戰(zhàn)略管理與流程優(yōu)化,戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略管理目錄,正確理解戰(zhàn)略管理的意義和價(jià)值 了解成功戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵要素 掌握戰(zhàn)略管理的技術(shù) 明確管理者在戰(zhàn)略管理中的角色和任務(wù) 掌握戰(zhàn)略落地的方法,有個(gè)企業(yè)這樣定義戰(zhàn)略：沒錢賺的事不能干； 有錢賺沒錢投的事不能干； 有錢賺有錢投但沒有可靠人去做的事也不能干。,從一些例子來看戰(zhàn)略,UT-STARCOM的衰敗中興的手機(jī)崛起和華為的產(chǎn)品戰(zhàn)略勝利家裝領(lǐng)軍企業(yè)的華麗轉(zhuǎn)身-自身優(yōu)勢(shì)海大集團(tuán)的專注成長(zhǎng)（專注、超越）-客戶價(jià)值康佳集團(tuán)的戰(zhàn)略報(bào)告（保險(xiǎn)柜里的戰(zhàn)略）維珍通信的戰(zhàn)略-市場(chǎng)細(xì)分巨濤的戰(zhàn)略苦活開發(fā)商的轉(zhuǎn)型,研討,通過以上案例分析，你的體會(huì)是什么？每個(gè)小組討論5分鐘，談兩點(diǎn)體會(huì),做8道題,討論：用YES / NO來回答如下問題：-戰(zhàn)略是一個(gè)看不見、摸不著的東西 -戰(zhàn)略是一個(gè)華麗的文本 -戰(zhàn)略是老板的發(fā)言和想法 -戰(zhàn)略是KPI -沒有戰(zhàn)略也能工作 -戰(zhàn)略是年度工作報(bào)告和工作計(jì)劃 -戰(zhàn)略是收入和利潤(rùn)目標(biāo) -戰(zhàn)略是老板的事情,戰(zhàn)略是什么？-南轅北轍的故事,戰(zhàn)略是一個(gè)變革過程，變革就是從AS-IS(現(xiàn)狀)走向TO-BE（將來），也是一個(gè)失去奶酪和創(chuàng)造新奶酪的過程，變革需要每個(gè)人參與，變革是外部驅(qū)動(dòng)而非內(nèi)部；戰(zhàn)略是一個(gè)思考的過程，是組織思考的過程，是凝聚力提升和視野統(tǒng)一的過程，戰(zhàn)略建設(shè)的過程價(jià)值遠(yuǎn)勝過一個(gè)臻美的戰(zhàn)略描述文本；戰(zhàn)略需要我們?nèi)ネ纯嗨伎疾⒒卮痍P(guān)于所處行業(yè)的一些深層次問題（比如我們的存在價(jià)值，我們是誰，我們未來是誰？行業(yè)的變遷方向等），這些問題的回答可能讓我們更清晰認(rèn)識(shí)自身并預(yù)見未來，更重要是有力量、激情和機(jī)制去創(chuàng)造未來；,戰(zhàn)略是什么？,戰(zhàn)略是一個(gè)選擇過程，是一個(gè)舍得的過程，選擇和舍得的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是“如何讓我們?cè)谟邢拶Y源下持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”；戰(zhàn)略是壓力傳遞過程，一個(gè)公司可能業(yè)績(jī)尚好，也處于快速成長(zhǎng)，但依然要激發(fā)全體員工思考如何“活著”的企業(yè)價(jià)值問題和保持創(chuàng)業(yè)激情；如履薄冰、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，讓市場(chǎng)壓力和競(jìng)爭(zhēng)壓力傳遞到每個(gè)員工身上；戰(zhàn)略是一個(gè)管理體系，而不是做一次熱鬧的作業(yè)，如何形成戰(zhàn)略中心型組織，我們主要的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)、業(yè)務(wù)流程、組織和員工行為需要以戰(zhàn)略為核心開展，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評(píng)估和管理的全過程；戰(zhàn)略是溝通過程，戰(zhàn)略必須落實(shí)到每個(gè)員工的理解和行為中，戰(zhàn)略不能只是停留在領(lǐng)導(dǎo)層和管理層沒有一家企業(yè)可以做所有的事情，不是最佳選擇總比沒有選擇要好。（德魯克）,戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略不是什么？,在復(fù)雜的市場(chǎng)、政策環(huán)境下，對(duì)于戰(zhàn)略的思考是我們最好的自我保護(hù)；戰(zhàn)略的管理過程是技術(shù)和藝術(shù)的結(jié)合，理性和直覺的平衡，企業(yè)家創(chuàng)造力和組織執(zhí)行力的結(jié)合；戰(zhàn)略管理的價(jià)值在于以機(jī)制來“步步為營(yíng)”實(shí)現(xiàn)一個(gè)假設(shè)和想法；（管理基于假設(shè)，我們認(rèn)為假設(shè)是真實(shí)的）我們未來的戰(zhàn)略不是工具的堆砌和管理理論，分析只是梳理工具，背后應(yīng)該是組織的深層次思考；戰(zhàn)略不是做一個(gè)漂亮的文本和一堆口號(hào)，戰(zhàn)略以落地為價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)；戰(zhàn)略不是單純的領(lǐng)導(dǎo)者想法提煉和文字描述，是我們?nèi)w員工的共同思考，其實(shí)現(xiàn)更依靠機(jī)制和員工執(zhí)行力；戰(zhàn)略不是去描繪一個(gè)已知答案，戰(zhàn)略是尋找未來的過程；軍事術(shù)語，是指在真正的戰(zhàn)斗打響之前，將資源調(diào)配到最有利位置的藝術(shù)和科學(xué)。,請(qǐng)給戰(zhàn)略下一個(gè)定義,請(qǐng)各小組討論，給戰(zhàn)略下一個(gè)定義,用樸實(shí)的話理解戰(zhàn)略：戰(zhàn)略不遠(yuǎn)人,戰(zhàn)略是公司實(shí)現(xiàn)“活著”并發(fā)展的方向、目標(biāo)和辦法。,戰(zhàn)略定義,企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基準(zhǔn)點(diǎn)，為尋求維持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略。在理解企業(yè)戰(zhàn)略概念是，應(yīng)成分理解以下幾個(gè)要點(diǎn)： 企業(yè)應(yīng)該把未來的生存和發(fā)展作為制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。 企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該為企業(yè)確定一個(gè)簡(jiǎn)明、一致和長(zhǎng)期的目標(biāo)。 為了在日益復(fù)雜和動(dòng)蕩不安的環(huán)境生存和發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該未雨綢繆，主動(dòng)地迎接和適應(yīng)由于環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)。 企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)，就是幫助企業(yè)建立和保持持久的優(yōu)勢(shì)。,90%的公司戰(zhàn)略無法得到有效執(zhí)行,戰(zhàn)略管理的責(zé)任定位,一個(gè)公司中的各級(jí)干部是戰(zhàn)略的主要設(shè)計(jì)者和執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)主體；全體員工是戰(zhàn)略的執(zhí)行體（包括干部和普通員工，每個(gè)我們?nèi)耍还靖邔邮枪炯?jí)戰(zhàn)略和年度目標(biāo)的主要勾畫人基于要求，滿足股東、客戶、員工要求各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)團(tuán)隊(duì)是戰(zhàn)略宣貫的責(zé)任主體；（不厭其煩、天天講、時(shí)時(shí)講，一句話、成為睡醒后的第一反應(yīng)）核心群體-干部、干部、還是干部！干部要讓員工能夠在“半夢(mèng)半醒”中上北京，干部是火車頭，要做CRH動(dòng)力火車，而非普通火車）。CRH動(dòng)力火車和普通火車的區(qū)別是什么？,十步法,Step 1:,業(yè)務(wù)宗旨,Step 2:,五年目標(biāo),Step 3:,客戶與市場(chǎng),Step 4:,競(jìng)爭(zhēng)分析,Step 5:,理想方案與戰(zhàn)略,Step 6:,戰(zhàn)略實(shí)施,Step 7:,財(cái)務(wù)分析,Step 8,:,潛在問題與風(fēng)險(xiǎn)分析,Step 9:,內(nèi)外依存關(guān)系分析,Step 10,:,第一年計(jì)劃,什么是十步法?,是一種考察業(yè)務(wù)環(huán)境、 制訂戰(zhàn)略決策的方法,是一種具有雙重目的的 規(guī)劃框架：,闡述計(jì)劃內(nèi)容的格式,形成結(jié)論的流程與方法,十步法原理：惠普的戰(zhàn)略決策過程,惠普的計(jì)劃與規(guī)劃理念,一紙計(jì)劃無關(guān)緊要；動(dòng)態(tài)規(guī)劃才是關(guān)鍵。 （PLAN IS NOTHING；PLANNING IS EVERYTHING。）,計(jì)劃是 紙（PAPER）,計(jì)劃（PLAN）與規(guī)劃（PLANNING）的區(qū)別,規(guī)劃是 過程（PROCESS ）,Annual Plan,定義愿景的真正意義,當(dāng)人們將“愿景”與一個(gè)清楚的“現(xiàn)狀景象”（相對(duì)于“愿景” 的目前實(shí)況景象）同時(shí)在腦海中并列時(shí)，心中便產(chǎn)生一 種“創(chuàng)造性張力”，一種想要把二者合而為一的力量。這 種由二者的差距所形成的張力，會(huì)讓人自然產(chǎn)生解決的 傾向，以消除差距。,如果有任何一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)的理念，幾千年來一直能在組織中 鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚、并堅(jiān)持實(shí)現(xiàn)共同 的愿景的能力。一個(gè)缺少全體衷心共有的目標(biāo)、價(jià)值觀 與使命的組織，必定難成大器。,目的 制定今后12個(gè)月的工作實(shí)施計(jì)劃,第一年計(jì)劃,要點(diǎn) 明確定出今年的業(yè)務(wù)考核指標(biāo)和實(shí)施策略 根據(jù)今年的實(shí)施策略，定出行動(dòng)計(jì)劃的具體內(nèi)容 責(zé)任到人 做出預(yù)算,想法,行動(dòng),轉(zhuǎn)換,計(jì)劃,三個(gè)核心關(guān)鍵問題需要解答,我們的事業(yè)是什么？-我們的客戶是誰？-客戶購買的是什么？-客戶心目中，價(jià)值是什么？ 我們的事業(yè)將是什么？-市場(chǎng)潛力和市場(chǎng)趨勢(shì)-競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況-今天還有哪些客戶需求無法從現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)中獲得充分滿足？ 我們的事業(yè)為什么是這樣？最終提出一個(gè)“大膽包天”的企業(yè)愿景！,戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn),宗旨: 你選擇的市場(chǎng)及存在的價(jià)值 使命: 在宗旨所規(guī)劃的方向, 必須完成的階段性任務(wù) 愿景: 宗旨或使命實(shí)現(xiàn)時(shí)的景象 價(jià)值觀: 建立共識(shí)及愿景的核心基礎(chǔ) 目標(biāo): 完成任務(wù)的少數(shù)關(guān)鍵點(diǎn),戰(zhàn)略執(zhí)行與落地,什么是以戰(zhàn)略為核心的績(jī)效管理,以戰(zhàn)略規(guī)劃為出發(fā)點(diǎn)，以戰(zhàn)略落地為歸宿點(diǎn)，通過分層次、分目標(biāo)的組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效管理體系為主要方式來保證戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的管理模式。,平衡計(jì)分卡作為一個(gè)管理系統(tǒng),被用做核心系統(tǒng)來完成以下重要的管理過程：對(duì)組織的使命和戰(zhàn)略給以闡明和實(shí)施 傳播戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量（評(píng)估）方法 把戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和獎(jiǎng)懲制度聯(lián)系起來 把戰(zhàn)略方向與制定計(jì)劃、確定目標(biāo)聯(lián)系起來 加強(qiáng)戰(zhàn)略反饋和有戰(zhàn)略意義的審查討論與學(xué)習(xí),平衡計(jì)分卡具有完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系,平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略執(zhí)行工具,到底平衡在哪里？戰(zhàn)略是灰度管理,短期財(cái)務(wù)目標(biāo) 財(cái)務(wù)目標(biāo) 有形資產(chǎn) 關(guān)注客戶需求 滯后指標(biāo) 結(jié)果指標(biāo),長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo) 非財(cái)務(wù)目標(biāo) 無形資產(chǎn) 關(guān)注內(nèi)部流程及成長(zhǎng) 領(lǐng)先指標(biāo) 動(dòng)因指標(biāo),1.戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個(gè)層面,愿景與戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)層面,為了財(cái)務(wù)成功，我們對(duì)股東應(yīng)如何表現(xiàn)？,客戶層面,為了達(dá)成愿景，我們對(duì)客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？,內(nèi)部流程層面,為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面,為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進(jìn)的能力？,戰(zhàn)略中心型組織的五大法則,管理層的領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)改革,使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行 成為持續(xù)的流程,把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語言,把戰(zhàn)略變成每個(gè)員工的工作,戰(zhàn)略中心型組織,使命愿景 戰(zhàn)略圖 平衡計(jì)分卡 目標(biāo) 戰(zhàn)略行動(dòng)方案,以戰(zhàn)略為核心整合組織資源,公司 公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位共享服務(wù)單位,首席執(zhí)行官的帶動(dòng) 管理團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行 “新的管理方式” 對(duì)戰(zhàn)略負(fù)責(zé) 以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的文化,和預(yù)算掛鉤 和運(yùn)作管理掛鉤 管理層會(huì)議 反饋系統(tǒng) 學(xué)習(xí)流程,戰(zhàn)略意識(shí) 統(tǒng)一目標(biāo) 和激勵(lì)措施掛鉤,關(guān)鍵要點(diǎn),高、中層團(tuán)隊(duì)對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略地圖、標(biāo)桿指標(biāo)體系和自身計(jì)分卡的研討及對(duì)全公司的領(lǐng)導(dǎo)組織發(fā)動(dòng) 平衡預(yù)算管理 自上而下的開展戰(zhàn)略目標(biāo)的溝通、平衡計(jì)分卡及相關(guān)新知識(shí)技能的教育培訓(xùn),并建立相應(yīng)的信息系統(tǒng) 中層團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)基層團(tuán)隊(duì)研討找差距、建立計(jì)分卡和標(biāo)桿管理體系 ，實(shí)施業(yè)績(jī)管理與業(yè)務(wù)流程改進(jìn) 自下而上跨級(jí)別跨部門的戰(zhàn)略反饋、戰(zhàn)略檢討、創(chuàng)造性的戰(zhàn)略改進(jìn) 策略對(duì)應(yīng)的P項(xiàng)目的管理過程。,建立EMT是戰(zhàn)略落地的高層組織保障,定義 總裁經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)是以總裁為核心的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，以團(tuán)隊(duì)形式運(yùn)作，由集團(tuán)中高層干部組成，它在董事會(huì)戰(zhàn)略決策和授權(quán)下負(fù)責(zé)公司日常經(jīng)營(yíng)決策和管理，保障戰(zhàn)略的執(zhí)行到位，對(duì)公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)負(fù)責(zé)。 經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)成員由總裁提議，董事會(huì)任命。 職責(zé) 充分理解和接受董事會(huì)決策，負(fù)責(zé)公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成； 負(fù)責(zé)公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)KPI在各中心、分（子）公司的分解，通過經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)會(huì)議、專題分析和研討等形式指導(dǎo)目標(biāo)完成； 負(fù)責(zé)集團(tuán)范圍內(nèi)的資源協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)指導(dǎo)和支持，充分支持各中心、分（子）公司的目標(biāo)達(dá)成； 在集團(tuán)層面領(lǐng)導(dǎo)管理體系建設(shè)、變革管理和組織建設(shè)； 負(fù)責(zé)集團(tuán)日常事務(wù)的決策和過程跟蹤、保證管理的閉環(huán)。 團(tuán)隊(duì)組成 總裁經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)核心為總裁，下設(shè)執(zhí)行組和工作組；執(zhí)行組參與日常業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)決策，是總裁的日常參謀機(jī)構(gòu)，以會(huì)議形式開展工作，相關(guān)決議知會(huì)董事會(huì)、工作組；工作組為業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，根據(jù)執(zhí)行組要求，和執(zhí)行組成員一起負(fù)責(zé)執(zhí)行的到位和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,建立EMT是戰(zhàn)略落地的高層組織保障,團(tuán)隊(duì)運(yùn)作方式 總裁經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)例行以總裁辦公會(huì)議形式開展日常經(jīng)營(yíng)管理，頻度為周，由總裁召集，負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)營(yíng)過程完成情況進(jìn)行分析總結(jié)，布置集團(tuán)周工作重點(diǎn)；相關(guān)會(huì)議紀(jì)要須知會(huì)董事會(huì)、工作組； 總裁經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)非例行以專題會(huì)議形式開展，主要針對(duì)市場(chǎng)管理、銷售管理、變革項(xiàng)目、預(yù)算執(zhí)行、HR建設(shè)等事關(guān)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)全局的專項(xiàng)模塊進(jìn)行專題分析，專題分析結(jié)果形成行動(dòng)計(jì)劃并負(fù)責(zé)傳達(dá)、跟蹤、落地；相關(guān)會(huì)議紀(jì)要須知會(huì)董事會(huì)、工作組； 總裁經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行組以2月為頻度向董事會(huì)進(jìn)行匯報(bào)，主要匯報(bào)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、工作重難點(diǎn)問題、預(yù)算執(zhí)行情況，需要董事會(huì)決策的其他事宜； 總裁經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)須保持和各中心、分（子）公司的無縫溝通，更多走到市場(chǎng)、客戶、員工、管理一線了解戰(zhàn)略執(zhí)行情況，提供相關(guān)支持，保證年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成。,戰(zhàn)略市場(chǎng)與研發(fā)組織設(shè)計(jì),要運(yùn)作好CPD，組織是基本保障：CPD中有四個(gè)跨部門團(tuán)隊(duì),CHARTER由MAT制定，提交IPMT授權(quán)PDT執(zhí)行。MAT是IPMT的秘書機(jī)構(gòu)。,理解：IPMT是銀行家，PDT是創(chuàng)業(yè)公司。,IT,推行階段,IPMT（PMT),PDT,通過PDT打通部門墻,項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）是一個(gè)重量級(jí)的跨功能部門團(tuán)隊(duì)，它從概念階段到發(fā)布階段執(zhí)行流程。,建立重量級(jí)團(tuán)隊(duì)是CPD成功的關(guān)鍵,戰(zhàn)略落地中的HR組織設(shè)計(jì),戰(zhàn)略落地中的 HR組織設(shè)計(jì),1,2,3,4,戰(zhàn)略的組織和文化落地,戰(zhàn)略中的關(guān)鍵人才發(fā)展,戰(zhàn)略績(jī)效管理的實(shí)施,戰(zhàn)略落地中的業(yè)務(wù)支持保障,戰(zhàn)略落地中的流程、督辦和變革管理部門,戰(zhàn)略落地中的 流程、督辦和變革管理部門,1,2,3,4,以總辦為基礎(chǔ)建立執(zhí)行督辦管理機(jī)制,建立分層的督辦落地流程,建立公司級(jí)的流程管理部門,落地變革的PO部門設(shè)計(jì),領(lǐng)導(dǎo)BPR變革工作的管理結(jié)構(gòu),表面上：一個(gè)簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略績(jī)效管理工具，體現(xiàn)了從戰(zhàn)略目的分解到具體策略、項(xiàng)目、評(píng)價(jià)指標(biāo)的因果關(guān)系。同時(shí)，從項(xiàng)目倒推到目的的邏輯關(guān)系也成立。本質(zhì)上：不僅關(guān)注戰(zhàn)略描繪，更是戰(zhàn)略落地的系統(tǒng)機(jī)制，融入到日常工作中。,OGSM簡(jiǎn)介,OGSM的組織設(shè)計(jì)簡(jiǎn)介,美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖,財(cái)務(wù)層面,顧客層面,內(nèi)部流程層面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面,提升資本運(yùn)用報(bào)酬率（ROCE）至12%,營(yíng)收成長(zhǎng)策略,資本運(yùn)用報(bào)酬率 凈毛利（與同業(yè)相比）,生產(chǎn)力提升策略,開發(fā)非油類產(chǎn)品的營(yíng)收來源,以良好品牌形象提高顧客利潤(rùn)貢獻(xiàn)率,維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢(shì),現(xiàn)有資產(chǎn)的最佳利用,非油類產(chǎn)品的營(yíng)收及毛利,與同業(yè)相比的銷售量 高級(jí)品的銷售比率,與同業(yè)相比的現(xiàn)金支出（美分、加侖）,現(xiàn)金流量,“讓顧客有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)”,“雙贏的經(jīng)銷關(guān)系”,基本要求 干凈、安全、高品質(zhì)的產(chǎn)品、可信賴的品牌,神秘課客防查評(píng)估 特定顧客群的占有率,經(jīng)銷商獲利成長(zhǎng) 經(jīng)銷商滿意度,“建立經(jīng)銷優(yōu)勢(shì)”,“增加對(duì)顧客的價(jià)值”,“建立作業(yè)優(yōu)勢(shì)”,“做社區(qū)的好鄰居”,過程與結(jié)果目標(biāo),考核指標(biāo),過程與結(jié)果目標(biāo),考核指標(biāo),過程與結(jié)果目標(biāo),考核指標(biāo),過程與結(jié)果目標(biāo),考核指標(biāo),訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì),組織氣候,員工核心能力與技術(shù),科技,工作目標(biāo),工作目標(biāo),工作目標(biāo),考核指標(biāo),考核指標(biāo),考核指標(biāo),服務(wù)迅速,友善助人的員工,獎(jiǎng)勵(lì)忠誠的顧客,更多消費(fèi)性產(chǎn)品,協(xié)助經(jīng)銷商提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力,差異化競(jìng)爭(zhēng)因素,案例總結(jié),流程優(yōu)化,我們的目的地四個(gè)層面的收益達(dá)成,理解業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理理念，強(qiáng)化流程管理思想（理念層面） 掌握流程優(yōu)化項(xiàng)目運(yùn)作流程，領(lǐng)會(huì)項(xiàng)目的關(guān)鍵成功要素；（流程層面） 掌握BPI項(xiàng)目關(guān)鍵技術(shù)手段，在適當(dāng)客戶化后能夠?qū)崿F(xiàn)在本企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用；（技術(shù)層面） 通過模板和技術(shù)演練，加深理解和掌握（操作層面）,一、流程優(yōu)化核心理念和方法論,流程與BPR基本概念 BPR設(shè)計(jì)模型； 流程管理體系設(shè)計(jì),孩子的故事：企業(yè)在發(fā)展和壯大中很容易得“非典”,注意力管理 （請(qǐng)比出一個(gè)“人”字）關(guān)注上司，而不是客戶；關(guān)注局部，而不是全局；關(guān)注活動(dòng)，而不是輸出；,發(fā)展的背景,BPR的背景：3C和企業(yè)膨脹導(dǎo)致關(guān)注的轉(zhuǎn)移 第三次管理革命,法國(guó)警車,一個(gè)不是游戲的游戲,游戲的啟發(fā)？,1、企業(yè)利潤(rùn)最大化是我們的目標(biāo)，但為何無法實(shí)現(xiàn)最大化的增值（高質(zhì)量、低成本、客戶歡迎的產(chǎn)品）？2、我們?cè)谀M一個(gè)流程實(shí)施過程，流程中的非增值環(huán)節(jié)如何降低影響？（、/）3、部門墻是天然的。（往往比不說話還糟糕）4、僅僅依靠團(tuán)隊(duì)管理就能夠如何達(dá)成快速、正確、容易、高增值？,這是團(tuán)隊(duì)問題嗎？,流程定義,大師的定義 邁克爾.哈默： 業(yè)務(wù)流程是把一個(gè)或者多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)客戶價(jià)值的輸出的活動(dòng)。 達(dá)文波特： 業(yè)務(wù)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測(cè)量的活動(dòng)集合，并為特定的市場(chǎng)或特定的客戶產(chǎn)生特定的輸出。 流程定義的六個(gè)要素：,業(yè)務(wù)流程是活動(dòng)的連接，是一系列結(jié)構(gòu)化的可測(cè)量的活動(dòng)集合。 這個(gè)定義正確嗎？,輸出 顧客 價(jià)值,輸入資源 活動(dòng) 活動(dòng)的相互作用,理解就餐需求,哈默對(duì)“非典”的拯救方案BPR,“一流三性”的核心思想（BPR定義）： 建立流程型企業(yè)，通過對(duì)企業(yè)運(yùn)作的根本性（Fundamental）的思考，徹底性的（Radical）重整現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，獲得劇烈性的（Dramatic）收益改進(jìn)關(guān)注流程，將流程從職能和任務(wù)的背后發(fā)現(xiàn)出來“激進(jìn)分子”下的管理猛藥BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING,70%的失敗，我們需要強(qiáng)調(diào)BPR的關(guān)鍵成功要素,軟要素：1、需求管理（客戶、高層動(dòng)機(jī)的把握）；2、變革管理（從行為到文化）、利益關(guān)系人（STAKEHOLDER)管理；硬要素：1、技術(shù)和方法（BPR運(yùn)作流程、方法）；2、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（BENCHMARK，業(yè)界標(biāo)桿，世界級(jí)的方法論),業(yè)務(wù)范圍：向顧客提供有關(guān)IBM電腦、軟件以及服務(wù)方面的融資 問題：處理一項(xiàng)客戶融資申請(qǐng)的時(shí)間需要一周，多時(shí)達(dá)二周 大部分客戶無法等待，喪失了很多商機(jī),IBM融資流程,新的融資流程結(jié)束了文件旅行,總結(jié)：優(yōu)秀流程的作用,優(yōu)秀流程的作用,1、引導(dǎo)變革,2、共同目標(biāo),3、最大化價(jià)值鏈的作用,4、集成的供應(yīng)鏈、研發(fā)、服務(wù),5、滿足客戶快速、正確、便宜、容易的需求,7、打破部門墻、企業(yè)墻,8、客戶需求壓力依靠流程傳遞并得到考核（KPI）,6、固化優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn),9、核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)的基礎(chǔ),案例：?jiǎn)栴}在哪里？,案例分析知識(shí)管理的核心內(nèi)容,一、流程優(yōu)化核心理念和方法論,流程與BPR基本概念 BPR設(shè)計(jì)模型； 流程管理體系設(shè)計(jì),通過三個(gè)模型實(shí)現(xiàn)BPI,價(jià)值鏈模型實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)重整的架構(gòu)設(shè)計(jì)；FT-BOD模型實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)重整的詳細(xì)設(shè)計(jì)過程；業(yè)務(wù)二維模型實(shí)現(xiàn)流程表示。,企業(yè)是通過價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)客戶需求的滿足。,基于價(jià)值鏈模型分析進(jìn)行BPR架構(gòu)設(shè)計(jì),IBM有主業(yè)務(wù)流程18個(gè)；施樂有主業(yè)務(wù)流程14個(gè)；摩托羅拉有主業(yè)務(wù)流程14個(gè)；GE有主業(yè)務(wù)流程21個(gè)；。,不同的公司有不同的價(jià)值鏈和主流程,價(jià)值鏈分析舉例一層架構(gòu),價(jià)值鏈分析步驟,描繪您所在組織的一層價(jià)值鏈模型，同時(shí)再任選一個(gè)領(lǐng)域描繪其價(jià)值鏈。,10分鐘,練習(xí)：,FT-BOD模型Facilitated Transformation And Business-Oriented Designing,IT,推行階段,流程與組織的關(guān)系,流程和IT的關(guān)系,二維模型主要用于流程表示,邏輯流程圖關(guān)注業(yè)務(wù)、物理流程圖關(guān)注崗位,二維圖設(shè)計(jì)方法物理流程圖,一、流程優(yōu)化核心理念和方法論,流程與BPR基本概念 BPR設(shè)計(jì)模型； 流程管理體系設(shè)計(jì),傳統(tǒng)企業(yè)與流程企業(yè)對(duì)比,流程管理三件事,原則： 1、從客戶來，到客戶去，是一個(gè)流程，貫穿組織部門；2、是核心競(jìng)爭(zhēng)流程，具有戰(zhàn)略重要性，是核心競(jìng)爭(zhēng)力的組成部分；3、必須有而且可以由一個(gè)人全權(quán)負(fù)責(zé)。,流程的劃分,具體劃分幾個(gè)端到端的競(jìng)爭(zhēng)流程，將取決于流程的復(fù)雜程度、管理者的能力，以及重要性。它是可以隨著企業(yè)的不同發(fā)展階段變化的。,流程管理關(guān)鍵成功要素,教練和羅納爾多 對(duì)流程負(fù)責(zé)，對(duì)進(jìn)球流程負(fù)責(zé)； 關(guān)注崗位，對(duì)進(jìn)球負(fù)責(zé)。 流程OWNER的三個(gè)角色： 革新：組織構(gòu)架、設(shè)計(jì)和改進(jìn)流程；設(shè)定流程的績(jī)效目標(biāo)；建立測(cè)評(píng)系統(tǒng)系統(tǒng)；評(píng)估和分析績(jī)效指標(biāo)；變革管理。 教練：成為流程角色的支持者，而非監(jiān)工；流程的專家；對(duì)流程技巧手段進(jìn)行輔導(dǎo)；處理例外事件和運(yùn)作中的問題；協(xié)助解決沖突。 接口代表：協(xié)調(diào)達(dá)成績(jī)效的要求；決定與其他流程的關(guān)聯(lián)和界面；驅(qū)動(dòng)主要的變革；與流程的顧客協(xié)商。,流程OWNER,開始旅程三個(gè)核心內(nèi)容,二、流程項(xiàng)目流程設(shè)計(jì)與運(yùn)作管理,項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識(shí) 發(fā)起階段運(yùn)作實(shí)務(wù) 關(guān)注階段運(yùn)作實(shí)務(wù) 發(fā)明階段運(yùn)作實(shí)務(wù) 推行階段運(yùn)作實(shí)務(wù),A Project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service. 項(xiàng)目是為了提供一個(gè)獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)而暫時(shí)承擔(dān)的任務(wù)。項(xiàng)目的特征是臨時(shí)性和唯一性。,什么是項(xiàng)目PMI定義,Project Management 項(xiàng)目管理,Project Management is the application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from a project. 項(xiàng)目管理就是應(yīng)用有關(guān)項(xiàng)目活動(dòng)的知識(shí)、技能、工具和技術(shù)去達(dá)到或超越項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的需要和期望,BPR項(xiàng)目運(yùn)作階段BOD模型,通過“兩步走”實(shí)現(xiàn)重整目標(biāo)的確定,二、流程項(xiàng)目流程設(shè)計(jì)與運(yùn)作管理,項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識(shí) 發(fā)起階段運(yùn)作實(shí)務(wù) 關(guān)注階段運(yùn)作實(shí)務(wù) 發(fā)明階段運(yùn)作實(shí)務(wù) 推行階段運(yùn)作實(shí)務(wù),1、確定項(xiàng)目目標(biāo)和范圍；2、確定項(xiàng)目組組成；3、確定項(xiàng)目主計(jì)劃；4、明確項(xiàng)目主要交付和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。,發(fā)起階段的核心任務(wù)每個(gè)小組確定一個(gè)優(yōu)化流程，邀請(qǐng)另組成員進(jìn)行優(yōu)化,發(fā)起階段的完成里程碑,里程碑一： 交付SOW（工作說明書）通過評(píng)審，合同簽訂；（過程里程碑）里程碑二：項(xiàng)目開工會(huì)（發(fā)起結(jié)束，關(guān)注開始）,1、BPR項(xiàng)目的目標(biāo)更偏重于定性描述和定量結(jié)合，BPI項(xiàng)目的目標(biāo)要求非常定量；2、BPR的目標(biāo)的確定基于以下兩點(diǎn)：1）公司對(duì)某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略定位和分析，面向核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升；2）公司對(duì)某種標(biāo)桿的認(rèn)同；3、企業(yè)需要對(duì)公司價(jià)值進(jìn)行根本性思考，才能堅(jiān)定BPR目標(biāo)的方向，它是企業(yè)家對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的高屋建瓴的設(shè)想的戰(zhàn)略實(shí)踐體現(xiàn)。,項(xiàng)目的目標(biāo)如何確定,界定項(xiàng)目范圍的幾種角度項(xiàng)目涉及的系統(tǒng)：研發(fā)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、財(cái)經(jīng)、采購、管理、人力資源涉及的流程：A、B流程項(xiàng)目要解決的問題：如不涉及市場(chǎng)管理問題,項(xiàng)目的范圍如何確定,發(fā)起階段交付件,SOW 開工包材料,怎樣確定活動(dòng)和計(jì)劃,