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1、施工企業(yè)項目管理與成本控制 隨著社會的發(fā)展，施工企業(yè)競爭日趨激烈，獲利空間是越來越小，為使企業(yè)今后的發(fā)展， 或立足不敗之地，施工企業(yè)都重視了對項目的管理。根據(jù)相應(yīng)的管理模式，對施工成本進(jìn)行 控制，使企業(yè)獲利空間有所提高，對于項目的成本控制，主要還是從管理模式上著手，從組 織機(jī)構(gòu)，科學(xué)技術(shù)，經(jīng)濟(jì)等方面，降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。 一、施工企業(yè)項目管理中存在的問題 1、企業(yè)體制不健全，責(zé)、權(quán)、利不對稱 在現(xiàn)實生活中，普通存在的問題都是利益與風(fēng)險不對等，權(quán)利與義務(wù)不相稱。有的項目 經(jīng)理權(quán)利很大，但風(fēng)險卻很小，企業(yè)的盈虧很大程度依賴于項目經(jīng)理的個人素質(zhì)，而最終的 結(jié)果往往是包盈不包虧損，正是由于

2、這種弊端的存在，可能導(dǎo)致項目經(jīng)營者對各類成本不重 視，管理不精細(xì)，甚至有可能出現(xiàn)黑洞，而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無太大 關(guān)系，對企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的成本控制與管理模式是漠不關(guān)心，可能導(dǎo)致工作的失誤，給企 業(yè)帶來不必要的損失。當(dāng)然，還有一些中層機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)與管理人員，沒有一定的意識與責(zé)任 感，沒有一定的巾場競爭觀念，從也不考慮企業(yè)的盈虧情況，成天就成了上下級的電話線， 好像上傳下達(dá)就成了自己的工作，對工程的進(jìn)度，質(zhì)量是不聞不問，然而這就成了企業(yè)的負(fù) 擔(dān)。 以上情況都是企業(yè)制度不健全所造成的，管理模式太落后，現(xiàn)階段，國家突飛猛進(jìn)的發(fā) 展，各行各業(yè)也是競爭激烈，之所以企業(yè)在組織技術(shù)方面要不

3、斷改進(jìn)，更新，操作水平也要 有新的突破;項目管理成本控制是否有效，很大程度上依賴與各項制度是否健全，要靠制度來 規(guī)范操作行為，所以企業(yè)要制定一套完整的制度規(guī)章，根據(jù)規(guī)章制度對實施過程，個人的行 為進(jìn)行控制，約束，跟蹤監(jiān)督。 2、觀念保守，缺乏主動性和積極性 多年來，我國企業(yè)利潤分配由于受計劃經(jīng)濟(jì)的影響，在按勞分配的口號下，實質(zhì)上存在 嚴(yán)重的平均主義，極大的挫傷了群眾的積極性，這也是不少企業(yè)長期處于困境的一個重要原 因，改革開放以后，鄧同志提出讓一部分人先富起來，實質(zhì)上就是打破利潤分配的平均 主義，同志提出科學(xué)是第一生產(chǎn)力，號召尊重知識，尊重人才，這就是為利潤分配進(jìn)一 步改革奠定了理論基礎(chǔ)。

4、目前，科技工作以科學(xué)技術(shù)入股分紅，企業(yè)經(jīng)營者實行年薪制度， 可以說是利潤分配在新形式下的必然結(jié)果，按勞分配與生產(chǎn)要素參與分配將成為企業(yè)的主要 利潤分配形式，職工持股，經(jīng)營者持股將是企業(yè)和員工成為一個利益的共體，風(fēng)險共擔(dān)，利 潤則視其參股比例不同而不同，在這種形勢下，企業(yè)的利潤分配如何才能更合理，更能發(fā)揮 經(jīng)濟(jì)杠桿作用，從而調(diào)動各層次，各種人員的積極性，將是企業(yè)在今后的發(fā)展中而臨一個新 的挑戰(zhàn). 二、工程項目管理中施工成本問題分析 1、合同管理與成本控制 合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑， 項目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始，至保修期結(jié)束為

5、止，尤其加強施工過程的 合同管理。抓好合同管理的功守，功意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進(jìn)展效 果，以防止被對方索賠。因此，必須加強合同的管理，合同管理主要把握幾點：一是印章管 理，落實專人保管，使用登記。二是合同歸口管理，就是建立合同審核會簽制，重要的合同 必須報經(jīng)公司主管部門和領(lǐng)導(dǎo)審閱，所有合同均應(yīng)建立臺帳，統(tǒng)一保管。三是盡可能使用統(tǒng) 一格式合同，如設(shè)備租賃合同，材料供應(yīng)合同，臨時用工合同，以確保合同條款的嚴(yán)密性和 合法性，起到保護(hù)自己的作用。 2、技術(shù)水平與成本控制 在一定時期，一定的技術(shù)水平下，成本可以通過加強管理來降低，但這種方法不可能使 成本一直降低。因此，企業(yè)管理者

6、為改進(jìn)產(chǎn)品成本就需要不斷的提高技術(shù)水平，但是一些國 有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對技術(shù)創(chuàng)新的興趣不高，原因是經(jīng)理的任期一般短于技術(shù)創(chuàng)新的收益期，也就是 說技術(shù)開發(fā)往往減少成本利潤，但不一定能增加經(jīng)理任期的利潤，指望經(jīng)理接受一種減少其 任期內(nèi)的利潤但增加其繼任者業(yè)績的技術(shù)創(chuàng)新方案是不現(xiàn)實的。 3、約束激勵體制與成本管理 企業(yè)缺乏成本約束激勵體制，而且缺乏應(yīng)有的成本管理的內(nèi)部牽制制度，管理者可以任 意接觸修改成本資料粉飾會計表，這種做法不僅使企業(yè)無法獲得準(zhǔn)確的成本資料進(jìn)行管理， 而且會破壞市場經(jīng)濟(jì)的正常運行；同時，對成本管理較好，經(jīng)濟(jì)效益有所提高的企業(yè)缺乏激勵 體制，去調(diào)動管理者和廣大職工的積極性。 4、安全

7、、質(zhì)量與成本控制 確定適宜的質(zhì)量成本，工程所達(dá)到的最佳質(zhì)量水平，并不是工程質(zhì)量越來越高，而是指 工程建設(shè)總成本最低的質(zhì)量水平，要附合同或國家標(biāo)準(zhǔn)的要求，在提高工程質(zhì)量的同時，把 質(zhì)量成本控制在某一水平，經(jīng)過綜合考慮質(zhì)量成本各方面因素，使工程項目的質(zhì)量即符合工 程標(biāo)準(zhǔn)要求又具有經(jīng)濟(jì)性和可操作性。同時在施工中，在保證工程質(zhì)量的前提下，充分利用 規(guī)范允許的正負(fù)偏差，節(jié)余材料的使用量，降低項目成本，嚴(yán)格按照工程技術(shù)規(guī)范和安全操 作規(guī)程辦事，減少和消滅質(zhì)量和安全事故的發(fā)生，使各種損失減到最低限度。 5、人、材、機(jī)的管理與成本控制 人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴(yán)格控制人

8、工費，首先 要精簡管理機(jī)構(gòu)人員，避免人浮于事，減少不必要的工資性支出，控制業(yè)務(wù)費等各項非生產(chǎn) 開支的數(shù)量。 在工程建設(shè)中，材料成本占整個工程成本的70%-80%,有較大的節(jié)約潛力，往往在其他 成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料的J約來彌補。因此，首先在保證質(zhì)量的前提下，堅持陽光采購， 從廉采購，杜絕灰色收入。第二，根據(jù)施工程序及工程形象進(jìn)度，周密安排分階段的材料計 劃，這不僅保證工期與作業(yè)的連續(xù)性，而且用好用活流動資金，降低庫存成本，在資金周轉(zhuǎn) 困難時尤為重要。第三，加強現(xiàn)場管理，合理堆放，較少搬運和倒運損耗。第四，要嚴(yán)格執(zhí) 行材料消耗定額，對周轉(zhuǎn)材料及大宗材料，如鋼材、九夾板等包死基數(shù)，以限額領(lǐng)料來落實; 第五，對各種材料，堅持余料回收，廢物利用，這是材料成本部可忽視的最終環(huán)節(jié).