財務部要確保有足夠的資金支付生產(chǎn)成本。人事部招聘和培訓生產(chǎn)環(huán)節(jié)所需技術工人使生產(chǎn)部的壓力得到緩沖。定量方法針對需求過剩所引起的環(huán)境不確定性，企業(yè)主管人員應該考慮定量生產(chǎn)或服務五一節(jié)（如按輕重緩急調(diào)配生產(chǎn)）。例如一些院校的行政管理人員使用定量方法，安排學生選課。地區(qū)分布方法環(huán)境不確定性往往因地區(qū)而異有的企業(yè)在決定在何處設立時，可能會選擇工會勢力低的地氏或國家。這樣一來，企業(yè)較有把握處理由工會策劃的工業(yè)行動所導致的不確定性。 外部戰(zhàn)略 合同方法企業(yè)為了保護自己，以免遭受原材料或產(chǎn)品質(zhì)量或價格波動的影響往往采用合同方法。例如，企業(yè)主管人員可能會商議一個固定合同按某一價格購買材料，或者按一定比例向某一客戶銷售其產(chǎn)品。船運公司往往與石油公司簽署招納合同，以確保燃料供應。 招納方法企業(yè)往往吸納那些威脅自己環(huán)境穩(wěn)定的個人或企業(yè)。最為明顯的是一些企業(yè)的董事會成員的挑選。例如，資金來源較為困難的企業(yè)常常增選銀行或其他金融機構的高層人員為其董事會董事。環(huán)境分析工具環(huán)境分析工具 外部環(huán)境分析 PEST的核心描述 不確定性的影響 產(chǎn)業(yè)競爭分析 Porters外部動力模型 競爭對手分析：四導向分析表 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部分析：戰(zhàn)略群體分析 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 Learning Curve的學習能力判定 Value Chain的邊界刻畫 BCG：業(yè)務能力與市場能力的判研 SWOT：組合分析的關鍵路徑選取 SPACE：戰(zhàn)略地位和行動評估從從戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略分析到到好的戰(zhàn)略選擇好的戰(zhàn)略選擇1. 行業(yè)的首要經(jīng)濟特征是什么？2.競爭情形如何？五種競爭力量的實力如何？3.行業(yè)變化的驅(qū)動力有哪些？它們有何影響力？4.行業(yè)競爭地位最強/弱的公司分別是誰？5.競爭者的戰(zhàn)略變遷方式如何？6.關鍵成功要素有哪些？7.行業(yè)吸引力如何？取得超過年均水平的盈利前景如何？對行業(yè)競爭環(huán)境從戰(zhàn)略角度進行思考1. 企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略的效果如何？2.資源優(yōu)勢/弱勢如何？面臨的機會/威脅又如何？3.企業(yè)與競爭者的成本對比4.企業(yè)競爭地位如何？5.需要解決的戰(zhàn)略問題有哪些？對自己公司的形勢從戰(zhàn)略角度警醒思考 企業(yè)戰(zhàn)略行為的識別選擇最佳的企業(yè)戰(zhàn)略行業(yè)的經(jīng)濟特征是什么？行業(yè)的經(jīng)濟特征是什么？問題問題1市場規(guī)模競爭角逐的范圍市場的增長速度和行業(yè)在成長周期中目前所處的階段競爭廠商的數(shù)量和相對規(guī)模購買者的數(shù)量及其相對規(guī)模前象征和核后向整合的普遍程度到達購買者的分銷渠道的種類產(chǎn)品生產(chǎn)工藝革新即推出新產(chǎn)品其技術變革的速度競爭對手的產(chǎn)品服務是強差別化的、弱差別化的還是統(tǒng)一的、無差別化的行業(yè)中的規(guī)模經(jīng)濟的實現(xiàn)角度與可行性如何生產(chǎn)能力利用率高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產(chǎn)的效率必要的資源以及進入合推出的難度行業(yè)的盈利水平處于平均水平之上還是處于平水平之下適當?shù)慕?jīng)濟特征適當?shù)慕?jīng)濟特征經(jīng)濟特征經(jīng)濟特征市場容量市場容量市場成長率市場成長率市場供給市場供給行業(yè)收益率行業(yè)收益率進出壁壘進出壁壘產(chǎn)品價格產(chǎn)品價格產(chǎn)品標準產(chǎn)品標準技術改變的速度技術改變的速度資金需求資金需求垂直統(tǒng)一管理垂直統(tǒng)一管理經(jīng)濟尺度經(jīng)濟尺度產(chǎn)品更新速度產(chǎn)品更新速度戰(zhàn)略關注戰(zhàn)略關注Small markets dont tend to attract new firms; large markets attract firms looking to acquire rivals with established positions in attractive industries Fast growth breeds new entry; slow growth spawns increased rivalry & shake-out of weak rivalsSurpluses push prices & profit margins down; shortages pull them upHigh-profit industries attract new entrants; depressed conditions lead to exitHigh barriers protect positions and profits of existing firms; low barriers make existing firms vulnerable to entryMore buyers will shop for lowest priceBuyers have more power because its easier to switch from seller to sellerRaises risk; investments in technology facilities/equipment may become obsolete before they wear outBig requirements make investment decisions critical; timing becomes important; creates a barrier to entry and exitRaises capital requirements; often creates competitive & cost differences among fully vs. partially vs. non-integrated firmsIncreases volume & market share needed to be cost competitiveShortens product life cycle; increases risk because of opportunities for leapfroggingSample:硫酸行業(yè)最主要經(jīng)濟特征概覽硫酸行業(yè)最主要經(jīng)濟特征概覽市場規(guī)模：年銷售收入40億$，總銷量為400萬噸競爭角逐的范圍：主要是區(qū)域性的競爭，生產(chǎn)商很少將其產(chǎn)品銷往以生產(chǎn)工廠為中心250英里以外的地區(qū)，因為長距離運輸成本很高市場增長率：年增2-3%所處生命周期階段：成熟期行業(yè)中公司的數(shù)量：大約有30家公司，110各生產(chǎn)基地，共有450萬噸的生產(chǎn)能力。公司最高市場份額為21%，最低為3%客戶：大約有2000家買主，多為工業(yè)化學品公司垂直整合渡：混合整合型。10家最大的公司中有5家后向整合到采礦，并且向前整合總公司下的兄弟工業(yè)化學品公司的內(nèi)部購買占產(chǎn)量的50%，所有兄弟公司都只單一經(jīng)營硫酸進入推出難度：進入壁壘一般，主要有兩種新建一個最小有小規(guī)模的工廠所需要的資本（建筑成本為1000萬美元），以及能否在工廠的250英里半徑范圍之內(nèi)建立一個客戶群技術/革新：生產(chǎn)技術是標準的，變革緩慢。最大的變化是產(chǎn)品本身最近每年都推出1-2種專業(yè)化學品，而行業(yè)的增長計劃全部來自于這些新產(chǎn)品產(chǎn)品特色：高度標準化。不同品牌的產(chǎn)品基本上是統(tǒng)一的，沒有什么差別（購買者很難展出不同廠商產(chǎn)品的差別）規(guī)模經(jīng)濟：一般。各個工廠成本基本是一樣的，但是如夠用多節(jié)卡車裝運方式向同一客戶運輸產(chǎn)品和大規(guī)模采購原材料，則可以獲得規(guī)模經(jīng)濟學習和經(jīng)驗效應：在該行業(yè)中這不是一個影響因素生產(chǎn)能力利用率：最高產(chǎn)生率是額定生產(chǎn)能力的90%-100%。生產(chǎn)能力利用率一旦低于90%，單位生產(chǎn)成本就會急劇上升行業(yè)盈利水平：平均利潤率或平均利潤率以下。由于該行業(yè)具有的商品性，所以需求疲軟時削價就很厲害，而需求強勁時，價格則很堅挺。利潤軌跡嚴格追隨行業(yè)產(chǎn)品需求的強弱變化經(jīng)濟特征的模型模版經(jīng)濟特征的模型模版產(chǎn)業(yè)競爭分析產(chǎn)業(yè)競爭分析1：Porters外部動力模型外部動力模型 結構分析（五種力量模式） 波特在一九八五年提出了一個非常系統(tǒng)的、分析企業(yè)所處的競爭環(huán)境的方法外部動力模型，使人們對產(chǎn)生影響的因素有一個清楚的了解。 波特認為，行業(yè)中的競爭根源于其固有經(jīng)濟領域，而各種競爭壓力并不因某一行業(yè)中的競爭對手而轉(zhuǎn)移。 一種分析競爭環(huán)境的方法。 區(qū)分不同類型的競爭環(huán)境目的在于：根據(jù)可能影響企業(yè)成功與失敗的潛在因素數(shù)量，對企業(yè)所處的環(huán)境有一個深刻的理解。 最大的困難是確定影響數(shù)量和它們對企業(yè)的影響程度。產(chǎn)業(yè)競爭分析產(chǎn)業(yè)競爭分析1：Porters外部動力模型外部動力模型替代品替代品（來自其它行業(yè)）（來自其它行業(yè)）關鍵要素關鍵要素的供應者的供應者消費者消費者潛在的新進入者潛在的新進入者企業(yè)間的競爭企業(yè)間的競爭競爭情形如何？五種競爭力量的實力如何？競爭情形如何？五種競爭力量的實力如何？問題問題2模型的意義：模型的意義：公司的戰(zhàn)略越能夠為五種競爭力量提供防衛(wèi)，越能夠以有利于公司自己的方式改變競爭壓力，就越能夠幫助建立持久的競爭優(yōu)勢，公司的競爭戰(zhàn)略也就會越來越有效。產(chǎn)業(yè)競爭分析產(chǎn)業(yè)競爭分析2：競爭對手的四導向分析表競爭對手的四導向分析表競爭對手的總體情況競爭對手是否滿意目前位置競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移競爭對手的薄弱之處在哪里迫使競爭對手采取最大和最有效的報復行動的因素有哪些競爭對手的動力是什么？各管理階層的目標和綜合目標關于自己及關于產(chǎn)業(yè)的假設優(yōu)勢與弱點競爭對手的能做什么？在做什么？企業(yè)當前如何競爭?經(jīng)營單位目標母公司與經(jīng)濟單位的目標對自身的假設對行業(yè)的假設判斷核心能力增長能力快速反擊能力應變能力行業(yè)變化的驅(qū)動力：行業(yè)變化的驅(qū)動力：問題問題3行業(yè)變化的動因行業(yè)的環(huán)境之所以發(fā)生變化是因為一些重要的力量在推動行業(yè)的參與者，并改變他們的行動；一個行業(yè)中的驅(qū)動因素是指那些改變行業(yè)和競爭環(huán)境主要的基本原因驅(qū)動因素分析分兩步：辨認出各種驅(qū)動因素估量出驅(qū)動因素將會對行業(yè)產(chǎn)生的影響。行業(yè)變化的驅(qū)動力：行業(yè)變化的驅(qū)動力：常見驅(qū)動因素常見驅(qū)動因素行業(yè)長期增長率的變化產(chǎn)品接受者以及接受者的使用方式發(fā)生變化產(chǎn)品革新產(chǎn)品個往往會擴大行業(yè)的客戶群、重新實現(xiàn)行業(yè)的增長、擴大競爭廠商之間產(chǎn)品差別化的寬度，從而動搖已有的競爭結構技術變革營銷變革大廠商的進入或退出技術訣竅的擴散行業(yè)的日益全球化成本和效率的變化購買者最近出現(xiàn)的差別化產(chǎn)品偏好代替了以前的商品化產(chǎn)品偏好or標準化程度偏好代替了以前的高度差別化的偏好管理當局的影響力和政府政策的變化社會關注點、態(tài)度和生活方式的變化不確定性和商業(yè)風險的降低常見驅(qū)動因素列表常見驅(qū)動因素列表行業(yè)變化的驅(qū)動力：行業(yè)變化的驅(qū)動力：環(huán)境掃描環(huán)境掃描 一個行業(yè)驅(qū)動因素的良好分析是制定良好戰(zhàn)略的前提條件：缺乏對外部1-3年的潛在變革影響因素地了解，管理者更本無法為制定與新環(huán)境絲絲入扣的戰(zhàn)略 環(huán)境掃描技術 環(huán)境掃描指的是仔細地研究和解釋社會、政治、經(jīng)濟、生態(tài)及技術事件的變化，從而準確確定將養(yǎng)成為驅(qū)動因素的萌芽趨勢和環(huán)境 系統(tǒng)地、全面的監(jiān)測環(huán)境已積累素材 其所涉及的時間框架遠遠超過1-3年 目的是提高管理者對行業(yè)環(huán)境產(chǎn)生重要影響、帶來機會和威脅的潛在發(fā)展趨勢的自覺性 主要特征：高度的定性性和主觀性 主要方法：德爾菲法注：進一步論述見注：進一步論述見不確定性未來的戰(zhàn)略規(guī)劃：方案與戰(zhàn)略不確定性未來的戰(zhàn)略規(guī)劃：方案與戰(zhàn)略（紐約，佩格豪出版社，（紐約，佩格豪出版社，1993）產(chǎn)業(yè)競爭分析產(chǎn)業(yè)競爭分析3：戰(zhàn)略群體分析戰(zhàn)略群體分析行業(yè)競爭地位最強行業(yè)競爭地位最強/弱的公司分別是誰？弱的公司分別是誰？問題4戰(zhàn)略群體分析可以用來分析行業(yè)中各個競爭廠商所占領的競爭位置戰(zhàn)略集團一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)這種分析方法介于和之間目的：尋找出戰(zhàn)略集團的共性，把握行業(yè)中競爭的方向和實質(zhì)戰(zhàn)略集團分析的作用了解集團間的競爭狀況了解集團間的“移動障礙”了解戰(zhàn)略集團內(nèi)部企業(yè)競爭的著眼點預測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會戰(zhàn)略群體分析：戰(zhàn)略群體分析：step1確定變量，勾畫戰(zhàn)略集團確定變量，勾畫戰(zhàn)略集團地區(qū)覆蓋程度%100營銷力度%（營銷成本/銷售額）15C3B2A1A30戰(zhàn)略群體分析：戰(zhàn)略群體分析：step2地區(qū)覆蓋程度%100營銷力度%（營銷成本/銷售額）15劃分區(qū)域，明確移動障礙劃分區(qū)域，明確移動障礙C3低成本生產(chǎn)；專有方法；零售商轉(zhuǎn)移成本低；本地的知識和制度A3制造過程相關知識；品牌的忠實性；本地知識；營銷能力B2生產(chǎn)成本低；技術先進；專有方面法律知識；零售商轉(zhuǎn)移成本高A1顧客品牌認定；專有的方法知識；研究開發(fā)能力；合適的經(jīng)濟規(guī)模；營銷和組織能力0戰(zhàn)略群體分析：戰(zhàn)略群體分析：step3地區(qū)覆蓋程度%100營銷力度%（營銷成本/銷售額）15戰(zhàn)略區(qū)間分析戰(zhàn)略區(qū)間分析C3國家性自有品牌供應商C2地區(qū)性自有標志供應商C1跨歐洲自有品牌供應商B3國內(nèi)較小品牌A3國內(nèi)主要品牌B2地區(qū)性品牌A2地區(qū)主要品牌A1跨國著名品牌B1跨歐洲品牌0競爭者的戰(zhàn)略變遷方式：競爭者的戰(zhàn)略變遷方式：問題問題5 力求更加深刻的理解您的競爭對手，比了解您自己甚至會更加重要 競爭對手信息的收集 詳細的考察競爭對手目前的行動，以及其管理部門發(fā)表的有關公司計劃的言論，是了解競爭對手所采用競爭戰(zhàn)略的最佳信息源泉 考察競爭對手地域上的市場戰(zhàn)略意圖、市場份額目標、基本的競爭策略以及競爭對手最近的行動是防御性的還是進攻型的，也可以提供一些信息 例如 公司年度報告、公司管理者的言論、證券分析家的報告、商業(yè)媒體中刊載的文章、公司的信息發(fā)布會、互聯(lián)網(wǎng)上的信息搜尋、展會上的展示 訪問公司的網(wǎng)站、以及與競爭對手的客戶、供應商及與以前雇員的談話信息分類和應用體系模版信息分類和應用體系模版競爭范圍戰(zhàn)略意圖市場份額目標競爭地位/形勢戰(zhàn)略姿態(tài)競爭戰(zhàn)略 當?shù)?區(qū)域 全國 全球 成為占統(tǒng)治地位的領導者 打敗現(xiàn)有行業(yè)領導者，取得行業(yè)的領導地位 成為行業(yè)領導者的一員top 5 在行業(yè)排名中上升一兩個位置 打敗某個具體的競爭對手 維持公司現(xiàn)有的地位 活下去就行了 即通過購并由通過公司內(nèi)部的增長來實現(xiàn)公司積極的擴張 通過內(nèi)部的增長實現(xiàn)擴張 通過購并實現(xiàn)公司的擴張 把持現(xiàn)有的市場份額 獲得短期的利潤目標 越來越強大，蒸蒸日上 公司所確立的市場地位很好，有能力維持現(xiàn)有的地位 在行業(yè)的競爭廠商之間處于中游的位置 正在追逐一個與以前不一樣的市場地位 重新地位一個公司自己可以防衛(wèi)的市場地位 主要是進攻型 主要是防守型 進攻和防守組合型 積極的風險承擔者 保守的跟隨者 竭盡全力追求低成本領導地位 基本上是聚焦于某一個市場之上 高價位 低價位 地域 有著特殊的購買者 其他市場 所追求的差別化基礎 質(zhì)量 服務 技術卓越性 產(chǎn)品寬度 形象和聲譽 為購買者所制服的價格提供更多的價值 其他屬性競爭者的戰(zhàn)略變遷方式：競爭者的戰(zhàn)略變遷方式：問題問題5 預測競爭對手下一步的行動 如果公司的管理者對公司的競爭對手進行縝密的研究和分析，那么，他們就會冒這樣一種風險：競爭對手采取“意外行動”的時候，公司措手不及 要成功預測競爭對手下一步的行動，必須： 對競爭對手有一個良好的感覺 對其管理者的思維方式有一個良好的感覺 對其當前的戰(zhàn)略選擇有一個良好的感覺 對信息的反復收集和審查注：有關競爭情報收集的合法途徑的論述，參見注：有關競爭情報收集的合法途徑的論述，參見競爭情報競爭情報（紐約，錫（紐約，錫盟與舒斯特出版社，盟與舒斯特出版社，1996）了解管理者的思維方式，可以參考了解管理者的思維方式，可以參考企業(yè)家與企業(yè)家精神企業(yè)家與企業(yè)家精神競爭成功的關鍵因素：競爭成功的關鍵因素：問題問題6 KSF指的是那些最能夠影響行業(yè)成員能否在市場上繁榮的因素 特定的戰(zhàn)略因素、產(chǎn)品屬性、能力、競爭能力，以及與公司的盈利能力直接相關的市場成就 可以表述為以下的一些問題： 顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎是什么？ 行業(yè)中的一個賣方廠商要取得競爭成功必須做些什么需要什么樣的資源和能力？ 行業(yè)中的一個賣方廠商要取得競爭成功必須做些什么？常見的幾種關鍵成功因素：常見的幾種關鍵成功因素：模版模版技術相關科學研究技能工藝改進能力產(chǎn)品革新能力既定技術上的專有技能信息化能力制造相關低成本生產(chǎn)效率固定資產(chǎn)很高的利用率低成本的生產(chǎn)工廠定位能夠獲取足夠的嫻熟勞動力勞動生產(chǎn)率很高低成本的產(chǎn)品設計和產(chǎn)品工程柔性深產(chǎn)能力分銷相關強大的批發(fā)分銷商/特定的經(jīng)銷商網(wǎng)絡充足的零售展示空間擁有自己的分銷渠道和網(wǎng)點分銷成本低物流速度快營銷相關快速準確的技術支持禮貌的客戶服務顧客訂單準確滿足商品推銷技巧有吸引力的款式/包裝顧客保修和保險技能相關勞動力擁有卓越的才能質(zhì)量控制訣竅設計方面的專有技能設計產(chǎn)品轉(zhuǎn)化能力卓越的信息管理系統(tǒng)快速的市場響應能力其他相關公司形象/聲譽總成本很低便利的設施選址公司的交互親和力財務資本或的能力專利保護行業(yè)吸引力評估：行業(yè)吸引力評估：問題問題7行業(yè)及競爭分析的最后一步是利用前六個問題的答案得出：有關行業(yè)的相對吸引性或行業(yè)非吸引性，這種“吸引”包括近期和遠期的需要進一步考慮的因素是： 行業(yè)的成長潛力 當前的競爭態(tài)勢是否可以帶來足夠的盈利？行業(yè)上的競爭力量是會增強還是減弱？ 公司的盈利水平受到當前主要驅(qū)動因素的影響是有利還是不利？ 公司的競爭地位如何？如何變化？ 公司利用實力比較弱的公司的弱點的潛力情形如何？ 公司是否不受或者可以抵擋得住那些使行業(yè)失去吸引力的因素的影響？ 公司競爭能力在行業(yè)關鍵成功因素上的匹配程度如何？ 行業(yè)未來的風險和不確定性程度？ 整個行業(yè)所面臨的各種問題的嚴重程度？ 繼續(xù)參與這個行業(yè)的競爭是否可以增加該公司在那些它可能有興趣的行業(yè)中成功的能力？業(yè)務分析工具：業(yè)務分析工具：波士頓矩陣波士頓矩陣 第一區(qū)：高增長-強競爭的“明星” 第二區(qū)：高增長-低競爭的“問題” 第三區(qū)：低增長-強競爭的“問題” 第四區(qū)：低增長-低競爭的“瘦狗”高高低低市場增長率相對市場占有率10%1.0 x波士頓矩陣的啟示波士頓矩陣的啟示最早的組合分析方法之一不同的經(jīng)營業(yè)務綜合在一個矩陣中指出了每項業(yè)務的競爭地位幫助推斷競爭對手的業(yè)務安排局限確定業(yè)務的增長率和相對市場分額比較困難過于簡單，標準劃分過粗暗含假設：企業(yè)的市場分額與ROI是成正比條件：資金是企業(yè)的主要資源具體應用中有許多困難Sample：合肥電信：合肥電信BCG分析分析中國電信合肥公司2001年業(yè)務收入構成指標名稱收入增長率增長率%構成比例%本地業(yè)務50841.758.2967.74國內(nèi)長途17904.210.3223.86國際長途1374.07-37.961.83電報63.56-45.320.08數(shù)據(jù)4865.6857.216.48Sample：中國電信安徽業(yè)務BCG分析 -國際長途-電報業(yè)務2%國內(nèi)長途24%本地業(yè)務67%數(shù)據(jù)業(yè)務6.5%10%市場增長率10.0X相對市場占有率移動通信業(yè)務（30%，145%）無線尋呼業(yè)務（80%，-26.1%）固定寬帶數(shù)據(jù)業(yè)務（10%，201.8%）移動寬帶數(shù)據(jù)業(yè)務（預測）高100%低1.0X低高相對市場占有率市場增長率Sample：中國聯(lián)通安徽業(yè)務BCG分析 Sample：中國電信合肥業(yè)務BCG分析 中國電信（合肥）業(yè)務具有清晰結構和層次：本地業(yè)務、國內(nèi)長途是其企業(yè)利潤的核心來源（具有很高的ROI），形成了對新業(yè)務充足現(xiàn)金流支持； 數(shù)據(jù)業(yè)務為新興業(yè)務，是未來發(fā)展方向，且從98年至今業(yè)務量增長近600%，是主要的現(xiàn)金流入項； 國際長途和電報業(yè)務增長緩慢，進入發(fā)展末期 中國電信已清晰的將數(shù)據(jù)業(yè)務作為其發(fā)展的核心業(yè)務 行業(yè)分析工具：行業(yè)分析工具：行業(yè)吸引力矩陣行業(yè)吸引力矩陣 由美國通用電器公司設計的投資組合分析方法 與BCG矩陣的比較 增加了中間等級 縱軸用多個指標反應產(chǎn)業(yè)吸引力，橫軸用多個指標反應企業(yè)競爭地位 圖中圓面積大小與產(chǎn)業(yè)規(guī)模成正比，扇形部分表示某項業(yè)務所占有的市場分額 優(yōu)先投資強勢 中等優(yōu)先投資等級 低投資優(yōu)先等級通用矩陣：通用矩陣：行業(yè)吸引力矩陣行業(yè)吸引力矩陣LowHighMediumAverageStrongWeak6.73.310.01.01.03.36.7ABCDEFGH通用矩陣使用步驟通用矩陣使用步驟確定影響產(chǎn)業(yè)吸引力的因素，并確定其權重根據(jù)產(chǎn)業(yè)狀況定出產(chǎn)業(yè)吸引力因素的級數(shù)最后，用權重乘以級數(shù)，得出每個因素的加權數(shù)，并匯總，得到整個產(chǎn)業(yè)吸引力的加權值從圖中分析綠色區(qū)域：采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，應優(yōu)先分配資源黃色區(qū)域：采取維持或有選擇發(fā)展戰(zhàn)略，保護規(guī)模，調(diào)整發(fā)展方向紅色區(qū)域：采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略從從戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略分析到到好的戰(zhàn)略選擇好的戰(zhàn)略選擇1. 行業(yè)的首要經(jīng)濟特征是什么？2.競爭情形如何？五種競爭力量的實力如何？3.行業(yè)變化的驅(qū)動力有哪些？它們有何影響力？4.行業(yè)競爭地位最強/弱的公司分別是誰？5.競爭者的戰(zhàn)略變遷方式如何？6.關鍵成功要素有哪些？7.行業(yè)吸引力如何？取得超過年均水平的盈利前景如何？對行業(yè)競爭環(huán)境從戰(zhàn)略角度進行思考1. 企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略的效果如何？2.資源優(yōu)勢/弱勢如何？面臨的機會/威脅又如何？3.企業(yè)與競爭者的成本對比4.企業(yè)競爭地位如何？5.需要解決的戰(zhàn)略問題有哪些？對自己公司的形勢從戰(zhàn)略角度警醒思考 企業(yè)戰(zhàn)略行為的識別選擇最佳的企業(yè)戰(zhàn)略總結：總結：行業(yè)及競爭份概述樣表行業(yè)及競爭份概述樣表行業(yè)環(huán)境的主要經(jīng)濟特征競爭分析Portters 外部動力模型視角驅(qū)動因素主要競爭廠商的競爭地位/戰(zhàn)略群公司的地位處于有利的位置/為什么公司的地位處于不利的位置/為什么競爭對手分析關鍵競爭對手的戰(zhàn)略性經(jīng)營方式/已經(jīng)預見到的行動公司需要考察的對象是哪些競爭對手/為什么關鍵成功因素KSF行業(yè)的前景和總體吸引力市的公司所在行業(yè)有吸引力的因素是什么市的公司所在的行業(yè)沒有吸引力的因素特殊的行業(yè)關注點/問題利潤前景（有利/不利）超越性的思維超越性的思維準備起跑了么？你的跑鞋在什么地方？準備起跑了么？你的跑鞋在什么地方？企業(yè)內(nèi)部資源能力分析及分析工具企業(yè)內(nèi)部資源能力分析及分析工具環(huán)境分析工具環(huán)境分析工具 外部環(huán)境分析 PEST的核心描述 不確定性的影響 產(chǎn)業(yè)競爭分析 Porters外部動力模型 競爭對手分析：四導向分析表 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部分析：戰(zhàn)略群體分析 BCG：業(yè)務能力與市場能力的判研 企業(yè)資源能力分析 SWOT：組合分析的關鍵路徑選取 Learning Curve的學習能力判定 Value Chain的邊界刻畫 SPACE：戰(zhàn)略地位和行動評估從從戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略分析到到好的戰(zhàn)略選擇好的戰(zhàn)略選擇1. 行業(yè)的首要經(jīng)濟特征是什么？2.競爭情形如何？五種競爭力量的實力如何？3.行業(yè)變化的驅(qū)動力有哪些？它們有何影響力？4.行業(yè)競爭地位最強/弱的公司分別是誰？5.競爭者的戰(zhàn)略變遷方式如何？6.關鍵成功要素有哪些？7.行業(yè)吸引力如何？取得超過年均水平的盈利前景如何？對行業(yè)競爭環(huán)境從戰(zhàn)略角度進行思考1. 企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略的效果如何？2.資源優(yōu)勢/弱勢如何？面臨的機會/威脅又如何？3.企業(yè)與競爭者的成本對比4.企業(yè)競爭地位如何？5.需要解決的戰(zhàn)略問題有哪些？對自己公司的形勢從戰(zhàn)略角度警醒思考 企業(yè)戰(zhàn)略行為的識別選擇最佳的企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略的效果：企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略的效果：問題問題1 回顧戰(zhàn)略的初衷：目前的戰(zhàn)略是什么？制定戰(zhàn)略展望和業(yè)務使命制定戰(zhàn)略完成目標執(zhí)行和實施制定的戰(zhàn)略業(yè)績評估,監(jiān)測新的發(fā)展態(tài)勢,實施矯正調(diào)整措施任務1任務2任務3任務4任務5在必要時進行修改在必要時進行修改在必要時進行變革/改善在必要時進行變革/改善在必要時循環(huán)到任務1,2,3,或4效果評估的內(nèi)容效果評估的內(nèi)容回顧您上一次的戰(zhàn)略指標體系： 公司的競爭策略？ 奮力成為低成本領導者，還是強調(diào)差異化？ 經(jīng)營的焦點是一個廣泛的客戶群，還是一個很小的市場？公司目前所在行業(yè)內(nèi)的競爭范圍 在行業(yè)的整個生產(chǎn)分銷連種公司所涉足的劃界有多少？ 公司覆蓋的抵御市場有哪些？ 公司客戶群的規(guī)模和結構？公司的戰(zhàn)略特色體現(xiàn)在那個職能戰(zhàn)略之上？ 生產(chǎn)、財務、人力資源、信息技術，還是新產(chǎn)品革新？公司戰(zhàn)略行動的效果如何？ 是否形成了與企業(yè)核心競爭力提升的正相關？關鍵的定量目標的評估優(yōu)越性，兩個核心的表示指標：公司是否正在完成其既定戰(zhàn)略目標中的財務目標？公司的業(yè)績是否處于行業(yè)的平均水平之上？當公司目標不夠明確時當公司目標不夠明確時 可以從以下的角度進行評估： 公司的市場份額在行業(yè)中的地位是在上升、下降，還是穩(wěn)定不變？ 公司的利潤率是在上升還是下降？與競爭對手相比利潤率的差距有多大？ 公司的經(jīng)理潤率、投資回報率、經(jīng)濟附加值的變化趨勢，以及這些盈利能力方面的變化趨勢在行業(yè)內(nèi)的公司間的比較？ 公司的整體財務能力和信用等級是在上升還是在下降？ 公司的股票價格變化趨勢如何？公司的戰(zhàn)略是否能使股東價值的上升令人滿意？ 公司銷售額的增長率比整個市場的增長率要快還是要慢？ 公司在顧客中的形象和聲譽？ 對于決定顧客選擇品牌的一些重要因素，如：技術、產(chǎn)品革新、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務等，公司是否被看作是領先者？資源優(yōu)資源優(yōu)/弱勢弱勢&面臨機會面臨機會/威脅：威脅：問題問題2 SWOT分析：認識S、W、O、T資源/能力Strengths資源/能力Weaknesses市場/外部Opportunities市場/外部Threats 一個好的公司戰(zhàn)略構想一定與下列兩個因素想吻合：資源的優(yōu)勢與劣勢公司的特長與其最優(yōu)的市場機會和外部威脅相吻合是綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素的綜合評是綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素的綜合評價方法，能夠有效的幫助企業(yè)進行戰(zhàn)略選擇！價方法，能夠有效的幫助企業(yè)進行戰(zhàn)略選擇！SWOTSWOT 分析的關注點分析的關注點潛在資源優(yōu)勢潛在資源優(yōu)勢潛在資源弱勢潛在資源弱勢公司潛在機會公司潛在機會外部潛在威脅外部潛在威脅有力的戰(zhàn)略有利的金融環(huán)境有利的品牌形象和美譽被廣泛認可的市場領導地位專利技術成本優(yōu)勢強勢廣告產(chǎn)品創(chuàng)新技能優(yōu)質(zhì)客戶服務優(yōu)秀產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購沒有明確的戰(zhàn)略導向陳舊的設備超額負債與恐怖的資產(chǎn)負債表超越競爭對手的高額成本Higher缺少關鍵技能和資格能力利潤的損失部分內(nèi)在的運作困境落后R&D能力過分狹窄的產(chǎn)品組合市場規(guī)劃能力的缺乏服務獨特的客戶群體新的地理區(qū)域的擴張產(chǎn)品組合的擴張核心技能向產(chǎn)品組合的轉(zhuǎn)化垂直整合的戰(zhàn)略形式分享競爭對手的市場資源競爭對手的支持戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購帶來的超額覆蓋新技術開發(fā)通路品牌形象拓展的通路強勢競爭者的進入替代品引起的銷售下降市場增長的減緩交換率和貿(mào)易政策的不利轉(zhuǎn)換由新規(guī)則引起的成本增加商業(yè)周期的影響客戶和供應商的杠桿作用的加強消費者購買需求的下降人口與環(huán)境的變化SWOT分析的步驟分析的步驟1.確認當前執(zhí)行的戰(zhàn)略2.確認企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特模型&KFS），以8個關鍵點的發(fā)現(xiàn)為適合3.根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認企業(yè)的關鍵能力和關鍵限制4.按照通用矩陣或類似的方式打分評價5.將結果在SWOT分析圖上定位6.戰(zhàn)略分析機會威脅內(nèi)部劣勢內(nèi)部優(yōu)勢扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略東北方大吉SWOT組合：組合：資源與能力的匹配資源與能力的匹配Sample_內(nèi)部環(huán)境：資源和能力外部環(huán)境優(yōu)勢（Strength)S1、S2、S3劣勢(Weakness)W1、W2、W3機會(Opportunity)O1、O2、O3SO組合方案：O1 S1S2O2 S1S3O3 S2WO組合方案：O1 W1O2W2 W3威脅(Threat)T1、T2、T3ST組合方案：T1T2 S1S3T2T3 S1S2 T3 S1WT組合方案：T2 W1（關注）（關注） 依托資源/能力與外部動因的可行戰(zhàn)略方向的選擇匹配關系說明：匹配關系說明：+ 組合相關存在組合相關存在優(yōu)勢S機會O123456789101+2+3+4+5+6+7+8+9+10+戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣SPACESPACEStrategic Position and ACtion Evaluation matrix財務實力要素FS產(chǎn)業(yè)實力要素IS環(huán)境穩(wěn)定要素ES競爭優(yōu)勢要素CA外部環(huán)境描述外部環(huán)境描述內(nèi)部條件描述內(nèi)部條件描述SPACE矩陣的使用步驟矩陣的使用步驟1. 選擇構成財務優(yōu)勢FS、競爭優(yōu)勢CA、環(huán)境穩(wěn)定性ES和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢IS的一組變量2. 對構成FS和IS軸的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分值；對構成ES和CA軸的各變量給予從-1（最好）到-6（最差）的評分值3. 將各數(shù)軸所有變量的評分相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數(shù)4. 將FS，CA，IS和ES各自的平均值標在各自數(shù)軸上5. 將X軸上的兩個分數(shù)相加，將結果標在X軸上；將Y軸上的兩個 分數(shù)相加，將結果標在Y軸上。標出X，Y數(shù)值的交點6. 自SPACE矩陣原點至X、Y數(shù)值的交叉點畫一條向量，這一向量表明了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進取，競爭，防御或保守Sample關鍵因素的選取關鍵因素的選取環(huán)境穩(wěn)定要素ES技術變化通貨膨脹率需求變化競爭產(chǎn)品的價格范圍進入市場的障礙競爭壓力需求的價格彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢要素IS發(fā)展?jié)摿麧櫇摿ω攧辗€(wěn)定性技術、資源利用率資本密集性市場進入壁壘生產(chǎn)率和生產(chǎn)能力的利用程度競爭優(yōu)勢要素CA市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品更換周期客戶忠誠度競爭對手的生產(chǎn)能力利用程度技術、縱向聯(lián)合財務實力要素FS投資報酬財務杠桿償債能力資本需要量與可供性現(xiàn)金流量退出市場難易程度經(jīng)營風險典型的典型的SPACE戰(zhàn)略形態(tài)示意圖戰(zhàn)略形態(tài)示意圖進攻型進攻型競爭型競爭型保守型保守型防御型防御型財務實力要素FS產(chǎn)業(yè)實力要素IS環(huán)境穩(wěn)定要素ES競爭優(yōu)勢要素CA資源優(yōu)資源優(yōu)/弱勢弱勢&面臨機會面臨機會/威脅：威脅：問題問題2 另一個關鍵的問題：企業(yè)核心能力 以下從69至82頁為： 企業(yè)核心競爭力相關內(nèi)容和其補充知識，用 作為標示 競爭優(yōu)勢和價值創(chuàng)造競爭優(yōu)勢和價值創(chuàng)造五種競爭力模型的前提是：產(chǎn)業(yè)結構是公司盈利的重要決定因素競爭優(yōu)勢：賺取比同行更高利潤的能力David Besanko 競爭優(yōu)勢框架相對于競爭對手的差異化定位相對于競爭對手的成本定位相對于競爭對手創(chuàng)造的價值產(chǎn)業(yè)結構公司的盈利性 公司的價值創(chuàng)造公司的價值創(chuàng)造 創(chuàng)造價值的構成消費者剩余B-P生產(chǎn)者剩余P-C成本CCPB單位產(chǎn)品創(chuàng)造的價值B-CB每一單位的商品對消費者而言的價值P代表商品的貨幣價值C商品成本PQ1P*SD 從價值角度看待競爭優(yōu)勢從價值角度看待競爭優(yōu)勢創(chuàng)造的價值高于競爭對手，則在保證生產(chǎn)者剩余（企業(yè)利潤）的同時，能提供更多的消費者剩余，從而增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢獲得競爭優(yōu)勢的兩類途徑第一類：通過更低的成本（C），達到相同或者更低的B，來獲得成本優(yōu)勢第二類：通過相同或更高的成本（C），達到更高的B，來獲得產(chǎn)品的差異優(yōu)勢注意：價值創(chuàng)造優(yōu)勢的應用程度，依賴于市場細分的規(guī)模和處于同一細分市場中消費者對替代產(chǎn)品的選擇敏感程度，即交叉價格彈性 價值創(chuàng)造、資源和能力價值創(chuàng)造、資源和能力 對資源的最早認識 Coase R.：通過形成一個組織，并運用某些權利指導資源的運用，就可以接受某些市場成本 Cool & Schendel：企業(yè)的特殊能力是造成企業(yè)差異的重要原因 Prahald & Hamel：競爭優(yōu)勢真正源于“管理層將公司范圍內(nèi)的技術和生產(chǎn)技能合并為使各業(yè)務可以迅速適應變化的機會” 資源和能力資源和能力資源企業(yè)的專用性資產(chǎn)，包括專利和商標、品牌聲譽、顧客基礎不易被競爭對手所模仿，直接創(chuàng)造多于競爭對手的價值能力（廣義，或稱為核心競爭力）比其他公司做得更出色得一系列活動特征： 在多個產(chǎn)品或多個市場特別有價值 他們植根于“組織管理”之中，組織內(nèi)部活動得慣用方式 不可明言，難以簡單的歸納和總結 核心能力核心能力一種能用于許多產(chǎn)品的、具有關鍵性的技術或技能的能力。微軟的利用對象取向技術改變軟件開發(fā)方式。索尼公司掌握了小型化技術，能夠生產(chǎn)或獲得很多小型元器件，利用這些元器件可制成很多產(chǎn)品。培養(yǎng)核心能力需要很長時間，但一旦擁有它，就可以快速推出新產(chǎn)品。佳能在占領施樂公司市場時，主要業(yè)務是照相機。佳能認真研究如何利用核心能力來建立多種產(chǎn)品生產(chǎn)線。當它要擠跨施樂時，在復印機研制方面花費很小 競爭優(yōu)勢的起源：創(chuàng)新、演變和環(huán)境競爭優(yōu)勢的起源：創(chuàng)新、演變和環(huán)境以資源和能力為基礎的競爭優(yōu)勢的形成不是一朝一夕的以資源和能力為基礎的競爭優(yōu)勢的形成不是一朝一夕的事情，需要不斷的積累戰(zhàn)略指定所需的各種資源，不斷事情，需要不斷的積累戰(zhàn)略指定所需的各種資源，不斷的創(chuàng)造、學習和磨練。的創(chuàng)造、學習和磨練。只有達到一定程度后，企業(yè)才會通過一系列的組合和整只有達到一定程度后，企業(yè)才會通過一系列的組合和整合，形成自己獨特的，不易被人模仿、替代和削弱的競合，形成自己獨特的，不易被人模仿、替代和削弱的競爭能力，獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢爭能力，獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢 動員公司資源以形成競爭優(yōu)勢動員公司資源以形成競爭優(yōu)勢Competitive AdvantageStrategic Assets and Market AchievementsCore and Distinctive CompetenciesCompetitive CapabilitiesCompany Resources 企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略能力戰(zhàn)略能力構成構成實物資源人力資源財務資源無形資產(chǎn)評估基礎1.包括組織能夠獲得支持戰(zhàn)略的所有資源，并非企業(yè)的合法資源2.在評估初期對資源與戰(zhàn)略能力之間的關系進行初步判斷3.注意確認組織目標和資源之間的缺口資源評估資源使用與控制價值鏈分析效率/有效性分析財務分析比較研究歷史比較產(chǎn)業(yè)比較資源均衡評價產(chǎn)品組合分析能力/個人特性分析柔性分析確認關鍵事件優(yōu)勢、劣勢分析核心能力了解戰(zhàn)略能力 企業(yè)獨特的競爭能力分析企業(yè)獨特的競爭能力分析獨特競爭能力：使企業(yè)獲得超過競爭對手，并獲得較大利潤的能力獨特競爭能力的來源：企業(yè)所具有的資源（有形、無形）&企業(yè)的能力資源能力的條件：必須是獨特和有價值的能力來自組織結構和控制系統(tǒng)區(qū)別資源與能力一個企業(yè)可能具有獨特而有價值的資源，但除非這個企業(yè)具有使這些資源有效發(fā)揮作用的能力，否則資源就不能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢并使這些優(yōu)勢維持下去一個企業(yè)只要具有了競爭者所不具備的能力，它就可能不需要具有獨特而有價值的資源同樣可以建立起自己獨特的競爭能力 企業(yè)獨特的競爭能力分析企業(yè)獨特的競爭能力分析 建立獨特競爭能力的模仿障礙 模仿的時間因素 環(huán)境的穩(wěn)定因素 可模仿性的資源 容易被模仿獨特而有價值的有形資源 不易被模仿企業(yè)的無形資源 60%受專利保護的革新技術，在4年后都可以成功的發(fā)明出來 可模仿性的能力 創(chuàng)造性破壞創(chuàng)造性破壞 Schumpeter J.： 1942 在任何市場中，都存在相對靜止的時期。 此時已經(jīng)形成了優(yōu)于一般水平的產(chǎn)品、技術或組織能力的公司將獲得真正的經(jīng)濟利潤。 當優(yōu)勢的老的源泉被破壞并代之以新的源泉時，這些靜止時期將由于基礎性“沖擊”或“不連續(xù)”而發(fā)生中斷。 能夠利用沖擊創(chuàng)造機會的 企業(yè)家，在下一個相對靜止的時期繼續(xù)獲得真正的利潤。 創(chuàng)造性破壞創(chuàng)造性破壞經(jīng)濟盈利性優(yōu)勢的形成優(yōu)勢的維持優(yōu)勢的侵蝕時間經(jīng)濟盈利性時間超級競爭和競爭優(yōu)勢優(yōu)勢1優(yōu)勢2優(yōu)勢3優(yōu)勢4 演化經(jīng)濟學和動態(tài)能力演化經(jīng)濟學和動態(tài)能力 演化經(jīng)濟學研究公司資源、能力和歷史對其創(chuàng)新激勵的影響 公司的決策不是由利潤最大化決定的，而是由管理決定的，即公司內(nèi)部施行得很好的活動模式?jīng)Q定 改變慣例對公司而言是一件成本非常高的事情，但慣例也需要改變 公司保持和改變其作為競爭優(yōu)勢基礎的能力的能力，被稱為動態(tài)能力 END TO HRER企業(yè)與競爭者的成本對比：企業(yè)與競爭者的成本對比：問題問題3 成本差異的可能來源： 供應商：企業(yè)獲得原材料、零配件、能源及其他產(chǎn)品時所支付的費用不同 技術&設備：生產(chǎn)的基本技術和設備的生命周期不同 效率：由于生產(chǎn)工廠效率不同，學習及經(jīng)驗曲線效應不同，人員工資率、生產(chǎn)率不同，各個競爭廠商的生產(chǎn)成本不同 成本：營銷成本、銷售和促銷費用、廣告費用、倉儲分銷成本以及管理費用不一樣 渠道：前向分銷渠道不同，會帶來成本、效率上的多種差異 金融因素：通貨膨脹、外匯匯率和稅率的變動對競爭廠商的影響不同成本分析工具成本分析工具1：價值鏈價值鏈基于價值鏈的成本分析基于價值鏈的成本分析 價值鏈Michael E. Portter 微觀定義：是企業(yè)經(jīng)營活動從開始到結束的一組連續(xù)的過程。這些活動共同對顧客具有價值（顧客可能是最終的外部顧客，或者是內(nèi)部的價值鏈使用者）。由價值活動和邊際利潤兩部分組成企業(yè)就是一組價值鏈！典型的公司價值鏈典型的公司價值鏈分銷分銷及及出廠管理出廠管理經(jīng)營運作經(jīng)營運作原料采購原料采購及及內(nèi)部分配內(nèi)部分配銷售銷售與與市場營銷市場營銷服務服務利潤空間利潤空間產(chǎn)品產(chǎn)品 R&D, , 技術與運作系統(tǒng)開發(fā)系統(tǒng)技術與運作系統(tǒng)開發(fā)系統(tǒng)人力資源管理人力資源管理一般管理一般管理主要活動及成本主要活動及成本支持活動支持活動及成本及成本 來自企業(yè)價值鏈的成本差異來自企業(yè)價值鏈的成本差異 差異類型 一體化程度 前向一體化直接帶來原料成本的差異 后向一體化直接帶來銷售成本的差異 競爭戰(zhàn)略的差異體現(xiàn) 低成本領先戰(zhàn)略中，必然在某些價值鏈環(huán)節(jié)上采取減少工藝過程或降低強度的方法來實現(xiàn)其成本節(jié)省目標 高端產(chǎn)品/服務產(chǎn)品定位的廠商，則會花費更多的精力在能夠帶來附加價值和額外特色的價值鏈環(huán)節(jié)之中來自行業(yè)價值鏈的成本影響因素來自行業(yè)價值鏈的成本影響因素 一個公司的價值鏈根植于一個更大的活動體系之中，這個體系之中包含有公司上游供應商的價值鏈，以及將產(chǎn)品送至最終用戶的下游客戶貨聯(lián)盟的價值鏈。 準確對公司（成本）競爭力的評測，應該考慮到供應商和前向聯(lián)盟的價值鏈。上游價值鏈上游價值鏈公司價值鏈公司價值鏈下游價值鏈下游價值鏈戰(zhàn)略伙伴和戰(zhàn)略伙伴和向前渠道聯(lián)盟向前渠道聯(lián)盟的活動、成本的活動、成本和利潤空間和利潤空間公司內(nèi)部的公司內(nèi)部的活動、成本活動、成本和利潤空間和利潤空間供應商的供應商的活動、成本活動、成本和利潤空間和利潤空間購買者購買者/ /終端用戶終端用戶的價值鏈的價值鏈基于價值鏈的成本計算對比基于價值鏈的成本計算對比部門預算上的傳統(tǒng)成本會計分類法Wages & Salaries（薪資） $350,000Employee Benefits（福利） 115,000Supplies（供應） 6,500Travel（差旅） 2,400Depreciation（折舊） 17,000其他固定費用 124,000雜項經(jīng)營費用 25,520 $640,150$135,75082,10023,50015,84094,30048,450110,000130,210$640,150作業(yè)會計成本下的企業(yè)活動成本計算供應商能力評估采購訂單處理加速供應發(fā)貨加速內(nèi)部處理過程產(chǎn)品質(zhì)量檢測采購訂單與實際到貨檢驗問題處理內(nèi)部管理資源使用與控制的價值鏈分析資源使用與控制的價值鏈分析 價值活動之間的聯(lián)系是組織競爭優(yōu)勢的源泉 確認支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵性活動 明確價值鏈內(nèi)各種活動之間的聯(lián)系 明確價值系統(tǒng)內(nèi)各項活動之間的聯(lián)系成本分析工具成本分析工具2：學習曲線學習曲線 經(jīng)驗效益： 企業(yè)在生產(chǎn)某種