目 錄1 緒論11.1 研究目的和意義11.1.1 選題目的11.1.2 選題意義11.2 國內外研究現(xiàn)狀11.2.1 國外研究現(xiàn)狀11.2.2 國內研究現(xiàn)狀22 績效管理的概念及基礎理論32.1 績效管理的概念32.1.1 績效32.1.2 績效考核32.2 績效管理的基礎理論32.2.1 IPDCA模型理論32.2.2 激勵理論42.3 績效考核方法42.3.1 目標管理法42.3.2 360度考核法43 A公司績效管理現(xiàn)狀及存在的問題分析43.1 A公司概況43.1.1 A公司簡介43.1.2 A公司組織結構53.2 A公司績效管理現(xiàn)狀83.2.1 A公司績效考核的指標體系83.2.2 目前考核實施辦法83.3 A公司績效管理存在的問題及分析93.3.1 A公司績效考核指標體系存在的問題分析93.3.2 績效管理考核積極導向性不強93.3.3 考核的時點存在問題103.3.4 績效考核目標與公司戰(zhàn)略目標脫節(jié)104 A公司績效管理體系完善方案104.1 優(yōu)化考核主體104.2 制訂具有積極性的績效考核制度114.3 確定考核時間124.4 公司目標與員工目標一體化125 結論與展望12A公司績效考核管理問題及對策 摘要：眾所周知，企業(yè)人力資源管理中效績管理發(fā)揮著關鍵性作用。企業(yè)想要實現(xiàn)長期的穩(wěn)定發(fā)展，就要研究出適合自己的績效管理體系，用來管理和鼓勵員工。實現(xiàn)企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。雖然現(xiàn)在很多企業(yè)慢慢開始提高對績效管理的重視并將其引入企業(yè)進行實踐，但就整體來說效果一般，還有好多問題沒能得到解決。本文以A公司為研究對象進行分析，探究A公司績效管理現(xiàn)狀，針對A公司績效管理存在的問題，并對其提出相對完善的改進措施與意見。希望能為A公司的績效管理體系提出具有可行性的建議，同時也能為相同類型的企業(yè)提供參考。關鍵詞：A公司 績效管理 績效考核 A company performance appraisal management problems and Countermeasures Abstract:As we all know, performance management plays a key role in Human Resources Management . Enterprises want to achieve long-term stable development, it is necessary to develop their own performance management system to manage and encourage employees. Realize the long-term and stable development of the enterprise. Although now many enterprises slowly began to increase the focus on performance management and the introduction of enterprise , but as a whole the effect of general, there are many problems can not be solved., the overall effect is general, and there are still good problems that can not be solved.This article takes company a as the object of study to analyze the current situation of performance management of company A, aiming at the existing problems of performance management of company A, and puts forward the relative improvement measures and suestions. It is hoped that this paper can provide feasible suestions for a companys performance management system, as well as a reference for the same type of enterprises. Key words: “company a” “performance managemen”t “performance appraisal ” 1 緒論1.1 研究目的和意義1.1.1 選題目的企業(yè)想要實現(xiàn)長期穩(wěn)定的發(fā)展是離不開績效管理的。因此，企業(yè)要建立全面并且完善的績效管理體系，使員工管理和員工目的得到改善與激發(fā)，能幫助企業(yè)實現(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展。雖然現(xiàn)在大多企業(yè)慢慢開始提高對績效管理的重視并將其引入企業(yè)之中進行實踐，但總的來說實踐效果一般，沒能達到企業(yè)的預期目標。本文將A公司作為研究對象，對公司實施的績效管理體系進行分析和探索。近年來，因為國家政策的實施，A公司的發(fā)展得以迅速提升，使A公司忽視了企業(yè)的內部績效管理。企業(yè)實施的績效管理達不到預期效果，阻礙了A公司的發(fā)展。本文總結了國內外相關績效管理的研究成果，對A公司的實際績效管理進行分析研究，發(fā)現(xiàn)A公司的績效管理存在問題。并針對這些問題提出了解決辦法，希望提出的辦法能夠幫助到A公司績效管理體系的改進和優(yōu)化提供參考方向，使A公司長期穩(wěn)定的發(fā)展目標得以實現(xiàn)。1.1.2 選題意義績效管理指企業(yè)對于職員在一定時期內作出績效評價的管理工具。它不僅限于簡單的工作評價，還體現(xiàn)了公司上下級與員工之間的溝通與合作，使員工在一定時期內對自己的工作績效產(chǎn)生積極影響，并系統(tǒng)總結自己的成績或失敗。然后在這個基礎上結合公司制定的相應計劃進行改進，以保障公司的長期穩(wěn)定。對于本文所研究的A公司來說，對人力資源的重視性要更加明顯，所以A公司必需的采用科學的績效考核與績效評價。本文通過對A公司績效管理研究，發(fā)現(xiàn)A公司績效管理方面的問題，提出完善A公司績效管理的方法，讓公司的整體競爭能力加以提升，保障公司長期穩(wěn)定發(fā)展。希望能為其他同類型企業(yè)的發(fā)展提供借鑒。1.2 國內外研究現(xiàn)狀1.2.1 國外研究現(xiàn)狀國外的研究學者在很早之前就對績效考核方面有一定的研究了，也可以說目前的現(xiàn)代績效考核制度在一定程度上來說是由西方孕育而來的，并且很早就這套考核制度運用到企業(yè)的實際管理當中。1954年，德魯克在管理的實踐一書中首次提出，目標管理這個具有劃時代意義的概念，是現(xiàn)代管理學的重要組成部分之一。 Walters（1995）覺得組織必須更加重視員工的綜合整體素質。這樣能夠讓員工通過培訓提高工作效率，實現(xiàn)公司預期目標。也就使績效考核出現(xiàn)層次化發(fā)展。尼克爾斯（1997）提出從績效考核發(fā)展到績效管理，需要重視以下四各方面：一是要明確目標，自上而下要得到公司的認可；二是要詳細規(guī)定實現(xiàn)目標的標準，目標要靈活，三是能充分反映組織的需要，能夠應對環(huán)境和工作內容的變化；四是管理者要承擔目標評價者和助手的責任。Miikka（2005）構建了一個新的基于知識的工作績效分析工具智能工作問卷，只能工作問卷分為以下四個部分：1.由工作環(huán)境、2.二是個人工作實踐、3.三是工作福利、4.工作生產(chǎn)率。從國外研究現(xiàn)狀來看，國外關于績效考核的研究早，提出的理論也比較豐富。國外學者在績效考核管理方面結合自己本國的經(jīng)濟體系和社會體系形成了較為成熟的績效考核流程和管理體系，這一體系給我們本土的績效考核管理發(fā)展有一定的參照性。1.2.2 國內研究現(xiàn)狀在我國對于人力資源管理和績效考核的研究和使用方面要遠遠遲于國外，只有在最近的二十年，我國企業(yè)才對績效考核有深入地研究和實施。我國在研究績效管理方面?zhèn)戎赜诎蜒芯坷碚撆c實際實踐相結合。我國最早的績效管理研究主要是對國外專家的相關理論和企業(yè)員工的評價體系進行研究。如我國學者王斌華就對英國員工的評價體系進行一個講解分析。李昌華分析了美國高校教師績效評價的發(fā)展歷程，給出教師關于教學、科研等領域的綜合評估。后來在技術型企業(yè)的快速發(fā)展下，我國部分技術型公司以及學者們都開始將研究的方向重點放在了高新技術企業(yè)的人力績效管理問題上。王君彩（2008）從工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績等方面來構建出關于技術型人員的績效考核系統(tǒng)，并提出了高新企業(yè)應當設立物質精神鼓勵以及技術等級制度等完善建議。隨著我國科技企業(yè)的快速發(fā)展，一些技術型企業(yè)和學者開始關注高科技企業(yè)的績效管理。肖媛（2004）研究了知識型員工的勞動特征，又以此為基礎，論述了工作定方法和績效評價法等傳統(tǒng)方法的局限性，而后建立了一個針對新的知識型員工勞動測量模型；王君彩（2008）從績效、能力和行為等角度構建了研發(fā)人員的績效評價體系，提出企業(yè)應建立事物質激勵、精神激勵和技術水平等級體系。 馮乃秋、王淑紅（2002）將績效與激勵相結合出一種新的考核計劃，并在此基礎上采用百分比制對績效進行了計算。這種計算方法的制訂是基于不同企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃。同樣，不同職能的員工也有不同的績效考查考核體系。這是一種有效結合實際回報解決方案。廖建橋（2013）系統(tǒng)回顧和闡述了我國企業(yè)績效管理的概念、內涵、特點和發(fā)展中存在的問題，指出了我國績效管理的核心內容。雖然國內對于績效考核管理的研究起步較晚，但是經(jīng)過我國學者與企業(yè)對績效考核管理的不斷分析與研究，使得我國現(xiàn)在的績效管理已經(jīng)形成了較為全面和有一定實踐的研究體系。但和國外研究相比仍有不足，由此希望在未來我國學者能在績效管理研究方面取得巨大進步。2 績效管理的概念及基礎理論2.1 績效管理的概念2.1.1 績效績效指企業(yè)考核者使用科學的考核方式，對照工作目標和考核標準，對當前職工完成工作任務的情況、態(tài)度和未來職業(yè)生涯發(fā)展情況進行考核后給予的激勵。 2.1.2 績效考核績效考核是人力績效管理過程中的重要環(huán)節(jié)。通過員工當前完成的工作目標以及企業(yè)的績效考核標準，采用科學的考核方法，對被員工的工作完成情況、責任落實情況和職業(yè)發(fā)展情況進行全方面考核，并將結果反饋給被考核的員工。常用的評價方法有360度評價、平衡計分卡和KPI等。2.2 績效管理的基礎理論2.2.1 PDCA模型理論PDCA循環(huán)共分為四個程序，分別是Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）、Action（處理）。四個程序組合在一起形成一個循環(huán)。PDCA循環(huán)是能把任何一項活動有效展開又非常合乎邏輯的一種工作程序，它能把一次循環(huán)都不能解決的問題放入到下一個PDCA循環(huán)當中，一次接一次不停頓的周而復始的運轉，直至問題得以解決。2.2.2 激勵理論激勵理論是指企業(yè)通過對員工給予物質或精神上的獎勵，來激勵員工們的工作熱情最大化和企業(yè)歸屬感。激勵理論是對如何滿足企業(yè)職工的各種需要，調動職工工作熱情的原則和方法的總結。2.3 績效考核方法2.3.1 目標管理法彼得德魯克于1954年出版的管理的實踐一書中提到的目標管理法是最早出現(xiàn)的。目標管理也稱為成果管理。是指在企業(yè)員工的積極參與下，由上而下確定工作目標，在實際工作規(guī)劃中實現(xiàn)自我控制，自上而下保證工作目標和個人目標實現(xiàn)的一種管理方法。2.3.2 360度考核法360度考核法是企業(yè)常用的績效考核方法之一，具有多樣化的考核方式，主要適用于企業(yè)中層以上的職工。360度考核法是員工通過了解上級、自己、同事、下屬和顧客的工作表現(xiàn)，綜合評價和理解建議，了解自己優(yōu)缺點，從而提高和完善自己。3 A公司績效管理現(xiàn)狀及存在的問題分析3.1 A公司概況3.1.1 A公司簡介A公司于2005年6月正式成立。它是一家高科技企業(yè)，主要依靠科學生產(chǎn)和堅持不斷創(chuàng)新的理念，公司的生物農(nóng)藥發(fā)酵技術比較先進。近年來，公司生產(chǎn)的阿維菌素產(chǎn)量一直保持在全國前列。此外，公司還與多所高校和農(nóng)業(yè)協(xié)會在生產(chǎn)、教學、科研等方面進行了合作，不斷提高自身的自主研發(fā)能力。產(chǎn)品也在逐步升級換代，不斷適應日益發(fā)展的技術水平。A公司現(xiàn)在正處于生產(chǎn)經(jīng)營迅速擴張階段，因此公司的職員也在迅速增加?，F(xiàn)在公司正式員工一共有765人，研發(fā)人員459人占總人數(shù)的60%，其他部門一共306人，占總人數(shù)的40%。詳情見圖3-1。由此我們可得出A公司在人員的分布上有著顯著的特點，就是高科技的研發(fā)人員的人數(shù)比重很大，這與其他類型的公司有著顯著的不同。因此，在績效管理方面，就要更加注重其特殊性。由于A公司是一家高科技企業(yè)，通過剛才分析的人事部門結構可以看出，高科技人員所占的比例很大，這就決定了A公司所需員工的文化程度較高。以下是對A公司人員教育背景的分析，如圖3-2所示，如圖所示，A公司人員的受教育率為碩士49%，學士24%，大專24%，大專以下6%。從年齡分布來看，A公司的職員在年齡上偏向年輕化。我們從下圖3-3就可以清晰地看出，年齡段在35歲以下的職員有474人，約占了職員總人數(shù)的62%。35歲到45歲年齡段之間的職員為184人，約占職員總人數(shù)的24%；45歲到50歲年齡階段的職員約占員工總人數(shù)的13%有99人，而50歲以上的自己職員僅有8人，約占職員總人數(shù)的1%。由此我們得出A公司的職員整體來說較為年輕，這也高科技企業(yè)人才結構的一個普遍特點。通過以上數(shù)據(jù)分析，我們可得出一個結論：A公司人員結構的特點是各部門工作人員分布不均，其他部門的人數(shù)之和都沒有研發(fā)部門的人數(shù)多；公司職員的年齡普遍年輕；接受文化教育程度高。3.1.2 A公司組織結構A公司的組織結構比較合理，管理層分為兩級四部門。部門職責相對明確，A公司組織機構圖如下，如圖3-4所示。圖3-1 A公司現(xiàn)人員的結構分布圖圖 3-2 A公司人員受教育情況分布圖圖3-3 A公司人員年齡情況分布圖14董事會 總經(jīng)理 研發(fā)部生產(chǎn)部物流部售后部財務部企業(yè)部營銷部物流科綜合業(yè)務財務科生產(chǎn)車間專家委員會市場開發(fā)人力資源管理研究開發(fā)倉儲科圖3-4 A公司的組織結構分布圖3.2 A公司績效管理現(xiàn)狀3.2.1 A公司績效考核的指標體系A公司目前實施績效考核的主要考核指標內容是經(jīng)營指標、工作態(tài)度和思想覺悟等。具體指標見表3.1。但就以目前A公司的績效管理來看，績效管理是以考核結果為導向。并沒有重視員工工作過程的重要性，績效管理的運行模式?jīng)]能得到全面地貫徹。所以也就導致了員工在工作時缺乏熱情，產(chǎn)生負面影響，使公司的整體效益得不到提高。表3.1 A公司績效考核指標類別范圍指標思想覺悟反應員工的工作態(tài)度和價值觀念工作的主動性、責任感、團隊精神、敬業(yè)精神等工作態(tài)度反映工作所需要的知識和能力認識能力、組織指揮能力、思維能力、協(xié)調能力、決策能力等反映員工工作投入程度出勤率、工作的積極主動行燈經(jīng)營指標反應員工工作成果工作數(shù)量、質量、效率等數(shù)據(jù)來源：企業(yè)內部數(shù)據(jù)如表3.2所示，A公司的績效考核時間分為3個月、6個月和12個月三個時間段。因為考核時間相對穩(wěn)定，會給獎金發(fā)放的時效性產(chǎn)生直接影響。對于一些需要及時進行激勵的業(yè)務，由于考核周期固定，審核不及時，就容易造成講求時效性效獎金發(fā)放的滯后，使得員工無法及時得到鼓勵，導致工作積極性不高，工作意愿降低。表3.2考核周期與獎金發(fā)放時間表考核周期獎金發(fā)放方式一個季度每個季度半年年中一年年終數(shù)據(jù)來源：企業(yè)內部數(shù)據(jù)3.2.2 目前考核實施辦法目前A公司考核辦法的具體實施是由公司各部門負責人根據(jù)公司統(tǒng)一的年度考核表來制定具體目標，有時某一考核周期考核表中的目標權重也由部門負責人制定，其次由該部門直屬上司進行審核，然后把審核好的考核表匯總，最后提交到人力資源部備案。A公司目前的績效考核指標內容是經(jīng)營指標、思想覺悟、工作態(tài)度等。具體的考核指標如下：在進行考核時，對于不同的職位和不同職別的員工，所進行考核的側重點也不盡相同。就拿高層管理人員來說，他的主要考核側重于決策能力、戰(zhàn)略眼光、溝通協(xié)調能力、解決問題能力、經(jīng)營業(yè)績、工作責任心和積極性等方面，而對基層操作人員的考核則主要集中在專業(yè)技能，工作表現(xiàn)和工作紀律等方面。3.3 A公司績效管理存在的問題及分析3.3.1 A公司績效考核指標體系存在的問題分析（一）A公司績效考核體系不夠具體A公司的人力資源部門主要負責績效考核指標的制定，會有企業(yè)統(tǒng)一標準的考核表來作為考核的依據(jù)，但是當前這個考核表中沒有具體的衡量標準，考核的指標過于籠統(tǒng)，難以落實到具體的工作當中?；\統(tǒng)的指標會讓員工們對指標所指的問題沒有一個具體地了解，從而會使員工找不到工作重心，在工作時產(chǎn)生消極懈怠心理。這個問題不僅對員工造成影響，對考核者來說這也會使他們在考核時無法確定詳細的考核內容和細節(jié)，進而從上至下都對考核沒有一個規(guī)范且清晰地標準，使得在考核過程中考核者更加自由與主觀。這就大大增加了考核的難度，讓考核結果有失公允。（二）A公司考核指標不夠全面A公司績效考核指標不夠全面。因為A公司是一家以科技研發(fā)為主的高新技術企業(yè)，這就需要公司核心部門研發(fā)部不斷提高自身的自主研發(fā)能力，為公司的產(chǎn)品更新?lián)Q代。但公司在對員工進行考核時，考核表中的考核指標只能對員工上一階段的工作成果進行考核，對還未完成的創(chuàng)新開發(fā)能力沒有體現(xiàn)出來。這使得A公司績效考核缺乏動態(tài)性的績，忽視了A公司作為高新技術企業(yè)的一個重要著眼點。3.3.2 績效管理考核積極導向性不強 設定績效的目的是為了讓人們對自己的工作更有激情，而且這種方式與適者生存并不一致。如果員工長期處于優(yōu)勝劣汰的狀態(tài)，會使他們的內心不穩(wěn)定，并不愿意與他人形成合作關系，與同事、上下級之間存在隔閡，明爭暗斗相互猜忌，這會形成不好的工作氛圍。這會對公司的發(fā)展產(chǎn)生不利影響。所以員工進行激勵時不僅僅只體現(xiàn)在物質方面，還要在精神上給予員工歸屬感與幸福感。一開始的物質激勵是會激發(fā)員工的一定工作熱情，但久而久之員工會對工作產(chǎn)生厭倦感。到那時候只會對公司造成額外的開支，這對激發(fā)員工的工作熱情毫無用處。在對在探索這一問題的過程中，我們也注意到一些企業(yè)也會給員工一些期貨保債券，讓員工和企業(yè)緊密地聯(lián)系在一起，成為一個整體。 A公司對員工進行的企業(yè)績效考核雖然包括了計劃和目的等內容，但是在實際考核中并沒有得到有效的監(jiān)督；雖然公司對員工采取了嚴格地考核，但并沒有第一時間向員工公開公布最終總結材料。這就導致公司的績效考核難以達到預期目標，其功能也相對欠缺。3.3.3 考核的時點存在問題A公司考核時間安排存在問題，進行考核的時間為季度、年度等時點。這樣一來，往往會出現(xiàn)以下缺點。一是按照季度、年中或者年末進行考核，會導致考核審核時間過長，在員工方面不能達到及時有效的獎勵或晉升，導致達不到好的考核效果使得考核者收不到滿意的考核結果。同時，固定的時間點考核容易讓考核者不了解員工工作過程中存在的問題，對接近考核時間員工績效的考核存在“印象式”，讓考核缺靠譜的細化與量化。二是在考核時有出現(xiàn)投機行為。為了達到考核時的任務指標，被考核的人員就會在短時間內迅速完成目標任務已達到通過考核任務。這樣會忽略了員工在實際工作過程中的質量和效率3.3.4 績效考核目標與公司戰(zhàn)略目標脫節(jié)A公司的宏觀戰(zhàn)略目標是“科技強大企業(yè)，福利幸福員工”。但在實際發(fā)展中常常會發(fā)現(xiàn)公司的當前考核目標與公司的戰(zhàn)略目標不匹和發(fā)生沖突的現(xiàn)象。一是A公司在發(fā)展中，公司盲目追求效益最大化。員工不擇手段的為自己與企業(yè)謀奪利益從而忽略了在這過程中某些員工存在不符合公司規(guī)章制度的行為，有甚者還會鼓勵。這種牟利方式不僅是錯誤的，而且還和大部分員工的工作方式和價值觀產(chǎn)生了沖突。從而導致了員工的反對和工作積極性的降低。二是公司的管理層對公司現(xiàn)在的發(fā)展狀況宣傳力度不大，導致大部分員工把握不好公司發(fā)展狀況，無法準確預測公司未來的發(fā)展前景。信息的受阻使得員工與企業(yè)之間沒有一個有效的溝通，導致考核目標偏離公司戰(zhàn)略目標。4 A公司績效管理體系完善方案 4.1 優(yōu)化考核主體在A公司以往的考核過程中，考核主體通常是被考核員工所在部門的頂頭上司。這種考核形式有很多弊端，如：被考核部門對自己計劃的考核基準，往往使內部成員容易通過，進行這樣的考核跟不進行考核的效果沒什么兩樣；考核部門管理人員在考核的過程中，易于因為個人私人情感極易造成考核結果不公平。對于上述考核中存在的問題，A公司可以采取360度考核法，使員工本人、同事、上司、下級、公司相關客戶對自己的工作業(yè)績有了解，從多個維度對考核對象進行評價，最終是其能明確自己在哪一方面有優(yōu)勢和在那一反方面存在缺點，從而達到自我完善的目的，有利于員工自身的自我提高。經(jīng)過360度考核，有利于A公司打破傳統(tǒng)的下級由直屬上級考核的方式，能有效避免考核者的主觀性、考核中間化和避開考核盲點等，這樣才能更好地反映出不同的考核者對同一個考核對象的不同看法。同時，被考核者很難對同時多個考核者在考核過程中造成影響，這樣不但使最終獲得的考核信息更加精確、客觀、全面。而且還能把考核信息準確的反饋給被考核者，使被考核者更加了解自身，能更好地完善自己的不足方面。上級客戶同事考核主體下級圖4-1 優(yōu)化后的員工考核主體4.2 制訂具有積極性的績效考核制度為了企業(yè)的健康發(fā)展，A公司可以通過績效考核引入競爭機制。對于在工作上積極認真的給予獎金上的激勵或晉升，對于那些油嘴滑舌偷懶的員工給予工資上的處罰，嚴重者開除處理。這樣一來可以改善員工們的工作態(tài)度，形成一種良性競爭的工作氛圍，充分發(fā)揮員工的工作熱情。而且競爭機制還能幫助公司挑選出優(yōu)秀員工，安排他們到特定的工作崗位上，從而達到人力資源的優(yōu)化配置，避免造成優(yōu)秀人才的浪費。所以在制定績效考核制度設計時，要以激勵被考核者不斷完善自我、提高工作熱情、提高工作技能水平為目標，提高績效考核的激勵效果和公平性。4.3 確定考核時間A公司應該確定一個適當?shù)目冃Э己藭r間，績效考核時間不能定得太長也不能定得太短。因為每一次的績效考核，企業(yè)都需要付出極大的人力和物力資源，如果A公司把企業(yè)績效考核時間定的過于短暫，這會大大增加公司的控制成本，會導致企業(yè)績效考核體系無法有效地激勵企業(yè)成員，另一方面，如果企業(yè)績效考核的時間過長，會產(chǎn)生更多的問題而不能第一時間得到解決，這不僅會導致相應問題地解決緩慢，而且很可能會造成更加嚴重的“近因效應”，導致降低企業(yè)績效考核的準確率和標準程度，對企業(yè)成員工作績效的提高產(chǎn)生不利影響。 所以A公司應該把企業(yè)績效考核定在季度考核和年末考核，這樣子接受考核的員工才有足夠的時間與精力來面對考核。4.4 公司目標與員工目標一體化A公司的戰(zhàn)略目標是“科技強大企業(yè)，福利幸福員工”，者不難理解，大致意思是：通過科學生產(chǎn)和堅持不斷創(chuàng)新的理念，以及不斷提高自身的自主研發(fā)能力和優(yōu)質的售后服務，使公司的發(fā)展規(guī)模變得越來越大和越來越強，然后在公司不斷發(fā)展進步的同時公司不僅會提高員工的福利待遇，而且還會使企業(yè)成員在工作過程中獲得成長和成就感，從而產(chǎn)生幸福感。然而，就目前來說，A公司的績效考核設計很少體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。就只是對項目工程業(yè)績實行簡單的考察，目光短淺，并不能真正理解員工績效考察的真正目的。針對上述情況，A公司可以運用目標管理方法，將公司的戰(zhàn)略目標分解為企業(yè)各部門的績效目標，然后再從部門目標分解到部門所屬員工的個人績效目標。讓企業(yè)從上至下保持目標高度一致，確?？冃Э己四繕撕推髽I(yè)戰(zhàn)略目標相符合。 5 結論與展望本文通過研究國內外績效管理的成果作為依據(jù)，采用文獻研究法和歸納演繹法找出A公司現(xiàn)存的績效考核管理問題，分析出導致問題的原因，并結合公司的實際發(fā)展情況，提出針對性的對策。幫組優(yōu)化A公司的考核指標、完善考核時間與提高績效考核的激勵效果，使A公司的績效考核方法更加合理。本文對A公司在績效管理方面進行了深入地了解，發(fā)現(xiàn)A公司存在以下幾點不足：企業(yè)目標與員工目標不一、不科學的考核指標體系等、績效考核激勵效果不強。本文通過對A公司的深入探究為A公司提出了幾點改善建議，例如：實現(xiàn)企業(yè)目標與員工目標一體化、完善優(yōu)化考核指標和提高績效考核的激勵效果等。綜上，希望通過這次研究能為A公司提供一些對于績效管理有所改善的可行性方案，進而能使A公司實現(xiàn)長期的穩(wěn)定發(fā)展和發(fā)展自身戰(zhàn)略目標。參考文獻：1 彼得德魯克管理的實踐M。北京:機械工業(yè)出版社。2009: 40-51。2Anderson.Perfonmance Appraisal in Towers Handbook of Resource 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