.直銷的獎(jiǎng)金分配制度詳細(xì)解析 2011-07-23 09:24直銷最本質(zhì)的東西，最具有誘惑力的東西，就是獎(jiǎng)金的分配制度，所以，幾乎所有的直銷公司都自詡它的獎(jiǎng)金分配制度是最完善、最先進(jìn)、最合理、最公平的。 獎(jiǎng)金分配制度，直接涉及到直銷員是否能獲得合理的報(bào)酬，是否做的長(zhǎng)長(zhǎng)久久，是否能具有召喚力凝聚力，是否具有讓人有成就感，是否能實(shí)現(xiàn)大多數(shù)人的夢(mèng)想，打個(gè)比方，“制度”是骨架，“產(chǎn)品”是血肉，“文化”是外衣?！爸贫取辈煌晟埔馕吨聛?lái)就缺鈣。長(zhǎng)大了就是畸形，所以，所有的直銷公司在推崇本公司事業(yè)，首先要宣揚(yáng)就是制度：要么講最公平合理，要么講最輕松人性化，要么講最具激勵(lì)人，要么將賺錢最快。什么樣的制度是最好？還是這樣一句話，“沒(méi)有最好，只有更好，更合理，更適合您來(lái)運(yùn)作?！贝笾路变N制度發(fā)展史，從最開(kāi)始的大陽(yáng)線（代表Amway安利），到矩陣制（代表Melaleuca美樂(lè)家），到雙軌制（代表USANA優(yōu)莎娜），到改良雙軌+級(jí)差+電子商務(wù)（代表ENLIVN茵萊），大致可分成四波發(fā)展史，現(xiàn)在分別品味一番。（一）太陽(yáng)線（代表Amway安利），主要誕生年代：50-60年代Amway安利作為直銷鼻祖，其制度出臺(tái)是符合五六十年代美國(guó)商業(yè)起步發(fā)展，物資相對(duì)較少的賣方市場(chǎng)，但社會(huì)貧富差距仍存在較大鴻溝，平凡人想通過(guò)自己的雙手勤奮努力改變生活，從而介入商品流通領(lǐng)域從事分銷，形成以公司（賣方）為主導(dǎo)，以推銷獲利為主的個(gè)人致富模式，將自己的收入建立在不斷擴(kuò)大的消費(fèi)群體上。這種最原始的直銷制度在當(dāng)時(shí)已是非常先進(jìn)，就算在今天，制度在經(jīng)過(guò)許多調(diào)整后，仍保留了當(dāng)初的特點(diǎn)：1、太陽(yáng)線：一個(gè)人可以開(kāi)許多前排，環(huán)繞推薦人，形似太陽(yáng)，故得此名；2、級(jí)差制：從3%到21%再到各級(jí)獎(jiǎng)銜，一級(jí)一級(jí)爬臺(tái)階，收入呈級(jí)差擴(kuò)大；3、歸零制：每月業(yè)績(jī)歸零，不能累積到下月。Amway安利獎(jiǎng)金分配制度以現(xiàn)在直銷眼光來(lái)看，的確存在不少落伍的因素，這也與公司創(chuàng)業(yè)早，時(shí)間長(zhǎng)，盤子大，船大難調(diào)頭相關(guān)。且相對(duì)客觀地看看Amway安利獎(jiǎng)金分配制度的一些弊端：1、時(shí)間成本高。從3%到21%到更高的級(jí)別，直銷商需要面臨不斷擴(kuò)大的業(yè)績(jī)壓力，和維護(hù)團(tuán)隊(duì)開(kāi)拓和維持不斷擴(kuò)大的業(yè)績(jī)壓力，加上團(tuán)隊(duì)管理和培訓(xùn)事務(wù)，時(shí)間成本高。2、資金成本高。在Amway安利歸零制下，每個(gè)直銷商必然面臨月底沖業(yè)績(jī)的考核，加上一財(cái)年內(nèi)達(dá)到21%的月銷售額的數(shù)目限制，沖業(yè)績(jī)成為不可或缺的一步，所以足夠的財(cái)力成本必不可少。3、管理成本高。在經(jīng)典的管理學(xué)原理中，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)所管理的寬度不宜超過(guò)8-10人，何況Amway安利需要的不單是管理，是更強(qiáng)化的兩個(gè)字：復(fù)制，在要完成每月額定的業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，還要兼顧團(tuán)隊(duì)管理，并要狠抓下級(jí)業(yè)績(jī)額，其管理成本也夠高。4、人力成本高。成功的安利人是以其可以培育出的DD的數(shù)目來(lái)衡量的，一個(gè)DD又要帶出更多的部門，再繁殖出多少小部門，遍及無(wú)數(shù)消費(fèi)群體，在漫長(zhǎng)的升級(jí)過(guò)程中，在人治的管理的無(wú)系統(tǒng)性和避重就輕的心理惰性下，堅(jiān)持下來(lái)的安利人無(wú)愧英雄二字，但也只有大浪淘沙留下的安利精英，才能體會(huì)一將功成萬(wàn)骨枯的感覺(jué)。Amway安利的高淘汰率也是有目共睹的。做Amway安利畢竟是代表著直銷事業(yè)，這樁事業(yè)成功的成本是不應(yīng)該回避的，但考慮到這套被奉為“完美無(wú)缺”的獎(jiǎng)金分配制度本身也存在一些悖論，其行銷過(guò)程的實(shí)際操作中也存在太多失敗的細(xì)節(jié)考驗(yàn)，所以安利的成功人士，是絕對(duì)值得世人尊重的。換言之，Amway安利的成功率實(shí)際是很低的。加上Amway安利作為美商直銷公司的典型，其每月歸零和級(jí)差拿獎(jiǎng)，也反映了美商公司的獎(jiǎng)金撥出率低，利潤(rùn)沉淀高的情況，此處暫且不表，后面有文將專題討論Amway安利的現(xiàn)狀。（二）矩陣制（代表Melaleuca美樂(lè)家），主要誕生年代：70-80年代美國(guó)人是很聰明的，而且善于理性地從管理上找問(wèn)題制度設(shè)計(jì)決定管理，管理細(xì)節(jié)革新制度。直銷最重要是人的復(fù)制，太陽(yáng)線下一個(gè)人理想般地要復(fù)制為多多益善的前排，但管理不善的問(wèn)題使得直銷公司開(kāi)始尋求制度上的變革：1、限制前排個(gè)數(shù)，使直銷商得以壓縮管理時(shí)間和精力，以帶好隊(duì)伍，2、改歸零制為累積制，使制度更體現(xiàn)“一分投入、一分收獲”的人性化觀念，甚至總業(yè)績(jī)只有往上升而不會(huì)降下來(lái)3、提高隔代獎(jiǎng)金提取比率，相對(duì)容易體現(xiàn)回報(bào)的公司更易留人這三點(diǎn)，無(wú)疑都可以有效率地提高經(jīng)銷商的積極性，但是從管理角度出發(fā)，最有亮點(diǎn)的就是限制前排個(gè)數(shù)，集中精力管理好自己的前排。在前排數(shù)量有限制的情況下，一般說(shuō)來(lái)會(huì)按固定的深度提取獎(jiǎng)金，寬深一定，則形成矩陣，這一點(diǎn)，從Melaleuca美樂(lè)家”寬五深七”的矩陣形式就可以看出來(lái)。在Melaleuca美樂(lè)家寬五深七的矩陣?yán)?，?dāng)你推薦第六個(gè)人的時(shí)候，你只可能將其放在你的五個(gè)前排的下面，也就意味著你的五個(gè)前排至少有一個(gè)人可以得到你的直接幫助，當(dāng)你能力足夠的時(shí)候，你可以幫到你更多的前排。這時(shí)，不但是團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)上可以達(dá)到上級(jí)幫下級(jí)，在業(yè)績(jī)上也可以做到上級(jí)業(yè)績(jī)和下級(jí)業(yè)績(jī)重合，可以實(shí)實(shí)在在的幫到下級(jí)，上級(jí)也需要實(shí)實(shí)在在地幫助下級(jí)做穩(wěn)做大才可能在高位獲得更多的回報(bào)，在Amway安利里廣開(kāi)前排，然后管理不善死傷無(wú)數(shù)，形成高淘汰率的現(xiàn)象在矩陣制下相對(duì)出現(xiàn)得少多了。這一點(diǎn)，是直銷公司制度的改進(jìn)。而且由于矩陣制一般是以計(jì)算下面N代的業(yè)績(jī)進(jìn)行提取獎(jiǎng)金，Melaleuca美樂(lè)家就是提取七代的獎(jiǎng)金，所以比較容易計(jì)算資金，因此也得到一些相對(duì)簡(jiǎn)單的實(shí)體的青睞（在國(guó)內(nèi)操作中采用矩陣制在業(yè)界最出名的應(yīng)該算是IBO俱樂(lè)部了）。而且矩陣制公司淘汰了獎(jiǎng)金每月歸零制，采用累積制，提高隔代獎(jiǎng)金提取比例，撥出更多的獎(jiǎng)金給經(jīng)銷商，實(shí)實(shí)在在的收入也更好地穩(wěn)定經(jīng)銷商隊(duì)伍，所以矩陣制公司的出現(xiàn)，給Amway安利等第一波老牌直銷公司以很大的市場(chǎng)沖擊。管理上的問(wèn)題引發(fā)制度的變革，形成了以矩陣制為代表的第二波直銷公司對(duì)第一波直銷公司的巨大沖擊，在1996年美國(guó)頂級(jí)直銷公司收入排行榜中，Melaleuca美樂(lè)家穩(wěn)居第一，這也是Melaleuca美樂(lè)家經(jīng)銷商最值得稱道的地方。在矩陣制公司實(shí)際操作中，由于每個(gè)人的推薦能力不一樣，其五個(gè)前排的推薦成功率和成活率也不一樣，特別是復(fù)制時(shí)，不同的前排因?yàn)楂@得的上級(jí)的實(shí)際幫助不一樣，不是都可以因?yàn)榈玫缴霞?jí)直接的人脈幫助而省力，所以從組織結(jié)構(gòu)上來(lái)說(shuō)不可能盡量達(dá)到100%復(fù)制，復(fù)制的不統(tǒng)一使得實(shí)操上還是會(huì)有不是很“爽”的感覺(jué)。（三）雙軌制（代表USANA優(yōu)莎娜），主要誕生年代：90年代既然“復(fù)制”的困難所導(dǎo)致的管理變革引發(fā)了制度變革，使上級(jí)可以直接把自己的人脈直接幫助下級(jí)，有沒(méi)有可以更有效率的幫助下線的方法以更好地維護(hù)和擴(kuò)張團(tuán)隊(duì)呢？這就需要考慮團(tuán)隊(duì)新人的存活率問(wèn)題。-直銷公司留人比邀人更重要！基于存活率考慮，美國(guó)直銷業(yè)協(xié)會(huì)做了一項(xiàng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)一個(gè)直銷人的成功推薦率為2.87（一般說(shuō)是2.4），實(shí)證理論的發(fā)現(xiàn)昭示制度的進(jìn)一步變革：一個(gè)人只可以推薦兩個(gè)人，以保證團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性和存活率！于是，1989年美安公司（MarketofAmerica）在全球首推雙軌制，引發(fā)了直銷公司發(fā)展上最具革命性的變革。上級(jí)管理好兩條腿，自己多的人脈向下級(jí)的下面縱向排列，從業(yè)績(jī)和人脈上雙重幫助下級(jí)，下級(jí)因?yàn)榭梢缘玫缴霞?jí)最大程度的幫助，使得操作難度降低，團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性相對(duì)增加，用計(jì)算機(jī)編程中的二*樹(shù)的形狀，一管二，二管四來(lái)管理團(tuán)隊(duì)，形成高效有序的管理，最大化地重合上下級(jí)的業(yè)績(jī)和利益。加上雙軌制公司都提倡每月不多的自動(dòng)消費(fèi)，分解了經(jīng)銷商的業(yè)績(jī)壓力，形成真正以消費(fèi)為導(dǎo)向的直銷模式，達(dá)到直銷業(yè)的精髓：“消費(fèi)獲利”，所以此制度一經(jīng)創(chuàng)立，立馬如風(fēng)卷殘?jiān)埔话阆碚麄€(gè)直銷業(yè)，迅速對(duì)前兩波直銷公司的市場(chǎng)造成了極大的沖擊。雙軌制公司因?yàn)閴毫π?、管理輕松、可操作性強(qiáng)，好的直銷公司一樣可以憑雙軌制出人頭地，如USANA優(yōu)莎娜，在2003年，USANA首九個(gè)月于北美區(qū)的業(yè)績(jī)已超越全球擁有十億美元業(yè)務(wù)的NuSkin如新。USANA于澳洲及新西蘭的規(guī)模，更是當(dāng)?shù)豊uSkin如新的兩倍。雖然，USANA優(yōu)莎娜證實(shí)了雙軌制確實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于前兩種制度，但是，人們對(duì)制度的改進(jìn)并沒(méi)有停止?？偸怯腥四苷业街贫鹊娜秉c(diǎn)：純粹走等邊或不等邊平衡道路的雙軌制公司還是存在一些實(shí)踐中無(wú)法克服的問(wèn)題。一方面，傳統(tǒng)的雙軌制公司一般比較注重平衡對(duì)碰，但是對(duì)大象腿不能拿獎(jiǎng)金的問(wèn)題沒(méi)有做太多思考，于是形成了美商公司獎(jiǎng)金沉淀率高的業(yè)界評(píng)價(jià)，這一點(diǎn)在USANA優(yōu)莎娜里也沒(méi)有解決。另一方面，現(xiàn)代公司都需要E化。所以解決大象腿不拿錢和電子商務(wù)成為直銷公司需要解決的兩個(gè)問(wèn)題。進(jìn)入21世紀(jì)，新興直銷公司大多在雙軌制基礎(chǔ)上，同步推出電子商務(wù)，并且用制度上的創(chuàng)新，往往是結(jié)合級(jí)差方式，解決大象腿不拿錢的問(wèn)題，同時(shí)，為了更好的吸引直銷商的加入，還設(shè)置了推薦獎(jiǎng)。（四）雙軌+級(jí)差+電子商務(wù)（代表ENLIVN茵萊），主要誕生年代：2000年后于是一時(shí)間，以ENLIVN茵萊為代表的直銷新銳在網(wǎng)上開(kāi)始了風(fēng)云掃蕩，以眩目的（推薦獎(jiǎng)）+（雙向獎(jiǎng)金）+（代數(shù)獎(jiǎng)金）+（矩陣分紅）奪人耳目，再以以ENLIVN茵萊公司網(wǎng)站為背景的全體經(jīng)銷商統(tǒng)一的網(wǎng)站系統(tǒng)+結(jié)合美國(guó)最暢銷的諾麗（NONI）系列產(chǎn)品+全球統(tǒng)一物流配送和國(guó)際郵購(gòu)體系+更低的單月消費(fèi)壓力+獨(dú)創(chuàng)的將大象腿業(yè)績(jī)也可以拿獎(jiǎng)金而形成的完美改良雙軌制等特色為導(dǎo)向的矩陣加權(quán)平均分紅，是依經(jīng)銷商級(jí)別的不同，獲取不同級(jí)差的分紅收入；ENLIVN茵萊公司是全球市場(chǎng)同時(shí)啟動(dòng)，所以不存在哪國(guó)先哪國(guó)后的問(wèn)題-中國(guó)人和美國(guó)人站在同一個(gè)起跑線上，所以試運(yùn)行不到半年，經(jīng)銷商號(hào)就排到了15000以上，著實(shí)驚人！直銷公司的制度總是在不斷改進(jìn)，反映在直銷公司和直銷商之間的責(zé)權(quán)利上，就是直銷公司需要做的事情越來(lái)越多，從單純供貨到包辦宣傳網(wǎng)站、國(guó)際物流配送等，直銷商所做的事情相對(duì)越來(lái)越少，而且獎(jiǎng)金撥出率也是不斷提升，但更需要的也是最難的事出現(xiàn)了：組建起龐大的自用消費(fèi)群體并做好維護(hù)工作。這一切，也都是直銷公司和直銷商利益博弈的結(jié)果。盡管中國(guó)對(duì)“直銷”二字還是很新鮮，但是這些直銷公司的制度變革，卻是在客觀中不斷進(jìn)行，并且不以大多數(shù)不甚了解直銷業(yè)的人的意志為轉(zhuǎn)移?，F(xiàn)在回頭再簡(jiǎn)要梳理一下直銷公司制度變遷史：全球直銷形勢(shì)大致可以分為四大成長(zhǎng)波公司：第一波：安利、玫琳凱、雅芳等，均為傳統(tǒng)的級(jí)差制階梯型公司，產(chǎn)品全面、系統(tǒng)完善、有底蘊(yùn)有文化而龐大，在國(guó)內(nèi)暫時(shí)居市場(chǎng)主導(dǎo)；第二波：如新、美樂(lè)家、完美等，屬改良型階梯制、壓縮制、矩陣制，產(chǎn)品好，成長(zhǎng)勢(shì)頭迅猛，挑戰(zhàn)性強(qiáng)，已形成國(guó)內(nèi)一定市場(chǎng)占有率；第三波：慕立達(dá)、美安、優(yōu)莎娜等，矩陣、壓縮、雙軌制，產(chǎn)品新銳、制度輕松易復(fù)制，高速成長(zhǎng)，迅速蠶食大片海外市場(chǎng)，并對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)造成觀念和市場(chǎng)的雙重沖擊；第四波：ENLIVN茵萊、安旗、紐萊芙、富爾等，改良雙軌制，揉合極差和雙軌，或是矩陣加雙軌，或是矩陣加太陽(yáng)線，結(jié)合電子商務(wù)，以國(guó)際郵購(gòu)輔助模式和優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品挑戰(zhàn)傳統(tǒng)直銷市場(chǎng)和新興市場(chǎng)。第一波公司現(xiàn)在還處于龍頭老大地位，但就市場(chǎng)營(yíng)銷角度講，處于保守期和衰退期，如安利，全球營(yíng)業(yè)額由70多億美金滑到現(xiàn)在的40多億美金，安利現(xiàn)在全球衰退已是不爭(zhēng)的事實(shí)，唯中國(guó)市場(chǎng)一枝獨(dú)秀而已，這主要源于國(guó)內(nèi)政策和資訊封閉造成了獨(dú)家店現(xiàn)象，但如新的沖擊已經(jīng)很明顯了；以如新為代表的第二波公司，高速成長(zhǎng)，其成長(zhǎng)主要集中在亞太地區(qū)日、馬、港、臺(tái)等地，他們?cè)诰攀甏呀?jīng)迅速奪了安利等老牌公司的市場(chǎng)，在臺(tái)灣安利老大位置已經(jīng)搖搖欲墜，在臺(tái)灣現(xiàn)在是克緹第一了；二十世紀(jì)末的開(kāi)幕的第三波公司在美國(guó)本土的高速成長(zhǎng)，迅速蠶食了第二波公司的部分市場(chǎng)，更直接針對(duì)第一波公司進(jìn)行了殺傷性沖擊；臺(tái)灣首先以慕立達(dá)等的進(jìn)入改寫著這一歷史，然后尾隨的是美安、蕾克瑟絲、美樂(lè)家以及臺(tái)灣本土公司；最當(dāng)數(shù)優(yōu)莎娜的進(jìn)攻，已經(jīng)引發(fā)了一次大沖擊；二十一世紀(jì)開(kāi)始的第四波公司，因制度革新比較靈活、加入門檻和單月消費(fèi)壓力較低，能適合國(guó)情，迎合國(guó)人較低成本投資心態(tài)，所以得以迅速普及并贏得部分市場(chǎng)認(rèn)同，雖然其誕生到現(xiàn)在時(shí)間短，但是代表著直銷公司制度發(fā)展的一種趨勢(shì)。還是用直銷業(yè)界最經(jīng)典的一句話作為本文的結(jié)束語(yǔ)：選擇比努力更重要！您是否掌握了今后10年甚至20年，有可能增長(zhǎng)30倍的最大趨勢(shì)呢？制度范本精選版