《《中國建筑一局(集團(tuán))有限公司項目管理標(biāo)準(zhǔn)化驗收手冊(第一版)》 2》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《《中國建筑一局(集團(tuán))有限公司項目管理標(biāo)準(zhǔn)化驗收手冊(第一版)》 2（92頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

.項目管理標(biāo)準(zhǔn)化驗收手冊（第一版）中國建筑一局（集團(tuán)）有限公司2013年 6月.編委會組成名單編委會主任 羅世威編委會副主任 劉立新總 編 孫德明 郝建成 張曉葵副總編 張寶慶 單廣袖 李麗娜 王 瑾 王希強(qiáng) 郝小濤 王小玉 吳月華 于光躍 戴龍文 編委會成員 萬利平 姜 華 孫富鋼 薛 剛 石 平 張 浩 李 鐵 任傳彬 劉 兵 曹 光 樊 蔚 姜瑞楓 楊東生 常戌一 高淑賢 高海港 李光慶 蘆文學(xué)編寫小組組長 任傳彬 劉 兵編寫小組副組長 曾 銘編寫人員 陳 紅 董清崇 賈 穎 曾 銘 李建波 倪永貴 楊延國 王 磊 王冬蕾 劉鵬程 丁潮華 陳麗珍 高 原 夏軍利 李榮博 康 哲 張楠竹 盧小平 王秀善 趙連彬 謝榮震.目 錄一、目的 - 1 -二、適用范圍 - 1 -三、考核依據(jù) - 1 -四、組織管理 - 1 -五、考核與評價 - 2 -六、附則 - 5 -項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化考核匯總表 - 6 -三大建設(shè)規(guī)定動作 - 8 -項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（一）企業(yè)運(yùn)營類指標(biāo) .- 12 -項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（二）項目啟動及投標(biāo)管理 .- 13 -項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（二）項目組織管理 .- 14 -項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（二）科技管理 .- 16 -項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（二）商務(wù)管理 .- 17 -項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（二）財務(wù)管理 .- 21 -項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（二）資金管理 .- 22 -項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（二）項目人力資源管理 .- 23 -項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（二）物資、機(jī)械設(shè)備管理 .- 24 -項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（二）勞務(wù)管理 .- 26 -項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（二）質(zhì)量管理 .- 27 -項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（二）安全管理及控制 .- 30 -項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（二）審計、紀(jì)檢監(jiān)察管理 .- 32 -項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（二）法律管理 .- 33 -項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（二）信息管理 .- 34 -項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（二）辦公室管理 .- 36 -項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（二）黨群管理 .- 37 -項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（三）項目部技術(shù)管理 .- 38 -項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（三）項目部商務(wù)管理 .- 40 -項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（三）項目部成本管理 .- 42 -.項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（三）項目部法律管理 .- 43 -項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（三）項目部生產(chǎn)管理 .- 44 -項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（三）項目部財務(wù)管理 .- 45 -項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（三）項目部資金管理 .- 46 -項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（三）項目部質(zhì)量管理 .- 47 -項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（三）項目部綠色文明安全管理 .- 48 -項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（三）項目部勞務(wù)管理 .- 52 -項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（三）項目部物資、機(jī)械設(shè)備管理 .- 54 -項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（三）項目部辦公室管理 .- 56 -項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（三）項目部黨群管理 .- 57 -項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（三）項目部信息管理 .- 58 -項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（三）項目部消防保衛(wèi)管理 .- 59 -附件 1：項目管理三大建設(shè)考核標(biāo)準(zhǔn) .- 61 -附件 2：項目策劃書、目標(biāo)責(zé)任書、風(fēng)險抵押執(zhí)行情況統(tǒng)計表 .- 80 -附件 3：項目資金收支預(yù)算表 .- 81 -附件 4：內(nèi)部借款合同 .- 82 -.項目管理標(biāo)準(zhǔn)化驗收手冊（第一版）一、目的堅持“品質(zhì)保障、價值創(chuàng)造”的核心價值觀，遵循“總部管理公司、公司管理項目”的組織原則，推進(jìn)“三大建設(shè)”有效落地，落實公司化建設(shè)工作，提升企業(yè)項目管理水平,特制訂《項目管理標(biāo)準(zhǔn)化驗收手冊（第一版） 》 ，以下簡稱《手冊》 。二、適用范圍中建一局集團(tuán)施工類子企業(yè)總部和項目部三、考核依據(jù)1.股份公司《項目管理手冊》 、 《中國建筑工程項目管理考核辦法》 、《合同管理手冊》 、 《安全生產(chǎn)管理手冊》 、 《中國建筑安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)標(biāo)評價實施方案》 、 《北京市建筑業(yè)企業(yè)違法違規(guī)行為執(zhí)法手冊》（第二版） 、 《施工企業(yè)質(zhì)量管理條例》 。2.集團(tuán)公司各項管理制度、辦法、規(guī)定等。3.集團(tuán)公司工作會報告。四、組織管理集團(tuán)公司成立由副總經(jīng)理任組長的考核領(lǐng)導(dǎo)小組，總部各業(yè)務(wù)部門為考核小組成員，開展對集團(tuán)子企業(yè)的考核評價工作，集團(tuán)公司項目管理部牽頭，總部各業(yè)務(wù)部門配合實施，職責(zé)分工如下：1. 考核領(lǐng)導(dǎo)小組組長：負(fù)責(zé)審批年度考核計劃，帶隊進(jìn)行考核評價工作，負(fù)責(zé)對考核結(jié)果進(jìn)行最終審批。2.項目管理部：負(fù)責(zé)牽頭組織制定和修訂《手冊》 。負(fù)責(zé)制定年度考.核計劃，定期組織開展考核和評價工作。負(fù)責(zé)統(tǒng)計考核小組成員各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的考核結(jié)果，整理形成最終考核結(jié)果。3.總部各業(yè)務(wù)部門：按照股份公司《項目管理手冊》或相關(guān)規(guī)定，負(fù)責(zé)制定各自業(yè)務(wù)考核內(nèi)容，按照年度考核計劃參與項目管理部牽頭組織的考核和評價工作，按照本業(yè)務(wù)系統(tǒng)考核內(nèi)容對被考核企業(yè)進(jìn)行考核、評分。4.考核小組成員：除集團(tuán)公司總部各業(yè)務(wù)部門為考核小組成員外，考核小組適時抽選子企業(yè)總部人員加入考核小組，參加對子企業(yè)的考核工作，利于企業(yè)之間的交流學(xué)習(xí)。五、考核與評價1.考核標(biāo)準(zhǔn)：考核標(biāo)準(zhǔn)整體分為三個部分，涵蓋了企業(yè)運(yùn)營重點(diǎn)關(guān)注指標(biāo)，企業(yè)實施經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換的要求及企業(yè)項目管理基礎(chǔ)管理工作要求，明確項目管理的“最高標(biāo)桿” （自選動作：為加分項） 、 “標(biāo)準(zhǔn)模式” （規(guī)定動作：為扣分項）和“底線要求” （為強(qiáng)制執(zhí)行） ；考核標(biāo)準(zhǔn)通過以下考核表方式體現(xiàn)：a.《項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（一） 》為企業(yè)運(yùn)營類指標(biāo)要求。b.《項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（二） 》為三大建設(shè)要求、企業(yè)基礎(chǔ)管理要求。其中帶“★”的內(nèi)容為三大建設(shè)工作中的規(guī)定動作，帶“●”的內(nèi)容為與三大建設(shè)相關(guān)的基礎(chǔ)管理重點(diǎn)要求。c.《項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（三） 》為項目部綜合管理的要求。2.考核計劃：在進(jìn)行考核評價工作之前，由負(fù)責(zé)組織考核工作的牽頭部門制定考核計劃，并經(jīng)考核領(lǐng)導(dǎo)小組組長審核批準(zhǔn)后，通過集.團(tuán)公司 OA 平臺發(fā)布考核通知。3.考核周期及形式：集團(tuán)公司每半年及全年對子企業(yè)進(jìn)行項目管理綜合考核評價工作，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)亦可根據(jù)自身工作安排，單獨(dú)組織專項考核評價，形成考核結(jié)果后，匯總至考核小組。4.考核內(nèi)容：按照《手冊》的要求進(jìn)行考核，內(nèi)容涉及企業(yè)營運(yùn)類指標(biāo)情況、集團(tuán)三大建設(shè)要求及各業(yè)務(wù)系統(tǒng)基礎(chǔ)管理工作要求等。5.考核方式：考核人員通過聽取企業(yè)和項目部（抽選）匯報，查閱日常管理資料和數(shù)據(jù)，將發(fā)現(xiàn)的問題與被考核單位進(jìn)行溝通，確認(rèn)問題的性質(zhì)，得出考核結(jié)果。6.考核評價：考核小組按照《項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（一）～(三)》設(shè)定的分值進(jìn)行考核評分，全年評分結(jié)果是考核子企業(yè)項目管理水平排名的依據(jù)。每年年中對考核表（二） 、考核表（三）進(jìn)行考核，每年年末對考核表（一） 、考核表（二） 、考核表（三）進(jìn)行考核。年中評分結(jié)果 = 項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（二）得分×50% +項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（三）得分×50%年末評分結(jié)果 = 項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（一）得分×40% + 項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（二）得分×30% +項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（三）得分×30%全年評分結(jié)果 = 年中評分結(jié)果×20% + 年末評分結(jié)果×80%注：如子企業(yè)由質(zhì)量、安全等引發(fā)的處罰，受到城鄉(xiāng)建設(shè)部處理的和京外處罰造成集團(tuán)資質(zhì)被區(qū)域停牌的，所涉及的相關(guān)考核項得分清零；京內(nèi)項目以北京市信用評價體系為依據(jù)，在信用評價體系中由子企業(yè)原因造成集團(tuán)公司扣 1 分，子企業(yè)的整體評分結(jié)果扣.2 分，由子企業(yè)造成集團(tuán)公司扣分累計達(dá) 5 分，則所涉及相關(guān)考核項得分清零。集團(tuán)公司項目管理部將在集團(tuán)公司 OA 平臺發(fā)布考核排名結(jié)果。7. 考核工作實施規(guī)劃：為更好的達(dá)到考核目標(biāo)，考慮各子企業(yè)項目管理水平的差異，考核工作計劃逐年推進(jìn)。第一步考核工作主要對《考核表》中的帶“★”和“●” （三大建設(shè)相關(guān)考核內(nèi)容）的內(nèi)容進(jìn)行考核，目的為推進(jìn)子企業(yè)經(jīng)營機(jī)制改革工作真正有效落地，第二步考核工作將覆蓋考核表中所有內(nèi)容，主要目的為推進(jìn)子企業(yè)項目管理水平逐步提升。同時，為使子企業(yè)對三大建設(shè)工作的考核要求能夠更清晰的了解，特地明確了項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)定動作的內(nèi)容，并制定三大建設(shè)的考核標(biāo)準(zhǔn)（見附件 1） 。詳細(xì)推進(jìn)計劃安排如下： 考核工作推進(jìn)計劃企業(yè)運(yùn)營類指標(biāo) （表一）《項目管理三大建設(shè)考核標(biāo)準(zhǔn)》附件1（表二和表三中帶“★、●”的內(nèi)容）基礎(chǔ)管理工作 （表二和表三中除帶“★、●”以外的內(nèi)容）年份 單位年末 年中 年末 年中 年末施工類子企業(yè) √ √ √ 2013年 項目管理標(biāo)準(zhǔn)試點(diǎn)企業(yè)（發(fā)展公司、三公司、二公司、華北公司）√ √ √ √ 子公司及東北公司、華南公司、華北公司 √ √ √ √ √ 其他區(qū)域公司及六公司 √ √ √ √ 2014年專業(yè)公司 √ √ √ √ .2015年 所有施工類子企業(yè) √ √ √ √ √ 六、附則1. 按照差異化管理要求，對于考核排名連續(xù)兩次排在前 3 名的子企業(yè)，將半年一次考核改為一年一次考核（年中不參與排名，年末評分結(jié)果為全年評分結(jié)果） ，對于考核排名連續(xù)兩次排在后 3 名的子企業(yè)，集團(tuán)公司將約談該企業(yè)負(fù)責(zé)人，同時對每次專項排名在后 3 名的子企業(yè)，考核小組將與子企業(yè)實施互動機(jī)制，子企業(yè)制定專項工作提升計劃，集團(tuán)公司總部相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)制定專項工作幫扶計劃，有針對性指導(dǎo)企業(yè)解決管理短板，必要時將增加項目部的抽選數(shù)量。從 2013 年起，每年的考核結(jié)果將與各子企業(yè)負(fù)責(zé)人考核掛鉤。2.被考核子企業(yè)應(yīng)按照考核結(jié)果進(jìn)行整改，并形成整改報告，考核小組將在下一次考核時檢查整改完成情況，使考核檢查工作完成閉環(huán)管理。3.《項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（一）～(三)》中內(nèi)容在執(zhí)行過程中，將會根據(jù)上級單位工作要求、企業(yè)發(fā)展要求及檢查考核的情況適時進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。原則上集團(tuán)公司每年對本《手冊》進(jìn)行一次修訂，以保證《手冊》內(nèi)容的完整性、有針對性和適用性，使得《手冊》及運(yùn)行機(jī)制具備自我完善的功能。4.各子企業(yè)應(yīng)針對《手冊》中的考核內(nèi)容，認(rèn)真梳理自身相關(guān)管理職能與流程，做好項目管理標(biāo)準(zhǔn)化工作，為信息化管理奠定基礎(chǔ)。二〇一三年六月.項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化考核匯總表子企業(yè)名稱：考核組名稱：考核組長（負(fù)責(zé)人）： 考核組成員：考核時間：項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表一（公司層面）序號 考核項目 分?jǐn)?shù) 評分 評分部門 評價人簽字1 經(jīng)營性現(xiàn)金流入占營 業(yè)收入比重 152 經(jīng)營性現(xiàn)金凈流入占 營業(yè)收入比重 203 項目平均預(yù)收益率 154 項目平均結(jié)算收益率 205 項目過程結(jié)算率 156 一般性安全、質(zhì)量事 故 15合計 100項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表二（公司層面）序號 考核項目 權(quán)數(shù) 分?jǐn)?shù) 評分 評分部門 評價人簽字1 項目啟動及投標(biāo)管理 0.05 1002 項目組織管理 0.06 1003 科技管理 0.06 1004 商務(wù)管理 0.15 1005 財務(wù)管理 0.11 1006 資金管理 0.11 1007 人力資源管理 0.05 1008 物資、機(jī)械設(shè)備管理 0.06 1009 勞務(wù)管理 0.06 10010 質(zhì)量管理 0.06 10011 安全管理及控制 0.06 10012 審計、紀(jì)檢監(jiān)察管理 0.05 10013 法律管理 0.03 10014 信息管理 0.03 10015 辦公室管理 0.03 10016 黨群管理 0.03 100合計 1.項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表三（項目部面）序號 考核項目 權(quán)數(shù) 分?jǐn)?shù) 評分 評分部門 評價人簽字1 項目部科技管理 0.1 1002 項目部商務(wù)管理 0.15 1003 項目部成本管理 0.1 1004 項目部法律管理 0.02 1005 項目部生產(chǎn)管理 0.1 1006 項目部財務(wù)管理 0.05 1007 項目部資金管理 0.05 1008 項目部質(zhì)量管理 0.1 1009 項目部綠色文明安全管理 0.1 15010 項目部勞務(wù)管理 0.05 10011 項目部物資、機(jī)械設(shè)備管理 0.1 10012 項目部辦公室管理 0.02 10013 項目部黨群管理 0.02 10014 項目部信息管理 0.02 10015 項目部消防保衛(wèi)管理 0.02 100合計 1.三大建設(shè)規(guī)定動作一、項目部參與投標(biāo)報價、成本測算和承接項目決策，項目經(jīng)理對中標(biāo)價格和預(yù)收益進(jìn)行簽字確認(rèn)。關(guān)鍵點(diǎn)：1.項目經(jīng)理參與投標(biāo)工作并對項目團(tuán)隊組成、成本分析、項目策劃負(fù)責(zé)；2.項目經(jīng)理確認(rèn)中標(biāo)價格和預(yù)收益且預(yù)收益不低于集團(tuán)預(yù)收益底線。二、項目經(jīng)理組織編制現(xiàn)金流量分析表，公司對現(xiàn)金流量表的實施情況進(jìn)行管理與考核。關(guān)鍵點(diǎn)：1.投標(biāo)及履約過程是否有經(jīng)項目經(jīng)理確認(rèn)的現(xiàn)金流量表；2.履約過程中公司和項目部是否按照策劃的現(xiàn)金流量表執(zhí)行 。三、項目經(jīng)理組織編制施工組織設(shè)計報公司審批；項目部嚴(yán)格按照審批后的施工組織設(shè)計施工。關(guān)鍵點(diǎn)：1.項目經(jīng)理應(yīng)牽頭組織編制施工組織設(shè)計；2.公司應(yīng)按照相關(guān)管理制度對技術(shù)文件審批；3.項目部應(yīng)按照審批后的施工組織設(shè)計進(jìn)行施工。四、公司按規(guī)定與項目部簽訂項目目標(biāo)責(zé)任書，及時進(jìn)行考核、兌現(xiàn)，項目部按規(guī)定繳納風(fēng)險抵押金 。關(guān)鍵點(diǎn)：1.公司在合同簽訂后中小型項目 20 天內(nèi)、大型項目 35 天內(nèi)、特大型項目 50 天內(nèi)與項目部簽訂項目目標(biāo)責(zé)任書（合同未簽訂時以開工時間為準(zhǔn)） ；2.公司按相關(guān)規(guī)定對項目部項目目標(biāo)責(zé)任書目標(biāo)完成情況分階.段進(jìn)行考核、兌現(xiàn)。3.公司制定明確的項目考核、兌現(xiàn)及風(fēng)險抵押金管理辦法；4.項目部按規(guī)定在開工后 3 個月內(nèi)繳納風(fēng)險抵押金； 五、公司下達(dá)項目策劃書，項目部制定項目實施計劃書，項目部進(jìn)行階段成本分析；及時對分包分供成本進(jìn)行鎖定，公司按規(guī)定進(jìn)行審核。關(guān)鍵點(diǎn)：1.在項目中標(biāo)后三周內(nèi)，公司組織項目部編制項目策劃書，公司下達(dá)項目策劃書（合同交底） ；2.項目部在中標(biāo)后 2 個月內(nèi)制定完整的以商務(wù)策劃為核心的項目實施計劃書并適時更新； 3.項目部不長于每季度應(yīng)定期做成本分析，按基礎(chǔ)、主體、竣工應(yīng)做階段性成本分析并報公司審核；4.單項工程完工 3 個月內(nèi)及整體工程竣工后 3 個月內(nèi)分別完成單項工程及整體工程的成本鎖定，公司按規(guī)定審核； 六、項目部必須實施完全成本核算，并按月以貨幣形式上繳預(yù)收益；公司與項目實行資金有償使用規(guī)定，并有明確約定條款，確保過程上繳利潤不回流。關(guān)鍵點(diǎn)：1.所有項目部必須實行完全成本核算原則；2.公司制定明確的資金管理辦法且與項目簽訂書面的資金使用協(xié)議并嚴(yán)格執(zhí)行；3.項目部按月足額以貨幣形式上繳預(yù)收益；4.嚴(yán)禁上繳利潤回流。七、公司建立資源平臺；項目部負(fù)責(zé)分包、分供的擇優(yōu)選擇、使用；公司總部對采購過程監(jiān)管，對結(jié)果進(jìn)行有效的分析。.關(guān)鍵點(diǎn)：1.公司負(fù)責(zé)資源平臺建設(shè)、維護(hù)、更新，確保能夠提供豐富、優(yōu)質(zhì)、有效的采購資源；2.公司制定采購規(guī)則及范本，設(shè)定紅線作為否決項；3.項目部在公司提供的資源平臺上按規(guī)則行使選擇權(quán)，其中現(xiàn)階段鋼筋、砼必須在股份公司集采平臺上采購； 4.公司監(jiān)督采購過程，對采購結(jié)果定期進(jìn)行有效分析，并對出現(xiàn)的管理缺陷制定有效措施，及時糾偏。八、公司負(fù)責(zé)建立項目部的考核、評價、分析體系和工作機(jī)制，對項目部進(jìn)行考核、評價、糾偏，并定期進(jìn)行整體運(yùn)營分析。關(guān)鍵點(diǎn)：1.公司對項目部進(jìn)行考核評價，并按評價標(biāo)準(zhǔn)排名；2.對考核中超出允許偏差的項目部及時進(jìn)行糾偏；3.公司對所有項目部進(jìn)行整體運(yùn)營分析（每年不少于二次） 。九、項目團(tuán)隊具備獨(dú)立完成項目履約、盈利、創(chuàng)優(yōu)責(zé)任和客戶維護(hù)的能力。關(guān)鍵點(diǎn)：1.從項目實施策劃、履約到結(jié)算、收款等主要責(zé)任全部在項目；2.項目部應(yīng)具備除重大施工組織設(shè)計、重大技術(shù)方案、重大合同談判等需要公司或集團(tuán)層面組織或介入外其他各種問題的解決能力；3.公司及項目部分別建立有效的工期管理體系并保證有效運(yùn)行，過程進(jìn)行預(yù)警、分析及糾偏； 4.發(fā)生對企業(yè)品牌產(chǎn)生影響的問題時能夠及時處理，消除負(fù)面影響；.5.項目團(tuán)隊由項目經(jīng)理主導(dǎo)形成；6.有能力的項目經(jīng)理可以同時負(fù)責(zé)多個項目。十、公司是否制定底線管理標(biāo)準(zhǔn)，是否對逾越底線的項目部予以責(zé)任追究。關(guān)鍵點(diǎn)：1.安全管理十項禁令；2.質(zhì)量管理 16 條強(qiáng)制性條文；3.承接工程底線預(yù)收益為 4%，專業(yè)類為 5%；4.2013 年項目平均結(jié)算收益率為 6%；5.2012 年起，新開工工程，項目最終完成的各項指標(biāo)必須在目標(biāo)責(zé)任書中規(guī)定指標(biāo)之上；6.未完成項目目標(biāo)收益率的項目經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理，3 年內(nèi)不得再從事相應(yīng)崗位工作；7.禁止掛靠；8.子分公司制定的底線標(biāo)準(zhǔn)必須在集團(tuán)底線之上。（注：底線管理內(nèi)容各子企業(yè)必須強(qiáng)制執(zhí)行，各子企業(yè)如有仍未做到的必須及時整改。自 2014 年起，如考核中發(fā)現(xiàn)不滿足底線要求的，所涉及的業(yè)務(wù)項考核得分清零。 ）.項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（一）考核人企業(yè)運(yùn)營類指標(biāo) 共 頁第 頁考核時間被考核人分項 分?jǐn)?shù) 評分辦法 檢查記錄 實際得分企業(yè)運(yùn)營類指標(biāo)情況1001.經(jīng)營性現(xiàn)金流入占營業(yè)收入比重，應(yīng)達(dá)到集團(tuán)下達(dá)目標(biāo)值要求。計 15 分。（評分標(biāo)準(zhǔn)：各單位中經(jīng)營性現(xiàn)金流入占營業(yè)收入比重最高值按 15 分計取，達(dá)到集團(tuán)下達(dá)目標(biāo)值為 9 分。90%以下為 0 分，其余按線性插值法計分） 。2.經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量占營業(yè)收入比重，應(yīng)達(dá)到集團(tuán)下達(dá)目標(biāo)值要求。計 20 分。（評分標(biāo)準(zhǔn)：各單位中經(jīng)營性現(xiàn)金凈流入占營業(yè)收入比重最高值按 20 分計取，達(dá)到集團(tuán)下達(dá)目標(biāo)值為 12 分。0%以下為 0 分，其余按線性插值法計分） 。3.項目平均預(yù)收益率：考核各單位當(dāng)期下達(dá)項目預(yù)收益率的平均值，按土建類單位和專業(yè)類單位分別考核。計15 分。（評分標(biāo)準(zhǔn)：各單位中平均預(yù)收益率最高值按 15 分計取，土建類和專業(yè)類達(dá)到集團(tuán)公司底線目標(biāo)值計 9 分，未到達(dá)為 0 分，其余按線性插值法計分） 。4. 項目過程結(jié)算率：考核各單位當(dāng)期在施和已竣未結(jié)算項目的過程結(jié)算率。項目過程結(jié)算率＝業(yè)主累計確認(rèn)進(jìn)度款÷累計總收入。計 15 分。（評分標(biāo)準(zhǔn)：在施項目過程結(jié)算率≥95%計 15 分，每降低 1%，扣減總分值的 10%，低于 85%為 0 分。已竣工未結(jié)算項目過程結(jié)算率≥95%計 15 分，每降低 1%，扣減總分值的 20%，低于 90%為 0 分。 ）5. 項目平均結(jié)算收益率：考核各單位當(dāng)期完成結(jié)算項目的平均收益率。計 20 分。（評分標(biāo)準(zhǔn)：各單位當(dāng)期完成結(jié)算項目的平均收益率最高值按 20 分計取，達(dá)到集團(tuán)公司確定的年度結(jié)算項目平均收益率目標(biāo)值要求的計 12 分，未到達(dá)為 0 分，其余按線性插值法計分） 。6.發(fā)生一般性安全、質(zhì)量事故，扣 15 分。合計 100.項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（二）考核人項目啟動及投標(biāo)管理 共 頁第 頁 考核時間被考核人分項 分?jǐn)?shù) 評分辦法 規(guī)定動作 檢查記錄 實際得分項目 啟動 201、沒有投標(biāo)項目臺帳，扣 20 分；2、未建立啟動令管理制度，扣 20 分；3、每缺一個項目的“項目啟動令” ，扣 2 分；4、啟動令發(fā)布程序不對或內(nèi)容不完整，每一項目扣 1 分;5、相關(guān)專業(yè)系統(tǒng)是否按啟動令立項并開展工作，缺一項扣1 分。市場及建設(shè)方調(diào)查與分析201、沒有市場調(diào)查制度及資信調(diào)查制度或 50%以上項目無調(diào)查記錄的，扣 20 分；2、每缺少一個調(diào)查記錄，扣 2 分。3、調(diào)查分析不全面，缺少實際意義，無法對是否可參與投標(biāo)起到作用的，每發(fā)現(xiàn)一例扣 2 分?，F(xiàn)場調(diào)查與分析51、沒有現(xiàn)場調(diào)查制度或 50%以上的項目無調(diào)查記錄，扣 5分；每缺少一個項目的“現(xiàn)場調(diào)查與分析” ，扣 1 分2、現(xiàn)場調(diào)查不全面、缺少實效，不能真正對投標(biāo)及項目策劃起指導(dǎo)作用，每發(fā)現(xiàn)一例扣 1 分。合作伙伴調(diào)查分析51、沒有合作伙伴調(diào)查制度或 50%的項目無調(diào)查記錄，扣 5分；每缺少一個項目的“合作伙伴調(diào)查”缺扣 2 分。2、合作伙伴調(diào)查流于形式、無實效，無助于了解合作伙伴的資金、管理、技術(shù)、人員等實力，每發(fā)現(xiàn)一例扣 1 分。項目招投標(biāo)評審251、未建立招標(biāo)投標(biāo)評審制度或者 50%以上項目沒有招投標(biāo)評審的，扣 25 分；2、發(fā)現(xiàn)一項未進(jìn)行招投標(biāo)評審的，扣 2 分；3、投標(biāo)評審流于形式，無實效的，每發(fā)現(xiàn) 1 項扣 1 分；4、未按照評審意見執(zhí)行或未根據(jù)評審采取應(yīng)對措施的，每發(fā)現(xiàn) 1 項扣 1 分。客戶管理 151、未建立客戶管理制度的扣 15 分；2、未按管理制度建立客戶管理檔案的扣 15 分；3、客戶管理檔案未定期更新維護(hù)的扣 5 分；4、客戶管理檔案資料不完整的發(fā)現(xiàn)一項扣 1 分。投標(biāo)總結(jié)及中標(biāo)交底101、50%以上項目沒有投標(biāo)總結(jié)，扣 10 分；2、50%以上項目沒有中標(biāo)交底，扣 10 分；3、每缺少一個項目（含未中標(biāo)項目）的投標(biāo)總結(jié)，扣 2 分；中標(biāo)項目每缺少一個中標(biāo)交底扣 2 分；4、投標(biāo)總結(jié)不全面、不及時，每發(fā)現(xiàn)一項目扣 1 分；合計 100.項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（二）考核人項目組織管理 共 頁第 頁考核時間被考核人分項 分?jǐn)?shù) 評分辦法 規(guī)定動作 檢查記錄 實際得分項目管理體系建設(shè)和大項目部制建設(shè)151、沒有建立項目管理委員會或者建立了沒有活動記錄，扣 5 分；2、未制定年度大項目部制建設(shè)目標(biāo)，扣 5 分；新開工程未實行大項目部制管理，發(fā)現(xiàn)一項扣 1 分。 ●配套項管制度建設(shè)51、沒有制定大項目部制配套制度，扣 5 分； 2、沒有對項目管理表格進(jìn)行達(dá)標(biāo)管理，扣 5 分； 3、沒有結(jié)合股份公司《項目管理手冊》 ，未優(yōu)化項目配套管理制度和管理標(biāo)準(zhǔn)，扣 2 分。項目管過程管理401、未建立《項目全過程動態(tài)管理表》扣 5 分，每缺少一個，扣 1 分； 2、企業(yè)未將項目全過程的管理納入企業(yè)管理信息系統(tǒng)，扣 2 分；3、企業(yè)未組織開展項目策劃工作，每缺少一個《項目策劃書》 ，扣 1 分； 4、開工前，企業(yè)未對《項目實施計劃》進(jìn)行評審、審批，每發(fā)現(xiàn)一項扣 1 分；5、企業(yè)未實施《項目經(jīng)理月報》制度，扣 10 分6、每缺一項目的項目經(jīng)理月度報告，扣 1 分；7、對項目經(jīng)理月度報告無分析評估及指導(dǎo)，每缺一項目扣 1 分。8、企業(yè)沒有執(zhí)行風(fēng)險抵押管理制度，扣 15 分； 9、所屬項目未按制度要求上交風(fēng)險抵押金，每缺一項目扣 2 分；10、無職能部門負(fù)責(zé)工期監(jiān)控，扣 10 分； 11、沒有建立進(jìn)度控制及預(yù)警機(jī)制或 50%以上項目未按預(yù)警機(jī)制及時預(yù)警，扣 10 分； 12、沒有及時對工期監(jiān)控情況進(jìn)行分析及糾偏，扣 5分?！铩铩瘛瘛铩铩锶粘z查與考核201、企業(yè)沒有項目管理考核評價體系和工作機(jī)制，扣 10分；2、日常的檢查與考核沒有計劃，工作隨意，檢查后無記錄，扣 5 分；3、日常檢查考核內(nèi)容沒有涵蓋股份公司《項目管理績★.效考核表》的內(nèi)容，扣 5 分；4、沒有對日?？己思m正措施進(jìn)行跟蹤、落實整改，扣5 分，部分有欠缺時，每發(fā)現(xiàn)一處扣 2 分；5、沒有及時按《項目目標(biāo)責(zé)任書》對項目部進(jìn)行過程獎勵及最終考核兌現(xiàn)。發(fā)現(xiàn)一處扣 2 分?！铩飿I(yè)主投訴管理 101、沒有建立投訴管理制度，扣 5 分；2、沒有建立投訴臺賬，扣 1 分；3、沒有及時解決投訴事件，或投訴事件升級，發(fā)現(xiàn)一處扣 2 分；4、沒有定期對投訴情況進(jìn)行總結(jié)分析，扣 2 分； 工程保修與服務(wù)101、未建立工程竣工（完工）臺賬，扣 5 分；2、沒有工程保修管理制度，扣 2 分；沒有工程保修計劃及方案，扣 2 分； 3、在工程保修過程中，如出現(xiàn)建設(shè)方投訴的，每發(fā)現(xiàn)一起扣 1 分；4、達(dá)到工程保修期未及時向建設(shè)方發(fā)出《工程保修期滿通知單》的，每發(fā)現(xiàn)一個項目，扣 1 分； 5、對達(dá)到保修期的工程未及時消項的，未統(tǒng)計、分析保修成本，每發(fā)現(xiàn)一處扣 1 分；6、沒有在工程保修期滿后對建設(shè)方滿意度進(jìn)行調(diào)查，扣 2 分，部分有欠缺時，每發(fā)現(xiàn)一處扣 1 分；合計 100.項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（二）考核人科技管理 共 頁第 頁 考核時間被考核人分項 分?jǐn)?shù) 評分辦法 規(guī)定動作 檢查記錄 實際得分施工組織設(shè)計（方案） 、施工資料401、未建立施工組織設(shè)計（方案）管理制度，并規(guī)定施工組織設(shè)計應(yīng)由項目經(jīng)理組織編制，扣 15 分；2、施工組織設(shè)計（方案）實施前未進(jìn)行審批，每項扣 5分；3、公司未對危險性較大安全專項施工方案組織專家論證，每項扣 5 分；4、未建立施工組織設(shè)計（方案）動態(tài)管理臺賬，扣 5 分；5、未按規(guī)定建立各級工程技術(shù)資料管理體系， （底線） ；未提供對項目的圖紙會審、技術(shù)資料等檢查記錄，每項扣2 分?！铩瘛瘛镄录夹g(shù)推廣與應(yīng)用201、未建立科技管理制度扣 10 分；2、未制定年度推廣使用 “建筑業(yè) 10 項新技術(shù)”及各類示范工程滾動計劃，扣 10 分；3、未對示范工程實施過程進(jìn)行檢查，每項目扣 5 分；4、研發(fā)課題未按課題任務(wù)書執(zhí)行，每項扣 3 分。標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范管理101、未建立工程技術(shù)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程管理制度，扣 5 分 2、未建立標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范有效版本目錄，扣 5 分；3、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范有效版本目錄未及時下發(fā)給項目部，扣 5分?！瘛駵y量檢測試驗 101、未建立工程測量、檢測與試驗設(shè)備計量管理制度，并按規(guī)定進(jìn)行檢查，扣 2 分；2、未制定試驗管理制度，并按相關(guān)制度檢查，扣 3 分。●科技管理指標(biāo)考核20 按照集團(tuán)公司科技部每年下發(fā)的《中建一局集團(tuán)年度技術(shù)系統(tǒng)科技管理指標(biāo)》進(jìn)行考核評價。 ●合計 100.項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（二）考核人商務(wù)管理 共 頁第 頁考核時間被考核人分項 分?jǐn)?shù) 評分辦法 規(guī)定動作 檢查記錄 實際得分分類 項目啟動及策劃管理項目管理責(zé)任書51、沒有建立項目目標(biāo)責(zé)任書的管理制度，扣 5 分；2、每發(fā)現(xiàn)一個項目沒有簽訂目標(biāo)責(zé)任書，扣 2 分；目標(biāo)責(zé)任書未按規(guī)定時限簽訂，每發(fā)現(xiàn)一例扣 1 分；3、目標(biāo)責(zé)任書格式不規(guī)范、內(nèi)容不完整、簽字不齊，每發(fā)現(xiàn)一項扣 1 分；4、未按集團(tuán)公司要求填報目標(biāo)責(zé)任書管理報表及上報備案目標(biāo)責(zé)任書，每發(fā)生一例扣 1 分?！锓诸?項目投標(biāo)管理項目投標(biāo)策劃及風(fēng)險評估101、沒有建立比較完善的投標(biāo)商務(wù)策劃機(jī)制，扣 10 分；2、未按要求編制《投標(biāo)商務(wù)策劃書》 ，每發(fā)現(xiàn)一個項目扣 2 分；3、每發(fā)現(xiàn)一個項目無投標(biāo)成本測算及盈虧分析扣 2 分；成本測算及分析內(nèi)容不全面，扣 2 分4、沒有進(jìn)行投標(biāo)前現(xiàn)金流量測算，每發(fā)現(xiàn)一個項目扣2 分；或 50%項目無測算記錄，扣 10 分5、沒有應(yīng)對可能的現(xiàn)金流風(fēng)險及成本壓力的措施或策略，每發(fā)現(xiàn)一項扣 1 分。6、沒有項目風(fēng)險評估記錄每缺少一個項目的風(fēng)險評估，扣 1 分；7、風(fēng)險評估不真實、缺乏實效，沒有風(fēng)險防范措施，每發(fā)現(xiàn)一例扣 1 分； ★★項目投標(biāo)評審 31、每發(fā)現(xiàn)一個項目沒有投標(biāo)評審扣 1 分；2、投標(biāo)評審不全面、無實效，每發(fā)現(xiàn)一個項目扣 1 分；3、沒有根據(jù)評審采取相應(yīng)的策略及措施，每發(fā)現(xiàn)一個項目扣 1 分。4、相關(guān)評審部門/人員的評審簽字不齊，每發(fā)現(xiàn)一個項目扣 1 分；5、大項目部未參與同一業(yè)主的后續(xù)投標(biāo)，每發(fā)現(xiàn)一例扣 1 分；6、擬派項目經(jīng)理及項目團(tuán)隊主要成員未參與投標(biāo)報價●.工作，擬派項目經(jīng)理未對標(biāo)價及項目預(yù)收益進(jìn)行簽字確認(rèn)，每發(fā)現(xiàn)一項扣 3 分；★投標(biāo) 總結(jié) 21、每缺少一個項目（含未中標(biāo)項目）的投標(biāo)總結(jié)，扣1 分；2、投標(biāo)總結(jié)不全面、不及時、無實效，每發(fā)現(xiàn)一個項目扣 1 分；3、沒有將投標(biāo)總結(jié)向項目部交底并采取相應(yīng)的措施或策略，每發(fā)現(xiàn)一個項目扣 1 分。分類 項目合同管理合同談判控制 3 1、每缺少一個項目的合同談判策劃記錄，扣 1 分； 合同評審及風(fēng)險識別101、沒有建立合同評審制度，扣 10 分；2、每缺少一個項目的合同評審，扣 2 分；50%以上項目沒有進(jìn)行合同評審，扣 10 分；3、未落實集團(tuán)紅線、橙線管理，每個合同扣 2 分；4、合同審批人的授權(quán)范圍及簽字手續(xù)不完善，每缺一項扣 1 分；5、合同評審日期晚于合同簽署日，每發(fā)現(xiàn)一項扣 2 分；6、合同風(fēng)險識別的情況，每缺一項扣 1 分；合同 交底 101、每缺少一個項目的“合同交底記錄” ，扣 2 分；或50%以上項目沒有交底記錄，扣 10 分；2、合同評審及風(fēng)險識別對項目部的交底，每缺一項扣1 分；交底內(nèi)容不全面，流于形式，每發(fā)現(xiàn)一項扣 2 分；3、合同交底簽字不齊全，每發(fā)現(xiàn)一項扣 2 分。預(yù)收益管理 101、沒有建立預(yù)收益管理制度，扣 10 分；2、未按時向集團(tuán)公司上報項目預(yù)收益率并建立管理臺賬，扣 5 分；3、項目下達(dá)預(yù)收益率指標(biāo)不滿足集團(tuán)公司底線要求（經(jīng)特別審批的除外） ， （底線） ； ★履約資料管理 2 1、未對項目履約資料進(jìn)行管理，扣 2 分；；項目商務(wù)月報的管理31、企業(yè)沒有建立項目商務(wù)月報進(jìn)行管理制度，扣 3 分；2、每發(fā)現(xiàn)一個項目不上報項目商務(wù)月報，扣 1 分；或50%項目未上報商務(wù)月報，扣 3 分；3、沒有對商務(wù)月報進(jìn)行分析與評估，每發(fā)現(xiàn)一次扣 1分；4、沒有對報告中反映的問題進(jìn)行整改與落實，每發(fā)現(xiàn)一項扣 1 分?！?商務(wù)策劃管理 151、企業(yè)沒有建立項目商務(wù)策劃管理制度，扣 15 分2、每發(fā)現(xiàn)一個項目未編制商務(wù)策劃書，扣 2 分；或50%項目無商務(wù)策劃書，扣 15 分3、項目商務(wù)策劃書未經(jīng)公司層面評審簽字，每發(fā)現(xiàn)一個項目扣 2 分；4、項目商務(wù)策劃書中策劃內(nèi)容不全面、策劃點(diǎn)不突出，每發(fā)現(xiàn)一項扣 2 分；5、項目商務(wù)策劃書沒有工程全階段現(xiàn)金流測算，扣 2分，與投標(biāo)階段現(xiàn)金流測算存在不合理性偏差、測算不全面細(xì)致、不符合實際情況，扣 2 分。6、商務(wù)策劃分解落實未具體到人員、未進(jìn)行量化分解，每發(fā)現(xiàn)一項扣 2 分；，7、策劃書中未設(shè)定考核及獎懲方式，每發(fā)現(xiàn)一項扣 2分；8、商務(wù)策劃未根據(jù)項目實際情況進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，每發(fā)現(xiàn)一項扣 2 分；9、公司層面未對項目商務(wù)策劃內(nèi)容進(jìn)行考核，每發(fā)現(xiàn)一項扣 2 分。★●●●合同變更及索賠管理31、沒有建立合同變更及索賠的策劃管理制度，扣 3 分；2、沒有進(jìn)行合同變更及索賠過程控制及索賠資料管理，扣 1 分；3、沒有建立反索賠的控制措施，扣 2 分。4、合同變更、已取得業(yè)主同意的變更事項，未及時反映在當(dāng)月的預(yù)計總收入、總成本中，每發(fā)現(xiàn)一個項扣1 分；進(jìn)度款申報及結(jié)算21、未建立項目進(jìn)度款管理制度，扣 2 分；2、未對項目進(jìn)度款申報、結(jié)算進(jìn)行監(jiān)控管理，扣 1 分；3、對拖欠進(jìn)度款的項目無管理措施，扣 1 分?？⒐そY(jié)算管理 101、沒有建立竣工結(jié)算管理制度扣 10 分；2、未建立竣工結(jié)算管理臺帳，扣 2 分；3、公司未對預(yù)結(jié)算價款進(jìn)行審核，報出工程結(jié)算書未進(jìn)行評審，每發(fā)現(xiàn)一個項目扣 2 分，或超過 50%的項目未評審，扣 10 分4、竣工結(jié)算沒有在規(guī)定的期限完成，每發(fā)現(xiàn)一個項目非正常拖延扣 2 分，或超過 50%的項目非正常拖延，扣10 分。5、公司未定期組織召開結(jié)算工作分析會，扣 5 分6、結(jié)算清欠工作未落實責(zé)任到具體人，未實行獎罰制度，扣 5 分●分類 項目服務(wù)性職能分包 10 1、公司未建立資源平臺采購規(guī)則，扣 10 分；.管理 2、未建立并完善及分包、分供商考核評價體系，扣 10分；沒有建立合格分包商名錄（數(shù)據(jù)庫） ，扣 5 分；3、合格分包商名錄（數(shù)據(jù)庫）版本舊、內(nèi)容不全、沒有及時更新，發(fā)現(xiàn)一項扣 10 分；4、未編制招標(biāo)文件范本、合同文件范本，扣 5 分；5、沒有對分包工程詢價、招標(biāo)、評標(biāo)及定標(biāo)、分包工程價格進(jìn)行管理、扣 5 分；6、分包商選擇未進(jìn)行綜合分析，對不符合要求的分包商未行使否決權(quán)，扣 10 分；7、未對項目分包結(jié)算進(jìn)行監(jiān)控的，扣 5 分。★★★★分類 項目控制性職能成本 控制 201、公司未制定成本管理辦法或成本管理制度，扣 20分；2、公司未建立本單位主要人工、材料和機(jī)械的消耗量控制指標(biāo)，扣 10 分，部分有欠缺時，發(fā)現(xiàn)一處扣 5 分；3、公司沒有對項目的成本情況及虧損項目預(yù)警并監(jiān)控，扣 5 分，部分有欠缺時，發(fā)現(xiàn)一處扣 2 分；4、未定期編制《公司成本管理工作分析報告》扣 10分；5、未對項目部編制并執(zhí)行項目計劃成本進(jìn)行審批，每發(fā)現(xiàn)一個項目扣 10 分；內(nèi)容是否全面（至少包括了勞務(wù)、分包、材料、機(jī)械設(shè)備、開辦費(fèi)等成本項） ，每發(fā)現(xiàn)欠缺一項扣 2 分；6、項目部未定期開展經(jīng)濟(jì)活動分析，并形成報告上報公司，每發(fā)現(xiàn)一個項目扣 2 分，或超過 50%的項目未上報報告，扣 10 分；7、未反映成本控制存在問題并提出整改措施，每發(fā)現(xiàn)一項扣 2 分； 8、未對項目各分項成本指標(biāo)的分解及落實進(jìn)行管控，每發(fā)現(xiàn)一個項目扣 5 分；9、分包分供結(jié)算書未及時編制，每發(fā)現(xiàn)一項扣 5 分，未按規(guī)定進(jìn)行審核審批，每出現(xiàn)一次扣 2 分；未按規(guī)定時間完成分包分供結(jié)算，每出現(xiàn)一次扣 2 分；10、未按要求對項目進(jìn)行完全成本鎖定，每發(fā)現(xiàn)一個項目扣 10 分，未按時限要求進(jìn)行鎖定，每發(fā)現(xiàn)一個項目扣 5 分； 11、在項目工程完工后，沒有進(jìn)行成本還原及指標(biāo)分析，扣 2 分，部分有欠缺時，發(fā)現(xiàn)一項不符扣 1 分；公司未對項目成本還原及指標(biāo)進(jìn)行匯總分析及指導(dǎo)項目投標(biāo)、成本控制的，扣 1 分●●★●★★●.合計 100.項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（二）考核人財務(wù)管理 共 頁第 頁 考核時間被考核人分項 分?jǐn)?shù) 評分辦法 規(guī)定動作 檢查記錄 實際得分體系 建設(shè) 401、未建立完善大項目部財務(wù)制配套管理制度，扣 10分。2、未按照規(guī)定設(shè)立大項目部財務(wù)管理機(jī)構(gòu)、明確財務(wù)管責(zé)權(quán)，扣 5 分；3、對項目的會計核算、財務(wù)資金管理未落實到大項目部所屬的所有單個項目，扣 10 分；4、未按照集團(tuán)經(jīng)濟(jì)分析平臺要求上報大項目部及所屬項目主要經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)，扣 15 分。 ●成本 核算 401、未要求并監(jiān)督大項目實行完全成本核算和項目獨(dú)立核算，扣 10 分；2、未要求并監(jiān)督實施項目月度成本盤點(diǎn)及成本核算，扣 10 分；3、公司層面未調(diào)整項目損益并發(fā)生項目上繳收益回流現(xiàn)象，扣 20 分?！铩瘛锍杀?分析 201、未按照綜合分析及評價系統(tǒng)要求統(tǒng)計匯總公司所屬大項目部數(shù)據(jù)，扣 10 分；2、未按期對大項目部主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行排名分析，扣10 分?！窈嫌?100.項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（二）考核人資金管理 共 頁第 頁 考核時間被考核人分項 分?jǐn)?shù) 評分辦法 規(guī)定動作 檢查記錄 實際得分資金 管理 1001、投標(biāo)前無項目現(xiàn)金流估算制度，扣 10 分；2、在施工過程中對項目現(xiàn)金流無監(jiān)控，且沒有資金管理預(yù)警機(jī)制，扣 10 分；監(jiān)控不連續(xù)或預(yù)警不及時，發(fā)現(xiàn)一處扣 2 分；3、未按月度審批項目資金計劃，扣 10 分，發(fā)現(xiàn)一個項目無月度資金計劃的扣 2 分；4、未實現(xiàn)全部項目資金集中管理（業(yè)主監(jiān)管賬戶除外） ，發(fā)現(xiàn)一個項目扣 2 分，最高扣 10 分；5、未建立項目存貸款利息管理制度或未能按制度有效執(zhí)行，扣 10 分；6、大項目部項目之間進(jìn)行的內(nèi)部資金調(diào)劑未按照大項目部內(nèi)部資金調(diào)劑管理條例規(guī)范執(zhí)行的，發(fā)現(xiàn)一處扣 2分，最高扣 10 分；7、無拖欠款管理措施，拖欠款超過項目策劃目標(biāo)或財務(wù)風(fēng)險時，扣 10 分。部分項目有異常拖欠時，發(fā)現(xiàn)一項扣 2 分；8、項目借款無審批手續(xù)或未簽訂借款合同，發(fā)現(xiàn)一筆扣 2 分，滿分 10 分。9、未能對項目內(nèi)部借款的規(guī)范使用進(jìn)行有效監(jiān)督控制，存在項目未按借款用途使用資金的，扣 10 分；10、未按時足額收取各項目預(yù)收益及稅金，扣 10 分；★●●★●●★●★合計 100.項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（二）考核人項目人力資源管理 共 頁第 頁考核時間被考核人分項 分?jǐn)?shù) 評分辦法 規(guī)定動作 檢查記錄 實際得分人員調(diào)配 501.未完成項目目標(biāo)收益率的項目經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理，3年內(nèi)仍從事相應(yīng)崗位工作， （底線）;2.未及時下達(dá)項目部成立及班子任命文件，每發(fā)現(xiàn)一處扣 5 分；3.未制定項目部職責(zé)及崗位說明書，扣 5 分；4.未下達(dá)項目部崗位人員編制，扣 5 分。5、項目已經(jīng)竣工交付且無后續(xù)工程，但項目部未及時解體，扣 30 分。★●●績效考核 156.未建立項目部全體員工定期考核制度，扣 10 分；7. 項目部員工考核結(jié)果未強(qiáng)制分布，扣 10 分； 8. 項目員工考核結(jié)果未反饋，扣 10 分；9. 項目部員工考核結(jié)果未與薪酬掛鉤，扣 10 分； 10.項目骨干員工（工作 5 年以上）流失率超過 10%，每一項目扣 10 分?！瘛瘛瘛裥匠旯芾?1011.未核定項目部合同工期內(nèi)人工成本，每發(fā)現(xiàn)一項目扣 10 分；12.未建立項目部員工薪酬分配制度，扣 10 分。培訓(xùn)開發(fā) 1513.未建立班子成員職業(yè)發(fā)展計劃，扣 10 分；14.未建立項目班子成員年度培訓(xùn)計劃，扣 10 分；15.未建立項目“星火、基石、先鋒”階段員工分類臺賬，扣 10 分；16.未建立項目“星火、基石、先鋒”階段員工培訓(xùn)計劃，扣 10 分?！裥畔⒐芾?1017.未建立項目班子成員業(yè)績和誠信檔案庫,扣 10 分。18.未記錄項目員工定期考核結(jié)果，扣 5 分?！瘛窈嫌?100.項目管理三大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化驗收考核表（二）考核人物資、機(jī)械設(shè)備管理 共 頁第 頁考核時間被考核人分項 分?jǐn)?shù) 評分辦法 規(guī)定動作 檢查記錄 實際得分配套制度建設(shè) 151、未制定與大項目部制配套物資、機(jī)械設(shè)備管理制度扣 15 分； ●資源平臺管理 251、公司分供資源未及時、全部完成在集采平臺的注冊，視情況扣 10～15 分；2、公司未對分供資源建立有效的引進(jìn)和淘汰機(jī)制扣 10分；3、未對集采平臺本公司分供信息及時或者定期進(jìn)行更新和完善，視情況扣 3～5 分；●★★物資采購管理 201、鋼材、混凝土未全部通過股份公司集采平臺實施有效采購扣 5～10 分；2、未對落實完成集團(tuán)公司下達(dá)集采指標(biāo)制定相關(guān)有效保障措施扣 2 分；3、沒有對項目物資、機(jī)械設(shè)備采購詢價、招標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)及采購成本、服務(wù)等方面進(jìn)行監(jiān)控，依缺少環(huán)節(jié)情況扣 1～3 分；4、未建立和發(fā)布物資、機(jī)械設(shè)備采購合同評審標(biāo)準(zhǔn)扣5 分；5、對項目采購主要物資未編制招標(biāo)文件和采購合同范本或編制的范本種類較少，視情況扣 1～5 分；★★★現(xiàn)場物資管理 101、未按照股份公司內(nèi)控、外審的要求，定期對項目物資、機(jī)械設(shè)備內(nèi)業(yè)管理合規(guī)性進(jìn)行檢查，依據(jù)工作開展情況扣 1～5 分；2、未及時落實當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)法律、法規(guī)的要求，依據(jù)情況扣 1～5 分；3、因違法當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)法律、法規(guī)的要求，導(dǎo)致企業(yè)被扣分或產(chǎn)生不良影響行為的發(fā)生扣 5 分；物資成本管理 201、未對項目使用主要物資的損耗量制定管控指標(biāo)及制定有效管控措施，依據(jù)管控情況扣 2～5 分；2、未對項目物資、機(jī)械設(shè)備采購價格采取有效管控措施（如價格公示、采購限價等方式，依據(jù)管控情況扣1～5 分；3、未對分供成本鎖定制定有效管控措施扣 1～3 分；4、未對項目廢舊物資的處置采取有效的管控與監(jiān)控措施扣 1～5 分；●●.機(jī)械設(shè)備日常管理101、 負(fù)責(zé)設(shè)備管理的部門或人員職責(zé)不清，扣 5 分。2、沒有建立設(shè)備采購、租賃使用情況臺賬或臺賬記錄不及時或不全面，扣 2 分。3、設(shè)備采購、租賃、驗收、運(yùn)行使用、定期檢查、維護(hù)保養(yǎng)及周轉(zhuǎn)報廢等的制度執(zhí)行不力或有缺項，扣 3分。合計 100