第一章 緒 論第一章 緒 論1.1研究背景 當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展正處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期，集約化和專業(yè)化已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的主流方向。在這樣的背景下，越來越多的企業(yè)采用集團(tuán)化作為企業(yè)的組織形式。在企業(yè)集團(tuán)化的過程中，資金管理作為企業(yè)財務(wù)管理的核心，為推動企業(yè)集團(tuán)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展提供了有力支撐。資金是企業(yè)從事各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動的基本要素，通過對企業(yè)資金進(jìn)行集中和專業(yè)化的管理，來達(dá)到合理調(diào)配各分支機(jī)構(gòu)資金流，以提升資金資源的配置效率，確保了企業(yè)內(nèi)部資本市場有效性的發(fā)揮，是現(xiàn)今絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)采用資金集中管理模式的核心原因。 縱觀現(xiàn)今全球企業(yè)的發(fā)展，世界500強(qiáng)中8成以上的跨國企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)采用了資金集中管理模式，先進(jìn)成熟的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，這樣的資金管理模式是一個非常成熟且具備廣泛適應(yīng)性的管理手段。然而，我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的歷史背景情況較為復(fù)雜，起步也在世界范圍內(nèi)較晚，其發(fā)展軌跡往往體現(xiàn)著我國轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)的烙印1。這些原因?qū)е铝宋覈髽I(yè)內(nèi)部資源問題和資金管理問題相較國外企業(yè)更加突出明顯，這集中表現(xiàn)在：資金使用率低、調(diào)配不均、信息化系統(tǒng)建設(shè)不到位、資金風(fēng)險控制有難度等問題上。在這樣的背景下，研究如何提升企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控能力，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理水平，將是一個有理論價值和實(shí)踐意義的課題。GT公司成立于2005年，是國有企業(yè)X鐵路局下屬全資子公司，擁有各地市分公司、全資、控股子公司近百余家，為應(yīng)對國家撤銷鐵道部組建鐵路總公司的“大部制”改革，GT公司積極構(gòu)建多級法人結(jié)構(gòu)與管理體制，踐行政府給市場社會放權(quán)的相關(guān)政策，開始了應(yīng)變革進(jìn)行多元化發(fā)展的改革之路。經(jīng)過多年的不斷努力，現(xiàn)今GT公司業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍已涵蓋交通運(yùn)輸業(yè)、建筑業(yè)、酒店餐飲業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、旅游業(yè)、煤炭貿(mào)易等數(shù)十種產(chǎn)業(yè)。按照原鐵道部統(tǒng)一部署，從1994年開始，全國各地相應(yīng)成立鐵路內(nèi)部單位全部到資金結(jié)算中心開戶，對外是一個統(tǒng)一的銀行賬戶，內(nèi)部單位之間的相互支付，資金仍然在結(jié)算中心的賬戶中流動，由上級統(tǒng)一調(diào)配和運(yùn)作沉淀資金，各基層單位的存款資金被激活利用，通過這種方式加強(qiáng)資金的使用效率，最大限度地保證鐵路局及其成員公司擁有一定的資金保有量，具備一定的資金支付能力，減少因資金不足而對外貸款，改善鐵路局、分局及成員公司的資金短缺狀況。這種方式，在當(dāng)時的情況下確實(shí)收獲了顯著的作用，極大地提高了資金的使用效率，然而隨著鐵路改革的不斷深入，GT公司規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)張，相關(guān)業(yè)務(wù)的不斷拓展，加之市場競爭日益激烈，公司對資金的需求愈發(fā)迫切，傳統(tǒng)部署方式的不足也日漸凸顯出來，經(jīng)營及管理體制不能與資金集中管理有效契合，資金歸集度低、資金使用效率低下等問題已然開始困擾GT公司的領(lǐng)導(dǎo)層。1.2研究目的及意義 本文的研究目的旨在根據(jù)GT公司資金集中管理運(yùn)行現(xiàn)狀，進(jìn)一步剖析資金管理實(shí)施過程中存在的現(xiàn)實(shí)問題，及問題所產(chǎn)生的原因。并在提出問題的基礎(chǔ)上給出適當(dāng)?shù)膬?yōu)化方案，從而實(shí)現(xiàn)對GT公司資金集中管理優(yōu)化的內(nèi)容及保障措施的全面梳理。本文研究的意義在于，從GT公司現(xiàn)有資金管理模式出發(fā)，期望通過對國有企業(yè)這一特殊企業(yè)形式的資金集中管理實(shí)踐的研究，在一定程度上豐富我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理方法理論的發(fā)展。在理論成果工具應(yīng)用上，鐵路企業(yè)集團(tuán)采用結(jié)算中心模式，經(jīng)過多年的發(fā)展與完善，在提升鐵路系統(tǒng)資金使用效益、降低資金成本等方面發(fā)揮了一定的作用，但資金結(jié)算中心仍然偏重于財務(wù)核算，財務(wù)管理方式相對手段落后，一旦遇到頻繁的籌資活動、投資活動等情況時，效率低下的問題就尤為凸顯，這就使得結(jié)算中心的作用難以完全施展。隨著鐵路主輔分離工作的進(jìn)一步深化，鐵路大規(guī)?；〞r代隨之來臨，為保證資金流量順暢流轉(zhuǎn)，安全及時的劃轉(zhuǎn)，鐵路相關(guān)承建單位迫切需要轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，改革管理體制，將資金切實(shí)有效的管理起來。因此，建立行之有效的資金集中管理模式正是當(dāng)前鐵路系統(tǒng)亟待解決的核心問題。本文在分析了國內(nèi)外資金集中管理理論的基礎(chǔ)上，對GT公司目前在資金管理中暴露出的問題進(jìn)行了深入分析，并基于GT公司特點(diǎn)為其設(shè)計了資金集中管理優(yōu)化方案，對于提升GT公司財務(wù)管理水平，實(shí)現(xiàn)資金集中管理具有一定的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。同時，本文也期望，文中所提及的理論方法，能夠給具有相同經(jīng)營環(huán)境的同類鐵路系統(tǒng)公司，在實(shí)踐資金集中管理模式的過程中一些幫助。1.3 文獻(xiàn)綜述1.3.1國外研究現(xiàn)狀Norris L. Latrytnore等前輩在研究20世紀(jì)80年代西門子、GE, Intel, IBM和TNT等許多跨國集團(tuán)公司的案例過程中發(fā)現(xiàn)，大型跨國集團(tuán)公司都是都是采用了資金集中的管理方法，通過建立資金管理中心，對集團(tuán)內(nèi)部和外部進(jìn)行資金籌措、風(fēng)險預(yù)算等資金管理業(yè)務(wù)。在Norris L. Larrymore等人的研究中以美國通用公司GE為具體案例，分析了GE集團(tuán)公司的現(xiàn)狀及其資金集中管理模式，GE集團(tuán)根據(jù)其業(yè)務(wù)的地區(qū)分別設(shè)立了美洲財務(wù)中心和歐亞財務(wù)中心，在18個月的時間里，GE的2個區(qū)域性財務(wù)中心共減少利息支出2500萬美元【2】。Khanna and Pale Pu（1997）的研究，表明集團(tuán)隨著規(guī)模擴(kuò)張，內(nèi)部資本市場理論提出，在集團(tuán)內(nèi)部各單位之間，可以相互內(nèi)部融資，資金統(tǒng)一調(diào)配【3】。Dechow Niels和Mouritsen Jan (2005)認(rèn)為產(chǎn)融結(jié)合普遍存在于市場經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)的國家和地區(qū)，它和經(jīng)濟(jì)的發(fā)達(dá)成都密切相關(guān)。企業(yè)通過設(shè)立財務(wù)與公司、內(nèi)部銀行等內(nèi)部金融機(jī)構(gòu)，充分調(diào)集集團(tuán)內(nèi)部資源，提高資金管理水平，為自己提供更便捷更實(shí)惠的金融服務(wù)【4】。Andres Ramirez、Solomon Tadesse (2009)認(rèn)為，內(nèi)部資本市場形成的現(xiàn)金流可以在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)合理分配，促進(jìn)資源配置效率的提升，避免資金管理者們產(chǎn)生獨(dú)立發(fā)展企業(yè)，獲得個人利益的消極想法【5】。Gabriel Villa、David Canca (2010)認(rèn)為，傳統(tǒng)的外部資本市場根本局限性在于它是一種外部控制工具，對企業(yè)內(nèi)部的激勵機(jī)制和資源配置機(jī)制缺乏參與，在規(guī)章上常限制審計工作。在內(nèi)部資本市場中，公司總部對成員企業(yè)采用至上而下的管理，隨時可以審查賬簿記錄和資料，有效實(shí)現(xiàn)對資金項(xiàng)目的監(jiān)控和資本的優(yōu)化配置【6】。Baily M、Campbell J和Cochrane J (2011)認(rèn)為，集團(tuán)集中管理后增強(qiáng)了經(jīng)濟(jì)實(shí)力、具備充足的現(xiàn)金流、提升信用和收益水平，所以在外部市場可以獲得更多融資機(jī)會，隨著規(guī)模不斷增大，企業(yè)集團(tuán)單獨(dú)融資的成本也隨之遞減【7】。委托代理概念的現(xiàn)代意義是由Ross.S提出的，即如果當(dāng)事雙方，其中代理一方代表委托人一方的利益行使某些決策權(quán)，則代理關(guān)系隨之產(chǎn)生了【8】。委托代理理論是現(xiàn)代企業(yè)理論的重要組成部分。Ronald H. Coase提出了市場運(yùn)行成本一概念，即市場運(yùn)行是會產(chǎn)生成本的。為了節(jié)省市場的成本，市場可以通過在內(nèi)部組成一個可以支配能源的權(quán)威組織來實(shí)【9】。 Elias Bengtsso （2014）于 2014 年發(fā)布的研究從政策層面出發(fā)，總結(jié)了公司發(fā)展的普遍過程，其源于對多年國家政策方面進(jìn)行的仔細(xì)分析，同時，研究也指出，企業(yè)的良性發(fā)展需要嚴(yán)格遵從科學(xué)合理的資金管理制度【10】。Buzalka， Mike （2014）于 2014 年發(fā)布的研究強(qiáng)調(diào)了資產(chǎn)實(shí)力與資金狀況對于企業(yè)的關(guān)鍵意義，它決定了一個公司的資金管理政策能否順利執(zhí)行。Mike 認(rèn)為，資產(chǎn)管理是企業(yè)各種投資、融資活動的基礎(chǔ)，并且其關(guān)于資金運(yùn)營與管理的分析點(diǎn)明了企業(yè)進(jìn)行資金管理的意義，并應(yīng)設(shè)立獨(dú)立保險部門規(guī)避資產(chǎn)管理過程中的潛在風(fēng)險【11】。 日本的中村正史認(rèn)為資金集中管理可以有效節(jié)約管理成本。集團(tuán)公司通過將下屬成員單位的資金集中到總部，可以減少不必要的貸款，因而減少了資金賬戶的管理成本【12】。由集團(tuán)對外融資改為內(nèi)部融資，既簡化了相關(guān)手續(xù)，又減少了融資費(fèi)用。通過系統(tǒng)提供的資金監(jiān)控報告服務(wù)還能隨時方便的對子賬戶資金頭寸進(jìn)行跟蹤。 1.3.2 國內(nèi)研究現(xiàn)狀張斌(2009)從五個方面探討了企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的必要性:1、從企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)行方式和戰(zhàn)略目標(biāo)來看，資金的協(xié)同效應(yīng)和集中管理不僅使各個成員可以在生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、研發(fā)等方面互補(bǔ)和促進(jìn)，還是企業(yè)集團(tuán)開展并購和資本運(yùn)作等的重要前提；2、從資金的本質(zhì)屬性和特點(diǎn)來看，在企業(yè)普遍實(shí)現(xiàn)信息化，金融實(shí)現(xiàn)電子化的基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)代金融系統(tǒng)管理電子貨幣，企業(yè)可以方便地不分地域地對資金進(jìn)行實(shí)時的統(tǒng)一管理；3、從國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)資金集中的實(shí)踐來看，資金集中管理在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管控中占有的地位越來越重要，集團(tuán)公司實(shí)行資金集中管理取得了良好的成效；4、從我國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展趨勢和面臨的資金約束來看，我國現(xiàn)階段的企業(yè)大部分都是“資本饑渴型”的，但我國的財力尚顯薄弱，所以，“握緊拳頭往一處使力”，發(fā)揮資金集中管理優(yōu)勢顯得尤為重要；5、從我國企業(yè)集團(tuán)管理水平提升的角度來看，資金的集中管理能有效加強(qiáng)許多在全國各地設(shè)有分支機(jī)構(gòu)的集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制，降低其資金沉淀【13】。根據(jù)我國企業(yè)集團(tuán)在選擇資金集中管理模式上存在的主要問題，夏靜波(2010)指出:企業(yè)集團(tuán)公司治理問題制約了資金管理模式作用的發(fā)揮；集團(tuán)性企業(yè)內(nèi)部缺乏統(tǒng)一的資金管理指導(dǎo)思想；各種資金管理模式功能發(fā)揮不足；規(guī)模較小的企業(yè)集團(tuán)難以形成適合自身的資金管理模式；集團(tuán)性企業(yè)往往重集權(quán)輕分權(quán)，影響了下屬企業(yè)資金管理的積極度【14】。胡曉(2016)認(rèn)為，目前企業(yè)集團(tuán)資金管理的問題集中體現(xiàn)為:資金過于分散，資金集中使用效率低，企業(yè)集團(tuán)資金集中管理理念缺乏合理性，資金集中相關(guān)規(guī)章制度及流程設(shè)置不能與集中管理有效契合，企業(yè)集團(tuán)資金管理模式有待優(yōu)化，資金集中管理人員無法滿足工作需求【15】。企業(yè)集團(tuán)面對日益加劇的市場競爭環(huán)境，傳統(tǒng)粗放式資金管理己經(jīng)阻礙了其擴(kuò)大生產(chǎn)的腳步，那么企業(yè)如何在管理策略上進(jìn)行優(yōu)化改變。不少學(xué)者對此闡述了自己的看法，陳連穎(2012)認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)根據(jù)其規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展階段選擇適用的資金管理模式。企業(yè)規(guī)模不大，且下屬單位多屬分支機(jī)構(gòu)，選擇內(nèi)部銀行模式較好：規(guī)模較大，下屬單位多為法人企業(yè)的集團(tuán)公司選擇結(jié)算中心比較合適；超大型集團(tuán)，各下屬單位資金不均衡，同時也存在大量的外部投、融資需求的，可申請設(shè)立財務(wù)公司【16】。刁金(2013)提出企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)集中管控，其核心的任務(wù)為集中的核算和統(tǒng)一的編制相關(guān)報表等。主要可經(jīng)設(shè)立資金的結(jié)算中心進(jìn)行實(shí)現(xiàn)，此中心為公司財務(wù)部的下設(shè)，經(jīng)引進(jìn)銀行的機(jī)制，使結(jié)算同內(nèi)部銀行雙重的功效得以實(shí)現(xiàn)【17】。宋政(2011)認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過程中應(yīng)根據(jù)其戰(zhàn)略和規(guī)模的變化而相應(yīng)調(diào)整其資金管理模式。隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)紛紛推出了面向企業(yè)的現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)，集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段和電子商務(wù)、ERP的應(yīng)用進(jìn)程，有選擇地實(shí)踐并不斷改善資金集中管理模式【18】。余海永(2011)提出為強(qiáng)化資金監(jiān)控，提高融資能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金管理目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)實(shí)行資金的統(tǒng)一管理并完善資金預(yù)算管理制度，推進(jìn)信息化建設(shè)【19】。謝陽春(2015)提出企業(yè)資金管理應(yīng)從強(qiáng)化集團(tuán)地位、優(yōu)化資金集中管理制度、完善資金風(fēng)險防御機(jī)制、建立信息化平臺等方面進(jìn)行優(yōu)化【20】。1.3.3 國內(nèi)外研究綜合評述由上述國內(nèi)外專家學(xué)者的理論研究可以得出，西方發(fā)達(dá)資本主義國家的企業(yè)為了在激烈的市場競爭中勝出并處于優(yōu)勢地位，均非常重視資金管理工作，相關(guān)理論的研究也相對比較成熟完善，國外針對資金管理的研究起步也相對較早，特別是針對在集團(tuán)企業(yè)中實(shí)踐資金集中管理的基礎(chǔ)理論方面，研究成果豐碩，結(jié)論全面，非常值得我們借鑒。然而，隨著經(jīng)濟(jì)社會的不斷發(fā)展，資金集中管理的實(shí)踐仍然在不斷發(fā)展和完善之中，不斷涌現(xiàn)的新問題使得理論界及實(shí)務(wù)界各方同仁依舊在研究和探索的道路上不斷前行。 視角再轉(zhuǎn)向國內(nèi)，由于我國企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代，起步相對較晚，與之相對應(yīng)的財務(wù)管控研究也開展的比較晚，大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)，還處于從粗放式管理階段向精細(xì)化發(fā)展階段過度的狀態(tài)。通過上述研究可以發(fā)現(xiàn)，隨著我國企業(yè)集團(tuán)化的不斷發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)在國民經(jīng)濟(jì)之中的占比愈發(fā)提高，企業(yè)集團(tuán)的資金管理研究也開始受到國內(nèi)專家學(xué)者重視，學(xué)術(shù)界也開始關(guān)心和重視研究企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管控方法理論，新的方法實(shí)踐不斷出現(xiàn)，國內(nèi)關(guān)于資金管理的研究水平也在不斷提高。1.4 研究的內(nèi)容和方法1.4.1 研究內(nèi)容本文研究的對象是GT公司財務(wù)集約化模式中的資金集中管理問題。資金管理作為財務(wù)管理內(nèi)容中的核心問題，其管理成效將直接影響到企業(yè)財務(wù)管理的效率效能。對于GT公司這樣一個實(shí)施財務(wù)集約化管理的企業(yè)集團(tuán)來說，資金集中管理作為其財務(wù)管理的核心內(nèi)容在GT公司的管理環(huán)節(jié)中至關(guān)重要，一套合理的資金集中管理方法能夠大大幫助GT公司實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，因此這一課題非常值得我們進(jìn)行研究。論文在國內(nèi)外資金管理的基礎(chǔ)理論上，借助有關(guān)文獻(xiàn)資料，對比分析資產(chǎn)集中管理五種模式，對其現(xiàn)有資金集中管理進(jìn)行論述、評價；同時，結(jié)合現(xiàn)階段中國經(jīng)濟(jì)體制改革的發(fā)展趨勢，以GT公司為例，分析其在資金管理存在的問題，對其進(jìn)行資金集中管理模式改進(jìn)優(yōu)化分析，對資金集中管理的優(yōu)化、資金管理能力的提升、財務(wù)風(fēng)險管理等方面提出建議，保障其持續(xù)健康發(fā)展。 論文主要內(nèi)容分為以下六章：第1章 是本文研究的背景，包括選題背景及研究意義、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀、研究方法和技術(shù)路線以及研究創(chuàng)新點(diǎn)。第2章 是本文研究的理論基礎(chǔ)，包括資金集中管理的概述、基礎(chǔ)理論，資金集中管理的模式，為后文GT公司案例分析提供理論依據(jù)。第3章 是本文研究的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，介紹了GT公司概況及資金管理發(fā)展過程，并研究GT公司資金管理的現(xiàn)狀和存在的問題，最后提出該公司資金管理優(yōu)化的必要性及可行性。第4章 是本文研究的核心部分，根據(jù)前三章的基礎(chǔ)，構(gòu)建GT公司資金集中管理模式優(yōu)化的方案。第5章 是根據(jù)第四章研究的結(jié)果，提出GT公司資金集中管理優(yōu)化方案的具體保障措施。第6章 是本文的研究結(jié)論。1.4.2 研究方法論文主要使用的研究方法有以下幾種：（1）調(diào)查研究法：對GT公司資金集中管理制度、財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行深入收集調(diào)查、查閱企業(yè)財務(wù)資料、數(shù)據(jù)及相關(guān)文件，為存在問題的進(jìn)一步剖析及產(chǎn)生原因分析提供基礎(chǔ)資料。（2）定量分析法：以GT公司相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對其資金集中管理的運(yùn)行數(shù)據(jù)進(jìn)行計算及分析，為后文分析現(xiàn)狀及審計優(yōu)化方案做以數(shù)據(jù)支撐。 （3）問卷調(diào)查法：通過向GT公司目標(biāo)人群發(fā)放問卷，調(diào)查、統(tǒng)計相關(guān)人員對于企業(yè)目前資金管理運(yùn)行模式中存在問題的看法及期望改進(jìn)的部分，為后文設(shè)計改進(jìn)方案及相關(guān)措施的提供可信度。 1.5 研究創(chuàng)新點(diǎn)和技術(shù)路線1.5.1 研究創(chuàng)新點(diǎn)本文的創(chuàng)新點(diǎn)：一方面，站在國有企業(yè)的角度進(jìn)行研究。在人們的傳統(tǒng)認(rèn)知意識中，國有企業(yè)一般都是由國家進(jìn)行投資的，獲取商業(yè)銀行的貸款相較私營企業(yè)也較為容易。因此，國有企業(yè)長期被認(rèn)為是“不差錢”的，而且由于國有企業(yè)的資金屬于國有資本，企業(yè)的掌舵人也對資金集中管理的現(xiàn)實(shí)主動性不強(qiáng)。相反民營企業(yè)由于貸款難，資金緊張的情況時有發(fā)生，因此有關(guān)民營私營企業(yè)資金集中管理的研究文章反而相對較多；另一方面，站在鐵路系統(tǒng)企業(yè)的角度進(jìn)行研究。2013年3月全國兩會批準(zhǔn)了撤銷鐵道部組建鐵路總公司的大部制改革方案，實(shí)現(xiàn)了一個由政府部委到企業(yè)的大轉(zhuǎn)型，由國家計劃為主到市場主導(dǎo)為主國家計劃為輔的大變革。在這樣的歷史背景下，通過對多年國家政策進(jìn)行分析得出了國家在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的主要規(guī)律，根據(jù)這些政策的演變得出了企業(yè)發(fā)展應(yīng)遵循的資金管理模式【21】。上述政策背景，對鐵路系統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)生了極其深遠(yuǎn)的影響，在改制已推行的四年之際，結(jié)合我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新時代背景，從相關(guān)理論出發(fā)，結(jié)合實(shí)際案例，研究GT公司資金集中管理模式的構(gòu)建方法，對于其順應(yīng)市場變化，以及加快鐵路系統(tǒng)公司的多元化經(jīng)營步伐具有一定的理論和實(shí)踐指導(dǎo)意義。1.5.2 技術(shù)路線圖1-1 技術(shù)路線圖第二章 資金集中管理相關(guān)理論第二章 資金集中管理相關(guān)理論2.1資金集中管理相關(guān)概念2.1.1資金集中管理內(nèi)容資金集中管理，是目前國際上大型企業(yè)集團(tuán)普遍采用的資金管理模式，是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)最重要的戰(zhàn)略管理手段之一。資金集中管理就是在確保集團(tuán)公司及成員單位正常資金使用的前提下，將各成員單位的沉淀資金集中起來，由集團(tuán)總部統(tǒng)一分配調(diào)度、管理和使用，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金資源優(yōu)化配置、降低融資成本、改進(jìn)現(xiàn)金流的目的。廣義上的資金集中管理不僅包括對資金信息的集中、資金管理權(quán)限的集中、資金資源的集中、財務(wù)組織人員的集中，還包括投資管理、融資管理、資金運(yùn)作管理、資金風(fēng)險管理等在內(nèi)的一系列管理措施。集團(tuán)資金集中管理的范疇主要包括兩個方面:一是，存量資金的歸集管理，這也是資金集中管理的基礎(chǔ)；二是，資金集中后的資金調(diào)度和使用，包括統(tǒng)一結(jié)算、資金預(yù)算管理及資金使用情況監(jiān)督，是資金集中后的配置。從過往的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，很多企業(yè)集團(tuán)在實(shí)現(xiàn)資金集中管理過程中，往往只強(qiáng)調(diào)注重資金集中管理中的“集中”，而忽視忘掉了集中后的“管理”。從而導(dǎo)致了，資金在統(tǒng)一調(diào)配后沒有發(fā)揮其最大的效能，有時候甚至?xí)绊懠瘓F(tuán)內(nèi)成員單位的積極性。資金集中管理在實(shí)踐過程中，不僅需要要求做到資金資源、信息、管理權(quán)限、組織人員等方面的集中，還要在集中這些資源的同時，高效地優(yōu)化配置這些生產(chǎn)要素，實(shí)現(xiàn)企業(yè)重要資源的高效利用。通過深化改進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程，創(chuàng)新利用互聯(lián)網(wǎng)及信息化技術(shù)手段，優(yōu)化整合組織結(jié)構(gòu)，預(yù)防和控制金融風(fēng)險等措施，在保證資金安全和流動性的基礎(chǔ)上，不斷提升資金使用效率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值利潤最大化。S.P.Kothafi（2001）的實(shí)證研究，結(jié)果表明使用資金集中管理，能提高集團(tuán)整體利潤，資金成本比較低，能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)利潤最大化【22】。企業(yè)資金管理的準(zhǔn)則必須以企業(yè)的資金預(yù)算或者資金計劃為基礎(chǔ)。企業(yè)的資金管理必須要按照一定的規(guī)則運(yùn)作進(jìn)行。在具體的資金管理控制過程中，最重要的就是對資金的使用不能過分偏離企業(yè)當(dāng)初制定的初始資金使用計劃，企業(yè)的資金管理必須按照企業(yè)最初制定的資金預(yù)算內(nèi)容進(jìn)行管理。換句話說，資金管理就是在資金預(yù)算和計劃的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的資金使用與分配進(jìn)行控制管理。將企業(yè)資金在分配和使用過程中的各個環(huán)節(jié)均納入既定的預(yù)算計劃之內(nèi)，保證企業(yè)資金最終的使用與分配狀況沒有偏離既定的目標(biāo)方向。企業(yè)資金管理的對象既包括企業(yè)資金也包括企業(yè)的物資。資金作為企業(yè)物資的貨幣表現(xiàn)形式，它的分配使用與企業(yè)的物資流轉(zhuǎn)不可分割。企業(yè)的資金流轉(zhuǎn)不是自發(fā)產(chǎn)生的，而是與企業(yè)的物資流轉(zhuǎn)密切相關(guān)的，通過價值形態(tài)來反映企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)生產(chǎn)過程。兩者之間在很多方面有著相似之處，但也有很多不同。因此，對于現(xiàn)代企業(yè)而言，資金管理工作意味著同時控制好企業(yè)物資流轉(zhuǎn)與企業(yè)資金使用分配，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化。針對于企業(yè)的風(fēng)險管理方面，通過資金集中管理，可以發(fā)揮集團(tuán)公司整體資源優(yōu)勢，提高資金使用效率，降低企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險【23】。Simon 在對2001-2007年中國制造企業(yè)的110000多個面板數(shù)據(jù)進(jìn)行大量調(diào)研后得出結(jié)論，跨國企業(yè)在不斷擴(kuò)張的同時，其成員企業(yè)在不斷的增加，在管理方面，企業(yè)往往更加傾向于集中管理而不是國際化管理【24】。 2.1.2 資金集中管理目的資金集中管理概念的產(chǎn)生其主要目的是促進(jìn)資金周轉(zhuǎn)，提升資金使用率，促使公司完成增值活動。公司內(nèi)部資金在流轉(zhuǎn)時期在時間和空間上具備相應(yīng)的繼起性，上述繼起性表現(xiàn)在資金多種形式的變動上，變成公司再生產(chǎn)時期的橋梁。所以，在公司運(yùn)作時期，資金在流轉(zhuǎn)時期需要完成現(xiàn)以價值增值為目標(biāo)。也根據(jù)上述情況，當(dāng)代公司集團(tuán)資金的管理管控，都是將促進(jìn)資金周轉(zhuǎn)為目標(biāo)，將提升公司資金使用效率，促使公司集團(tuán)各子公司參加到內(nèi)部監(jiān)管中，而不是只是依靠行政方式來強(qiáng)行讓其參加管理【25】。為公司的戰(zhàn)略計劃準(zhǔn)備按時高效的資金扶持，促使公司戰(zhàn)略性發(fā)展得到相應(yīng)的資本資源，此外利用資金科學(xué)配置與優(yōu)化搭配，盡量節(jié)省資金，盡量減少公司的資金成費(fèi)用，加強(qiáng)公司資金的應(yīng)用效率，且最后完成公司價值最大化目標(biāo)。(1)激活資金存量、實(shí)現(xiàn)調(diào)劑余缺公司集團(tuán)一般表現(xiàn)出跨產(chǎn)業(yè)、跨地區(qū)等特征，集團(tuán)內(nèi)相關(guān)人員的資金存放一般分散在各個銀行。不同成員組織單個賬戶的資金存量較低，然而從集團(tuán)角度上進(jìn)行分析，上述存量資金的綜合規(guī)模一般較大。伴隨公司的持續(xù)擴(kuò)張，有關(guān)內(nèi)部單位增加，上述分散的資金沉淀在銀行不能正常使用，就會導(dǎo)明顯的資金資源問題。另外，集團(tuán)內(nèi)各個成員資金需求也表現(xiàn)出不同的特征，某成員單位A位于朝陽產(chǎn)業(yè)，具有項(xiàng)目然而卻缺少資金，擴(kuò)張規(guī)模，其他成員單位B步入成熟期，相對充足的資金由于缺乏投足渠道而長久空閑。假如可以利用相應(yīng)的內(nèi)部組織 (比如結(jié)算中心)匯聚資金且開展相應(yīng)的調(diào)劑，那么A和B兩者就可以完成“彼此幫助，共同發(fā)展”的目標(biāo)。所以，公司集團(tuán)把成員單位空閑的資金全部統(tǒng)一起來，之后全部統(tǒng)一劃分給集團(tuán)內(nèi)需要資金的公司，上述內(nèi)部進(jìn)行調(diào)劑補(bǔ)缺的手段具備重要的影響。(2)提高信用等級、增強(qiáng)融資能力公司集團(tuán)資金統(tǒng)一監(jiān)管之后，一般會將對外融資權(quán)匯聚在集團(tuán)總部，且約束相關(guān)成員組織對外融資的活動。通常狀況下，公司融資水平和償債能力有關(guān)，雙方為正相關(guān)。集團(tuán)內(nèi)部多個成員組織運(yùn)作水平一般表現(xiàn)出明顯的不同，例如成員單位B發(fā)展成完善，財務(wù)情況優(yōu)秀，資信評級高，得到外部融資相對簡單。然而有些公司比如單位A位于拓展起步時期，由于自身規(guī)模不大、運(yùn)作風(fēng)險高和償債能力角度等現(xiàn)實(shí)限制影響，難無法利用銀行貸款審查。集團(tuán)統(tǒng)一對外融資可以高效的處理上述問題，所以集團(tuán)償債水平依舊高于其他成員單位，依靠集團(tuán)自身經(jīng)濟(jì)能力，集中向銀行申報授信，話語權(quán)得到提高，可以得到很高的信用評級【26】。(3)減少資金成本、提升使用效率第一，成員單位大部分屬于關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，溝通頻繁，基本上都會出現(xiàn)眾多內(nèi)部結(jié)算。資金可以被全部管理，結(jié)算中心利用內(nèi)部賬戶系統(tǒng)和資金管理系統(tǒng)完成相關(guān)交易的結(jié)算，促進(jìn)資金現(xiàn)實(shí)周轉(zhuǎn)與使用效率的提升。此外，集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算也能全面節(jié)省較高的財務(wù)手續(xù)費(fèi)【27】。第二，公司集團(tuán)內(nèi)部資金集中管理中心，能夠提供相關(guān)單位的存貸款服務(wù)。在政策允許范疇內(nèi)，公司集團(tuán)的資金集中管理平臺提供較低的貸款利率和較高的存款利率，如此內(nèi)部單位不只可以減少貸款利息費(fèi)用，此外還能提升存款利息效益。這個時候，資金集中管理也能降低集團(tuán)對外界資金的依靠，減少現(xiàn)實(shí)貸款需求，在一定層面上為集團(tuán)節(jié)約較高的利息成本。 (4)規(guī)范資金應(yīng)用、加強(qiáng)風(fēng)險控制 公司集團(tuán)利用內(nèi)部集中結(jié)算可得到相關(guān)組織的知情權(quán)，按時了解成員組織的財務(wù)情況和發(fā)展?fàn)I成果，對大額或不正常支付行為開展管控。利用對成員單位收支行活動的規(guī)范管理，預(yù)防資金風(fēng)險。特別是規(guī)避成員單位惡意對公司資金挪用、貪污的活動。利用對資金開展管控，促使所有資金都可以使用到現(xiàn)實(shí)中，進(jìn)而全面改正成員單位的違規(guī)活動，保證內(nèi)部單位運(yùn)作有序進(jìn)行，維護(hù)集團(tuán)綜合效益，保障集團(tuán)內(nèi)各成員的經(jīng)營安全。（5）有效提高信息化管理能力 由于集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)的復(fù)雜性，內(nèi)部委托代理關(guān)系層級多，容易形成信息不對稱和委托代理問題，運(yùn)用信息化技術(shù)手段可以有效提高企業(yè)信息的獲取和整合能力，通過集團(tuán)內(nèi)部不同等級與母子企業(yè)之間的資金集中管理創(chuàng)建的順良好溝通渠方式，可以為提升公司信息化管理能力起到推進(jìn)作用。2.2 資金集中管理基礎(chǔ)理論二十世紀(jì)四十年代-七十年代大致產(chǎn)生了資金管理的理論結(jié)構(gòu)，然而缺點(diǎn)就是資金管理的理論無法全面的融合公司集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)需求。一直到二十世紀(jì)七十年代-九十年代，資金管理觀點(diǎn)逐漸變成主流與熱點(diǎn)，開始得到大眾的重視。在交易成本、產(chǎn)融結(jié)合、內(nèi)部資本市場及委托代理理論的共同作用下，資金管理完成了從理論分析到實(shí)踐使用的發(fā)展。2.2.1 交易成本理論交易成本理論是諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者科斯【28】于1937年首第一次正式指出的，是其對公司本質(zhì)含義的全面解析。因?yàn)榻?jīng)濟(jì)與科技的持續(xù)發(fā)展，市場內(nèi)價格體制的影響，造成發(fā)生專業(yè)分工的問題。為了促使交易成本更少目標(biāo)的完成，以交易為重要研究主題，整理各類交易之間出現(xiàn)的現(xiàn)實(shí)特征因素，最后分析得到使用怎樣的體制組織來調(diào)節(jié)交易的最佳方式?？扑怪赋?，信息和談判費(fèi)用、締約和監(jiān)督費(fèi)用、也許造成違約的處理費(fèi)用等構(gòu)成交易成費(fèi)用。根據(jù)交易成本觀點(diǎn)，市場和公司屬于不同的資源配置方式，假設(shè)使用公司一體化組織協(xié)調(diào)的管理成本低于使用市場方式調(diào)節(jié)公司之間關(guān)系的交易成本，此時企業(yè)一體化機(jī)構(gòu)的出現(xiàn)就可以變成現(xiàn)實(shí)，由于上述管理模式促成本不斷降低。 企業(yè)集團(tuán)是在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中可以得到良好的發(fā)展，在交易活動的費(fèi)用太高或無法均衡的時候，企業(yè)也許會把市場交易活動添加到組織內(nèi)部開展，一般利用管理權(quán)力對資源開展有目針對性的分配、調(diào)節(jié)，以便降低交易活動費(fèi)用。換句話說，在管理上的調(diào)整比市場制度協(xié)調(diào)的成本更低，此外還能得到更高的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)隨之會設(shè)定全新的業(yè)務(wù)組織，取代之前由市場準(zhǔn)備的業(yè)務(wù)，因此其就是內(nèi)部化。當(dāng)前規(guī)模龐大的公司集團(tuán)都是利用內(nèi)部化而得到發(fā)展【29】。 內(nèi)部化定義一般會和組織創(chuàng)新相伴而生【30】，根本上是處理“市場失效”和“組織失效”的重要方式選。內(nèi)部市場定義就是企業(yè)集團(tuán)包含大量內(nèi)部公司，上述公司之間彼此開展業(yè)務(wù)交易，此外和此集團(tuán)以外的顧客開展買賣。上述內(nèi)部市場經(jīng)濟(jì)促使公司出現(xiàn)類似外界市場一般的高效且連續(xù)的結(jié)構(gòu)變動。資金集中管理就是在上述環(huán)境中產(chǎn)生的。在沒有實(shí)施高效管理之前，公司集團(tuán)內(nèi)部資金業(yè)務(wù)相對分散，集團(tuán)不能全面了解與掌控綜合資金狀況，綜合資本費(fèi)用太高，資金穩(wěn)定性與效率都不高。在集團(tuán)將分散在不同成員單位內(nèi)的金融業(yè)務(wù)統(tǒng)一且匯聚之后、且從組織形態(tài)上進(jìn)行劃分、實(shí)施專門化監(jiān)管與專業(yè)化運(yùn)作的時候，資金集中管理的出現(xiàn)就變成重要的事情。2.2.2 產(chǎn)融結(jié)合理論2001年S. Pkothari【31】指出，工商金融業(yè)公司通過眾多方式開展合作溝通，能提升公司的經(jīng)濟(jì)效益。工商公司在全面完成實(shí)業(yè)目標(biāo)的時候還可以使用多余的資金進(jìn)入金融業(yè)，以便進(jìn)行產(chǎn)融互補(bǔ)，也能為公司集團(tuán)產(chǎn)生大量經(jīng)濟(jì)效益。全新管理方式可將產(chǎn)業(yè)資本當(dāng)做前提，良好的產(chǎn)業(yè)資本就是重要的金融資本?？梢匀骈_展資源的正確分配，降低資金閑置率。2005年Dechow Niels與Mouritsen Jan【32】，指出市場經(jīng)濟(jì)相對好的國家或區(qū)域產(chǎn)融結(jié)合情況相對普遍，其表示其經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平會對其造成明顯影響，財務(wù)企業(yè)與內(nèi)部銀行促使集團(tuán)資金被匯聚起來，能在資源與資金使用等部分全面提高集團(tuán)內(nèi)部的收益率，集團(tuán)內(nèi)部也能彼此協(xié)調(diào)產(chǎn)生較好的貸款與融資項(xiàng)目，因?yàn)閮?nèi)部金融組織與銀行進(jìn)行比較，集團(tuán)綜合財務(wù)費(fèi)用手續(xù)費(fèi)也會不斷降低，集團(tuán)綜合戰(zhàn)略也因此表現(xiàn)出來，近期產(chǎn)融結(jié)合與互補(bǔ)情況頻繁出現(xiàn)。產(chǎn)融結(jié)合的主要特點(diǎn)是資金集中管理方式的創(chuàng)建，且利用資金集中管理方式完成內(nèi)部融資，提升資金分配效率，減少費(fèi)用，且扶持企業(yè)集團(tuán)的后續(xù)發(fā)展。此類集團(tuán)因?yàn)橐?guī)模巨大，牽連產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域過多，所以利用組建內(nèi)部金融組織的模式，可全面進(jìn)入金融行業(yè)，為自身生產(chǎn)業(yè)務(wù)準(zhǔn)備更加方便的服務(wù)；此外內(nèi)部金融服務(wù)組織，以其創(chuàng)建費(fèi)用低、服務(wù)靈活、效率高，和外部金融服務(wù)組織相比優(yōu)勢更加明顯【33】。發(fā)達(dá)的資本市場就是金融資本與產(chǎn)業(yè)資本兩者間的交易契約的重要融合點(diǎn)【33】，可以處理融資發(fā)展時期信息不對稱產(chǎn)生的逆向選擇與道德風(fēng)險，為此類集團(tuán)準(zhǔn)備較低的成本資金供給中心。利用市場競爭與信用評級完成的融資模式表現(xiàn)出一定的公開度與制約力，可以高效預(yù)防融資缺乏與過度等問題，可以高效積攢資本、劃分與使用資本，從本質(zhì)上改善公司集團(tuán)的資金結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)與資本結(jié)構(gòu)。在多遠(yuǎn)化、市場化水平較高的融資系統(tǒng)內(nèi)，集團(tuán)企業(yè)融資模式的選擇具備一定的自主性，甚至能夠遠(yuǎn)離對某個固定資金來源的路徑依靠【34】。2.2.3 內(nèi)部資本市場理論之前的外部資本市場表現(xiàn)出的重要局限性就是其被劃分成外控工具，但是對公司的內(nèi)部設(shè)置IDE獎懲和資源改善配置制度缺少聯(lián)系，造成規(guī)章體制上會限制審計活動。但是內(nèi)部資本市場內(nèi)公司總部對下屬公司就采用從上到下的管理，可以隨時開展賬簿記載和信息審查活動，能夠高效的對資金項(xiàng)目開展監(jiān)控與實(shí)施資本優(yōu)化分配。Andres Ramirez及Solomon Tadesse（2009）表明內(nèi)部資本行業(yè)所產(chǎn)生現(xiàn)金流可在公司內(nèi)開展科學(xué)分配 ，促進(jìn)資源使用效率的提高，避免資金管控者有獨(dú)立發(fā)展與提高私人利益的不正確想法【35】。Walton (2009)也清楚的表明內(nèi)外資本的市場服務(wù)遇到的對象并不一樣，此處內(nèi)部資本市場面對的主體是公司下屬組織，需要改善相關(guān)成員之間的資金分配，外部市場所遇到的服務(wù)主體是出現(xiàn)差異化的公司，可調(diào)節(jié)公司之間資金與資源【36】。“內(nèi)部資本市場”定義最初源自美國專家Alchian與Willimason分別在1960年與1975年指出，那個時候其在分析公司多元化問題時得知公司內(nèi)部各組織(或內(nèi)部成員)會基于資金進(jìn)行猛烈的競爭，因此專家將上述情況叫做“內(nèi)部資本市場”。二十世紀(jì)九十年代之后，內(nèi)部資本市場的分析開始更為深刻，也有更多的國內(nèi)外專家對“內(nèi)部資本市場”定義與有關(guān)觀點(diǎn)進(jìn)行補(bǔ)充與健全，上述看法加快公司高效開展投資活動。因?yàn)楫?dāng)前企業(yè)集團(tuán)的資金相對充足，在外部資本市場的眼中融資風(fēng)險并不高，所以以集團(tuán)名義開展外部融資時一般能得到更低的貸款利率，進(jìn)而減少公司融資費(fèi)用。此外，在資源配置上，此集團(tuán)可利用內(nèi)部成員公司之間的競爭把資金配置到效益較高的成員上，進(jìn)而提升公司的資金使用效率，改善公司內(nèi)部資產(chǎn)分配。2.2.4 委托代理理論此理論的重要觀點(diǎn)是:社會生產(chǎn)力提高之后，公司生產(chǎn)規(guī)模會持續(xù)擴(kuò)張。所有者因?yàn)樵馐芏喾N原因的限制，無法把全部權(quán)力都掌控在個人手中，全部事務(wù)都需要自己進(jìn)行，因此就促使眾多具有專業(yè)化水平的人員，讓其取代所有者，對委托的一些特定的權(quán)力在相應(yīng)范疇內(nèi)使用代理權(quán)【37】。 依照委托一代理觀點(diǎn)，集團(tuán)利用組建獨(dú)立法人一一財務(wù)企業(yè)，來對資金開展嚴(yán)格管理，此時就能全面促使集團(tuán)內(nèi)多種委托代理關(guān)系市場化【38】。公司集團(tuán)對不同內(nèi)部成員之間的交易內(nèi)部化，利用對內(nèi)部單位資金歸集，其集中結(jié)算、集中管理，市場交易成本隨之減少，因此還能避免集團(tuán)企業(yè)由對下屬組織的信息不對稱問題，強(qiáng)化監(jiān)管。然而上述管理方式會出現(xiàn)部分問題，在集團(tuán)企業(yè)實(shí)施高度統(tǒng)一管理的時候，只關(guān)注本身利益時，就會降低其余子公司的自主性；財務(wù)企業(yè)(代理人)是獨(dú)立法人為了確保本身利益是最高的，而傷害集團(tuán)公司(委托人)綜合利益的風(fēng)險。委托代理理論是一種基于信息不對稱假設(shè)的理論，是指集團(tuán)所有者授予下屬經(jīng)營者管理企業(yè)的權(quán)利，從而使經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離的現(xiàn)象。這一理論認(rèn)為，信息不對稱將直接導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)用率的下降、資金保管危險、資金浪費(fèi)、資金風(fēng)險加大等后果。具體來說，包括下屬成員企業(yè)會計信息虛假，經(jīng)營者濫用職權(quán)，侵占或挪用資金，謀取自身利益，集團(tuán)與銀行間交易費(fèi)用加大等。所以需要采用資金集中管理的方式來管理下屬經(jīng)營者，集中資金的使用和分配權(quán)，匯集閑置資金，及時地監(jiān)控資金的來源和去向，使集團(tuán)與下屬企業(yè)的營運(yùn)管理目標(biāo)大致相同，全面維持乃至提高集團(tuán)資金價值。此時資金統(tǒng)一管理便于在集團(tuán)層面開展信貸活動，提升償還能力，消除銀行顧忌，保持集團(tuán)的良好信用。2.3 資金集中管理模式概述（1）“收支兩條線”模式“收支兩條線”是將收入與支出兩個資金流分開，便于對資金的考核、監(jiān)督與控制，企業(yè)便借鑒了這一原理，將之用于企業(yè)內(nèi)部資金管理，即公司各部門或下屬單位全部收入按規(guī)定上交公司本部，不得留存和坐支；所有支出由公司本部根據(jù)預(yù)算下?lián)?，收支差額留存公司本部，由公司本部集中使用【39】。企業(yè)實(shí)施“收支兩條線”主要基于兩大目的：一是對企業(yè)范圍內(nèi)的現(xiàn)金進(jìn)行集中管理，減少現(xiàn)金持有成本加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率；二是由于現(xiàn)金流量管理在企業(yè)財務(wù)管理中處于核心地位，所以企業(yè)可以以實(shí)施收支兩條線為切入點(diǎn)，建立高效的企業(yè)財務(wù)管理體系內(nèi)部控制系統(tǒng)，通過系統(tǒng)化管理來提高企業(yè)效益。企業(yè)資金收支兩條線資金管理模式的構(gòu)建可從管理資金的流向、流量和流程三個方面入手。（2）報賬中心模式設(shè)立報賬中心這種組織形式，資金管理高度集中，一切現(xiàn)金收付活動都集中在母公司的財務(wù)部。集團(tuán)母公司通過報賬中心，解決統(tǒng)一報賬、統(tǒng)一收支的問題。報賬中心模式又分為統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金兩種形式。統(tǒng)收統(tǒng)支方式。在統(tǒng)收統(tǒng)支方式下，企業(yè)的一切資金收付活動都集中在集團(tuán)總部的財務(wù)部門，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立賬號，一切現(xiàn)金收入和支出都通過集團(tuán)財務(wù)部門辦理，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)高度集中在經(jīng)營者手中，或者經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。 撥付備用金。撥付備用金是指集團(tuán)總部按照一定的期限撥給成員企業(yè)一定數(shù)額的現(xiàn)金，以備其使用。在這種情況下，成員企業(yè)的所有現(xiàn)金收入必須集中到集團(tuán)總部財務(wù)部門，成員企業(yè)所發(fā)生的現(xiàn)金支出必須持有關(guān)憑證到集團(tuán)總部的財務(wù)部門報銷以補(bǔ)足備用金。（3）結(jié)算中心模式即在集團(tuán)公司財務(wù)部門內(nèi)設(shè)立資金結(jié)算中心，負(fù)責(zé)辦理內(nèi)部各子公司或成員企業(yè)現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)，是一個獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。其特征是實(shí)行“收支兩條線”管理，各子公司或成員企業(yè)在集團(tuán)結(jié)算中心開立內(nèi)部賬戶，這樣集團(tuán)總部就可以及時了解其資金情況，加強(qiáng)對資金使用的調(diào)控，各下屬分公司或者子公司在集團(tuán)公司資金結(jié)算中心設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶以便雙方資金的來回流動交易。資金結(jié)算中心平時依據(jù)核定的資金限額撥付資金給各下屬分公司或者子公司，供其經(jīng)營用開支；如果使用超過核定的限額標(biāo)準(zhǔn)，可以提交資金撥付審批表至資金結(jié)算中心進(jìn)行審批。如果要對外，資金結(jié)算中心和各下屬分公司或者子公司使用外部結(jié)算賬戶與外界進(jìn)行資金交易【40】。這種模式能夠便于集團(tuán)母公司對集團(tuán)內(nèi)部的資金狀況進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控，幫助企業(yè)集團(tuán)決策層及時掌握各單位資金動態(tài)與生產(chǎn)經(jīng)營情況，透過資金結(jié)算，掌握、控制成員單位的日常經(jīng)營狀況，并能清楚明白應(yīng)當(dāng)將哪些沉淀資金進(jìn)行歸集。但由于結(jié)算中心并不具有獨(dú)立法人資格，只是企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理部門，因此在與金融機(jī)構(gòu)合作時議價能力弱；此外，結(jié)算中心并不能完全杜絕體外循環(huán)資金。（4）內(nèi)部銀行模式這種模式在結(jié)算中心模式中加入了商業(yè)銀行的部分功能，因此也叫資金管理中心模式，就是在具備資金結(jié)算中心所有功能的基礎(chǔ)上，加入商業(yè)銀行的信貸與結(jié)算功能，并且能夠?qū)崿F(xiàn)將企業(yè)自身的資產(chǎn)與商業(yè)銀行提供的信貸資金進(jìn)行統(tǒng)一運(yùn)作，資金使用的自由度更高，能夠滿足集團(tuán)更多的資金統(tǒng)籌需求，還能大大縮短常規(guī)商業(yè)銀行信貸資金融資、結(jié)算的過程與時間，加快資金的流轉(zhuǎn)速度，在結(jié)算中心資金結(jié)算、資金監(jiān)控、收集資金運(yùn)作信息的基礎(chǔ)上增加了融資信貸的功能。內(nèi)部銀行不具有法人資格，獨(dú)立于集團(tuán)財務(wù)部，與集團(tuán)成員單位存在資金往來運(yùn)作的集團(tuán)內(nèi)部職能部門，不以盈利為目的，不對外部單位進(jìn)行資金管理，只負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部公司的資金調(diào)度。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部銀行作為集團(tuán)內(nèi)部資金的中樞管理系統(tǒng)，可加速流動資金周轉(zhuǎn)，提高資金利用效果；集中資金，調(diào)劑余缺，最大限度地發(fā)揮集團(tuán)的整體功能；疏通內(nèi)部結(jié)算渠道，避免相互拖欠；對集團(tuán)成員單位資金進(jìn)行監(jiān)督管理。在內(nèi)部銀行制度下，每個受控的子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一切交易，通過內(nèi)部銀行辦理結(jié)算，監(jiān)督資金流向。并且內(nèi)部銀行根據(jù)母公司為各子公司核定的資金額度，結(jié)合實(shí)際需要按核定利率發(fā)放貸款。母子公司間的資金余缺統(tǒng)一由內(nèi)部銀行進(jìn)行有償調(diào)劑和調(diào)度，從而把閑置資金降到最低限度，有利于集團(tuán)資金的集中控制【41】。由于內(nèi)部銀行模式的應(yīng)用與國家現(xiàn)行政策之間產(chǎn)生了一定的矛盾，因此，這種資金管理模式正逐步退出市場【42】。 （5）財務(wù)公司模式財務(wù)公司模式，是一個獨(dú)立的法人，其作為可以提供金融服務(wù)的非銀行的金融機(jī)構(gòu)，引進(jìn)商業(yè)銀行的信貸、結(jié)算功能于企業(yè)內(nèi)部，一般是將企業(yè)自有資金和商業(yè)銀行的信貸資金統(tǒng)籌運(yùn)作，在集團(tuán)內(nèi)部調(diào)劑余缺、融通運(yùn)用。通過吸納成員企業(yè)閑散資金，減少資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)速度【43】。內(nèi)部銀行具有結(jié)算、融資信貸、監(jiān)督控制和信息反饋等職能。 是可以具有獨(dú)立的法人資格的。財務(wù)公司模式可以有效的提升集團(tuán)資金管理的水平，和下屬子公司的資金使用率。其與集團(tuán)總部地位平等，作為外部專業(yè)信息提供者可以協(xié)助籌集整個集團(tuán)的資金，并提示出良好的投資項(xiàng)目，給予資金支持。集團(tuán)引入財務(wù)公司將市場化銀企關(guān)系引入到集團(tuán)的資金管理之中。集團(tuán)中各下屬子公司的資金權(quán)力還歸屬子公司，母公司不隨意干涉，集團(tuán)不作為上級機(jī)構(gòu)干預(yù)下屬子公司日常資金安排。財務(wù)公司的模式是資金分權(quán)管理的高級形式，比較適合企業(yè)發(fā)展到成熟期，企業(yè)經(jīng)營范圍較廣，規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)【44】。成員單位在財務(wù)公司開立賬戶，獨(dú)立地掌握和管理資金收支情況，這樣有利于發(fā)揮成員企業(yè)管理資金的積極性，可以提高資金收益。財務(wù)公司雖然是非銀行的金融機(jī)構(gòu)，但可以行使銀行的職能，為集團(tuán)總部和成員企業(yè)提供各種金融服務(wù)，以集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)為目標(biāo)，依靠集團(tuán)的發(fā)展而發(fā)展。目前，自1988年東風(fēng)汽車成立我國第一家財務(wù)公司至今，我國共有100家以上企業(yè)成立財務(wù)公司，實(shí)現(xiàn)資金集中管理。五種資金管理模式各有優(yōu)缺，集權(quán)和側(cè)重點(diǎn)各不相同，下表對比展示如下：表2-1資金集中管理模式對比分析圖模式特點(diǎn)集權(quán)程度存在形式與銀行關(guān)系適用情況收支兩條線企業(yè)分別開立收入與支出兩個賬戶，集團(tuán)統(tǒng)一管理，收入賬戶只收不支，支出賬戶只支不收集、分結(jié)合集團(tuán)內(nèi)部半緊密快速成長的小規(guī)模企業(yè)報賬中心統(tǒng)一報賬，統(tǒng)一收支，資金高度集中，一切現(xiàn)金收支活動集中在母公司財務(wù)部高度集權(quán)集團(tuán)內(nèi)部緊密母子公司現(xiàn)金管理一般不適宜這種方式，可在母子公司組建初期作為臨時過渡結(jié)算中心各子公司財務(wù)獨(dú)立，具有現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。集、分結(jié)合集團(tuán)內(nèi)部半緊密地域跨度較大，具有多層級形式，成長速度比較快的大中企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部銀行建立集團(tuán)內(nèi)部銀行化管理體制，各了公司財務(wù)獨(dú)立，具有現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)，實(shí)行有償存貸制度集、分結(jié)合集團(tuán)內(nèi)部緊密地理位置比較集中或在生企經(jīng)營上有較大差異具有較多責(zé)任中心的企事業(yè)單位財務(wù)公司由集團(tuán)公司成員出資入股、金融機(jī)構(gòu)參股的具有獨(dú)立法人的金融類企業(yè)，主要為集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)提供金融服務(wù)分權(quán)獨(dú)立法人松散企業(yè)總資產(chǎn)不低于80億人民幣，所有者權(quán)益不低于30億人民幣，總營業(yè)額連續(xù)三年不低于60億人民幣，利潤總額不低于2億人民幣的大型成熟的企業(yè)集團(tuán) 第三章 GT公司資金集中管理現(xiàn)狀分析第三章 GT公司資金集中管理現(xiàn)狀分析3.1 GT公司概況GT公司是2005年隨著鐵路大發(fā)展特別是高鐵高歌猛進(jìn)的背景下成立的，是深化鐵路投融資改革、做大做強(qiáng)鐵路產(chǎn)業(yè)的需要，是立足于鐵路主業(yè)實(shí)行多元化發(fā)展解決鐵路資金緊張的重要舉措，更是國家和社會對鐵路發(fā)展提出的新要求和希望的必然選擇。3.1.1 公司簡介及組織結(jié)構(gòu)GT公司成立于2005年，是國有企業(yè)X鐵路局下屬全資子公司，擁有分公司、子公司近百余家，面對國家撤銷鐵道部組建鐵路總公司的“大部制”改革，政府給市場社會放權(quán)，GT公司順應(yīng)變革開展多元化發(fā)展。目前，業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍已涵蓋交通運(yùn)輸業(yè)、建筑業(yè)、酒店餐飲業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、旅游業(yè)、煤炭貿(mào)易等數(shù)十種產(chǎn)業(yè)，2017年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入354億元。GT公司根據(jù)集團(tuán)公司發(fā)展和對外經(jīng)營的需要，結(jié)合市場經(jīng)濟(jì)條件下對集團(tuán)公司組織管理的要求，依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度和路局要求，自上而下成立了各級管理組織機(jī)構(gòu)，來確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營業(yè)績的實(shí)現(xiàn)，確保國有資產(chǎn)的保值增值。同時，集團(tuán)公司加大跨局合作和管內(nèi)煤炭循環(huán)列組織力度，積極推進(jìn)新增項(xiàng)目的開通運(yùn)營，加強(qiáng)與陜煤、延長集團(tuán)等大型企業(yè)的合作，開展北煤南運(yùn)業(yè)務(wù)，開辟新的經(jīng)營點(diǎn)。緊抓新興業(yè)務(wù)開展，拓展建工險、大額補(bǔ)充醫(yī)療保險、客票保險等險種，推進(jìn)在旅游列車開行、廣告、酒店等方面的跨局合作，開展局內(nèi)設(shè)備經(jīng)營、節(jié)能環(huán)保、消防工程等業(yè)務(wù)。為實(shí)現(xiàn)“增項(xiàng)增量增效”目標(biāo)，集團(tuán)各分管領(lǐng)導(dǎo)牽頭協(xié)調(diào)，圍繞工程建設(shè)市場、工業(yè)產(chǎn)品銷售、設(shè)備物資采購及商旅客服相關(guān)業(yè)務(wù)，加強(qiáng)政策研究和市場調(diào)研，走訪局內(nèi)外重點(diǎn)客戶，動態(tài)優(yōu)化方案，改進(jìn)營銷策略，快速啟動增量項(xiàng)目。積極推進(jìn)戰(zhàn)略裝車點(diǎn)、物流基地開發(fā)建設(shè)，建設(shè)成品油經(jīng)營基地，充分發(fā)揮西安局運(yùn)力資源密集優(yōu)勢，加強(qiáng)跨局物流經(jīng)營合作，開展煤炭運(yùn)銷、鐵礦粉等物資運(yùn)銷業(yè)務(wù)，貨源組織，大力拓展市場。圖3-1 GT公司組織結(jié)構(gòu)表3-1 GT公司部分下屬單位一覽序號行業(yè)類別子公司孫公司1建筑業(yè)安康鐵路新元房地產(chǎn)開發(fā)有限公司安康鐵路康旭物業(yè)管理有限公司2建筑業(yè)西安西鐵建筑安裝工程有限公司陜西隴海物業(yè)有限責(zé)任公司3旅游業(yè)陜西鐵路隴海旅游集團(tuán)有限公司西安隴海大酒店4旅游業(yè)陜西鐵路隴海旅游集團(tuán)有限公司西安鐵道國際旅行社有限責(zé)任公司5房地產(chǎn)業(yè)陜西國鐵地產(chǎn)置業(yè)有限公司陜西西鐵家園物業(yè)管理有限公司6現(xiàn)代服務(wù)業(yè)西安鐵路生活服務(wù)有限責(zé)任公司陜西雙維鐵路工貿(mào)有限責(zé)任公司7現(xiàn)代服務(wù)業(yè)陜西恒順物流有限責(zé)任公司西安秦馳環(huán)境保護(hù)有限公司8煤炭貿(mào)易安康市順達(dá)煤炭貿(mào)易有限公司萬源市萼山煤業(yè)有限責(zé)任公司9煤炭貿(mào)易安康市順達(dá)煤炭貿(mào)易有限公司陜西澳通華泰鐵路物資有限公司10煙草經(jīng)營陜西省煙草經(jīng)營公司陜西鐵路卷煙配送服務(wù)部3.1.2 資金集中管理發(fā)展過程（1）路局層面粗放管理階段。按照原鐵道部統(tǒng)一部署, 從1994年開始,全國各地相應(yīng)成立了鐵道結(jié)算中心。鐵道資金結(jié)算中心作為鐵路內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu), 主要任務(wù)是辦理內(nèi)部結(jié)算、 集中管理貨幣資金、監(jiān)督資金使用、統(tǒng)籌調(diào)劑資金余缺 ,加速全路資金周轉(zhuǎn)速度,減少在途資金,合理調(diào)配和使用資金,充分發(fā)揮資金的最大效益, 保障鐵道資金的安全。 鐵道結(jié)算中心成立后在加快鐵道資金周轉(zhuǎn),緩解資金壓力,提高資金使用效益等方面成效顯著。X鐵路局以服務(wù)人民群眾和地方經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展為己任，緊緊圍繞“推動科學(xué)發(fā)展、富裕三秦百姓、建設(shè)西部強(qiáng)省”戰(zhàn)略，堅持內(nèi)涵擴(kuò)大再生產(chǎn)，不斷加快鐵路建設(shè)，大力提升鐵路運(yùn)輸保障能力?！笆濉蹦┤謱⒔ǔ伞皟煽v五橫八輻射一城際”（簡“2581”）鐵路骨架網(wǎng)，區(qū)位優(yōu)勢將進(jìn)一步凸顯。（2）資金電算化管理階段。自 2009年全路推行以鐵路局為主體，以鐵路局資金結(jié)算所為平臺，按照“銀企互聯(lián)互控、交易數(shù)據(jù)集中、資金歸集統(tǒng)籌、財務(wù)統(tǒng)一管理、稽核實(shí)時監(jiān)督”的原則，通過銀行“集團(tuán)賬戶”產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)鐵路局轄域內(nèi)鐵路單位賬戶資金實(shí)時歸集管理，將鐵路內(nèi)部各單位分散的資金集中到“資金池”中，統(tǒng)一調(diào)度、相互調(diào)劑，盤活了鐵路整體資金，節(jié)約了中間費(fèi)用支出，提高了資金使用效率，同時緩解了資金缺的現(xiàn)象。（3）資金集中管理階段。2013年，X鐵路局按照部署要求，積極探索并不斷豐富“制度+科技”，來有效防控資金管理領(lǐng)域風(fēng)險。堅持用科技手段固化制度、程序，強(qiáng)化制度執(zhí)行；用制度機(jī)制嚴(yán)格科技手段運(yùn)用。取消各部門二級機(jī)構(gòu)財務(wù)，成立財務(wù)代理中心，實(shí)行集中管理；創(chuàng)新“三會聯(lián)審”（結(jié)算所審查小組會議、局資金審查委員會、黨政聯(lián)席會和行政辦公會）、“五關(guān)設(shè)防”（決策關(guān)、審批關(guān)、審核關(guān)、支付關(guān)、監(jiān)督關(guān)）等一系列內(nèi)控、互控、內(nèi)外聯(lián)控體系；自主開發(fā)信息管理系統(tǒng)，在全路取得了率先開通電子聯(lián)行結(jié)算、率先實(shí)行資金結(jié)算后督監(jiān)控等“四個率先”。2013年，局結(jié)算所開立賬戶488戶，吸收存款平均余額80.5億元，上調(diào)鐵道部51億元。一是建立賬戶信息庫。將全局依照法定程序開立的賬戶，全部納入信息庫，實(shí)行動態(tài)管理。在資金結(jié)算系統(tǒng)開發(fā)掛接子程序，實(shí)現(xiàn)賬戶信息庫與結(jié)算系統(tǒng)賬戶信息自動“對庫”，對向未備案賬戶撥付的資金，一律拒付。二是研發(fā)資金后督稽核系統(tǒng)。該系統(tǒng)具有自動比對、預(yù)警提醒、及時糾錯、統(tǒng)計匯總功能，通過稽核人員對前一日每一筆結(jié)算票據(jù)要素的二次錄入，自動生成稽核報告，完成對所有資金審批、支付、調(diào)撥的合法性和流向的檢查監(jiān)控，較以往人工稽核方式，效率明顯提升，差錯率明顯降低，稽核的針對性、時效性明顯增強(qiáng)。三是開發(fā)大修預(yù)算管理信息系統(tǒng)。具有大修預(yù)算錄入、下達(dá)、監(jiān)控、調(diào)整、查詢和分析等功能，能夠輔助預(yù)算決策、嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行、控制費(fèi)用支出等。四是研發(fā)審計問題庫管理信息系統(tǒng)。實(shí)現(xiàn)對企業(yè)會計監(jiān)察、審計及審計過程的信息化管理，并將審計中暴露出來的問題在平臺上公開發(fā)布，便于各單位借鑒和整改。圖3-2 GT公司資金集中管理發(fā)展過程3.2 GT公司資金集中管理實(shí)施情況3.2.1 資金集中管理機(jī)構(gòu)設(shè)置 根據(jù)原鐵道部統(tǒng)一部署，GT公司結(jié)算中心設(shè)置如下：（1） 結(jié)算中心對銀行總戶資金實(shí)行三級聯(lián)控，嚴(yán)把五關(guān)。在日常結(jié)算工作中建立了由結(jié)算中心資金部、稽核部、結(jié)算室三級互控的監(jiān)督管理機(jī)制，對資金監(jiān)控嚴(yán)把五關(guān)，即：嚴(yán)把資金支付審批關(guān)、資金支出關(guān)、預(yù)留印鑒、密碼使用關(guān)、資金日中動態(tài)控制關(guān)、事后監(jiān)督審核關(guān)?；瞬坷媒Y(jié)算中心綜合系統(tǒng)對各結(jié)算室進(jìn)行。遠(yuǎn)程非現(xiàn)場稽核，若發(fā)現(xiàn)問題可采取斷然措施，確保資金安全。（2）建立結(jié)算業(yè)務(wù)的內(nèi)控、互控、聯(lián)控制度。結(jié)算室內(nèi)部不兼容崗位不得一人兼任，形成以結(jié)算室主任為第一責(zé)任人的結(jié)算室內(nèi)部控制體系，以結(jié)算中心結(jié)算部、資金部、稽核部相互制約，共同對結(jié)算室結(jié)算業(yè)務(wù)形成監(jiān)控的內(nèi)部互控體系；（3）與協(xié)作銀行簽訂加強(qiáng)資金安全管理協(xié)議、與內(nèi)部單位簽定賬戶安全監(jiān)管協(xié)議、與建設(shè)單位簽訂建設(shè)資金支付監(jiān)控協(xié)議的聯(lián)合控制體系，保證鐵路結(jié)算資金的安全。建立客戶大額資金使用動態(tài)報告制度。對開戶單位大額資金支付實(shí)行全面監(jiān)管。各結(jié)算室受理開戶單位大額資金支付時在第一時間電話上報結(jié)算中心稽核后督部門，稽核部門按要書面上報財務(wù)主管部門，并通過部綜合信息系統(tǒng)跟蹤檢查；發(fā)現(xiàn)可疑支付和部明令禁止的資金投向，及時向主管領(lǐng)導(dǎo)報告。（4）建立客戶與結(jié)算中心定期對賬制度。開戶單位每月必須與結(jié)算室對帳，按照規(guī)定的時間必須將對帳簽認(rèn)單繳回結(jié)算室， 結(jié)算室對開戶單位的對帳簽認(rèn)單及銀行余額調(diào)節(jié)表進(jìn)行審核確認(rèn)，對逾期沒有繳回對賬回單的單位暫停辦理結(jié)算業(yè)務(wù)。 圖3-3 GT公司資金集中管理機(jī)構(gòu)設(shè)置3.2.2 資金集中管理運(yùn)行現(xiàn)狀結(jié)算中心是鐵路企業(yè)資金集中管理的主要模式,它是根據(jù)鐵路企業(yè)財務(wù)管理和控制的需要,在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置的資金管理機(jī)構(gòu)。用于實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一結(jié)算、籌措、管理、規(guī)劃和調(diào)控,在行政上是企業(yè)設(shè)立的資金管理的職能機(jī)構(gòu)，側(cè)重于企業(yè)的總體戰(zhàn)略及整體利益。（1）資金賬戶管理現(xiàn)狀 在貨幣資金賬戶管理方面,實(shí)行收支兩條線與余額歸集的模式。結(jié)算中心在協(xié)議銀行開立銀行賬戶。收支兩條線：各成員單位除在結(jié)算中心設(shè)立內(nèi)部賬戶 (即結(jié)算證賬戶 )外,還在銀行設(shè)立一個收入戶和一個支出戶。據(jù)銀企雙方事先簽訂的協(xié)議，銀行可以根據(jù)結(jié)算中心對所屬子公司二級賬戶設(shè)定的收支屬性，進(jìn)行收支兩條線管理，即所屬子公司分別設(shè)立“收入專戶”和“支出專戶”（屬于二級賬戶），其中對于“收入專戶”收到的每一筆資金，銀行計算機(jī)系統(tǒng)自動即時劃轉(zhuǎn)到總公司一級賬戶，對于“支出專戶”的資金，由總公司通過銀行計算機(jī)系統(tǒng)統(tǒng)一進(jìn)行撥付，從而使集團(tuán)總公司能夠控制各所屬子公司的資金收支活動，明確收入和支出資金的流動,規(guī)定所有收入的現(xiàn)金必須進(jìn)入收入賬戶,所有的貨幣性支出都必須從支出賬戶支付。結(jié)算中心通過網(wǎng)上銀行終端實(shí)時查詢所屬子公司二級賬戶（包括各幣種活期結(jié)算存款賬戶、賬戶透支產(chǎn)生的貸款賬戶）的余額、當(dāng)日交易明細(xì)、歷史交易明細(xì)等信息，從而隨時掌握各地所屬子公司的資金頭寸，這是集團(tuán)總公司實(shí)時監(jiān)控和靈活調(diào)度各所屬子公司賬戶資金的基礎(chǔ)。圖3-4 GT公司結(jié)算中心收支兩條線運(yùn)行圖余額歸集：由于GT公司的企業(yè)特殊性，其經(jīng)營范圍跨度較大，分散在協(xié)議銀行之外的賬戶及資金量較大。自2007年以來，相繼與中、農(nóng)、工、建四家銀行簽訂了賬戶監(jiān)管合作協(xié)議和現(xiàn)金管理服務(wù)協(xié)議，鐵路系統(tǒng)實(shí)施以鐵路局為主體的銀行賬戶跨省監(jiān)管和歸集，除特殊政策要求的賬戶（含專項(xiàng)資金、社會保險、上市公司、涉訴賬