第五章企業(yè)組織設(shè)計與再造 組織工作是管理的重要職能，企業(yè)組織工作的一項重要內(nèi)容是設(shè)計一套企業(yè)的組織機構(gòu)，這套機構(gòu)既是企業(yè)存在的形式，也是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基本保證。因此，企業(yè)組織設(shè)計是企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作。不同類型的企業(yè)，由于經(jīng)營業(yè)務(wù)的性質(zhì)和內(nèi)容不同，其結(jié)構(gòu)會不一樣。而且，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)還與企業(yè)規(guī)模、技術(shù)復(fù)雜性、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)環(huán)境等因素有關(guān)，這些因素的變化對組織結(jié)構(gòu)會提出新的要求。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)還要隨著環(huán)境或條件的變化進(jìn)行調(diào)整和再設(shè)計。本章先討論企業(yè)組織設(shè)計的一般原則和方法，介紹了幾種典型商品流通企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式，然后討論再設(shè)計的基本思想。第一節(jié)組織與組織管理的概念 一、組織的定義所謂組織，是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某種目標(biāo)而形成的人的有序集合。這是從目標(biāo)和結(jié)構(gòu)上給組織下的定義，這一定義強調(diào)了三個方面的含義:一是組織必須具有目標(biāo);二是組織是由人組成的,是人的集合;三是組織的有序性,即組織中的人不是混亂地匯合在一起, 而是通過人員間的分工合作和各種規(guī)章制度形成的有機體。因此，并不是所有人的集合都能稱得上“組織”。現(xiàn)代組織管理論的代表人物巴納德（Chester I. Barnard）從功用上給組織下的定義是：“組織是二人或二人以上，用人類意識加以協(xié)調(diào)而成的活動或力量的系統(tǒng)?！边@種“協(xié)調(diào)系統(tǒng)”依據(jù)系統(tǒng)原理，使系統(tǒng)中的各種要素相互協(xié)調(diào)配合，產(chǎn)生“綜合效應(yīng)”，保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)組織除保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)外，還必須保證企業(yè)中成員的個人目標(biāo)的實現(xiàn)，如果不能滿足組織成員的這種需求，組織就不可能形成。人之所以要參加組織，并向組織投入一定的人力、時間或其他要素，目的是為了實現(xiàn)自己的某種目標(biāo)。人活著總是有一定的目標(biāo)，但這些目標(biāo)的實現(xiàn)是他個人無法獨立完成的，人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)自己的目標(biāo)，就得參加可能實現(xiàn)自己目標(biāo)的組織，通過組織的“綜合效應(yīng)”，在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時使個人的需求得到滿足。一般來講，一個人的目標(biāo)是多元的，即同時會具有多個目標(biāo)，因此一個人往往同時參加多個組織，如企業(yè)、黨團組織、社會學(xué)術(shù)團體等。 二、企業(yè)組織的邊界與構(gòu)造體系 1.企業(yè)組織的邊界 自然人企業(yè)的組織中,企業(yè)的所有者就是企業(yè)的經(jīng)營者,企業(yè)組織工作只需要對經(jīng)營者和從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的勞動者進(jìn)行協(xié)調(diào)。但在現(xiàn)代公司制企業(yè)中,由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離,而且所有者不止一個,這時的組織工作不僅包括經(jīng)營者與一般勞動者的協(xié)調(diào),還包括資產(chǎn)所有者之間以及資產(chǎn)所有者與經(jīng)營者、勞動者之間的協(xié)調(diào)。根據(jù)兩權(quán)分離的原則,企業(yè)的投資者一般不直接參與企業(yè)的日常經(jīng)營管理,更不從事具體的生產(chǎn)經(jīng)營作業(yè)活動,所以,從對企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的協(xié)調(diào)來看,企業(yè)組織應(yīng)只包括經(jīng)營管理者和勞動者,這時的組織邊界稱為“內(nèi)邊界”。但是,公司制企業(yè)的兩權(quán)分離是相對的,企業(yè)的所有者為了維護自己的利益,通過行使所有者權(quán)利間接干預(yù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動,而且從利益目標(biāo)和責(zé)任范圍來看,他們與經(jīng)營管理者和勞動者一起構(gòu)成企業(yè)利益共同體。因此,企業(yè)的投資者不能不包括在企業(yè)組織之內(nèi),包括投資主體的企業(yè)組織邊界稱為“外邊界”。 企業(yè)組織實際是對企業(yè)各生產(chǎn)要素投入者的力量和活動的組合與協(xié)調(diào)，如果將生產(chǎn)要素進(jìn)入企業(yè)前后作為區(qū)分點,那么“外部邊界”把生產(chǎn)要素進(jìn)入企業(yè)時的各種關(guān)系及其協(xié)調(diào)包括在企業(yè)組織中,“內(nèi)部邊界”構(gòu)成的組織則只是包含了生產(chǎn)要素進(jìn)入企業(yè)后形成的關(guān)系及其協(xié)調(diào)。根據(jù)這一理解,企業(yè)與其他企業(yè)之間通過簽訂契約形成的長期生產(chǎn)要素交易關(guān)系也可包括在外部邊界之內(nèi),這就是本章后面將要討論的企業(yè)集團要涉及到的組織邊界問題。 2.企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)體系根據(jù)上述外部組織的概念,構(gòu)成企業(yè)組織中的人,按照他們投入生產(chǎn)要素的不同,可將其分為三種類型的利益主體,即所有者、經(jīng)營者和一般勞動者,所有者投入的是資本（包括資金、土地、固定資產(chǎn)等）,他們的目的是希望資本保值增值;經(jīng)營者投入的是他們的經(jīng)營管理經(jīng)驗和管理技能，他們除物質(zhì)方面的需要外，更多的是成就、權(quán)力和友誼方面的需要；一般勞動者投入的是生產(chǎn)技能和勞務(wù),他們的目的是獲得工資收入和精神方面的需求滿足。各利益主體根據(jù)他們投入要素在組織中所處的位置不同,運作的方式和發(fā)揮的作用不同,由此構(gòu)成企業(yè)組織三個不同層次的組成部分,即財產(chǎn)組織、管理組織和作業(yè)組織。財產(chǎn)組織是因企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系形成的,它是企業(yè)存在的基礎(chǔ),也是影響企業(yè)整個組織結(jié)構(gòu)的重要因素;管理組織是圍繞著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動而形成的，作用是對日常生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行協(xié)調(diào);作業(yè)組織由生產(chǎn)經(jīng)營活動形成,是企業(yè)的基本活動部分。這三者之間的關(guān)系是:財產(chǎn)組織對管理組織進(jìn)行委托授權(quán),并根據(jù)管理組織在經(jīng)營管理過程中發(fā)生的經(jīng)營信息對其進(jìn)行監(jiān)督和約束;管理組織在財產(chǎn)組織的授權(quán)下從事企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動,按照企業(yè)管理的原理和方法對作業(yè)組織進(jìn)行指揮和管理控制;作業(yè)組織在管理組織的指揮控制下,利用財產(chǎn)組織提供的資金,從企業(yè)外部獲取資源,經(jīng)過內(nèi)部轉(zhuǎn)換并向外部提供產(chǎn)品或服務(wù),通過這種轉(zhuǎn)換獲得企業(yè)收益,并提供給財產(chǎn)組織進(jìn)行分配。這一關(guān)系如圖5-1所示。 財產(chǎn)組織 委 經(jīng) 托 營 授 信 資 權(quán) 息 收 管理組織 金 管 作 益 理 業(yè) 控 信 輸入 制 息 輸出 作業(yè)組織 (資源) （產(chǎn)品、服務(wù))圖451 企業(yè)組織構(gòu)造體系 關(guān)于財產(chǎn)組織，我們在第二章中討論的法人治理機構(gòu)就屬這一部分,本章討論的內(nèi)容主要是管理組織和作業(yè)組織。三、組織管理及其工作內(nèi)容組織具有綜合效應(yīng)，這種綜合效應(yīng)是組織中的成員共同作用的結(jié)果。組織管理就是通過建立組織結(jié)構(gòu)，規(guī)定職務(wù)或職位，明確責(zé)權(quán)關(guān)系，以使組織中的成員互相協(xié)作配合、共同勞動，有效實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。組織管理是管理活動的一部分，也稱組織工作或組織職能。組織管理的工作內(nèi)容，概括地講，包括四個方面：第一，確定實現(xiàn)組織目標(biāo)所需要的活動，并按專業(yè)化分工的原則進(jìn)行分類，按類別設(shè)立相應(yīng)的工作崗位；第二，根據(jù)組織的特點、外部環(huán)境和目標(biāo)需要劃分工作部門，設(shè)計組織機構(gòu)和結(jié)構(gòu)；第三，規(guī)定組織結(jié)構(gòu)中的各種職務(wù)或職位，明確各自的責(zé)任，并授予相應(yīng)的權(quán)力；第四，制訂規(guī)章制度，建立和健全組織結(jié)構(gòu)中縱橫各方面的相互關(guān)系。組織管理，應(yīng)該使人們明確組織中有些什么工作，誰去做什么，工作者承擔(dān)什么責(zé)任，具有什么權(quán)力，與組織結(jié)構(gòu)中上下左右的關(guān)系如何。只有這樣，才能避免由于職責(zé)不清造成的執(zhí)行中的障礙，才能使組織協(xié)調(diào)地運行，保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。第二節(jié)企業(yè)組織設(shè)計的原則與思想一、 組織設(shè)計的基本原則1流通企業(yè)組織設(shè)計的原則。 流通企業(yè)的組織設(shè)計與其他企業(yè)一樣，都應(yīng)遵循如下原則：（1）效能原則。流通企業(yè)是一種經(jīng)濟組織，它以營利為目的，利潤最大化是它的首要目標(biāo)。這是流通企業(yè)的經(jīng)濟效益。另外，流通企業(yè)還通過組織商品流通和流通服務(wù)，為社會提供勞務(wù)服務(wù)，促進(jìn)生產(chǎn)的發(fā)展，滿足人民不斷增長的物質(zhì)文化生活的需要。這是人們常說的企業(yè)的社會效益。流通企業(yè)組織設(shè)計遵循效能原則，就是要建立合理的組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)內(nèi)部形成良好的運行機制，有利于提高工作效率，降低流通成本，為社會提供優(yōu)良服務(wù)，使企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益不斷提高。（2）統(tǒng)一協(xié)調(diào)原則。流通企業(yè)的組織設(shè)計，必須使企業(yè)形成一個統(tǒng)一的有機整體。設(shè)計形成的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)能保證企業(yè)運行時，各個部門和個人協(xié)調(diào)一致地工作?！跋录壏纳霞?，局部服從整體”是統(tǒng)一協(xié)調(diào)原則的基本要求。從事商流服務(wù)業(yè)務(wù)的流通企業(yè)，經(jīng)營過程中不需要什么技術(shù)設(shè)備，因而不受太多條件的制約，容易形成分散失控的局面。進(jìn)行組織設(shè)計時，應(yīng)充分考慮這一情況，保證對整體經(jīng)營活動的有效控制。（3）精簡原則。所謂精簡，是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)在滿足經(jīng)營需要，保證企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的前提下，把組織中的機構(gòu)和人員的數(shù)量減少到最低限度，使組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模與所承擔(dān)的任務(wù)相適應(yīng)。機構(gòu)臃腫、人浮干事，這一方面浪費了人力資源，另一方面由于多余環(huán)節(jié)的存在，增大了交往成本。而且人員一多，還會增加人際關(guān)系方面的矛盾?！靶」芾?，大經(jīng)營”是我國流通企業(yè)幾十年組織管理經(jīng)驗的總結(jié)。進(jìn)行組織設(shè)計時，應(yīng)根據(jù)這一經(jīng)驗，減少職能管理機構(gòu)和管理人員，把更多的人力投入到經(jīng)營活動中去。 （4）責(zé)權(quán)一致性原則。責(zé)權(quán)一致性原則，要求組織結(jié)構(gòu)中的各個部門和個人不僅要有明確的工作任務(wù)和責(zé)任，而且還要有相應(yīng)的權(quán)力，即責(zé)權(quán)相適應(yīng)。有責(zé)無權(quán)，不能保證組織機構(gòu)正常履行工作職能，承擔(dān)不了應(yīng)有的責(zé)任。權(quán)力過大，會造成濫用職權(quán)，企業(yè)運行混亂。 （5）以營銷為中心原則。商品流通企業(yè)的中心任務(wù)是銷售商品或為社會提供服務(wù)，又稱為營銷活動。營銷活動是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)工作，無論是企業(yè)經(jīng)濟目標(biāo)還是社會效益目標(biāo)的實現(xiàn)，首先決定于營銷工作的好壞。所以，企業(yè)的組織設(shè)計必須以營銷活動為中心，即是說，在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，營銷機構(gòu)是主體，處于決定的地位。以營銷活動為中心設(shè)計流通企業(yè)的組織機構(gòu)應(yīng)做好三個方面的工作：一是要把企業(yè)的主要力量安排在直接從事營銷活動的機構(gòu)中，包括人員數(shù)量在整個組織中的比重應(yīng)是最大的、人員的素質(zhì)應(yīng)該是最高的；二是營銷機構(gòu)必須是主要的直線機構(gòu)，由各層次的主要負(fù)責(zé)人直接領(lǐng)導(dǎo)指揮；三是在企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系中，其他部門的活動應(yīng)該有利于營銷活動的順利進(jìn)行，保證營銷目標(biāo)的實現(xiàn)。二、企業(yè)組織設(shè)計的思想一般組織設(shè)計有兩種設(shè)計思想。一種思想把組織看成是由一系列工作崗位構(gòu)成的系統(tǒng)，設(shè)計時按專業(yè)化分工原則，先把系統(tǒng)中的全部活動劃分成許多崗位（職能），然后組成系統(tǒng)。另一種思想把組織看成是一系列活動過程構(gòu)成的系統(tǒng)，設(shè)計時先把這些活動過程構(gòu)成小組（團隊），然后再組成系統(tǒng)。第一種設(shè)計思想是傳統(tǒng)的組織設(shè)計思想，是依據(jù)亞當(dāng)斯密的勞動分工而形成的，體現(xiàn)了勞動分工理論的優(yōu)點。按這種設(shè)計思想設(shè)計出來的企業(yè)組織，其基本構(gòu)件是專業(yè)化的工作崗位，組織結(jié)構(gòu)型態(tài)是一種高聳的層級制（科層制）組織結(jié)構(gòu)形式。所謂層級制組織是層次等級和專業(yè)分工明確的組織形式。這種設(shè)計思想的不足之處是破壞了業(yè)務(wù)流程的整體性，不利于滿足“社會人”和“自我實現(xiàn)人”的需求，從而會影響員工的積極性。第二種設(shè)計思想產(chǎn)生于本世紀(jì)初。美國學(xué)者邁克爾哈默（Michuel Hammer）于1990年發(fā)表的論文和1993年哈默與詹姆斯錢辟（James. Champy）出版的再造公司企業(yè)革命的宣言一書，提出了企業(yè)再造理論和以活動過程為中心的組織設(shè)計思想。根據(jù)這一設(shè)計思想設(shè)計的組織，其基本構(gòu)件是活動過程。這種設(shè)計思想克服了第一種設(shè)計思想的不足。而且由于按活動過程組成的團隊擁有內(nèi)部協(xié)調(diào)較多的自主權(quán)，使得分管經(jīng)理的協(xié)調(diào)工作量減少，管理幅度可以增大，使組織結(jié)構(gòu)趨向偏平。商品流通企業(yè)，由于各經(jīng)營環(huán)節(jié)之間的關(guān)系并不像生產(chǎn)企業(yè)那樣密切，而且為了對控制進(jìn)貨和集中調(diào)度商品，多采用第一種設(shè)計思想，少數(shù)情況下采用第二種設(shè)計思想，如對某種新產(chǎn)品建立進(jìn)、銷、存一體化經(jīng)營機構(gòu)，對某些工程項目的物資供應(yīng)實行配套供應(yīng)等。三、企業(yè)組織設(shè)計應(yīng)考慮的影響因素企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)與企業(yè)所處的環(huán)境相適應(yīng)，因為企業(yè)最終是要到環(huán)境中去運行的。設(shè)計什么樣的組織結(jié)構(gòu)，要根據(jù)企業(yè)本身的條件，因為，一方面設(shè)計出來的組織結(jié)構(gòu)要靠這些條件來支撐，另一方面組織結(jié)構(gòu)的存在也是為企業(yè)的經(jīng)營管理活動服務(wù)的。因此，因地因事制宜，是現(xiàn)代組織設(shè)計的基本思想。流通企業(yè)的組織設(shè)計一般應(yīng)考慮如下影響因素。1.經(jīng)營業(yè)務(wù)的性質(zhì)和內(nèi)容為企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)服務(wù)是企業(yè)組織設(shè)計的出發(fā)點和歸宿。設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的根本目的是為經(jīng)營業(yè)務(wù)創(chuàng)建良好的組織環(huán)境。經(jīng)營業(yè)務(wù)活動的內(nèi)容是設(shè)置工作崗位的依據(jù)，經(jīng)營業(yè)務(wù)活動的運行方式?jīng)Q定著部門的劃分和組織結(jié)構(gòu)框架。經(jīng)營生活資料的百貨商場，可以由售貨員在柜臺前直接向顧客交貨收款，流程簡單。但是，經(jīng)營生產(chǎn)資料的物資企業(yè)，常常由于商品策重或不能當(dāng)場計量，而要經(jīng)過開票、檢尺過磅確定實發(fā)數(shù)，收款，發(fā)貨等多個環(huán)節(jié)、流程要復(fù)雜得多，組織機構(gòu)自然也變得復(fù)雜。2.經(jīng)營規(guī)模經(jīng)營規(guī)模的大小是影響組織結(jié)構(gòu)中管理跨度和層次結(jié)構(gòu)的重要因素。規(guī)模越大，其內(nèi)部工作的專業(yè)化程度就應(yīng)越高，標(biāo)準(zhǔn)化操作程序就越容易建立。這樣管理者用于處理日常事務(wù)的時間就越少，因而管理跨度就可以大一些。從這一點來說，規(guī)模大的企業(yè)，由于管理跨度可以大一些，有利于減少管理層次。但是，規(guī)模大的企業(yè)，經(jīng)營范圍寬，業(yè)務(wù)量大，有些管理職能就可能需要獨立出來，這就會增加機構(gòu)，增加層次。而且規(guī)模太大，受管理者能力的限制，分權(quán)的程度就會高，有可能需要建立分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。3.技術(shù)復(fù)雜程度技術(shù)復(fù)雜程度是影響組織內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系的重要因素。一般來說，技術(shù)越復(fù)雜，部門或個人之間的交往越多，信息傳輸量大，傳輸頻次增大。因而相互之間的協(xié)調(diào)關(guān)系變得復(fù)雜。為了有效協(xié)調(diào)，或者增加協(xié)調(diào)機構(gòu)，或者調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。技術(shù)復(fù)雜程度高的企業(yè)，其自動化程度也高，操作人員和工作崗位減少，基層管理的跨度可能變小。但對上層管理人員來說，由于專業(yè)化程度和標(biāo)準(zhǔn)化程度高，管理幅度可以增大。總的情況是管理人員的比重增大。4.人員素質(zhì)因素人是組織中的決定因素。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)實際是人的職位結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計出來后，是由人來擔(dān)任各個職位上的角色。各個職位上的責(zé)任和權(quán)力，以及相互之間的各種關(guān)系，都要通過人的活動才能體現(xiàn)出來。所以，組織中人的素質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)起著決定性的作用。人員的素質(zhì)包括身體條件、政治思想、職業(yè)道德、知識水平等。高素質(zhì)的管理者，可以承擔(dān)更多的責(zé)任，可以賦予他更大的權(quán)力；一專多能的人才，可以身兼多職，這樣可以減少人員和機構(gòu)。管理人員的素質(zhì)也是影響權(quán)力來源結(jié)構(gòu)的重要因素。5.地理分布地理分布是指企業(yè)經(jīng)營活動或機械在地理位置上的分布。不難理解，地理分布越分散，內(nèi)部的信息溝通就越困難，集中控制的難度就越大。因此，地理分布會影響管理的跨度，影響集權(quán)分權(quán)的程度。流通企業(yè)一般經(jīng)營網(wǎng)點多，地理位置分散。因此劃分部門和決定管理層次時，地理分布是必須考慮的重要因素。6.外部環(huán)境因素的變化程度外部環(huán)境的經(jīng)常變化要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有較強的適應(yīng)性。機械式的組織結(jié)構(gòu)只能適用于穩(wěn)定的外部環(huán)境。變化頻繁的環(huán)境則要求組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有靈活的動態(tài)性。環(huán)境越是復(fù)雜和動蕩不定，就越要組織內(nèi)部協(xié)調(diào)合作，形成統(tǒng)一整體。第三節(jié) 組織設(shè)計的工作步驟一、工作崗位設(shè)計工作崗位是根據(jù)專業(yè)化分工原則，按工作職能劃分而成的工作職位。工作崗位是構(gòu)成企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本單位。從亞當(dāng)斯密的分工理論知道，專業(yè)化分工有利于提高技術(shù)水平，可以縮短作業(yè)時間，能減少培訓(xùn)費用，有利于提高機械化程度?？傊?，可以降低成本，提高效率和經(jīng)濟效益。但是，如果分工過細(xì)，一方面會使工作人員感到工作單調(diào)而厭煩，另一方面還會增加內(nèi)部調(diào)節(jié)的工作量，使交往成本上升。因此，進(jìn)行工作崗位設(shè)計時，既要進(jìn)行合理分工，又要適當(dāng)擴展工作內(nèi)容，使工作人員感到內(nèi)容豐富充實，富有挑戰(zhàn)性。流通企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的工作崗位，一般有采購、銷售、保管、裝卸、會計、出納、統(tǒng)計、合同管理等。不同類型的流通企業(yè)，可根據(jù)自己經(jīng)營業(yè)務(wù)的特點和企業(yè)內(nèi)部的條件，或把崗位分得更細(xì)，或設(shè)計出具有綜合性的工作崗位。但必須強調(diào)的是，工作崗位是根據(jù)企業(yè)組織目標(biāo)的需要來設(shè)計的，不能設(shè)計出與目標(biāo)無關(guān)的崗位。二、部門劃分所謂部門，是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中一個管理人員有權(quán)執(zhí)行所規(guī)定的活動的一個明確區(qū)分的范圍。劃分部門就是確定這些范圍。這些部門實際是承擔(dān)某些工作職能的組織機構(gòu)。所以部門劃分也可稱為是組織機構(gòu)的設(shè)置。一個部門通常是由若干個工作崗位組成。劃分部門，在遵循組織設(shè)計原則，考慮各種影響因素的前提下，還要具體體現(xiàn)兩個特征。一是使部門與部門之間相對具有較大的獨立性，即部門之間的相關(guān)性應(yīng)該小。二是部門內(nèi)部應(yīng)相對具有較大的凝聚度，即部門內(nèi)部的相關(guān)性要大。這是符合組織設(shè)計原則的，因為這樣便于明確責(zé)權(quán)關(guān)系，減少協(xié)調(diào)工作量。流通企業(yè)中的部門歸納起來可分成三大類別，即業(yè)務(wù)經(jīng)營部門、職能管理部門和后勤服務(wù)部門。業(yè)務(wù)經(jīng)營部門是直接參與經(jīng)營業(yè)務(wù)活動的部門，也稱為直線部門。如采購部、銷售部、儲運部分揀包裝、流通加工等。它們是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的操作部門，是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主體。職能管理部門是對經(jīng)營業(yè)務(wù)活動進(jìn)行計劃、指導(dǎo)、監(jiān)督和調(diào)節(jié)的管理部門，如計劃、財務(wù)、統(tǒng)計、勞資、物價等部門。它們不直接參加經(jīng)營業(yè)務(wù)活動，但與經(jīng)營業(yè)務(wù)活動有著直接的聯(lián)系，它們與業(yè)務(wù)經(jīng)營部門的聯(lián)接主要是通過信息的傳遞。職能管理部門是企業(yè)組織中各級直線領(lǐng)導(dǎo)者的參謀和咨詢機構(gòu)。后勤服務(wù)部門是間接為經(jīng)營業(yè)務(wù)活動服務(wù)的部門。這些部門與職能管理部門不同，它與經(jīng)營業(yè)務(wù)的關(guān)系并不那么直接，不能對經(jīng)營業(yè)務(wù)活動發(fā)揮監(jiān)督指導(dǎo)作用。屬于這類部門的有人事、保衛(wèi)、膳食、交通等。劃分業(yè)務(wù)部門的具體方法，通常有按職能劃分、按地域劃分、按產(chǎn)品劃分、按業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)劃分等。各企業(yè)可根據(jù)自己的特點選擇采用，也可同時采用幾種方法。如生產(chǎn)資料流通企業(yè)，常常在其總部所在地區(qū)按經(jīng)營產(chǎn)品的和業(yè)務(wù)性質(zhì)劃分部門，而在外地則按地域設(shè)置部門。三、管理層次及管理幅度設(shè)計。管理層次和管理跨度是決定組織結(jié)構(gòu)的兩個重要參數(shù)，而且，管理層次與管理跨度是密切相關(guān)的。任何企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都應(yīng)是一種梯形結(jié)構(gòu)，即上級指揮機構(gòu)少，下級指揮機構(gòu)多。從上到下，根據(jù)管理的需要，通常設(shè)有若干指揮和管理層次。這些層次之間是一種隸屬關(guān)系，從而形成職權(quán)上的等級鏈。管理層次設(shè)計就是確定等級鏈的級數(shù)。管理幅度是指組織中的一個上級直接指揮下級的數(shù)量。顯然，在組織規(guī)模一定的情況下，如果不考慮其它因素，則管理幅度越大，管理層次就越少，否則管理層次就越多。例如，圖5-2所示為一個有16個基層部門的企業(yè)，B層的管理幅度定為8，則企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層次有3層（包括部門1層）；如果B層的管理幅度為4，則管理就為4層，如圖5-3所示。 A B C 10 11 12 1314 15 16 圖 5-2 平式組織結(jié)構(gòu) A B C D 10 11 12 13 14 15 16 圖 5-3 豎式組織結(jié)構(gòu) 實際上，管理層次和管理幅度的設(shè)計要考慮多種因素的影響。如何確定管理跨度，這一直是研究人員和管理者感興趣的問題。美國的管理理論家格蘭庫納(V.A.Graicus)在他的組織內(nèi)的關(guān)系一書中對管理跨度問題進(jìn)行了探索，提出了一個領(lǐng)導(dǎo)者與其下級之間發(fā)生聯(lián)系的關(guān)系總數(shù)與下級人數(shù)之間的關(guān)系的數(shù)學(xué)表達(dá)式為(2N-1 )式中，表示領(lǐng)導(dǎo)者與其直屬下級發(fā)生聯(lián)系的關(guān)系總數(shù)（包括直接單獨聯(lián)系、直接團體聯(lián)系和交叉聯(lián)系）；表示直接下級的數(shù)量。格蘭庫納斯雖然沒有得出直接計算管理幅度的公式，但從他建立的關(guān)系式可以看出，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的直屬下級人數(shù)以算術(shù)級數(shù)增加時，領(lǐng)導(dǎo)者與其下級發(fā)生聯(lián)系的工作量將呈幾何級數(shù)增加。后來人們對這一問題的研究表明，影響管理幅度的因素來自兩個方面。一是主觀方面的因素，是由領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)決定的。二是客觀方面的因素，即由客觀條件和下屬人員素質(zhì)決定的因素。主觀因素主要表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者能否減少花在下級身上的時間。哈羅德孔茨與海因茨韋里克在他們合著的管理學(xué)一書中總結(jié)影響管理跨度的主觀因素時指出，一個管理人員到底能夠有效地管理多少下屬，“除去理解快、善于與人相處、博得人們忠誠和尊敬等這些個人品格之外，最重要的決定因素是管理人員減少花在下級身上的時間的能力?！边@一結(jié)論告訴我們，要擴大管理幅度，減少管理層次，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)抓大事，避免在下級身上花費太多的時間。影響管理幅度的客觀因素主要有：職能的相似性；職能的復(fù)雜性；地理分布；指導(dǎo)和控制工作量；計劃工作量；協(xié)調(diào)工作量；下屬人員的能力；信息溝通的程度。目前，人們主要還是采取定性的方法來確定管理跨度。一般認(rèn)為上層的管理跨度應(yīng)窄一些，48人為合適；下層管理跨度應(yīng)寬一些，1520人為合適。中層的管理幅度介于二者之間。這是因為，上層的管理工作復(fù)雜，屬非結(jié)構(gòu)化決策的問題較多。實際上，中層的管理幅度比上層要窄，這是因為中層管理者承擔(dān)著較多的向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報工作的職能。管理幅度確定之后，就可以組成一個由一定層次構(gòu)成的組織結(jié)構(gòu)。 四、領(lǐng)導(dǎo)者職位規(guī)定與授權(quán) 經(jīng)過前面三個階段的工作步驟以后，一個組織的“硬件”結(jié)構(gòu)已經(jīng)形成，在這個“硬件”結(jié)構(gòu)中，出現(xiàn)了各種以領(lǐng)導(dǎo)工作為內(nèi)容的工作崗位，稱領(lǐng)導(dǎo)職位。領(lǐng)導(dǎo)職位，從本質(zhì)上講是對“事”的劃分，是以工作任務(wù)為中心確定的，是客觀的、非人格化的，可以獨立于人員而存在。但是，任何工作任務(wù)都必須由人去完成，只有由人去占據(jù)組織中的各個職位，并承擔(dān)各職位上相應(yīng)的工作任務(wù)，組織才是“活”的有意義的東西，才能成為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的手段。因此，組織工作還必須對各個職位確定工作任務(wù)，并規(guī)定任職資格，這就是職務(wù)設(shè)計。所謂職務(wù)，是指人們在某一職位上所應(yīng)完成的工作任務(wù)和所應(yīng)具備的任職資格。如果把“職位”說成是組織的“物化”表現(xiàn)，那么職務(wù)則是組織的“人格化”表現(xiàn)。所謂領(lǐng)導(dǎo)職位，是指組織中各層次上各部門領(lǐng)導(dǎo)者的工作崗位。工作崗位設(shè)計時只是確定了一般工作人員的工作職位，對領(lǐng)導(dǎo)者的職位，必須是在部門和層次結(jié)構(gòu)設(shè)計出來以后方能規(guī)定。規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)職位就是明確領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的等級地位，并以一定的職位名稱來表示。這些職位或職位名稱是一種權(quán)力的象征，它們構(gòu)成一個組織中的等級鏈。但是，處于這些職位的領(lǐng)導(dǎo)者的真正職權(quán)要待授權(quán)以后才能獲得。企業(yè)組織中的領(lǐng)導(dǎo)職位，要根據(jù)企業(yè)的法律形式、領(lǐng)導(dǎo)制度、規(guī)模大小和組織結(jié)構(gòu)的形式來設(shè)置，通常的領(lǐng)導(dǎo)職位有董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、經(jīng)理、副經(jīng)理、部長、副部長、主任、副主任等。我國企業(yè)過去由于受計劃經(jīng)濟體制的影響，常常把企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)職位與行政機關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)職位對應(yīng)起來，設(shè)為局長、處長、科長、股長等。這是不太合適的。所謂授權(quán)，是指一個單位的較高一級的領(lǐng)導(dǎo)或組織通過一定的形式或程序把一部分工作的責(zé)任和職權(quán)交給其下屬個人或組織的過程。這里的職權(quán)是指在職責(zé)范圍內(nèi)承擔(dān)一定責(zé)任所應(yīng)具有的權(quán)力。它與一般所說的權(quán)力不一樣。權(quán)力是一個廣泛的概念，是指一個人或組織影響他人行為的能力。對于一個組織中處于某領(lǐng)導(dǎo)職位的領(lǐng)導(dǎo)者來說，職權(quán)只是構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的一部分，這從權(quán)力的表現(xiàn)形式及其不同的形成基礎(chǔ)可以看出。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力有五種表現(xiàn)形式，分別形成于不同的權(quán)力基礎(chǔ)。法定權(quán)。它是由于組織內(nèi)部的等級制度而形成的權(quán)力。強制權(quán)。是由于下級對上級的懼怕感而形成的強制性權(quán)力。獎勵權(quán)。建立在下級追求滿足某種欲望而形成的權(quán)力。專長權(quán)。由于領(lǐng)導(dǎo)者個人具有某種專門知識和技能所形成的權(quán)力。個人影響權(quán)。由于領(lǐng)導(dǎo)者的資歷、品德或感情所形成的權(quán)力?？梢钥闯觯叭N權(quán)力，是由于個人在組織中的職位，由上級組織或領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)形成的，屬于職權(quán)部分。后兩種權(quán)力是由于個人因素所形成的，不屬于職權(quán)。授權(quán)必須責(zé)任明確、責(zé)權(quán)對應(yīng)。授權(quán)時，交給下屬的責(zé)任應(yīng)明確具體，不能含糊不清。否則，一方面下屬不能理解責(zé)任的性質(zhì)和具體要求，不能按要求完成任務(wù)；另一方面也容易造成下屬互相推諉。責(zé)權(quán)必須對應(yīng)。權(quán)力是為了使下屬承擔(dān)一定的責(zé)任而授予的，是承擔(dān)責(zé)任的保證。因此，權(quán)力應(yīng)與責(zé)任相對應(yīng)。有責(zé)無權(quán)，使下屬沒有能力承擔(dān)責(zé)任；有權(quán)無責(zé)，會出現(xiàn)濫用職權(quán)、瞎指揮的現(xiàn)象，造成管理混亂。授權(quán)要適度，避免失控。授權(quán)的根本原因是由于一個人的精力有限，管理的范圍不可能太寬。如果一個人的精力大到能夠把整個企業(yè)的經(jīng)營活動都能管理起來，當(dāng)然就不會出現(xiàn)層次結(jié)構(gòu)的組織形式，也不需要授權(quán)。所以授權(quán)不是目的，只是一種管理手段。采用這種手段就是為了更好地控制和管理好企業(yè)的經(jīng)營活動，以實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。因此，授權(quán)只能是在對自己管理的范圍不失去控制的前提下，把自己的責(zé)任和權(quán)力的一部分交給下屬。一般來說，應(yīng)保留帶全局性和戰(zhàn)略性的責(zé)任和權(quán)力，將日常經(jīng)營的管理和操作性的事務(wù)下放給下屬。一般來說，應(yīng)將人事權(quán)、財務(wù)管理權(quán)和一些重大決策權(quán)保留，其他管理工作的責(zé)任和權(quán)力可以下放。對商品流通企業(yè)，進(jìn)貨權(quán)的控制至關(guān)重要。商品進(jìn)貨是商品銷售的保證，進(jìn)貨不及時，造成缺貨，無貨可銷；進(jìn)貨過多，造成庫存積壓，占用資金，形成浪費；進(jìn)貨如果貨不對路，或者假冒偽劣商品，會給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失。所以，商品流通企業(yè)對商品進(jìn)貨權(quán)應(yīng)嚴(yán)格控制。授權(quán)要視能而授。授權(quán)的多少或大小，要根據(jù)下屬管理者的能力大小而定。能力強的，多授一點，可以交給一些重要一點的權(quán)力；能力弱的就要少授一些。當(dāng)然，這一問題還應(yīng)在人事安排予以考慮，應(yīng)根據(jù)一個人的能力大小來安排他的職位。授權(quán)要處理好職能職權(quán)與直線職權(quán)之間的關(guān)系。職能職權(quán)是上級授予所屬職能部門或職能人員的職權(quán)，與之相對應(yīng)，授予直線部門或直線管理者的職權(quán)稱為直線職權(quán)。直線職權(quán)是上級直線部門對下屬直線部門直接指揮的職權(quán)，職能部門一般沒有這種職權(quán)，但如果經(jīng)由上級直線部門授予以后就具有了，這就是職能職權(quán)。這種職能職權(quán)一般應(yīng)比較小，而且限制在很小的范圍內(nèi)。如果職能職權(quán)過大，會造成多頭指揮，干擾直線職權(quán)的行使，使統(tǒng)一性原則受到破壞。五、規(guī)章制度制定與關(guān)系協(xié)調(diào)組織設(shè)計的最后一項工作，就是解決組織中各個部門、各個環(huán)節(jié)和各項活動之間的協(xié)調(diào)問題。一個組織是由許多部門和個人組成的，他們分布在不同的層次上，承擔(dān)著不同的工作任務(wù)，具有不同的權(quán)力和責(zé)任。組織運行時，這些部門和個人之間存在著大量的、復(fù)雜的相互關(guān)系。這些關(guān)系中有相互制約的，有相互依存的。由于主客觀原因，在組織運行過程中發(fā)生這樣或那樣的矛盾是不可避免的。這些矛盾歸根到底是責(zé)任和權(quán)力的矛盾。解決矛盾的有效辦法是通過制定各種規(guī)章制度來進(jìn)行協(xié)調(diào)。規(guī)章制度包括兩個方面的內(nèi)容。一是工作時必須遵循的原則、法則。二是工作的準(zhǔn)則，即應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。制定規(guī)章制度，實際是將各部門或崗位上工作人員的責(zé)任和權(quán)力更加具體地予以規(guī)定或說明，以便于操作執(zhí)行和監(jiān)督檢查。流通企業(yè)建立的規(guī)章制度，主要應(yīng)該有各類經(jīng)營業(yè)務(wù)規(guī)程、安全規(guī)程、設(shè)備使用維修規(guī)程、定額管理規(guī)則、崗位責(zé)任制度、考勤制度、獎懲制度、經(jīng)濟核算制度等。第四節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)內(nèi)部的機構(gòu)設(shè)置和權(quán)力的分配方式，按照企業(yè)內(nèi)邊界考慮的企業(yè)管理組織和作業(yè)組的組織形式主要有直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制。在一些討論公司制企業(yè)組織的文獻(xiàn)中，常常把企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)也作為一種管理組織形式。實際上，企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)是一種包括產(chǎn)權(quán)關(guān)系在內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)，屬于財產(chǎn)組織，本書將在下一節(jié)討論流通企業(yè)集團時專門予以介紹。 一、直線制結(jié)構(gòu).直線制組織結(jié)構(gòu)，是一種實行直線領(lǐng)導(dǎo)，不設(shè)職能機構(gòu)的管理組織形式。這種組織形式中，各層領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)都是綜合性的，由經(jīng)理實行沒有職能機構(gòu)的集中管理，經(jīng)理融直線指揮與職能管理于一身。圖5-4所示為直線型組織結(jié)構(gòu)示意圖。店主（所有者兼管理者）職責(zé)：采購、銷售、廣告宣傳、商品陳列、財務(wù)送貨員職責(zé)：正確準(zhǔn)時送貨、報告交貨、保持送貨設(shè)備完好、打掃衛(wèi)生、在忙時幫助售貨和維護存貨、按店主指示催帳第三售貨員職責(zé)：售貨、維護商店衛(wèi)生、保證商品價格標(biāo)志和標(biāo)簽完好、填寫進(jìn)貨單、維護存貨第二售貨員職責(zé)：售貨、檢查報告銷售進(jìn)度、給新商品打印價格、整理商品、檢查發(fā)票、監(jiān)督送貨發(fā)貨領(lǐng)班售貨員職責(zé)：售貨、督促與指導(dǎo)售貨員、協(xié)助采購、廣告計劃櫥窗和商品陳列、控制庫存、查看價格變化和打印價格協(xié)調(diào)控制、人事、辦公、督促、計劃發(fā)展等 圖5-4 直線制組織結(jié)構(gòu)圖 這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是:結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)力集中、指揮統(tǒng)一、決策迅速。其缺點是： （1）由于直線指揮與職能管理不分，對領(lǐng)導(dǎo)者的知識和能力要求較高； （2）各層領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)實行綜合管理，無專業(yè)化分工，不易提高專業(yè)管理水品； （3）在層次較多的情況下，橫向信息溝通較困難。這種組織結(jié)構(gòu)，由于受領(lǐng)導(dǎo)者能力的限制，管理幅度不可能寬，因而企業(yè)的規(guī)模不可能大，只適于小型企業(yè)。業(yè)主制的商品流通企業(yè)通常采用這種組織結(jié)構(gòu)形式，如專賣店、方便店等。 二、垂直功能型。功能垂直型是按經(jīng)營活動的功能劃分部門，各部門的獨立性小，權(quán)力集中于高層領(lǐng)導(dǎo)者手中。商品流通企業(yè)按功能劃分的部門通常是研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人事等，各部門直接受高層經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，并直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，部門的經(jīng)營決策必須有高層經(jīng)理人員的介入才能做出。圖4-5為制造業(yè)功能型垂直的管理組織結(jié)構(gòu)。 總 裁 法 律 秘 書 財務(wù)副總裁 研發(fā)副總裁 生產(chǎn)副總裁 營銷副總裁 人事副總裁 圖5-5 垂直功能型組織結(jié)構(gòu)圖 垂直功能型管理組織結(jié)構(gòu)是一種高度集權(quán)的一元結(jié)構(gòu)（Unitary Stucture），稱U型結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是權(quán)力集中，強化了高層主管人員對組織的控制，有利于集中資源進(jìn)行優(yōu)化配置，發(fā)揮整體優(yōu)勢；按功能劃分部門，可避免人力和物力資源的重復(fù)配置，符合專業(yè)化分工的原則，有利于專業(yè)化技能的不斷提高和有效利用。其主要缺點是：按功能劃分部門容易導(dǎo)致有關(guān)人員重視方法和手段而忽視目的和成果；集權(quán)式的管理，增加了高層領(lǐng)導(dǎo)人的協(xié)調(diào)工作量，不能很好地發(fā)揮中層管理者的積極性，特別是規(guī)模大或是經(jīng)營地域分散的企業(yè)，由于高層領(lǐng)導(dǎo)者的精力有限而不能有效控制，中層管理者的積極性不能發(fā)揮而產(chǎn)生推諉、扯皮等消極現(xiàn)象，嚴(yán)重影響企業(yè)的效益和整體實力。三、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)事業(yè)部型是在大型企業(yè)中，實行分權(quán)式的多分支單位(multidivisional structure)的組織結(jié)構(gòu)形式，簡稱M型結(jié)構(gòu)，即在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，按地區(qū)、市場或商品設(shè)立事業(yè)部，各事業(yè)部有相對獨立的責(zé)任和權(quán)利。企業(yè)戰(zhàn)略方針的確定和重大決策集中在總經(jīng)理層，事業(yè)部在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方針和決策實行分權(quán)化的獨立經(jīng)營。各事業(yè)部作為利潤中心，實行獨立的財務(wù)核算，總部一般按事業(yè)部的盈利多少決定對事業(yè)部的獎懲。但事業(yè)部的獨立性是相對的，不是獨立的法人，只是總部的一個分支機構(gòu)，即分公司。它的利潤是依賴于公司總部的政策計算的，它在人事政策，形象設(shè)計，價格管理和投資決策方面一般沒有大的自主權(quán)。事業(yè)部內(nèi)部通常又是一個U型結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)如圖5-7所示。 總 裁 執(zhí)行副總裁 執(zhí)行副總裁 執(zhí)行副總裁 電器零件 機械零件 轎車及貨車 車身裝配 群部 群部 群部 群部 別克 凱第拉 雪佛蘭 歐斯摩 蓬地克 通用轎 分部 克分部 分部 別分部 分部 車及貨 車分部 圖5-6 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖 事業(yè)部制的優(yōu)點是：使統(tǒng)一管理和專業(yè)化分工更好地結(jié)合起來，集中決策和分散經(jīng)營使高層領(lǐng)導(dǎo)者擺脫了日常經(jīng)營管理事務(wù)，同時又調(diào)動了各經(jīng)營部門的積極性。其缺點是：集權(quán)與分權(quán)的程度有時難以掌握，處理不好會削弱統(tǒng)一性，協(xié)調(diào)難度大。四、矩陣制上述四種組織結(jié)構(gòu)形式還有兩個共同的弱點，就是橫向信息溝通比較困難，缺乏彈性。為克服這些弊端，在企業(yè)中根據(jù)產(chǎn)品項目或某些專門任務(wù)成立跨部門的專門機構(gòu)，這樣形成的組織結(jié)構(gòu)即為矩陣制。矩陣制中的專門機構(gòu)如產(chǎn)品市場開發(fā)小組、全面質(zhì)量管理辦公室等。專門小組的成員由各部門抽調(diào)，小組直屬分管的副經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。有些專門機構(gòu)是臨時設(shè)置的，任務(wù)完成后即撤銷。矩陣制的優(yōu)點是：有彈性、適應(yīng)性好、橫向信息溝通容易、協(xié)調(diào)配合好。其缺點是：缺乏穩(wěn)定性，雙重領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生矛盾。矩陣制組織結(jié)構(gòu)如圖5-7所示。經(jīng) 理質(zhì)量組項目組項目組直線部門直線部門職能部門職能部門圖5-7 矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖第五節(jié) 流程再造一、 流程的概念流程（PROCESS）是指完成一件任務(wù)或一項活動的全過程，這一過程由一系列環(huán)節(jié)或步驟組成，相互之間有先后順序，有一定的指向。如生產(chǎn)企業(yè)接受定單到發(fā)貨的流程圖4-8所示。 1990年，美國學(xué)者邁克爾.哈默（ ）在哈達(dá) 第六節(jié) 企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu) 一、企業(yè)集團的概念 所謂企業(yè)集團，是以一個實力雄厚的企業(yè)為核心, 以產(chǎn)權(quán)聯(lián)系為主要紐帶, 通過產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營契約等多種方式, 把多個企業(yè)聯(lián)結(jié)在一起,而形成的多層次的法人聯(lián)合體。企業(yè)集團是由多個法人組成的聯(lián)合體, 而其本身并不具有法人資格，聯(lián)合體中起主導(dǎo)作用的是一個具有較強經(jīng)濟實力的控股公司, 它通過控股、參股所擁有的控制權(quán)實現(xiàn)對成員企業(yè)的投資決策、人事安排、發(fā)展規(guī)劃以及生產(chǎn)、營銷、開發(fā)等經(jīng)營活動的控制和干預(yù), 協(xié)調(diào)和維持成員企業(yè)行為的一致性。成員企業(yè)之間根據(jù)相互控股、參股的程度和協(xié)作關(guān)系的不同, 分為核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)和松散層企業(yè)。核心層企業(yè)與緊密層企業(yè)之間是控股關(guān)系, 核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)與半緊密層企業(yè)之間是參股關(guān)系, 核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)與松散層企業(yè)之間是契約協(xié)作關(guān)系。核心層企業(yè)稱為控股公司或母公司。圖5-8為企業(yè)集團中企業(yè)之間關(guān)系示意圖。圖5-8 企業(yè)集團中企業(yè)之間關(guān)系示意圖核心層(控股公司)緊密層被控股(子公司)半緊密層(被參股的關(guān)聯(lián)公司)松散層(契約關(guān)系的關(guān)聯(lián)公司)所謂控股公司，是指有其他公司一定數(shù)量的股份，達(dá)到實現(xiàn)對該公司進(jìn)行控制的公司。兼有經(jīng)營業(yè)務(wù)的控股公司稱為母公司，也稱混合控股公司。持股被控股公司或母公司控制的公司稱為子公司。子公司具有法人資格。企業(yè)集團是法人企業(yè)之間相互控股、參股形成的控股公司(holding company)結(jié)構(gòu)，簡稱H型結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)稱為H型組織結(jié)構(gòu)。 二、企業(yè)集團的組建 商品流通企業(yè)集團與上述一般企業(yè)集團的主要差別在于, 集團中的核心企業(yè)是實力雄厚的商品流通企業(yè), 集團的主要業(yè)務(wù)是從事商品流通，如武商集團是以武漢商場股份有限公司為核心企業(yè)的商品流通企業(yè)集團。企業(yè)組建流通企業(yè)集團是資本營運的結(jié)果, 是出于縱向一體化和橫向一體化的需要而進(jìn)行的資本擴張。所謂縱向一體化, 是指將商品從生產(chǎn)向消費者流動過程中的市場交易環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，并納入到核心企業(yè)的控制之下, 以達(dá)到對整個生產(chǎn)經(jīng)營過程的協(xié)調(diào)。例如，商品批發(fā)企業(yè)通過控股、參股將供貨廠商納入自己的控制之下, 以取得穩(wěn)定的貨源, 這稱前向一體化; 為了提高市場占有率而把次級批發(fā)商或零售企業(yè)納入自己的控制之下, 這稱為后向一體化。所謂橫向一體化, 是指商品流通企業(yè)為了擴大經(jīng)營規(guī)模而取得更大的經(jīng)營利潤, 或為了通過多種經(jīng)營來分散經(jīng)營風(fēng)險,采取控股、參股將相關(guān)的企業(yè)或發(fā)展前景看好的企業(yè)納入自己的控制之下。例如，武商集團選擇華信房地產(chǎn)開發(fā)公司、武鋼發(fā)電廠、三峽證券公司、企業(yè)家海南開發(fā)公司等進(jìn)行投資參股, 拓寬經(jīng)營范圍, 提高資本營運的經(jīng)濟效益。武商的這一橫向一體戰(zhàn)略,使它在1993年1996年的四年中的銷售額雖然徘徊在全國零售的第三至第六位, 但經(jīng)營利潤卻奪取“四連冠”,1996年經(jīng)營利潤達(dá)到1.37億元, 其中來自非商品經(jīng)營利潤達(dá)到0.75億元, 占總利潤的54.7%。印尼華人黃鴻年控股（占30。5%的股本）的香港中策公司出資收購了我國兩家國有企業(yè)太原雙喜輪胎廠和杭州橡膠廠（中策公司分別對其控股55%和51%）后，在海外重新注冊一家全資子公司中國輪胎公司，并很快在海外上市。然后轉(zhuǎn)部分股權(quán)（但仍然保留33%的股份予以控股），并由中國輪胎公司再次收購我國3家輪胎廠，進(jìn)一步擴大控股規(guī)模，其控股關(guān)系如圖5-9所示。 黃鴻年 305% 中策公司 美國固特異公司 其他海外公司 33% 24% 43% 中 國 輪 胎 公 司 55% 51% 51% 52。5% 51% 太原 杭州 重慶 銀川 煙臺 雙喜 橡膠 輪胎 輪胎 輪胎 輪胎 廠 廠 廠 廠 廠 圖5-9 中策公司控股關(guān)系圖企業(yè)組織企業(yè)集團，必須以自己的核心能力為基礎(chǔ)，盲目擴張會分散實力，導(dǎo)致失敗。所謂核心能力，是指企業(yè)開發(fā)獨特產(chǎn)品，發(fā)展獨特技術(shù)和發(fā)明獨特經(jīng)營手段的能力。生產(chǎn)企業(yè)常以自己的產(chǎn)品技術(shù)或生產(chǎn)規(guī)模體現(xiàn)自己的核心能力。流通或生產(chǎn)規(guī)模體現(xiàn)自己的核心能力。流通企業(yè)不同于生產(chǎn)企業(yè)，一般沒有自己制造的產(chǎn)品，技術(shù)也不復(fù)雜。但流通企業(yè)可以在服務(wù)質(zhì)量、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營手段方面利用自己的網(wǎng)絡(luò)、信息或商譽優(yōu)勢建立自己的核心能力。世界最大的零售企業(yè)活爾-馬特百貨公司(wal-Mart Stores)利用它在通訊和遍布世界的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)為顧客提供價廉質(zhì)優(yōu)的服務(wù)，形成自己的核心能力，發(fā)展世界上最大的連鎖零售集團，1997年銷售額1192億美元，在世界500強中排名第8位。20