與時俱進 求勢于人 現(xiàn)代中國企業(yè)人力資源與管理創(chuàng)新 課程目錄 第一部分我們面對的現(xiàn)實第二部分個性化創(chuàng)建現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度體系第三部分高效人力資源管理的質量保證體系要點 我們的信念和追求 人才是唯一持久性的競爭優(yōu)勢 第一部分 我們面對的現(xiàn)實 未來趨勢及對管理人員的意義 全球化及WTO對中國人才開發(fā)的影響 就業(yè)結構發(fā)生變化就業(yè)臺階提升人才競爭激烈制定與實施人才戰(zhàn)略 根本大事強調國際慣例和國際規(guī)則檔案管理契約管理集體談判 集體協(xié)議定工資學位 職稱國際互認人才市場受到國外中介機構沖擊行政管理受到挑戰(zhàn) 突出表現(xiàn) 人才流動是必然趨勢 將會有一個較長時期的人才流動 調整 整合 優(yōu)化的過程 每個人都在需求公平回報 發(fā)展平臺 自我發(fā)展機會等 國內外公司都在嘗試采用一切手段吸引人才 高科技企業(yè)的人力資源調查 50 5 的青年肯定自己不怕失業(yè) 肯定自己 經常擔心 失業(yè)的比例僅為8 8 專業(yè)技術人員和機關干部仍然是最不擔心自己會失業(yè)的 占到61 2 和59 8 那些從未擔心過失業(yè)的青年中 認為自己無法找到工作的比例僅為14 4 明確表示自己能在3個月內找到工作的比例則高達77 8 那些經常擔心自己會失業(yè)的青年中 有四成強的人 42 2 認為自己無法找到工作 還有近一成的人表示不知道 能明確表示自己會在1 3個月內找到工作的僅占1 3 34 9 知識型員工的特點 自主性 勞動具有創(chuàng)造性 勞動過程很難監(jiān)控 勞動成果難以衡量 較強的成就動機 蔑視權威 流動意愿強 知識經濟時代的人才特點 1 每一員工作為知識的載體 2 信息的取舍將取決于員工的價值取向 3 個人能力的漸趨渺小和弱化 必將追求團隊合作 企業(yè)決策的誕生將有賴于 集體英雄主義 的形成 知識經濟時代的人才特點 4 企業(yè)真正的 比較競爭優(yōu)勢 卻來自員工團隊的 集體創(chuàng)新 和 集體責任感 5 每個人都在尋求個人價值實現(xiàn)的極大化 盡管價值實現(xiàn)的極大化有賴于團隊的幫助和支持 6 員工思想 行為上的自由追求是以接受團隊所有成員遵循的 共同信念 為前提的 人才競爭的現(xiàn)實特點 人才流動是人才競爭的必然結果人才競爭方式單一多樣化遠距離競爭零距離競爭國內競爭國際化國際競爭國內化個人流失集體辭職如摩托羅拉中國公司1997年的雇員有1 5萬人 其中中國雇員1 47萬人 外國雇員300人 1999年 外國雇員降為150人 WTO對管理人才挑戰(zhàn) 以質論價 的分離均衡管理人才的結構短缺與結構失衡1 高管人才短缺 層次結構不合理2 適用型人才短缺 專業(yè)結構不合理3 中青年人才短缺 年齡結構不合理4 精經管的統(tǒng)御人才短缺 才能結構不合理5 創(chuàng)新開拓型人才短缺 素質結構不合理不平等競爭與人才觀念 規(guī)則變化為 預 而思 為 立 而行 政府 企業(yè) 中介與員工的定位 政府 規(guī)則制定與環(huán)境營造企業(yè) 共同利益體人才市場 降低壁壘 全國統(tǒng)一管理者 原則性領導員工 規(guī)則性職業(yè)人 政府為提升人才競爭力服務 制定法規(guī)營造環(huán)境改革戶藉制度為國企留駐人才提供方略企業(yè)根據市場自主決策人才管理為企業(yè)提供人才狀況信息與參考性人才資質評價標準 鼓勵 規(guī)范人才合理流動 營造人才大市場 為人才優(yōu)化配置提供代理服務全國統(tǒng)一的人才大市場為人才提供良好的社會保障規(guī)范科學的人才職業(yè)指導技術應用提高服務人員心理學素養(yǎng)理順人才流動的法規(guī) 構建企業(yè)與員工利益共同體 共同遠景共同價值共同參與共同發(fā)展共同分享 人才本身的定位 所有人都是人才 大人才觀 職業(yè)經營管理者 原則性領導員工 規(guī)則性職業(yè)人 企業(yè)人力資源管理診斷要點 一 宏觀層面人力資源管理的政策環(huán)境 二 中觀層面公司治理結構 經營者激勵約束機制 人力資源管理方針和人力資源管理企業(yè)診斷 三 微觀層面人力資源規(guī)劃 崗位分析 業(yè)績考核 能力開發(fā)和教育培訓 薪酬管理 勞資關系 人際關系 職業(yè)管理等 中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀 大多數企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段 大多數企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關政策 人力資源管理的框架體系尚未建立起來 仍有許多人力資源管理的功能遠未完善 人力資源部門定位太低 無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源 國內企業(yè)不缺乏先進的人力資源管理思想 卻十分缺乏如何將這些先進的人力資源管理思想轉化為適合中國企業(yè)特點的 可操作的制度 措施的技術手段 途徑 員工普遍對薪酬福利現(xiàn)狀不滿 難以有效激勵員工努力工作 1 找不到企業(yè)所需要的人才 2 用不好人才 3 激不活人才 4 留不住人才 中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)實選擇 方向 程式化與人性化的融合關鍵 程式化制度體系建設措施 國際化與本土化結合關注 技術與管理并重 當前國內企業(yè)普遍做法 1 拿來主義2 摸著石頭過河3 聘請外腦4 內外共同研究 應對挑戰(zhàn)的工作思路 了解 掌握現(xiàn)代人力資源管理思想 理念 診斷企業(yè)人力資源及其管理現(xiàn)狀 個性化創(chuàng)建企業(yè)人力資源管理制度體系 第二部分 個性化創(chuàng)建現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度體系 傳統(tǒng)積淀 企業(yè)決策層人性假設 關鍵人風格 人力資源管理模式 企業(yè)命運 環(huán)境沖擊 員工行為心理表現(xiàn) 企業(yè)命運與人力資源管理的關系圖 反饋 認識人 管理人 現(xiàn)代HRM與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別 1 傳統(tǒng) 以事為中心現(xiàn)代 以人為中心2 傳統(tǒng) 人是成本現(xiàn)代 人是資源3 傳統(tǒng) 單一部門的職責現(xiàn)代 每個部門的職責4 傳統(tǒng) 靜態(tài)性 獨立事務現(xiàn)代 動態(tài)性 整體戰(zhàn)略 現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別表 直線經理與人力資源管理專職人員的分工表 人力資源管理職能弱化了嗎 自1991年始 人力資源管理預算下降了40 HR從業(yè)人員縮減了近25 HRM職能被分配給各直線部門 業(yè)務中心或外包 價值追求才是唯一 HRM用較少的時間進行不能產生價值增值的管理工作 用更多的時間與直線部門合作來改進整個企業(yè)的運做效率 企業(yè)的目標 企業(yè)的目標是改進 S 服務 Q 質量 P 生產率 現(xiàn)代企業(yè)HRM目標 關鍵目標 HRD M 激活人力資源 利益相關者本企業(yè)投資者客戶員工社區(qū)戰(zhàn)略伙伴 激活人 動力 壓力 規(guī)范 規(guī)范 圖3 人力資源激活思路 人力資源管理的 賽場 知道怎么玩 就是世界上最偉大的比賽 人力資源管理的 賽場 QWL 工作生活的質量EAPs 員工輔導計劃 人力資源管理職能定位 DaveUlrich的 人力資源冠軍 工作 把業(yè)務戰(zhàn)略與人力資源聯(lián)在一起 做企業(yè)診斷 工作 管理變革 保證公司有變革能力 工作 傾聽員工心聲 為員工提供資源 工作 企業(yè)流程再造 使服務和資源共享 關注未來與戰(zhàn)略 關注日常行政工作 以流程為主 以人為本 角色 戰(zhàn)略伙伴 戰(zhàn)略人力資源管理 角色 變革催化劑 變革管理 行政工作管理 角色 行政管理專家 員工管理 角色 員工代言人 戰(zhàn)略伙伴 把企業(yè)業(yè)務發(fā)展目標變成人力資源部門的具體行動 建立企業(yè)架框 設計評估體系 帶頭改進工作中不合理的地方 分清工作輕重緩急和優(yōu)先次序 變革催化劑 培養(yǎng)變革能力 確定培養(yǎng)變革能力的七大關鍵成功因素 為每一關鍵成功因素備案 監(jiān)控其發(fā)展 確定每一成功因素的改進方案 把七個關鍵因素看成是一個互動的過程 員工代言人 在有限資源情況下 平衡供與求的關系 爭取員工的最大貢獻 十個C的方法 給員工充分授權Control 給員工介紹遠景和方向Commitment 工作有足夠挑戰(zhàn)Challenging 團隊合作Collaboration 員工分享成功果實Compensation 開放式交流Communication 受到應有的尊重ConcernfordueProcess 提供工具Computer technology 有能力勝任工作Competence 行政管理專家 改進工作流程使工作效率不斷提高 改進工作流程 重新思考人力資源為企業(yè)改造的價值 現(xiàn)代HR部門的定位與管理理念定位1 研究 指導2 經營3 具體操作執(zhí)行現(xiàn)代HRM的理念認識人 尊重人 以人為本 現(xiàn)代HRM的內涵 系統(tǒng)管理人 吸引 錄用 保持 調整 評價 圖2 人力資源管理系統(tǒng) 發(fā)展 現(xiàn)代HRM的內涵 系統(tǒng)管理人 基礎工作分析與人員分析宏觀層面人力資源管理環(huán)境 政策人力資源規(guī)劃人力資源成本 效益 競爭力等微觀層面甄選 培育 考評 薪酬 職業(yè)管理等 HRD M的新準則 溝通 共識 信任 承諾 尊重 自主 服務 支持 創(chuàng)新 學習 合作 支援 授權 賦能 當前流行的6種管理慣例 事業(yè)性傾向 偏好忙忙碌碌 不注重實效創(chuàng)造自主 自由但缺乏實際操作的自主性價值共享 很強的合作文化官僚傾向 凡事均要按章辦事事業(yè)停滯 缺乏提升的機會唯物質獎勵傾向 金錢財富取代事業(yè)機會及其他激勵因素 關于人力資源管理的幾個觀念 大人才觀 所有人都是個寶藏 不僅僅集中在經理人和核心專業(yè)人才三位一體 政府引導 企業(yè)組織 個體開發(fā)鼓勵流動 人力資源與位置 工作的匹配優(yōu)化資本較量 首先是人力資源的較量制度規(guī)范 人與企業(yè)的共同發(fā)展承認差異 人力資源管理的出發(fā)點重在激勵 人力資源管理的切入點 關于人力資源管理制度構建中幾對觀念的思考 一 戰(zhàn)略目標的貫徹與背離二 大一統(tǒng)與個性化定制三 人力資源工作者的獨立與服從四 差異與雷同五 企業(yè)目標與個人目標六 國際化與本土化七 程序化與人性化八 技術與管理九 指揮與輔導十 經驗與理論 目前中國企業(yè)人力資源管理制度核心價值導向 戰(zhàn)略績效導向員工發(fā)展導向企業(yè)價值觀導向制度公平導向競爭動力導向 HRM機制保證 1 注重實績的人力資源甄選機制 實力 2 實施適量淘汰的人力資源競爭機制 壓力 競爭力 3 建立利益共同體的協(xié)作機制 合力 4 推行 工作 學習 的創(chuàng)新機制 活力 5 營造全員責任環(huán)境影響機制 責任力 6 依靠規(guī)范制度的約束機制 群體動力 7 以績效為依據的薪酬分配機制 效力 動力 8 完善社會化的保障機制 安全與保障力 HRM體系構建的目標 規(guī)范企業(yè)人力資源管理搭建基礎管理平臺營造良好企業(yè)氛圍 凝聚人心開發(fā)員工潛能激活人力資源提升企業(yè)核心競爭力 當前中國各類企業(yè)人力資源管理制度創(chuàng)建定位 三大觀念全員性人力資源管理經營性人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理三大機制能進能出能上能下激勵約束三大隊伍管理人才隊伍專業(yè)技術人才隊伍人力資源管理隊伍目的 建立高效 激活人力資源 適合企業(yè)特點的人力資源管理制度體系 中國企業(yè)HRD M核心體系理解 人力規(guī)劃HRD M方向崗位分析HRD M平臺績效考核HRD M關鍵中介薪酬體系HRD M動力人才培育HRD M保證形成一個閉環(huán)系統(tǒng) 績效考核 崗位分析人員分析 薪酬管理 自我診斷系統(tǒng) 自我診斷系統(tǒng) 戰(zhàn)略規(guī)劃 人才選聘 培訓開發(fā) 勞動關系 職業(yè)管理 圖 目前中國企業(yè)HRM核心3P模式 人力資源管理制度體系理解 3P模式聯(lián)動 SKAOs 績效P 行為結果BR EMO 激活人力資源 崗位P 薪酬分配 長期收益 人崗匹配優(yōu)化 崗位設置崗位描述崗位評價定額定員工作設計 素質分析素質評價 4w 戰(zhàn)略分析企業(yè)架構企業(yè)文化 人員分析政策環(huán)境業(yè)務流程 第三部分 高效人力資源管理質量保證體系要點 基礎篇 思路與績優(yōu)企業(yè)的做法林澤炎 2003 8 高效人力資源管理質量保證體系建設思路 4P 一流企業(yè)人力資源管理系統(tǒng) 價值 堅持不懈的努力 合作 合伙 交流溝通 文化 創(chuàng)新和風險 競爭的激情 績優(yōu)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)解釋 平衡價值的確定使價值進入每一項日程工作 平衡人和財務兩方面價值執(zhí)著地堅持一個核心策略制定并長期執(zhí)著地堅持一個作為企業(yè)立足之本的基本策略文化 系統(tǒng)的聯(lián)系在政策 系統(tǒng)和過程設計中利用企業(yè)文化來增加價值和促進績效的提高大量多方面的信息交流通過堅持全方位的信息交流和信息共享來贏得信任 績優(yōu)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)解釋 與利益相關者合伙建立內部和外部關系以獲得競爭優(yōu)勢的資源合作公司內部互相支持 分享資源和能力 在競爭中立于不敗之地創(chuàng)新與冒險管理風險 快速學習并進行面向市場的創(chuàng)新競爭的激情永不滿足和不斷改進的態(tài)度使公司的行動始終領先于其他公司 績效優(yōu)異企業(yè)人力資源管理要點 1 甄選合格的人使用一個能夠吸引合適候選人的招聘程序實施一個適當的工作 崗位分析對每一個新員工建立高期望值監(jiān)測招聘程序的效率2 正確的培訓和發(fā)展計劃使技能的發(fā)展?jié)M足經營的需要每一個員工都必須建立個人發(fā)展計劃如果可能 新員工應建立內心目標3 有效的溝通確保使命和戰(zhàn)略保持在一個能被理解的適當水平上價值體系必須明白無誤地宣布并予以實施對溝通的關鍵信息 包括成功 作出一個精心準備的規(guī)劃對企業(yè)和個人的表現(xiàn)和績效了如指掌 績效優(yōu)異企業(yè)人力資源管理要點 4 每一個人都認識到自己的角色責任致力于個人目標的明晰性 并針對這些目標對工作績效作出評估每年至少要做出一次素質評估5 各個層面員工的動機他們必須感覺到自己的價值他們必須被授權 并且懂得使用權限去行動獎勵體系必須公平合理員工的所有權必須得到鼓勵避免使用陳腐的 他們和我們 的做法來凸顯經理和其他員工之間的差異 比如 主管專用餐廳等6 在企業(yè)內倡導創(chuàng)新精神持續(xù)的遠景展望鼓勵嘗試 經常是一個更好的方法 建立一個高效率工作環(huán)境標準 工作的經營目標關聯(lián)度任務能力 完成所交付任務的能力任務的連貫性 集中精力于穩(wěn)定和連貫的任務和目標服從的技巧 角色 技術能力與任務匹配 發(fā)展創(chuàng)造自主 自主完成任務資源 從事工作的工具承諾 忠誠于企業(yè)同等交流 有權利獲得與工作或專業(yè)有關的知識和信息 創(chuàng)建注重學習的企業(yè) 靜態(tài)的公司注重學習的公司杰出公司經歷的轉變內部學習外部學習學習投資被重新強化和強化 學習是投資 知道 原地踏步就是退步 珍惜所有層次上的學習 經理鼓勵員工學習進步 學習與經營一致 員工求知渴 學習用于經營活動 學習對經營的效果被測量 通過教學 運用持續(xù)改進的工具和技術進行學習 員工團隊系統(tǒng)尋找 同級最佳 的程序 閱讀討論改進的機會 企業(yè)忙于日常事務 沒有時間和資源學習 大部分培訓在提高經營成績方面沒有效果 國內企業(yè)對人的看法 要點一 發(fā)展方向 HRM戰(zhàn)略規(guī)劃 HRM規(guī)劃體系核心 1 科學設置靈活的企業(yè)結構 崗位與編制堅持以市場為導向 結合本企業(yè)實際 科學設置能對市場作出快速反應的企業(yè)結構 根據企業(yè)結構和企業(yè)戰(zhàn)略目標 動態(tài)性設置崗位和編制 2 準確及時的人員配置有準備地確定人才來源 建立人才庫 構建企業(yè)崗位任職資格標準體系 準確盤點本企業(yè)人才儲備及預測人才需求 及時為相關崗位配置人才 林澤炎 2002 7 HRM規(guī)劃體系核心 3 員工能力開發(fā)與職業(yè)規(guī)劃根據企業(yè)發(fā)展目標及崗位任職資格要求 結合員工的素質與性向特征測評 實施富有針對性的能力開發(fā)和職業(yè)管理 4 實施管理職務與關鍵技術崗位繼任計劃根據企業(yè)發(fā)展目標要求及崗位任職資格標準體系 建立繼任計劃并實施 為企業(yè)發(fā)展提供可持續(xù)發(fā)展的人才保證 HRM規(guī)劃體系核心 5 分類實施工作績效管理逐步由關注過去的績效考核轉向關注發(fā)展的績效管理 根據績效管理的4W 為什么 作什么 做得怎么樣及結果如何管理 本質 引進 完善關鍵業(yè)績指標 KPI 應用綜合平衡記分卡考評各所屬公司及部門 應用行事歷及目標管理考評員工個體 6 完善 規(guī)范分享成功的激勵方案準確測量核心人才人力資源及業(yè)績貢獻 根據公司實際 讓技術 智慧 知識 管理等要素參與分配 完善 規(guī)范分享成功的激勵方案 充分調動員工積極性 讓員工與企業(yè)共同發(fā)展 成長 HRM規(guī)劃體系核心 7 明確人力資源部及其相關部門的角色定位與職責要求 提升任職者的素質水平 人力資源管理是所有部門和管理人員的職責 人力資源部應根據自己企業(yè)的實際情況 明確角色定位 戰(zhàn)略伙伴 行政專家 員工領頭人 變化的助推劑等四種角色 及職責要求 有針對性地鍛煉人力資源管理從業(yè)者的素質 促進企業(yè)目標的實現(xiàn) 要點二 HRM制度體系平臺構建 崗位分析 工作分析或職位分析 對每一位職員的工作職位進行信息收集 記錄的過程 崗位分析在人力資源管理中的作用 工作設計與生產力提高 人力資源規(guī)劃 招聘 甄選 錄用 職業(yè)生涯設計與管理 人力資源開發(fā)與培訓 薪酬設計與管理 績效評估 員工激勵 崗位分析人員分析 企業(yè)機構設計 何時需要實施崗位分析 缺乏明確的完善的書面的職位說明 人們對崗位的職責和要求不清楚 雖然有書面的崗位說明 但與實際工作的情況不符 很難遵照它去實施 經常發(fā)生推諉扯皮 職責不清或決策困難的現(xiàn)象 剛剛進行了企業(yè)機構和工作流程的變革或調整 當需要招聘某個職位上的新員工時 發(fā)現(xiàn)很難確定用人的標準 當需要對員工的績效進行考核時 發(fā)現(xiàn)沒有根據崗位確定考核的標準 當需要建立新的薪資體系時 無法將各個職位的價值進行評價 當前崗位分析的問題及思路 主要問題 員工的發(fā)展空間問題評聘分開問題因人設崗問題 極大地激活人 職務雙軌制的導入 思路 目的 總裁 中級技術職務 總經理 部門經理 部門主管 總監(jiān) 高級主任級技術職務 高級技術職務 行政管理領導職務系列 專業(yè)管理技術職務系列 見習級 助理級 員工級 圖6 職務雙軌制示意圖 崗位分析的兩大前提 戰(zhàn)略定位企業(yè)機構與職能確定案例 某檢測檢驗綜合服務公司的做法 為人力資源管理制度體系服務的崗位分析思路 企業(yè)機構設計 調整原則 部門職責確定崗位設置前提 崗位描述摸版確定崗位評價體現(xiàn) 與人力資源管理整體職能對接 崗位分析結果及關系 企業(yè)戰(zhàn)略分析企業(yè)架構分析管理職責控制體系分析 崗位設置 崗位描述 崗位評價 工作再設計 崗位分析 適合企業(yè)特點 人力管理職能需要 整合因素評價法 要點三 適合企業(yè)需要的人才選聘 關于人才選聘的哲學思考 是否確定過誰能夠在您的企業(yè)中成功 招聘過程是不是自相矛盾 是不是每一個從事招聘工作的相關人員都具備了相應的知識 對招聘成本是否有所關注 在企業(yè)中的管理者 有多少人關心過招聘的成本 是否持續(xù)地關心新的申請者來源 是否考慮了申請者的多面性 是否對競爭對手的招聘技術和招聘戰(zhàn)略進行了研究 企業(yè)在勞動市場上的聲譽如何 是否認識到招聘是招聘和應聘雙方確立共同利益關系的過程 成功選聘人才的十大戰(zhàn)略要點 一 關注標準 人才選聘的成功效價二 選聘的人才不僅要適宜崗位 更要有良好的業(yè)績預期三 尊重人才的歷史階段性價值四 重視人才的能力及業(yè)績 更關注人才的文化 價值追求五 人才個性特點與團隊結構的兼容六 人才選聘技術的企業(yè)適宜性七 確保企業(yè)目標和員工價值的共同實現(xiàn)八 戰(zhàn)略性 競爭性與全員性人才選聘九 人才選聘與培育的有機結合十 防范人才選聘風險 招聘規(guī)劃流程 進行有文化的人才選聘 朗訊公司 在招聘過程中 非常重要的考察值是朗訊的文化尺度行為 GROWS G代表全球增長觀念 R代表注重結果 O代表關注客戶和競爭對手 W代表開放和多元化的工作場所 S代表速度 人才招聘與企業(yè)文化 聯(lián)合基因科技 集團 公司關注應聘者的五點素質 有事業(yè)追求 個人的學習能力 團結協(xié)作精神 創(chuàng)新精神 吃苦耐勞精神某公司在人才招聘中的 三不實踐 要點四 績效管理本質理解 績效及其考評的理解 績效P F SOME 潛能行為過程績效行為結果 績效考核做什么 4W的本質 為什么 目標做什么 KPI做得怎么樣 標準如何應用 結果 績效考核的發(fā)展 控制發(fā)展評估管理注重過去注重將來依賴監(jiān)督依賴自我管理 績效管理是個溝通過程 績效管理中需要解決的兩大核心問題 管理問題 定位1 公司戰(zhàn)略與文化2 公司治理結構3 公司管理水平狀況4 決策層管理導向5 員工素養(yǎng)技術問題 工具1 目標分解2 關鍵業(yè)績指標 KPI 的提煉3 業(yè)績考評標準的編制4 考評方法5 考評程序6 考評周期 實施績效管理的意義 對公司的意義幫助建立高績效公司文化指導所有員工朝著實現(xiàn)公司目標的方向努力推動以市場和經營為導向行為的建立幫助員工提高技能和能力 為公司的持續(xù)發(fā)展奠定基礎 對你的意義更好地理解如何取得成功績效輔導與反饋的機會各盡其職 各施其能 發(fā)展提高的機會更清晰公正的績效評審標準 對我們大家的意義溝通公司經營方向的強有力的工具可視的 一致的 明確的績效發(fā)展目標人員管理的一套通用原則發(fā)展和提高是我們共同的責任 績效管理 保證成功的因素 高級管理層參與 樹立績效管理模范制定具有挑戰(zhàn)性的目標將績效期望與公司經營目標掛鉤溝通公司財務結果同管理人員確認績效管理的目的以及他們所扮演的角色運用指導與反饋提高績效確定員工發(fā)展需求并探討相關的行動步驟全年適時修改績效衡量手段為管理人員和員工提供績效管理后續(xù)培訓 績效認同PerformanceAgreement 績效表現(xiàn)PerformanceDelivery 績效評估PerformanceAppraisal 員工發(fā)展Development 獎酬Reward 績效管理體系PerformanceManagementSystem 使命 遠景 價值 戰(zhàn)略 BSC 差距分析 業(yè)務計劃 個人計劃 報酬 程序活動評量 企業(yè)績效的新渠道 反饋 平衡計分卡式績效管理BalancedScorecardDrivenPerformanceManagement 平衡記分卡與各績效指標的聯(lián)系 我們怎樣滿足股東 顧客怎樣看我們 我們必須擅長什么 我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值 財務角度目標測評角度 顧客角度目標測評指標 創(chuàng)新與學習角度目標測評指標 內部業(yè)務角度目標測評指標 某機構應用平衡記分卡的指標舉例 財務角度目標測評指標生存現(xiàn)金流成功各分部的季度銷售增長率和經營收入繁榮市場份額增加額和權益報酬率 某機構應用平衡記分卡的指標舉例 顧客角度目標測評指標新產品新產品銷售所占百分比供貨反應靈敏按時交貨率 由顧客評定 優(yōu)先供貨商重要帳戶的購買份額顧客伙伴關系合作性工程活動的數量 某機構應用平衡記分卡的指標舉例 內部業(yè)務角度目標測評指標技術能力相對于競爭的生產規(guī)律制造水平的卓越循環(huán)周期單位成本報酬率設計能力硅片效率 工程效率新產品引入相對于計劃的實際引入進度 某機構應用平衡記分卡的指標舉例 創(chuàng)新與學習角度目標測評指標技術領先性開發(fā)新一代產品所需時間制造過程中的學習產品成熟過程所需時間產品重心占銷售額80 的產品所占百分比產品上市時間相對于競爭的新產品引入 關鍵績效指標 KPI 體系的設計程序 1 工作崗位分析2 理論驗證3 確定指標體系4 修訂 KPI設計方法 績效指標圖示法 KPI設計方法 問卷調查法 關鍵業(yè)績指標提煉示例 崗位 秘書工作內容及職責 1 速記口述文件 2 撰寫日常信件 3 打印書信 報告 4 打電話與接電話 5 安排會晤 6 拆封并整理來信 7 整理通報及公文檔案 8 安排出差事宜 9 整理個人秘密檔案 10 保持信件往來 11 提醒上司有關約會及應回電話與信件 關鍵業(yè)績指標 1 口述聽寫 2 打字 3 電話 4 訪客 5 郵件 6 檔案 關鍵業(yè)績指標提煉示例 崗位 薪資主管工作內容及職責 1 監(jiān)督下列事項 1 資料匯集 2 資料統(tǒng)計 3 細目計算 4 準備摘要及控制數字 5 準備稅務報告2 分派部屬工作 3 面試 挑選與訓練人員 4 考核與輔導部屬 5 建議升遷人選 6 建議薪資調整 關鍵業(yè)績指標 1 資料匯集 統(tǒng)計 計算 2 編制報告 3 工作指派 4 人事 5 升遷與加薪 績效評估標準 績效評估標準是反映機構 項目 程序或功能如何運作的重要指標 它們能使不確定因素 活動 產品 結果及其他對績效具有重要意義的方面量化 它們也量化了說明績效的標準 美 帕特里夏 基利等 公共部門標桿管理 突破政府績效的瓶頸 95頁 北京 中國人民大學出版社 2002 公務員考核制度要在定性考核的基礎上 盡量地使考核標準量化 績效考核標準的編制 要求 定量要準確內容要先進合理標準要有特異性文字要簡潔通俗內容業(yè)務目標業(yè)務規(guī)范 考評標準舉例 量化標準成本 花費了 節(jié)省了或收入了多少 數量 交付了 銷售了多少產品或服務 時限 何時開始或結束行動 頻率如何 質化標準質量 產品或服務如何滿足客戶的需要 影響 行動的結果或影響是什么 事件 何種條件會引發(fā)行動 或會導致什么樣的結果 績效標準編制示例 績效標準編制示例 績效管理的程序 公司與部門溝通經營目標 員工與主管各自準備上月和下月的績效評估與計劃 員工與主管會談確定行動計劃 員工制定實現(xiàn)目標的行動計劃 員工與主管溝通 評估與計劃文件歸檔 360度反饋 舉行評審會議 人力資源部全過程提供支持與輔助 主管與員工之間不斷的輔導與反饋 主管對員工跟蹤輔導 溝通 COMMUNICATE 的黃金原則 C 清楚地 CLEARLY 表達你的要求 指令O 公開 OPEN 討論M 記錄 MAKE U 評論 UMPIRE 這些信息N 不要 NEVER 假設I IMPEL 強迫去聽C 跟蹤 CHASE 反映A ACTION 行動T TOUCH 定期與下屬交流E EVALUATE 評價 績效輔導的基本模型 業(yè)務需求運營結果崗位績效因果關系差距差距因果關系外部原因內部原因 1 應該做到 2 應該做到 4 現(xiàn)在情況 3 現(xiàn)在情況 5 影響工作表現(xiàn)的環(huán)境因素 要點五 激活人力資源的薪酬管理原理 診斷薪酬方案的四大問題 問題1 用要點表述清楚你所在企業(yè)薪酬系統(tǒng)的一個優(yōu)點和三個缺點 問題2 你企業(yè)的薪酬系統(tǒng)體現(xiàn)出何種價值取向的分配原則 問題3 你對薪酬及企業(yè)薪酬系統(tǒng)的滿意度有多高 問題4 加倍努力 再加倍努力 你有沒有獲得高薪的可能性 廣義薪酬的內容 薪酬 經濟性報酬 非經濟性報酬 經濟性報酬 非經濟性報酬 直接的基本工資加班工資獎金獎品津貼等 間接的公共福利保險計劃退休計劃培訓住房餐飲等 其他有薪假期休息日病事假等 工作有興趣的工作挑戰(zhàn)性責任感成就感等 其他友誼關懷舒適的工作環(huán)境便利的條件等 企業(yè)社會地位個人成長個人價值的實現(xiàn)等 薪酬系統(tǒng)設計的基本原則 薪酬系統(tǒng)設計的基本原則 公平原則 競爭原則 激勵原則 合法原則 經濟原則 外部公平 內部公平 薪資水平領先 薪資結構多元 個人公平 過程公平 結果公平 團隊責任激勵 個人能力激勵 薪資價值取向 法律法規(guī) 勞動力價值平均 利潤合理積累 薪酬總額控制 企業(yè)業(yè)績激勵 企業(yè)制度 薪酬的構成 薪酬總收入 基本工資 績效工資 加班工資 福利 崗位工資 其他 有薪假期 津貼 漲幅工資 年資 保險 薪酬管理的良性循環(huán) 合理化的薪酬管理 消除員工不滿意 穩(wěn)定勞資關系 留才 知識技能與日俱增 生產力日益提高 達成企業(yè)整體目標 企業(yè)支付能力足夠 薪酬模式選擇依據 薪酬四方圖 2象限績效薪酬 4象限保險福利 3象限加班薪酬 1象限基本薪酬 高差異性 低差異性 低穩(wěn)定性 高穩(wěn)定性 績效薪酬比例很大 基本薪酬比例很小高彈性薪酬模型 績效薪酬比例很小 基本薪酬比例很大高穩(wěn)定性薪酬模型 績效薪酬比例適中 基本薪酬比例適中調和性薪酬模型 三種薪酬模型的比較 企業(yè)典型職位薪酬趨勢 資料來源 iQuantic調查公司和RadfordAssociates調查公司 不同職位員工的薪酬體系 經營者 董事長 總經理 薪酬體系工資 獎金的模式轉向基本年薪 效益年薪 股權激勵經營管理層副職 副董事長 副總經理 三總師 薪酬體系實行崗位工資 效益獎金 適當股權科技員工薪酬體系基本工資 技術入股營銷員工薪酬體系按銷售業(yè)績提成辦法普通員工薪酬體系崗位工資 適當獎金 建立健全經營者收入分配方面的激勵約束機制 經營者 薪酬包 基本年薪 經管人員人力資源產權基本收益年薪制效益年薪股票期權股權激期股經營者勵辦法出資持有股份管理人員創(chuàng)值貢獻報酬薪酬制虛擬股份度特定福特定年金利制度補充醫(yī)療保險有關福利待遇職位辦公條件消費因公出差待遇經管人員人力資源產權基本收益通訊 交通費用合理簽單權等 管理人員的薪酬模型 某大型企業(yè)集團高管人員實行目標管理基礎上的年薪制模型 銷售人員的薪酬模型 項目經理的薪酬模型 項目經理的總收入 基本工資 項目提成 福利 薪資水平的選擇 對知識型員工有效激勵因素 事業(yè)吸引人 工作有成就感 同事間的關系融洽 工作時心情舒暢 加工資 加獎金 領導的信任與器重 工作條件優(yōu)越 家庭和睦 晉升機會 表揚 獎勵 愛情激勵 知識型員工的激勵管理策略 提供一種自主的工作環(huán)境 使知識型員工能夠進行創(chuàng)造和革新 實行彈性工作制 使工作方式更加靈活多樣 強調以人為本 實行分散式管理而不是等級制的管理 重視知識型員工的個體成長和職業(yè)生涯的發(fā)展 知識型員工管理與激勵模型 激活人力資源知識員工的行為影響考評 知識 能力技術 智慧等的評價 對知識型員工的績效表現(xiàn)的考評 對知識型員工的報酬 知識型員工的智力資本 工作環(huán)境激勵措施工作機會 為什么 目標 作什么 KPI 怎么樣 標準 如何應用 結果 工作設計的意義及思路 工作特性 多樣性自主性反饋重要性整體性挑戰(zhàn)性跟別人打交道建立友誼機會 用工作滿足員工需要的措施 要點六 人才培育與職業(yè)管理 美國企業(yè)通常提供的培訓類型 成功實施職業(yè)培訓的八個步驟 1 努力促進學習2 重在提高業(yè)績3 精心企業(yè)學習4 做好充分準備5 提高授課效率6 發(fā)動學員參與7 獲取信息反饋8 不斷改進提高 培訓與開發(fā)的總系統(tǒng)模型 計劃階段培訓與開發(fā)階段評價階段 訓練需求評估 目標確定 培訓方法與學習原理選擇 培訓實施 制定標準 參訓者預測驗 反饋 后果評價 培訓評價 培訓監(jiān)控 多層次全方位人才培育體系 高中低管理研發(fā)技術行政事務 職業(yè)發(fā)展階段分析 高探索期建立期職業(yè)職業(yè)后期衰退期中期績效水平低520253550607075 職業(yè)發(fā)展階段分析 高探索期建立期職業(yè)職業(yè)后期衰退期中期績效水平低520253550607075 管理生涯成功的要點 做好職業(yè) 展現(xiàn)正確的形象 獲得對企業(yè)資源的控制 了解權力結構 不要在最初的職務上停留太久 保持可見度 支持你的上司 找個導師 審慎選擇第一項職務 保持流動性 考慮橫向發(fā)展 高級管理人員開發(fā) 成功的關鍵因素 1 最高經營管理者 CEO 的廣泛而直接參與至關重要 2 高級管理人員開發(fā)成功的企業(yè)都有清晰 便于理解的高級管理人員開發(fā)政策和哲學 3 成功的高級管理人員開發(fā)政策和戰(zhàn)略直接與本企業(yè)的經營戰(zhàn)略 目標及面臨的挑戰(zhàn)相聯(lián)系 4 成功的高級管理人員開發(fā)活動包括三個主要因素 即每年的接班計劃 有計劃的在職開發(fā)活動 企業(yè)內部特定的經營管理教育計劃加上選用某些大學教學計劃 5 高級管理人員開發(fā)是業(yè)務管理部門的職責 而不是人力資源部門的職能 哈佛商學院經營管理人員培訓計劃 企業(yè)需要與個人職業(yè)發(fā)展需要匹配 企業(yè)需要1 戰(zhàn)略目標2 面臨的需要和挑戰(zhàn)3 需要哪些技能4 員工應達到什么5 企業(yè)是否需要迎接挑戰(zhàn)的后備力量 個人的職業(yè)需要在企業(yè)里我該怎么發(fā)現(xiàn)機會 1 憑借實力2 說出自己的發(fā)展要求3 提出疑問4 調適我的興趣5 調適我的價值觀6 調適我的個人作風 問題是不是通過一種把個人效益和自我滿足與企業(yè)戰(zhàn)略目標協(xié)調的方式進行員工的自我開發(fā) 國外企業(yè)成功實施職業(yè)生涯開發(fā)的經驗 切實理解企業(yè)的文化和業(yè)務需求重點放在業(yè)務目標上并據此開展工作盡早取得高層參與與支持開發(fā)一套核心理念和指導原則 并在一線按業(yè)務單元實施始終有一線管理人員和職工參與 征求他們意見并采納自始至終溝通交流從整個系統(tǒng)和過程著眼小規(guī)模放權并推廣 發(fā)展允許多樣化學習風格和工具建立支持性企業(yè)結構和責任制持續(xù)評估 修改和改進為系統(tǒng)發(fā)展留出時間了解實際情況 廣泛聽取意見 如何設計職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng) 將開發(fā)與業(yè)務戰(zhàn)略相聯(lián)系將員工的需求和企業(yè)的需求相結合建立系統(tǒng)和聯(lián)系使用各種工具和方法創(chuàng)立公司基礎設施并在事業(yè)部門實施保證一線經理的參加讓一線經理負起責任來對職業(yè)生涯開發(fā)工作進行評估和不斷改進對職業(yè)生涯發(fā)展進行高度清晰而持續(xù)的溝通 確定需求 確定變革遠景 制定行動計劃 維護改革保持結果 要點七 管理者素質要求 成功管理者所需要的能力及描述 將對的事情做對 全球50位頂級CEO行事原則 誠實與實干發(fā)展成功戰(zhàn)略或 卓越宏偉計劃 建立強大的管理隊伍激勵員工追求卓越創(chuàng)造一個靈活 富有責任心的企業(yè)將強化管理與薪酬體系緊密結合起來 美國最優(yōu)秀企業(yè)經理人所共有的10大特點 激情高智商和清晰的思路良好的溝通能力充沛的精力清醒的自我內心的平靜充分利用早期的生活經歷強有力的家庭支持積極的態(tài)度專注于 將對的事情做對 中國成功CEO的忠告 最好的策略是誠實的策略最佳留人方式是為員工著想最佳的品質是寬容最有效的方式是完全溝通