2022年一級(jí)人力資源管理師（含理論、技能、綜合評(píng)審）考試題庫(kù)大全-下（綜合題1）簡(jiǎn)答題1.(2018年11月)某皮鞋制造企業(yè)今年開(kāi)始調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，在原有批量生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，新增設(shè)了一個(gè)產(chǎn)品定制部門(mén)，專(zhuān)門(mén)為腳型比較特殊的顧客提供量身定制皮鞋服務(wù)，其職能涉及從發(fā)掘目標(biāo)客戶(hù)、獲得訂單、定制皮鞋到售后服務(wù)整個(gè)流程。制鞋員工經(jīng)過(guò)認(rèn)真挑選，由具有較強(qiáng)制鞋技能和豐富經(jīng)驗(yàn)的人員組成。除此之外，該部門(mén)還會(huì)不斷跟蹤和積累定制客戶(hù)的產(chǎn)品數(shù)據(jù)，爭(zhēng)取將定制過(guò)產(chǎn)品的客戶(hù)都發(fā)展為長(zhǎng)期客戶(hù)，并對(duì)其進(jìn)行多種產(chǎn)品的組合銷(xiāo)售，以求獲得更高的利潤(rùn)回報(bào)。請(qǐng)根據(jù)上述情境，回答以下問(wèn)題：(l)該部門(mén)采取哪種產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略和人力資源策略？（2分）(2)公司若要為該部門(mén)設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)體系，應(yīng)特別注意哪些問(wèn)題？（16分）答案：(1)該部門(mén)采取的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略是創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)策略。根據(jù)材料中的內(nèi)容，該部門(mén)采取的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略是創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)策略。采取創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)策略的企業(yè)的特點(diǎn)包括：a以創(chuàng)新性產(chǎn)品取勝b生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜，對(duì)人員的要求很高。為了適應(yīng)市場(chǎng)的變化和生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)步，企業(yè)始終處在一個(gè)不斷成長(zhǎng)、發(fā)展和創(chuàng)新的環(huán)境和過(guò)程中。該部門(mén)采取的人力資源策略是投資策略。在企業(yè)采取創(chuàng)新性產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)，宜采用人力資源投資策略的模式。其特點(diǎn)是重視人才儲(chǔ)備和人力資本投資、企業(yè)與員工建立長(zhǎng)期工作關(guān)系、重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用。(2)公司設(shè)立產(chǎn)品定制部門(mén)的目的在于吸引腳型比較特殊的潛在客戶(hù)，進(jìn)而將其發(fā)展為長(zhǎng)期客戶(hù)，為公司創(chuàng)造更大的利潤(rùn)，為產(chǎn)品定制部門(mén)設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)體系是公司進(jìn)行績(jī)效管理的表現(xiàn)?？?jī)效管理的本質(zhì)在于，通過(guò)持續(xù)動(dòng)態(tài)的溝通以提高績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，同時(shí)促進(jìn)員工的發(fā)展。它表明，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，什么樣的工作產(chǎn)出和工作行為是“有價(jià)值”的，是應(yīng)該追求并受到鼓勵(lì)的。公司在為該部門(mén)設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)體系時(shí)，應(yīng)該特別注意的問(wèn)題包括：需要同時(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人進(jìn)行考核。當(dāng)員工以團(tuán)隊(duì)的形式工作時(shí)，如果績(jī)效考核只注重個(gè)人績(jī)效，而不注重團(tuán)隊(duì)績(jī)效，獎(jiǎng)勵(lì)制度也只關(guān)注個(gè)人成就，團(tuán)隊(duì)成員之間就會(huì)產(chǎn)生激烈競(jìng)爭(zhēng)。相反，如果只關(guān)注團(tuán)隊(duì)績(jī)效，而忽略個(gè)人績(jī)效，個(gè)體就會(huì)缺乏在團(tuán)隊(duì)中的業(yè)績(jī)反饋，缺乏自我激勵(lì)。某些成員所減少的努力會(huì)被其他成員付出的努力所掩蓋，承擔(dān)更多的工作往往意味著承擔(dān)更多的責(zé)任，在沒(méi)有個(gè)人激勵(lì)機(jī)制的情況下，個(gè)體傾向于逃避責(zé)任。因此，只有當(dāng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人績(jī)效都受到關(guān)注，而且都被看作是績(jī)效管理過(guò)程中的重要因素時(shí)，團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效才能有所提高。因此，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)要將團(tuán)隊(duì)工作行為慢慢融入個(gè)人考核中去，將團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效與個(gè)人績(jī)效有機(jī)地銜接起來(lái)進(jìn)行考核?？?jī)效考核要更關(guān)注過(guò)程。團(tuán)隊(duì)成員之間的工作有很大的依賴(lài)性，團(tuán)隊(duì)總體績(jī)效不僅取決于團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人的努力，而且還取決于團(tuán)隊(duì)成員之間的合作與交流。團(tuán)隊(duì)的工作過(guò)程對(duì)于團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出有著極為重要的影響，因此，在團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核過(guò)程中，不僅應(yīng)包括對(duì)團(tuán)隊(duì)結(jié)果的考評(píng)，還要包括對(duì)團(tuán)隊(duì)工作過(guò)程的考評(píng)。必須同時(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。團(tuán)隊(duì)工作依賴(lài)于團(tuán)隊(duì)成員的共同努力，個(gè)人成果也不容易分辨出來(lái)，因此，團(tuán)隊(duì)工作應(yīng)該以團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)為基礎(chǔ)，當(dāng)個(gè)人超額完成標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，可以得到額外獎(jiǎng)勵(lì)。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的情況和團(tuán)隊(duì)類(lèi)型，來(lái)確定對(duì)個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)和對(duì)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)如何平衡的問(wèn)題，對(duì)于那些同質(zhì)性高、團(tuán)隊(duì)的凝聚力強(qiáng)以及團(tuán)隊(duì)的工作成果不易劃分的團(tuán)隊(duì)，趨向于以團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)為主；相反，則以個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)為主。績(jī)效考核應(yīng)該注重長(zhǎng)期目標(biāo)，以小組為導(dǎo)向，重視行為與成果。公司設(shè)立該部門(mén)的最終目的是將那些腳型特殊的客戶(hù)發(fā)展為長(zhǎng)期客戶(hù)，為公司創(chuàng)造更大的利潤(rùn)。因此，在設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)時(shí)，除了考察現(xiàn)有客戶(hù)的數(shù)量，同時(shí)更應(yīng)該注意客戶(hù)的回頭率，即長(zhǎng)期客戶(hù)的累積數(shù)量。2.(2015年11月)某大型全國(guó)性經(jīng)濟(jì)連鎖酒店一直以門(mén)店數(shù)量多、入住價(jià)格極具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力而著稱(chēng)。最近兩年，該企業(yè)謀求轉(zhuǎn)型，改變以往以經(jīng)濟(jì)型酒店為主打的經(jīng)營(yíng)模式，逐步轉(zhuǎn)向中高端的細(xì)分市場(chǎng)，希望能夠在中高端細(xì)分市場(chǎng)有所作為。根據(jù)上述情境，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：（1）該企業(yè)在轉(zhuǎn)型前后分別采取了什么競(jìng)爭(zhēng)策略？各對(duì)應(yīng)何種人力資源管理策略？請(qǐng)對(duì)兩種人力資源管理策略進(jìn)行比較。（填寫(xiě)表1）（10分）（2）影響企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)、外部因素包括哪些？（10分）答案：1.參見(jiàn)P24-25表1-1和表1-2表1該企業(yè)轉(zhuǎn)型前后競(jìng)爭(zhēng)策略及人力資源管理策略的比較2.第一，影響企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的外部因素有：1）本行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r與趨勢(shì)；2）勞動(dòng)力市場(chǎng)的發(fā)育情況；3）國(guó)家勞動(dòng)人事法律規(guī)章；4）工會(huì)組織健全完善程度。第二，影響企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的內(nèi)部因素有：1）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略的定位；2）企業(yè)文化建設(shè)的情況；3）生產(chǎn)技術(shù)條件與裝備；4）企業(yè)資本與財(cái)務(wù)實(shí)力。3.(2015年5月)企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略模式有哪幾種？如何根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部能力進(jìn)行戰(zhàn)略模式選擇？答案：企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略有四種模式，分別是：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、進(jìn)攻型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略和多樣型戰(zhàn)略。當(dāng)外部環(huán)境遇到良好的機(jī)遇，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比卻處于劣勢(shì)時(shí)，宜確定扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，而當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)時(shí)，則應(yīng)采取進(jìn)攻型戰(zhàn)略。當(dāng)外部環(huán)境遇到巨大的威脅，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比卻處于劣勢(shì)時(shí)，宜確定防御型戰(zhàn)略，而當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)時(shí)，則應(yīng)運(yùn)用多樣型戰(zhàn)略。4.(2017年5月)1、某主營(yíng)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的集團(tuán)公司決定對(duì)總部職能管理部門(mén)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，調(diào)整的總目標(biāo)是建立一個(gè)以資本運(yùn)營(yíng)為核心紐帶，主業(yè)突出、治理良好、管理高效、集權(quán)與分權(quán)適度的大型控股集團(tuán)公司。具體調(diào)整方案為：集團(tuán)辦公室、人力資源部、法律審計(jì)部保持不變；原計(jì)劃賬務(wù)部拆分為計(jì)劃部和資本運(yùn)營(yíng)部；原市場(chǎng)部、公共關(guān)系部、宣傳部、社會(huì)職能部合并為市場(chǎng)外聯(lián)中心；原行政部、檔案部、后勤部合并為行政事務(wù)中心；增設(shè)信息中心，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)辦公自動(dòng)化和設(shè)備管理；業(yè)務(wù)管理中心內(nèi)部增設(shè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)子中心、商業(yè)業(yè)務(wù)子中心和金融業(yè)務(wù)子中心，主要負(fù)責(zé)研究不同業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展戰(zhàn)略、中長(zhǎng)期規(guī)劃和年度計(jì)劃，參考各子公司的市場(chǎng)拓展和運(yùn)營(yíng)監(jiān)控管理，子中心由業(yè)務(wù)管理中心進(jìn)行總體協(xié)調(diào)管理。根據(jù)上述情境，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：（1）請(qǐng)對(duì)該集團(tuán)公司總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案進(jìn)行分析評(píng)價(jià)。（14分）（2）試分析本次調(diào)整會(huì)導(dǎo)致哪些人員方面的變動(dòng)？（5分）（3）本次調(diào)整之后，在補(bǔ)充各類(lèi)崗位空缺、錄用所需人員時(shí)，可采用哪些量化分析決策方法？（6分）答案：（1）請(qǐng)對(duì)該集團(tuán)公司總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案進(jìn)行分析評(píng)價(jià)。（14分）1.該集團(tuán)公司總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前是高度集權(quán)的運(yùn)作型總部，總部從集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃到?jīng)Q策的具體實(shí)施，都要作決定。為了保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)總部的各種管理職能非常深入。在此種結(jié)構(gòu)下，總部的職能人員通常很多，規(guī)模比較龐大，從而保證總部能夠正確決策并迅速解決各種問(wèn)題。2.該集團(tuán)公司總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后是戰(zhàn)略型總部。負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、文化和集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬單位或事業(yè)部同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并實(shí)時(shí)提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需的各項(xiàng)資源預(yù)算。為保證下屬單位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不是很大，精力主要集中在綜合平衡、總體協(xié)調(diào)、提高集團(tuán)綜合效益上。3.集團(tuán)總部職能進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化后是適度集權(quán)分權(quán)結(jié)構(gòu)，合理定位，形成總部功能，避免傳統(tǒng)的職能交叉現(xiàn)象，突出關(guān)鍵職能，分清集團(tuán)總部的支持功能和服務(wù)性功能。（2）試分析本次調(diào)整會(huì)導(dǎo)致哪些人員方面的變動(dòng)？（5分）總部組織結(jié)構(gòu)再造后，可能出現(xiàn)以下幾種情況：管理職能升級(jí)，進(jìn)而帶來(lái)高管職務(wù)的升遷；崗位的調(diào)整，可能會(huì)使高管或其他人員職務(wù)降級(jí)；由于部門(mén)裁減、合并，會(huì)產(chǎn)生一引起冗余人員；總部組織結(jié)構(gòu)再造后，還可能帶來(lái)一部分人才的流失，特別是高學(xué)歷，高素質(zhì)核心人才的流失，人員職務(wù)調(diào)動(dòng)和升遷，必然要求人員素質(zhì)有所提升，才能適應(yīng)新的崗位要求。同時(shí)，集團(tuán)還必須考慮通過(guò)各種方式彌補(bǔ)這些人員因?yàn)槁毼蛔冞w帶來(lái)的心理上的不平衡，比如采用工作豐富化和擴(kuò)大化的方法，為他們提供自身迫切需求的多種形式的激勵(lì)。（3）本次調(diào)整之后，在補(bǔ)充各類(lèi)崗位空缺、錄用所需人員時(shí)，可采用哪些量化分析決策方法？（6分）在對(duì)多個(gè)候選人的甄選資料進(jìn)行匯總整合的基礎(chǔ)上，可以采用以下決策分析方法：1.綜合加權(quán)法綜合加權(quán)法是一種最簡(jiǎn)單的決策分析方法，即先對(duì)候選人各項(xiàng)勝任特征的綜合得分進(jìn)行加權(quán)，取得總分值后，再將其與錄用標(biāo)準(zhǔn)要求的總分值進(jìn)行對(duì)比分析，最后根據(jù)結(jié)果做出錄用決策。2.立即排除法企業(yè)在采用該方法進(jìn)行錄用決策分析時(shí)，應(yīng)全面掌握所有候選人實(shí)際測(cè)量總分值的得分情況，根據(jù)錄用策略的要求，做出具體的規(guī)定。企業(yè)在采用這種錄用決策方式時(shí)，應(yīng)基于權(quán)變的管理原理，根據(jù)具體的實(shí)際情況，靈活地作出規(guī)定。3.能位匹配方法能位匹配方法也稱(chēng)能位匹配技術(shù)。這里的“能”，是人才及其本身的能力素質(zhì)，而“位”即工作崗位。能位匹配技術(shù)不僅可以從非量化的角度對(duì)“人才”與“崗位”進(jìn)行匹配，也可以從量化的角度，對(duì)“人才”與“崗位”進(jìn)行匹配。從量化的角度進(jìn)行能位匹配時(shí)，既可以對(duì)不同的人與同一崗位進(jìn)行匹配分析，也可以對(duì)同一個(gè)人與不同崗位進(jìn)行匹配分析。前者可以確定出誰(shuí)是最佳候選人，后者則顯示出個(gè)體最適合于哪一類(lèi)崗位。5.(2016年11月)維德集團(tuán)是一家以家電制造為主的大型綜合企業(yè)集團(tuán)，旗下?lián)碛袕N用電器、家用視聽(tīng)設(shè)備、制冷電器等多家子公司，主要產(chǎn)品包括家用空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、微波爐、風(fēng)扇、洗碗機(jī)、電磁爐、電飯煲、電壓力鍋、豆?jié){機(jī)、飲水機(jī)、熱水器等。在發(fā)展初期，集團(tuán)公司總部負(fù)責(zé)制訂各個(gè)子公司的采購(gòu)及生產(chǎn)計(jì)劃，人員招聘、考核與崗位配置也由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理。隨著各子公司業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，管理效率開(kāi)始下降，集團(tuán)決定調(diào)整管控模式，總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)管控和對(duì)外收購(gòu)事宜，其他權(quán)力下放各子公司。新的管控模式運(yùn)行了一段時(shí)間后，又出現(xiàn)了新的問(wèn)題，子公司業(yè)務(wù)發(fā)展方向出現(xiàn)交叉、重疊，造成集團(tuán)內(nèi)部的資源浪費(fèi)和不必要競(jìng)爭(zhēng)。根據(jù)上述情境，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：（1）該集團(tuán)調(diào)整前后分別采取了哪種管控模式？在這兩種管控模式中，集團(tuán)總部各有什么特點(diǎn)？（10分）（2）該集團(tuán)更適合采用哪種管控模式？為什么？這種管控模式下的人力資源管理特點(diǎn)？（10分）答案：集團(tuán)調(diào)整前采取的是運(yùn)營(yíng)管控型的模式，集團(tuán)調(diào)整后采取的是財(cái)務(wù)管控型的模式。運(yùn)營(yíng)管控型模式中，集團(tuán)總總部規(guī)模比較大，對(duì)集團(tuán)各企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到具體業(yè)務(wù)實(shí)施無(wú)所不管，各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作和職能管理非常深入。因此，集團(tuán)總部不僅有與下屬企業(yè)對(duì)口的業(yè)務(wù)管理部門(mén)，也設(shè)置了覆蓋全集團(tuán)的職能管理部門(mén)。財(cái)務(wù)管控型模式中，集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)，做好內(nèi)部的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)時(shí)監(jiān)控，進(jìn)行對(duì)外投資機(jī)會(huì)的挖掘和企業(yè)的收購(gòu)、兼并工作。第2小題：P52-54該集團(tuán)更適合采用戰(zhàn)略管控型的模式。在戰(zhàn)略管控型模式中，人力資源特點(diǎn)如下：管理經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，對(duì)關(guān)鍵人力資源進(jìn)行規(guī)劃，掌握統(tǒng)一的人力資源政策。6.(2018年11月)簡(jiǎn)述人力資本戰(zhàn)略實(shí)施的模式和特點(diǎn)。（10分）答案：常見(jiàn)的戰(zhàn)略實(shí)施模式有以下5種；(1)指令型。這種模式的特點(diǎn)是由高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門(mén)計(jì)劃人員制定戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行。這種模式適用于戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者目標(biāo)比較一致，戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)不會(huì)構(gòu)成威脅，集團(tuán)內(nèi)部采用高度集權(quán)式管理，環(huán)境比而往往會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行者缺乏積極性。(2)變革型。這種模式的特點(diǎn)是高層經(jīng)戰(zhàn)略的實(shí)施問(wèn)題。該模式的缺點(diǎn)是過(guò)分體系結(jié)構(gòu)，有可能失去戰(zhàn)略的靈活性，因用于環(huán)境確定性較大的企業(yè)集團(tuán)。(3)合作型。該模式強(qiáng)調(diào)發(fā)揮集體的智慧，應(yīng)用各種手段使集團(tuán)高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實(shí)和控制的各個(gè)階段?？偨?jīng)理的任務(wù)是使其他高層管理者很好地合作。由于戰(zhàn)略是建立在集體智慧的基礎(chǔ)之上，從而提高了戰(zhàn)略成功的可能性。它的不足是由于高層管理者持有不同的意見(jiàn)和觀點(diǎn)，導(dǎo)致最終形成的戰(zhàn)略規(guī)劃是各種不同意見(jiàn)的折中性產(chǎn)物，因而可能會(huì)降低其經(jīng)濟(jì)合理性。這種模式比較適用于處于較復(fù)雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。(4)文化型。這種模式強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，使集團(tuán)上下、各成員企業(yè)的所有員工達(dá)成共識(shí)，形成具有共同愿景和價(jià)值觀的企業(yè)文化，使集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施迅速，風(fēng)險(xiǎn)小，集團(tuán)發(fā)展迅速。其不足在于對(duì)員工素質(zhì)要求高，戰(zhàn)略的制定與實(shí)施耗費(fèi)較大的人力、物力和財(cái)力，獨(dú)特鮮明的企業(yè)文化和價(jià)值觀可能會(huì)掩蓋某些問(wèn)題和不足，使企業(yè)為之付出一定的代價(jià)。(5)增長(zhǎng)型。這種戰(zhàn)略的制定與實(shí)施過(guò)程是自下而上的過(guò)程。其關(guān)鍵是高層管理人員如何激勵(lì)下層管理人員創(chuàng)造性地制定和實(shí)施戰(zhàn)略。這一模式對(duì)總經(jīng)理的要求很高，因?yàn)樵谥贫ê蛯?shí)施戰(zhàn)略過(guò)程中需要總經(jīng)理對(duì)下層管理者的建議能夠正確地評(píng)價(jià)，并進(jìn)行合理的取舍。7.(2016年5月)某集團(tuán)公司所生產(chǎn)的太陽(yáng)能熱水器在市場(chǎng)上占有較高的份額，技術(shù)也在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，市場(chǎng)美譽(yù)度較高。集團(tuán)公司最近成立了一家全資子公司，其業(yè)務(wù)領(lǐng)域聚焦在太陽(yáng)能與建筑一體化的產(chǎn)品上。該子公司下設(shè)三個(gè)事業(yè)部，第一個(gè)事業(yè)部主要負(fù)責(zé)建筑物光伏一體化，包過(guò)光伏建筑的設(shè)計(jì)、施工及維護(hù)。第二事業(yè)部主要負(fù)責(zé)太陽(yáng)能空調(diào)技術(shù)與建筑物相結(jié)合的業(yè)務(wù)，第三事業(yè)部主要負(fù)責(zé)太陽(yáng)能熱的利用技術(shù)、太陽(yáng)能光導(dǎo)管照明及纖維照明等業(yè)務(wù)。根據(jù)上述情境，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：（1）該集團(tuán)公司決定制定人力資本戰(zhàn)略，請(qǐng)分別描述自上而下法和自下而上法的戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程。（12分）（2）人力資源戰(zhàn)略中預(yù)算管理要注意哪些事項(xiàng)？（6分）答案：自上而下的方法就是由高層管理人員根據(jù)環(huán)境評(píng)價(jià)確立總體戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，然后要求成員企業(yè)以及下屬單位管理人員制定相應(yīng)的運(yùn)作計(jì)劃和目標(biāo)。自下而上的方法就是以成員企業(yè)制定本單位人力資本規(guī)劃為基礎(chǔ)，從末端企業(yè)開(kāi)始到集團(tuán)總部逐層逐級(jí)累積的過(guò)程。第2小題：在人力資本投資的預(yù)算管理上應(yīng)當(dāng)做到：（1）在外部環(huán)境存在不確定性的情況下，預(yù)算必須靈活才能適應(yīng)環(huán)境的變化；（2）要防止一些人或組織為了個(gè)人或組織的局部利益而虛報(bào)預(yù)算，從而影響企業(yè)集團(tuán)的總體資源配置效率；（3）預(yù)算既要重視短期重要問(wèn)題，也要重視長(zhǎng)期贏利能力。特別是在執(zhí)行預(yù)算時(shí)，一是認(rèn)真執(zhí)行計(jì)劃，有控制而不僵化；二是靈活掌握計(jì)劃，有彈性而不無(wú)限度。8.(2016年5月)某公司采用從網(wǎng)上下載心理測(cè)評(píng)工具，讓部門(mén)經(jīng)理自學(xué)心理學(xué)，對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行投射測(cè)試，并根據(jù)自己的感覺(jué)打分，分值低的將不能進(jìn)入下一輪。為了招聘環(huán)節(jié)公開(kāi)公平，所有結(jié)果將會(huì)公布。請(qǐng)問(wèn)該公司此類(lèi)操作出現(xiàn)了哪些問(wèn)題，應(yīng)該怎么處理？（15分）答案：出現(xiàn)的問(wèn)題主要有：（1）心理測(cè)試的使用者未經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練（2）實(shí)施的投射測(cè)試未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化的要求，主觀評(píng)分（3）沒(méi)有把心理測(cè)試和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，直接把心理測(cè)試結(jié)果作為篩選人員的標(biāo)準(zhǔn)（4）心理測(cè)試結(jié)果要妥善保管，一般不能張榜公布，更不能分類(lèi)和排名次參考：應(yīng)用心理測(cè)試應(yīng)注意的問(wèn)題1.要對(duì)心理測(cè)試的使用者進(jìn)行專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練2.要將心理測(cè)試與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合3.要妥善保管心理測(cè)試的結(jié)果4.要做好心理測(cè)試方法的宣傳9.(2016年11月)某建筑公司計(jì)劃招聘一名項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司某重大項(xiàng)目的管理。該崗位工作職責(zé)如下：負(fù)責(zé)與公司高層、甲方、監(jiān)理、總包等各方面進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)；負(fù)責(zé)工程的技術(shù)管理，制定總體技術(shù)方案；將公司下達(dá)的施工任務(wù)及各項(xiàng)工程技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)合理分解，并監(jiān)督實(shí)施；管理工程進(jìn)度，組織編制施工計(jì)劃，合理安排工程進(jìn)度；保證工程施工質(zhì)量，爭(zhēng)創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程；負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)，抓好施工安全教育，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)安全管理；加強(qiáng)用工管理，做好人員的統(tǒng)籌與安排。根據(jù)上述情境，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：（1）公司擬使用教育和職業(yè)計(jì)劃自我指導(dǎo)探索方法（SDS）進(jìn)行職業(yè)人格測(cè)試，該方法將職業(yè)人格分為哪幾種類(lèi)型？利用該方法，哪三個(gè)維度得分高的測(cè)試者更適合職位？為什么？（10分）（2）沙盤(pán)推演測(cè)評(píng)法是否適合該職位候選人的篩選？為什么？（10分）答案：SDS將職業(yè)人格劃分為6種類(lèi)型，分別為：常規(guī)型，現(xiàn)實(shí)型，研究型，藝術(shù)型，管理型，社會(huì)型。利用該方法，研究型、管理型、社會(huì)型三個(gè)維度得分高的測(cè)試者更適合職位。原因如下：第一，該職位需要與各方進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，還需要做好人員的統(tǒng)籌與安排，因此社會(huì)型維度得分要求應(yīng)該高；第二，該職位負(fù)責(zé)工程技術(shù)管理，需要進(jìn)行科學(xué)的分析，進(jìn)行系統(tǒng)性的活動(dòng)研究，因此研究型維度得分要求應(yīng)該高；第三，該職位要做好技術(shù)管理，管理工程進(jìn)度，保證施工質(zhì)量，爭(zhēng)創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程，同時(shí)安全與用工管理也要負(fù)責(zé)，因此管理型維度得分要求應(yīng)該高。第2小題：P133-136沙盤(pán)推演測(cè)評(píng)法適合該職位候選人的篩選。沙盤(pán)推演測(cè)評(píng)法能考察被試者的綜合能力，不僅可以考察被試者經(jīng)營(yíng)管理的素質(zhì)和能力，還可以觀察被試者的人際溝通能力、獨(dú)立思考能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神、開(kāi)拓創(chuàng)新能力以及綜合分析能力，要求被試者能全面、靈活地運(yùn)用管理知識(shí)，考察被試者的分析、判斷和應(yīng)變能力，并能培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作的精神。上述測(cè)試方面與該職位所應(yīng)具備的能力和素質(zhì)是吻合的，因此，沙盤(pán)推演測(cè)評(píng)法適合該職位候選人的篩選。10.(2015年11月)根據(jù)投射測(cè)試被試者的反應(yīng)方式，可將投射測(cè)試分為哪幾種具體方法？（10分）答案：根據(jù)投射測(cè)試被試者的反應(yīng)方式，可將投射測(cè)試分為以下五種具體方法：1聯(lián)想法：先給被試者一定的刺激，如給一個(gè)文字、看一張墨漬圖形等，然后讓被試者說(shuō)出由這些刺激所引起的聯(lián)想。代表方法如榮格的文字聯(lián)想測(cè)試和羅夏墨跡測(cè)試。2構(gòu)造法：要被試者根據(jù)他看到的圖畫(huà)，講述一段含有過(guò)去、現(xiàn)在、將來(lái)等發(fā)展過(guò)程的故事。典型的方法如主題統(tǒng)覺(jué)測(cè)試。3繪畫(huà)法：投射中的繪畫(huà)測(cè)試常見(jiàn)的是畫(huà)一棵樹(shù)，從中可以看出其人格的某些特性。4完成法：提供一些不完整的句子、故事或辯論材料，讓被試者自由補(bǔ)充，使之完整。還有一種完成法是給出一組詞組，要求組成完整的句子。5逆境對(duì)話法：這種測(cè)驗(yàn)由一些圖片組成，通常圖畫(huà)中有兩個(gè)人。根據(jù)被使者答案的“攻擊方向”和“攻擊類(lèi)型”計(jì)分。11.(2017年5月)簡(jiǎn)述基于勝任特征行為面試流程設(shè)計(jì)與實(shí)施的基本步驟。答案：行為面試流程設(shè)計(jì)在基于勝任特征的招聘與甄選流程設(shè)計(jì)中占有極其重要的地位，它是全部工作環(huán)節(jié)中最為關(guān)鍵的核心環(huán)節(jié)。一般來(lái)說(shuō)，行為面試的流程應(yīng)當(dāng)包括以下五個(gè)基本步驟：（1）全面分析崗位信息；（2）選定必測(cè)勝任特征指標(biāo)；（3）設(shè)計(jì)行為面試體系；（4）評(píng)估設(shè)計(jì)出的體系；（5）行為面試流程的實(shí)施。由于企業(yè)自身的外部與內(nèi)部環(huán)境條件的不同，撰寫(xiě)具體的工作步驟時(shí)可能會(huì)有所縮減或者進(jìn)行必要的擴(kuò)展。12.(2018年11月)某品牌服裝企業(yè)在國(guó)內(nèi)多個(gè)城市設(shè)有門(mén)店。為了加強(qiáng)對(duì)店長(zhǎng)的管理，該企業(yè)構(gòu)建了店長(zhǎng)的勝任特征模型。隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，該企業(yè)今年在一些城市開(kāi)設(shè)了新的門(mén)店，并計(jì)劃招聘多名店長(zhǎng)，負(fù)責(zé)門(mén)店的運(yùn)營(yíng)和管理。該企業(yè)計(jì)劃利用基于勝任特征的行為面試來(lái)招募人才。根據(jù)以上情境，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：(1)基于勝任特征行為面試設(shè)計(jì)的原則有哪些？（8分）(2)該公司該怎樣設(shè)計(jì)基于勝任特征的人才甄選流程？（8分）(3)背景審查應(yīng)把握的哪幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)？（6分）答案：(1)為了保證勝任特征的行為面試流程的準(zhǔn)確性和有效性，在進(jìn)行行為面試設(shè)計(jì)時(shí)，必須遵循一定的原則。行為面試的基本原則是必須為基于勝任特征行為面試的根本目的和主要功能服務(wù)。它包括以下四項(xiàng)主要的原則：行為面試設(shè)計(jì)必須以既定崗位的勝任特征模型為基礎(chǔ)，充分利用勝任特征模型所提供的關(guān)鍵信息和要求。行為面試并不是要對(duì)所有的勝任特征進(jìn)行評(píng)估和測(cè)量。在圍繞勝任特征模型展開(kāi)行為面試設(shè)計(jì)時(shí)，往往是有選擇地針對(duì)素質(zhì)模型中某些勝任特征展開(kāi)具體面試試題的開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)。一般說(shuō)來(lái)，在行為面試中所要考查的行為化勝任特征條目（指標(biāo)）應(yīng)在10項(xiàng)左右。針對(duì)選定的勝任特征條目，進(jìn)行行為面試試題設(shè)計(jì)時(shí)，必須對(duì)每一條勝任特征進(jìn)行深入全面的分析。行為面試的設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)必須與企業(yè)內(nèi)在環(huán)境條件保持統(tǒng)一。企業(yè)內(nèi)在環(huán)境條件包括組織文化、價(jià)值觀、行為取向、核心競(jìng)爭(zhēng)力、組織潛能等多種因素。為了提高行為面試設(shè)計(jì)的有效性和可行性，至少要關(guān)注兩點(diǎn)：a行為面試的設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)必須與組織文化、價(jià)值觀、核心競(jìng)爭(zhēng)力等因素相適應(yīng)，使用組織內(nèi)部通用的規(guī)范性語(yǔ)言；b經(jīng)過(guò)具體量化的行為指標(biāo)體系應(yīng)該直接來(lái)自組織中優(yōu)秀員工實(shí)際的典型行為表現(xiàn)，這樣的行為指標(biāo)體系更具有說(shuō)服力和可信度。(2)基于勝任特征的人才甄選流程：獲取獲選人（招募環(huán)節(jié)）。應(yīng)聘申請(qǐng)表（基于勝任特征）。行為面試技術(shù)（基于勝任特征）。背景審核（基于勝任特征）。其他輔助或強(qiáng)化甄選手段。能位匹配技術(shù)（基于勝任特征）。錄用。在基于勝任特征的甄選流程中，從基于勝任特征的應(yīng)聘申請(qǐng)表開(kāi)始，到使用其他輔助或強(qiáng)化甄選手段為止的四個(gè)環(huán)節(jié)。設(shè)計(jì)和執(zhí)行四個(gè)甄選環(huán)節(jié)可能會(huì)產(chǎn)生兩種結(jié)果：一是順利通過(guò)，進(jìn)入下一輪的科學(xué)化能位匹配技術(shù)的測(cè)量；二是被淘汰，再返回頂端的“獲取候選人”環(huán)節(jié)，即又回到招募流程中去。(3)在進(jìn)行背景審查的過(guò)程中，還應(yīng)當(dāng)注意把握好以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：對(duì)候選人進(jìn)行背景審查時(shí)，調(diào)查渠道應(yīng)盡量多樣化。也就是說(shuō)，不能僅從某一個(gè)聯(lián)系人那里獲取信息，應(yīng)該從各個(gè)不同的信息渠道驗(yàn)證信息。在進(jìn)行背景調(diào)查時(shí)，必須注意詢(xún)問(wèn)技巧和方式，特別是在候選人還沒(méi)有離開(kāi)原來(lái)的工作單位的情況下。因?yàn)槿绻幚聿划?dāng)，一方面證明人所提供的信息可能是虛假的，或者會(huì)對(duì)候選人產(chǎn)生不利的影響；另一方面可能會(huì)涉及法律問(wèn)題，這一點(diǎn)無(wú)論對(duì)調(diào)查機(jī)構(gòu)還是對(duì)證明人來(lái)說(shuō)都可能發(fā)生。進(jìn)行基于勝任素質(zhì)的背景審查必須具有很強(qiáng)的針對(duì)性，否則會(huì)流于形式，缺乏實(shí)效。背景審查提問(wèn)的設(shè)計(jì)，必須突出重點(diǎn)，嚴(yán)格按照勝任特征模型、應(yīng)聘申請(qǐng)表以及行為面試試題等資料來(lái)進(jìn)行，特別是要針對(duì)候選人在其他甄選環(huán)節(jié)中沒(méi)有充分展現(xiàn)出的勝任特征及其他素質(zhì)指標(biāo)進(jìn)行深入調(diào)查和分析。13.(2015年5月)某建筑材料公司為其核心崗位構(gòu)建了勝任特征模型，并計(jì)劃將勝任特征模型運(yùn)用到人員招聘、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)和績(jī)效考核等方面。根據(jù)上述情境，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：（1）運(yùn)用勝任特征模型進(jìn)行招聘有哪些優(yōu)勢(shì)？（6分）（2）基于勝任特征的人員招聘甄選主要包括哪些步驟？（10分）（3）對(duì)崗位勝任特征指標(biāo)進(jìn)行考核時(shí)，通常采用什么考評(píng)方法？為什么？（6分）答案：將崗位勝任特征理論和模型運(yùn)用于人力資源招募與甄選過(guò)程，與一般人才招募甄選的流程相比具有很多明顯的優(yōu)勢(shì)。包括：基于勝任特征的招募與甄選流程是結(jié)果導(dǎo)向的，它有利于將目光聚集在那些優(yōu)秀的績(jī)效表現(xiàn)者所帶來(lái)的工作成果或績(jī)效產(chǎn)出上?；趧偃翁卣鞯恼心寄軌蛭切┚邆淞撕茈y或無(wú)法通過(guò)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)獲取的個(gè)體特征的應(yīng)聘者。基于勝任特征的招募和甄選流程為應(yīng)聘者提供了一個(gè)運(yùn)用勝任特征語(yǔ)言來(lái)描述、展示自身資質(zhì)的機(jī)會(huì)。由于勝任特征能夠在不同的工作環(huán)境中進(jìn)行轉(zhuǎn)移和過(guò)渡，因此，基于勝任特征的甄選將能夠有效地幫助組織在快速變化的環(huán)境中成功運(yùn)轉(zhuǎn)?；趧偃翁卣鞯恼心寂c甄選流程有助于為新雇員制定勝任特征開(kāi)發(fā)和提升方案，也有助于為那些必須轉(zhuǎn)崗的老員工制定相應(yīng)的勝任特征開(kāi)發(fā)和提升計(jì)劃。基于勝任特征的招募流程沒(méi)有歧視性，它只看中那些能夠帶來(lái)預(yù)期工作成果或績(jī)效產(chǎn)出的因素。在準(zhǔn)備實(shí)施繼任者計(jì)劃時(shí)，基于勝任特征的甄選流程能夠確定出候選人所具備的勝任特征狀況，這有利于為那些關(guān)鍵崗位確定出繼任者?；趧偃翁卣鞯娜瞬耪心寂c甄選流程，能夠保證有較好的勝任素質(zhì)的應(yīng)聘者成為候選人，這些高素質(zhì)的候選人一旦踏上工作崗位，將很快勝任本崗位的工作，從而大大地減少上崗培訓(xùn)時(shí)間和成本，同時(shí)也有助于提高組織的績(jī)效水平。第2小題：P171基于勝任特征的人才招募與甄選流程主要由以下10項(xiàng)基本步驟組成：選拔具有招聘專(zhuān)員崗位勝任特征的人員組成人才招聘專(zhuān)門(mén)小組。進(jìn)一步明確企業(yè)總體戰(zhàn)略的發(fā)展方向、總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)，確保包括人才空缺崗位在內(nèi)的企業(yè)所有崗位人才的績(jī)效任務(wù)與組織發(fā)展方向保持一致。根據(jù)已經(jīng)建立的并經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的勝任特征模型，對(duì)現(xiàn)有的工作崗位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行全面的更新、修訂。確定人才招募來(lái)源或渠道。制作基于崗位勝任特征的申請(qǐng)表。建立甄選標(biāo)準(zhǔn)并對(duì)申請(qǐng)表進(jìn)行審核。進(jìn)行行為面試設(shè)計(jì)，并對(duì)相關(guān)招聘人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。采用被企業(yè)實(shí)踐證明行之有效的其他方式方法，對(duì)候選人進(jìn)行補(bǔ)充性或驗(yàn)證性測(cè)量和評(píng)估?；趰徫粍偃翁卣鲗?duì)候選人進(jìn)行背景審查。作出人才招聘的決定。第3小題：P356PCI考評(píng)適用于360度考評(píng)或者180度的周邊考評(píng)（即由員工上級(jí)和員工同級(jí)對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)）。員工績(jī)效的完成，得益于自己的知識(shí)、能力與努力（即態(tài)度），這些都對(duì)績(jī)效結(jié)果有影響，所以有必要對(duì)這方面的內(nèi)容進(jìn)行考評(píng)，以確定員工的業(yè)務(wù)水平與發(fā)展方向。由于員工的知識(shí)能力以及態(tài)度等特質(zhì)都是在達(dá)成績(jī)效結(jié)果的過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的，而和員工有業(yè)務(wù)關(guān)系的組織和個(gè)人能夠直接感受到員工這些特質(zhì)的作用，因此，他們適合做這些績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)者。所以，PCI考評(píng)適用于360度考評(píng)或者180度的周邊考評(píng)。14.某空調(diào)設(shè)備服務(wù)企業(yè)的一項(xiàng)重要業(yè)務(wù)是為家庭用戶(hù)提供空調(diào)的安裝維修服務(wù)，為了滿(mǎn)足服務(wù)需求，該公司新近招聘了50名應(yīng)屆畢業(yè)生，這些畢業(yè)生大都畢業(yè)于機(jī)電制冷專(zhuān)業(yè)，但均沒(méi)有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。為此，公司為這些新員工安排了為期一個(gè)月的培訓(xùn)。(2015年5月)根據(jù)上述情景，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：（1）新員工入職培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)主要包括哪些方面？（8分）（2）培訓(xùn)結(jié)束后這些新員工開(kāi)始正式工作，但部分員工的工作表現(xiàn)不盡如人意，請(qǐng)從受訓(xùn)者層面進(jìn)行分析，培訓(xùn)效果不佳可能由哪些原因所導(dǎo)致？（10分）（3）該公司讓一名有經(jīng)驗(yàn)的老員工和一名新員工組成一個(gè)固定小組為顧客提供服務(wù)，在這種情況下，應(yīng)該從哪些方面為新員工設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)？請(qǐng)分別舉例。（10分）答案：新員工入職培訓(xùn)的項(xiàng)目共2類(lèi)，一是新員工到企業(yè)報(bào)到之日進(jìn)行的簡(jiǎn)單入職事項(xiàng)告知，二是每2個(gè)月統(tǒng)一組織一次的新員工培訓(xùn)，內(nèi)容包括：企業(yè)文化和發(fā)展史，員工行為規(guī)范要求，企業(yè)業(yè)務(wù)概況，各崗位基本事務(wù)，安全管理與保密，職業(yè)道德與利益，質(zhì)量管理體系，團(tuán)隊(duì)合作，試用期輔導(dǎo)計(jì)劃，企業(yè)規(guī)章制度。P239培訓(xùn)能力：培訓(xùn)能力主要指受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)意愿。培訓(xùn)能力通過(guò)受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)能力、學(xué)習(xí)培訓(xùn)動(dòng)機(jī)和自我效能等三個(gè)方面得到體現(xiàn)。學(xué)習(xí)能力，顯示出受訓(xùn)者必須由學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)和學(xué)習(xí)能力，缺少任何一方面學(xué)習(xí)就不能發(fā)生。培訓(xùn)動(dòng)機(jī)，主要是指受訓(xùn)者學(xué)習(xí)培訓(xùn)項(xiàng)目?jī)?nèi)容的一種預(yù)期，包括受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)熱情和當(dāng)項(xiàng)目材料有難度時(shí)受訓(xùn)者的堅(jiān)持程度。自我效能，是指?jìng)€(gè)體對(duì)自己的行為能力及行為能否產(chǎn)生預(yù)期結(jié)果所抱有的信念。以上任何方面表現(xiàn)得較差都會(huì)使得培訓(xùn)效果不佳。自然遺忘：人的記憶能力也是影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素之一。有些人對(duì)已經(jīng)學(xué)習(xí)過(guò)的知識(shí)遺忘得較快，培訓(xùn)效果就會(huì)不理想。受訓(xùn)者培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的層面：從第一層面到第四層面依次是依樣畫(huà)瓢、舉一反三、融會(huì)貫通、自我管理。受訓(xùn)者如果所處層面越低則培訓(xùn)效果越差。15.(2017年5月)某保健品公司計(jì)劃再明年推出系列新產(chǎn)品，需要市場(chǎng)部員工圍繞不同的產(chǎn)品組成團(tuán)隊(duì)，在全國(guó)各地舉辦產(chǎn)品發(fā)布會(huì)和推介會(huì)。為了提高市場(chǎng)部員工的宣講能力，人力資源部組織了公眾演講課程培訓(xùn)，請(qǐng)培訓(xùn)師講授了公眾演講的準(zhǔn)備工作，如何提升演講技巧等內(nèi)容，并請(qǐng)員工參加了模擬訓(xùn)練。根據(jù)上述情境，請(qǐng)回答一下問(wèn)題：（1）為了更好提升員工在工作中的實(shí)際表現(xiàn)，公司采取哪些措施來(lái)營(yíng)造培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境？（15分）（2）如果將培訓(xùn)效果評(píng)估與績(jī)效考評(píng)結(jié)合起來(lái)，可以從哪些維度設(shè)計(jì)考核指標(biāo)？請(qǐng)列出維度和具體指標(biāo)。（6分）答案：（1）為了更好提升員工在工作中的實(shí)際表現(xiàn)，公司采取哪些措施來(lái)營(yíng)造培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境？（15分）員工培訓(xùn)后返回工作崗位，需要一個(gè)能夠促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境。但在員工的工作環(huán)境中存在著諸多阻礙員工進(jìn)行培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的因素。培訓(xùn)成果缺乏轉(zhuǎn)化的環(huán)境造成“培訓(xùn)沒(méi)有太大實(shí)際用處”的觀點(diǎn)產(chǎn)生，對(duì)培訓(xùn)工作又是一大阻礙。因此，應(yīng)該在組織中營(yíng)造有利于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境：（1）發(fā)揮人力資源管理部門(mén)的督導(dǎo)與推動(dòng)作用人力資源管理部門(mén)的主要職責(zé)體現(xiàn)在：第一，讓管理者了解下屬所參加的培訓(xùn)項(xiàng)目的內(nèi)容以及它與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)戰(zhàn)略的關(guān)系。把管理者應(yīng)該做的以促進(jìn)培訓(xùn)轉(zhuǎn)化有的有關(guān)事項(xiàng)備忘錄發(fā)給受訓(xùn)員工。第二，應(yīng)該鼓勵(lì)受訓(xùn)員工將他們?cè)诠ぷ髦杏龅降墓ぷ麟y題帶到培訓(xùn)課程中，作為實(shí)踐練習(xí)材料或?qū)⑵淞腥胄袆?dòng)改進(jìn)計(jì)劃，同時(shí)，建議受訓(xùn)員工與管理者一道去搭建發(fā)現(xiàn)和解決各種問(wèn)題的平臺(tái)。第三，與管理者交流和分享在培訓(xùn)中收集到的學(xué)員反饋信息，以引起管理者足夠的重視。并對(duì)管理者進(jìn)行培訓(xùn)，然后賦予他們培訓(xùn)自己下屬的職責(zé)。第四，建議培訓(xùn)師在課堂中安排課后作業(yè)，讓受訓(xùn)員工與他們的上級(jí)共同完成一份行動(dòng)改進(jìn)計(jì)劃書(shū)。（2）提高管理者的支持程度培訓(xùn)工作要開(kāi)展下去并取得成效，取決于三個(gè)層面的態(tài)度，即員工對(duì)培訓(xùn)的自覺(jué)參與、中層管理者對(duì)培訓(xùn)的積極推動(dòng)和高層管理者對(duì)培訓(xùn)的高度支持。營(yíng)造積極、持久的學(xué)習(xí)氛圍必須根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，擬訂合理的培訓(xùn)方案，贏得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。（3）增加應(yīng)用所學(xué)技能的機(jī)會(huì)應(yīng)用所學(xué)技能的機(jī)會(huì)是指向受訓(xùn)者提供的或由他們主動(dòng)尋求的應(yīng)用培訓(xùn)中新學(xué)到的知識(shí)、技能和行為方式的情況。執(zhí)行機(jī)會(huì)受工作環(huán)境、受訓(xùn)者學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)和學(xué)習(xí)主動(dòng)性的影響。應(yīng)用所學(xué)技能的機(jī)會(huì)包括適用范圍、活動(dòng)程度和任務(wù)類(lèi)型。有實(shí)踐機(jī)會(huì)的受訓(xùn)者要比沒(méi)有實(shí)踐機(jī)會(huì)的受訓(xùn)者更有可能保持住所獲得的能力。（4）建立受訓(xùn)員工聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)企業(yè)可以通過(guò)在受訓(xùn)員工之間建立聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)來(lái)增強(qiáng)培訓(xùn)項(xiàng)目成果在工作中的應(yīng)用并共享成功經(jīng)驗(yàn)。受訓(xùn)員工還可以討論如何應(yīng)用培訓(xùn)內(nèi)容所需的資源以及如何克服阻礙培訓(xùn)成果應(yīng)用的不利因素。企業(yè)還可利用內(nèi)部簡(jiǎn)訊的形式指導(dǎo)受訓(xùn)員工進(jìn)行培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化，并向受訓(xùn)員工推薦一名以前參加過(guò)同類(lèi)培訓(xùn)項(xiàng)目、有經(jīng)驗(yàn)的員工作為咨詢(xún)?nèi)藛T來(lái)提供與培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化問(wèn)題有關(guān)的建議和支持。此外，建立學(xué)習(xí)小組有助于學(xué)員之間的相互幫助、相互激勵(lì)、相互監(jiān)督。（5）建立一對(duì)一的輔導(dǎo)關(guān)系管理者對(duì)員工的輔導(dǎo)是一種確定培訓(xùn)內(nèi)容成功轉(zhuǎn)化為技能并在實(shí)際工作應(yīng)用的最重要的方法。一對(duì)一的由管理者進(jìn)行的員工輔導(dǎo)能夠?yàn)槭谑芘嘤?xùn)的員工提供練習(xí)機(jī)會(huì)。通過(guò)管理者輔導(dǎo)的受訓(xùn)者一旦在培訓(xùn)結(jié)束后返回工作崗位就能實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化。管理者可以針對(duì)受訓(xùn)者個(gè)人問(wèn)題、培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃、改進(jìn)計(jì)劃執(zhí)行等方面進(jìn)行輔導(dǎo)。進(jìn)行及時(shí)的跟蹤練習(xí)、反饋，對(duì)培訓(xùn)成果進(jìn)行評(píng)估，培訓(xùn)才可能達(dá)到預(yù)期效果。（2）如果將培訓(xùn)效果評(píng)估與績(jī)效考評(píng)結(jié)合起來(lái)，可以從哪些維度設(shè)計(jì)考核指標(biāo)？請(qǐng)列出維度和具體指標(biāo)。（6分）（1）從聘請(qǐng)的培訓(xùn)師維度設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，培訓(xùn)師授課是否生動(dòng)，授課是否與受訓(xùn)的員工的實(shí)際工作需要相結(jié)合等；（2）從公眾演講的課程維度設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，公眾演講課程重點(diǎn)是否突出了要推出系列新產(chǎn)品，是否突出了演講技巧等；（3）從培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化比例維度設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，培訓(xùn)后與同類(lèi)崗位和同類(lèi)人員進(jìn)行比較與技能工資體系掛鉤。16.(2016年5月)A公司是一家新成立的化妝品網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售公司，目前正處于創(chuàng)業(yè)階段，現(xiàn)有員工92人。公司職位分為5級(jí)，分別為普通員工級(jí)、主管級(jí)、部門(mén)經(jīng)理級(jí)、總監(jiān)級(jí)和總經(jīng)理級(jí)。公司希望能在兩年內(nèi)沖進(jìn)國(guó)內(nèi)化妝品網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售平臺(tái)的前三甲，當(dāng)前最重要的目標(biāo)是擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。為了盡快實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，公司績(jī)效考核采取的是業(yè)績(jī)考核與品行考核相結(jié)合的考核方式，兩類(lèi)考核指標(biāo)各占50%的權(quán)重，由員工直接上級(jí)進(jìn)行考核。業(yè)績(jī)考核指標(biāo)是根據(jù)公司的戰(zhàn)略分解到部門(mén)再到崗位而來(lái)的。以量化指標(biāo)為主。品行考核指標(biāo)全公司自上而下完全一樣。由客戶(hù)至上、團(tuán)隊(duì)合作、積極樂(lè)觀、善于溝通和正直誠(chéng)信5個(gè)指標(biāo)構(gòu)成。每個(gè)指標(biāo)又劃分為5個(gè)評(píng)價(jià)等級(jí)，以團(tuán)隊(duì)合作指標(biāo)為例，如表1所示除了這兩大類(lèi)指標(biāo)外，改公司還有一項(xiàng)規(guī)定，如果員工出現(xiàn)收受廠商回扣、在銷(xiāo)售平臺(tái)上知假販假、故意對(duì)公司或客戶(hù)隱瞞信息等違背誠(chéng)信原則的行為，一經(jīng)證實(shí)，便與員工解除勞動(dòng)合同。根據(jù)上述情境，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：（1）該公司在品行考核方面存在哪些問(wèn)題。（15分）（2）對(duì)該公司而言，績(jī)效薪酬是否要與品行考核結(jié)果掛鉤？為什么？（10分）（3）公司為了提高各事業(yè)部專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的創(chuàng)新能力，可以開(kāi)展哪些創(chuàng)新技法方面的培訓(xùn)？答案：第1小題：（1）考核指標(biāo)全公司自上而下完全一樣，沒(méi)有分層分級(jí)（2）品行考核指標(biāo)權(quán)重劃分不明確（3）針對(duì)品行考核指標(biāo)，缺少指標(biāo)考核的具體方法（4）評(píng)價(jià)等級(jí)劃分不明確第2小題：績(jī)效薪酬不應(yīng)該與品行考核結(jié)果掛鉤。績(jī)效薪酬使企業(yè)根據(jù)員工過(guò)去工作行為和已取得的工作業(yè)績(jī)，在基本薪酬之外增加支付的薪酬，績(jī)效薪酬隨員工的工作表現(xiàn)及其業(yè)績(jī)的變化而調(diào)整。第3小題：17.(2016年11月)簡(jiǎn)述聯(lián)想思維與想象思維的區(qū)別。答案：（1）聯(lián)想只能在已存入人的記憶系統(tǒng)的表象之間進(jìn)行，而想象則可以超出已有的記憶表象范圍；（2）想象可以產(chǎn)生新的記憶表象，而聯(lián)想不能；（3）聯(lián)想思維的操作過(guò)程是一維的、線性的、單向的，想象思維則可以是多維的、立體的、全方位的；（4）聯(lián)想思維的活動(dòng)空間是封閉的、有限的，想象思維的活動(dòng)空間則是開(kāi)放的、無(wú)限的；（5）想象思維的結(jié)果可以超越現(xiàn)實(shí)，聯(lián)想思維的結(jié)果不能超越現(xiàn)實(shí)。18.(2016年5月)職業(yè)生涯面談一般由什么對(duì)員工實(shí)施？通過(guò)職業(yè)生涯面談可以幫忙員工發(fā)現(xiàn)職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展中的哪些問(wèn)題？（10分）答案：職業(yè)生涯面談的人員：人力資源部門(mén)的職業(yè)生涯專(zhuān)職管理人員或者員工的精神導(dǎo)師職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展中存在的問(wèn)題：（1）人生目標(biāo)選擇不當(dāng)：人生目標(biāo)的層次不當(dāng)（太高或太低），目標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)定的不合理（2）職業(yè)生涯通道設(shè)計(jì)不當(dāng)：與別人撞車(chē)，輪崗時(shí)間太長(zhǎng)或太短，輪崗順序不合理（3）職業(yè)生涯規(guī)劃不夠周密：長(zhǎng)期計(jì)劃缺乏職業(yè)生涯戰(zhàn)略，短期計(jì)劃指定不詳細(xì)，沒(méi)有與輪崗、培訓(xùn)結(jié)合起來(lái)（4）培訓(xùn)不足19.(2015年11月)某企業(yè)希望通過(guò)職業(yè)錨來(lái)確定員工個(gè)人發(fā)展的職業(yè)定位或長(zhǎng)期的貢獻(xiàn)區(qū)。請(qǐng)回答以下問(wèn)題：（1）幫助和指導(dǎo)員工尋覓職業(yè)錨的過(guò)程一般包括哪些步驟？（10分）（2）某市場(chǎng)主管今年34歲，女性，在企業(yè)工作了12年，工作業(yè)績(jī)普通但工作態(tài)度認(rèn)真，其配偶長(zhǎng)期在外地工作，孩子3歲。她認(rèn)為市場(chǎng)部工作時(shí)間不固定，出差較多，希望能在企業(yè)內(nèi)部調(diào)換至工作穩(wěn)定、工作壓力較小的職位。針對(duì)這種情況，企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何為其建立職業(yè)錨、設(shè)置職業(yè)發(fā)展通道？（10分）答案：第1小題：P319幫助和指導(dǎo)員工尋覓職業(yè)錨的過(guò)程一般包括以下三個(gè)步驟：1）收集個(gè)人的具體資料：可采用多種方式方法，如寫(xiě)自傳、志趣考察、價(jià)值觀研究、24小時(shí)日記、與別人面談和生活方式描述等。2）組織從收集的具體資料中歸納出一般結(jié)論。這是由特殊到一般的歸納推理過(guò)程，借助具體資料總結(jié)出企業(yè)內(nèi)不同類(lèi)型員工，如事業(yè)型、生活型、技術(shù)操作型、管理指揮型、創(chuàng)新型、安于現(xiàn)狀型等。3）幫助員工從他們自己所提供的大量信息資料中逐漸認(rèn)識(shí)自己的一般形象。對(duì)自己的價(jià)值觀、職業(yè)愿望、個(gè)人能力、個(gè)人生活方式與追求等做出評(píng)價(jià)。將員工自我評(píng)價(jià)結(jié)果用于員工職業(yè)指導(dǎo)。員工的職業(yè)目標(biāo)、適宜的工作記錄，可以作為組織為其開(kāi)辟職業(yè)通道的信息資料與依據(jù)。第2小題：P312、320第一，該女士職業(yè)錨的定位屬于生活方式平衡型定位。這種定位的主旨在于實(shí)現(xiàn)自身生活各主要方面的平衡。第二，可以通過(guò)以下方式為員工建立職業(yè)錨設(shè)置通道：1）通過(guò)對(duì)員工工作實(shí)踐的考察和員工個(gè)人評(píng)價(jià)結(jié)果切實(shí)對(duì)每個(gè)員工個(gè)人職業(yè)綜合把握。2）組織職業(yè)崗位的梳理和廣泛的工作分析研究，確定職業(yè)需求。3）員工個(gè)人目標(biāo)與組織需求相匹配。4）為每個(gè)員工設(shè)置職業(yè)錨通道，并制定實(shí)施計(jì)劃和實(shí)施方案。5）實(shí)施計(jì)劃方案。20.(2015年5月)某辦公用品公司的銷(xiāo)售模式為上門(mén)銷(xiāo)售，該公司最近對(duì)銷(xiāo)售人員的考核體系進(jìn)行了調(diào)整：將PCI指標(biāo)在績(jī)效考核指標(biāo)中的權(quán)重從10%調(diào)整為40%，由上級(jí)進(jìn)行評(píng)估；具體評(píng)估指標(biāo)包括溝通能力、談判能力和時(shí)間管理；銷(xiāo)售人員的獎(jiǎng)金也與績(jī)效考核的總分直接相關(guān)。請(qǐng)分析這種調(diào)整可能存在的問(wèn)題。（10分）答案：指標(biāo)權(quán)重從10%調(diào)整為40%，增加幅度偏大，如果擠占了KPI、PRI指標(biāo)的權(quán)重則不能充分體現(xiàn)銷(xiāo)售人員考核的業(yè)績(jī)導(dǎo)向。PCI指標(biāo)適用于360度考評(píng)或者180度的周邊考評(píng)（即由員工上級(jí)和員工同級(jí)對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)）。調(diào)整方案中考評(píng)方式僅由上級(jí)進(jìn)行評(píng)估，而沒(méi)有設(shè)置員工的自我評(píng)估或員工同級(jí)評(píng)估。PCI考評(píng)與員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃聯(lián)系最密切，如果不能全面、科學(xué)地考評(píng)員工PCI指標(biāo)，則不利于實(shí)現(xiàn)員工與崗位的動(dòng)態(tài)匹配，難以促進(jìn)員工職業(yè)生涯的良性發(fā)展。評(píng)估指標(biāo)只包含溝通能力、談判能力和時(shí)間管理三項(xiàng)，指標(biāo)項(xiàng)目設(shè)置較少，不能充分體現(xiàn)員工成功完成本崗位工作任務(wù)所應(yīng)當(dāng)具備或者達(dá)到的核心能力素質(zhì)要求。21.(2017年5月)簡(jiǎn)述企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要步驟。答案：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理的要求和績(jī)效管理組成要素之間的關(guān)系，可以按照以下步驟進(jìn)行績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)：（1）前期準(zhǔn)備工作；（2）績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)；（3）績(jī)效考評(píng)運(yùn)作體系設(shè)計(jì)；（4）績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)；（5）制定績(jī)效管理制度。22.(2016年11月)績(jī)效管理系統(tǒng)總體評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中，系統(tǒng)構(gòu)建指標(biāo)主要包括哪些內(nèi)容？答案：（1）高層支持程度（2）績(jī)效考評(píng)至績(jī)效管理轉(zhuǎn)換條件的具備情況（3）績(jī)效管理系統(tǒng)構(gòu)建目的的恰當(dāng)性（4）績(jī)效管理系統(tǒng)層次劃分的合理性（5）各層考評(píng)指標(biāo)劃分的合理性23.(2015年11月)績(jī)效反饋面談中，考評(píng)者應(yīng)關(guān)注哪些方面的技巧？（10分）答案：在績(jī)效面談時(shí)，考評(píng)者應(yīng)關(guān)注以下幾方面的技巧問(wèn)題：（1）考評(píng)者一定要擺好自己與被考評(píng)者的位置，雙方應(yīng)當(dāng)是具有共同目標(biāo)的交流者，具有同向關(guān)系，雙方是完全平等的交流者。面談不是宣講，而是溝通。（2）通過(guò)正面鼓勵(lì)或者反饋，關(guān)注和肯定被考評(píng)者的長(zhǎng)處。（3）要提前向被考評(píng)者提供考評(píng)結(jié)果，強(qiáng)調(diào)客觀事實(shí)。這里尤為重要的是提請(qǐng)員工注意在績(jī)效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)中、在績(jī)效合同中雙方達(dá)成一致的內(nèi)容，提示員工事先的承諾。（4）應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)被考評(píng)者參與討論，發(fā)表自己的意見(jiàn)和看法，以核對(duì)考評(píng)結(jié)果是否合適。（5）針對(duì)考評(píng)結(jié)果，與被考評(píng)者協(xié)商，提出未來(lái)計(jì)劃期內(nèi)的工作目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃。24.(2015年5月)工資方案評(píng)價(jià)的內(nèi)容主要包括哪些？（10分）答案：工資方案的評(píng)價(jià)內(nèi)容主要有：（1）對(duì)工資方案管理狀況的評(píng)價(jià)是否每年進(jìn)行一次工資調(diào)查，是否聽(tīng)取員工意見(jiàn)，是否定期修訂等。（2）對(duì)工資方案明確性的評(píng)價(jià)工資表是否明確，是否在工資提升和獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)進(jìn)行人事考核，各種規(guī)章是否完備，津貼種類(lèi)是否過(guò)多。（3）對(duì)工資方案能力性的評(píng)價(jià)是否采用工作工資或能力工資，是否進(jìn)行職務(wù)分析與職務(wù)評(píng)價(jià)，是否通過(guò)能力或技能測(cè)評(píng)、資格考試、考核制度等決定薪酬等級(jí)。（4）對(duì)工資方案激勵(lì)性的評(píng)價(jià)是否根據(jù)目標(biāo)工作（生產(chǎn)量）、利潤(rùn)額等確定業(yè)績(jī)工資或獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金是否采用利潤(rùn)分配或業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)方式。（5）對(duì)工資方案安全性的評(píng)價(jià)工資水平是否達(dá)到生活費(fèi)水平要求，工資水平是否達(dá)到市場(chǎng)一般水平，工資的提高率是否高于勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高率，工資總額占銷(xiāo)售額或總成本等的比例是否合適。25.(2015年11月)某生物制藥科研機(jī)構(gòu)2005年成立于北京，目標(biāo)是打造國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的研發(fā)機(jī)構(gòu)，現(xiàn)有研發(fā)人員113人。該機(jī)構(gòu)將研發(fā)人員分為助理研究員、初級(jí)研究員、中級(jí)研究員、高級(jí)研究員四個(gè)級(jí)別，每個(gè)級(jí)別中又細(xì)分了若干檔次。研發(fā)人員的薪酬由基本工資和績(jī)效獎(jiǎng)金兩部分構(gòu)成，基本工資的結(jié)構(gòu)和水平如表2所示；績(jī)效獎(jiǎng)金主要和個(gè)人當(dāng)年研發(fā)產(chǎn)品的獲獎(jiǎng)情況掛鉤，例如獲得國(guó)家級(jí)、省部級(jí)等獎(jiǎng)項(xiàng)，績(jī)效獎(jiǎng)金的系數(shù)則會(huì)較高，否則系數(shù)較低；除此之外，沒(méi)有設(shè)計(jì)期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)模式。表2研發(fā)人員基本工資表根據(jù)上述情境，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：（1）該機(jī)構(gòu)研發(fā)人員基本工資體系設(shè)計(jì)存在哪些問(wèn)題？應(yīng)如何改進(jìn)？（15分）（2）該機(jī)構(gòu)研發(fā)人員績(jī)效獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)存在哪些問(wèn)題？應(yīng)如何改進(jìn)？（10分）答案：第1小題：P485486第一，該機(jī)構(gòu)研發(fā)人員基本工資體系的設(shè)計(jì)存在的問(wèn)題是：1）基本工資占總體薪酬的比例為40%-50%，總體偏低。2）各個(gè)職位等級(jí)內(nèi)，工資標(biāo)準(zhǔn)細(xì)分檔次均為300元。這種不分技術(shù)水平高低、工作復(fù)雜度的等差標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，不能反映研發(fā)人員的工作性質(zhì)和貢獻(xiàn)。3）容易形成吃“大鍋飯”的不利工作環(huán)境。第二，針對(duì)以上問(wèn)題，改進(jìn)措施如下：1）堅(jiān)持專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員薪資制度設(shè)計(jì)的原則，進(jìn)行研發(fā)人員基本工資體系的設(shè)計(jì)。人力資源投資補(bǔ)償與回報(bào)高產(chǎn)出高報(bào)酬的原則反映科技人才稀缺性的原則競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)先的原則尊重知識(shí)、尊重人才的原則2）提高基本工資占總體薪酬的比例，如70%-80%；3）各個(gè)職位等級(jí)內(nèi)，工資標(biāo)準(zhǔn)可以設(shè)計(jì)成異差（不等差）。職位等級(jí)越高，工資標(biāo)準(zhǔn)的差距越大，反之則越低。第2小題：P486487第一，該機(jī)構(gòu)研發(fā)人員績(jī)效資金的設(shè)計(jì)存在的問(wèn)題是：1）績(jī)效獎(jiǎng)金主要和個(gè)人當(dāng)年研發(fā)產(chǎn)品的獲獎(jiǎng)情況掛鉤。這種只看結(jié)果、不看過(guò)程與行為的獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)理念是不符合研發(fā)人員工作性質(zhì)的。2）如獲得國(guó)家級(jí)、省部級(jí)等獎(jiǎng)項(xiàng)，績(jī)效獎(jiǎng)金的系數(shù)則會(huì)較高，否則系數(shù)較低。企業(yè)的生命是市場(chǎng)賦予的，這種獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的具體方法，容易導(dǎo)致投機(jī)鉆營(yíng)、忽略市場(chǎng)需求的現(xiàn)象發(fā)生，搞出來(lái)的科研成果可能不被市場(chǎng)接受，企業(yè)會(huì)失去生存的競(jìng)爭(zhēng)力。第二，針對(duì)以上問(wèn)題，改進(jìn)措施如下：1）以科研職位等級(jí)和能力資格為基礎(chǔ)，確定較高水平的工資。以較高的職位等級(jí)為基礎(chǔ)，按照企業(yè)獎(jiǎng)金占工資的一般比例水平確定獎(jiǎng)金水平。此種模式基本保證了專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員在員工收入排序中的地位。2）較高的工資加科技成果轉(zhuǎn)化提成制：這種模式多適用于擔(dān)負(fù)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員。為了鼓勵(lì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員瞄準(zhǔn)市場(chǎng)，多出成果，快出成果，采取了產(chǎn)品銷(xiāo)售收入提成、銷(xiāo)售凈收入提成或利潤(rùn)提成的辦法。這種方式的激勵(lì)作用是顯而易見(jiàn)的。3）研發(fā)人員績(jī)效獎(jiǎng)金還應(yīng)參考科研項(xiàng)目工資制，即將專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的工資列入科研項(xiàng)目費(fèi)，按項(xiàng)目被告費(fèi)用包干制，并輔以后續(xù)的其他激勵(lì)措施，如銷(xiāo)售提成獎(jiǎng)勵(lì)等。4）設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)的不同形式：專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員股份優(yōu)先購(gòu)買(mǎi)權(quán)，并鼓勵(lì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員持有公司較多的股份；向?qū)I(yè)技術(shù)人員贈(zèng)送干股；科研成果折股；重在具有長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的股票期權(quán)；兼有激勵(lì)與約束機(jī)制的期股等。26.(2017年5月)某大型日用品銷(xiāo)售公司為了激勵(lì)銷(xiāo)售人員的積極性，擬在薪酬管理辦法中作出規(guī)定：如果銷(xiāo)售人員連續(xù)三年進(jìn)入公司總銷(xiāo)售業(yè)績(jī)排名的前10%，公司將出售給員工一定數(shù)量的期權(quán)，員工只需以市場(chǎng)價(jià)的50%購(gòu)買(mǎi)，持有15年后可行權(quán)，執(zhí)行價(jià)格由公司確定。根據(jù)上述情景，請(qǐng)回答一下問(wèn)題：（1）該激勵(lì)方案有哪些優(yōu)點(diǎn)？（6分）（2）該激勵(lì)方案存在哪些問(wèn)題？（6分）（3）期權(quán)的獲取方式有哪幾種？（6分）答案：（1）該激勵(lì)方案有哪些優(yōu)點(diǎn)？（6分）公司提出的方案應(yīng)該屬于非上市公司股權(quán)激勵(lì)中的業(yè)績(jī)股份，即確定一個(gè)較為理想的業(yè)績(jī)目標(biāo)，如果激勵(lì)對(duì)象一定期限內(nèi)達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，則公司授予其一定股份或提取一定的獎(jiǎng)勵(lì)基金購(gòu)買(mǎi)公司股份，激勵(lì)對(duì)象在以后的若干年內(nèi)經(jīng)業(yè)績(jī)考核通過(guò)后可以獲準(zhǔn)兌現(xiàn)規(guī)定比例的業(yè)績(jī)股份。業(yè)績(jī)股票激勵(lì)模式有以下優(yōu)點(diǎn)：（1）能夠激勵(lì)公司高管人員努力完成業(yè)績(jī)目標(biāo)。為了獲得股票形式的激勵(lì)收益，激勵(lì)對(duì)象會(huì)努力地去完成公司預(yù)定的業(yè)績(jī)目標(biāo)；激勵(lì)對(duì)象獲得激勵(lì)股票后便成為公司的股東，與原股東有了共同利益，更會(huì)倍加努力地去提升公司的業(yè)績(jī)，進(jìn)而獲得因公司股價(jià)上漲帶來(lái)的更多收益。（2）具有較強(qiáng)的約束作用。激勵(lì)對(duì)象獲得獎(jiǎng)勵(lì)的前提是實(shí)現(xiàn)一定的業(yè)績(jī)目標(biāo)，并且收入是在將來(lái)逐步兌現(xiàn)；如果激勵(lì)對(duì)象未通過(guò)年度考核，出現(xiàn)有損公司行為、非正常調(diào)離等，激勵(lì)對(duì)象將受風(fēng)險(xiǎn)抵押金的懲罰或被取消激勵(lì)股票，退出成本較大。（3）業(yè)績(jī)股權(quán)符合國(guó)內(nèi)現(xiàn)有法律法規(guī)，受到的政策限制較少，只要公司股東大會(huì)通過(guò)即可實(shí)施，可操作性強(qiáng)，實(shí)施成本較低。（4）激勵(lì)與約束機(jī)制配套，激勵(lì)效果明顯，且每年實(shí)行一次，因此，能夠發(fā)揮滾動(dòng)激勵(lì)而達(dá)到約束的良好作用。（2）該激勵(lì)方案存在哪些問(wèn)題？（6分）業(yè)績(jī)股份的激勵(lì)力度與激勵(lì)基金的提取比例密切相關(guān)：（1）激勵(lì)范圍和激勵(lì)力度太大，則激勵(lì)成本上升，現(xiàn)金流的壓力也會(huì)增大。（2）激勵(lì)范圍和激勵(lì)力度太小，則激勵(lì)成本和現(xiàn)金流的壓力減小，但激勵(lì)效果可能減弱。（3）期權(quán)的行使期限一般不超過(guò)10年，強(qiáng)制持有期為3-5年不等，公司規(guī)定持有15年時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，會(huì)影響員工的積極性，激勵(lì)效果會(huì)受到影響。（3）期權(quán)的獲取方式有哪幾種？（6分）獲贈(zèng)期權(quán)一般有以下三種情況：受聘、升職、每年一次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定。27.(2018年11月)E公司是一家技術(shù)領(lǐng)先的制藥企業(yè)，最近為研發(fā)人員重新設(shè)計(jì)了薪酬模式，基本工資比例調(diào)整到員工收入的80%左右，薪酬等級(jí)由過(guò)去的8個(gè)合并為3個(gè)，每個(gè)薪酬等級(jí)的薪酬幅度大大增加，改變以往僅靠職位晉升獲得薪酬增長(zhǎng)的方式，研發(fā)人員可以通過(guò)兩種途徑獲得薪酬提升，一是通過(guò)職位晉升，二是通過(guò)技術(shù)能力的提高。另外公司還為研發(fā)人員提供了大量的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，并將培訓(xùn)成果在工作中的體現(xiàn)作為薪酬提升的重要評(píng)價(jià)因子。請(qǐng)根據(jù)上述情境，回答以下問(wèn)題：(1)作為技術(shù)領(lǐng)先型企業(yè)，公司針對(duì)研發(fā)人員的培訓(xùn)存在哪些難點(diǎn)問(wèn)題？（12分）(2)上述薪酬模式是否適用于生產(chǎn)型員工？為什么？（12分）答案：(l)作為技術(shù)領(lǐng)先型企業(yè)，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員工資的焦點(diǎn)在于，為他們所受的科學(xué)性或智力性的特殊教育和訓(xùn)練提供回報(bào)。公司針對(duì)研發(fā)人員的培訓(xùn)存在難點(diǎn)問(wèn)題有：從技術(shù)階梯爭(zhēng)取晉升機(jī)會(huì)所受限制較多，通常不及管理階梯晉升的機(jī)會(huì)多、晉升快；企業(yè)最高層一般情況下都是屬于管理性質(zhì)的職位，所以專(zhuān)業(yè)人員發(fā)展到一定的程度，若想在企業(yè)中繼續(xù)晉升，只有逐漸脫離原有專(zhuān)業(yè)，向管理方向發(fā)展。也應(yīng)當(dāng)看到領(lǐng)先型薪酬策略的推行，可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)以下一些問(wèn)題，如：a人工成本的加大，不但產(chǎn)生財(cái)務(wù)方面的壓力，還會(huì)影響到產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力。b由于一些企業(yè)的薪酬在總成本中比例并不高，因此導(dǎo)致一些企業(yè)，即便是管理比較規(guī)范的企業(yè)，也可能將高薪轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上。c企業(yè)單憑領(lǐng)先型策略不一定能挑選到最優(yōu)秀的員工，即便是招收到了高素質(zhì)員工，也不一定能給企業(yè)帶來(lái)較高的生產(chǎn)率，或提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少單位成本。在專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員一整套薪資體系的設(shè)計(jì)中，要面臨的另一個(gè)重要問(wèn)題是如何實(shí)現(xiàn)薪資的公正公平。正是知識(shí)及其傳播的性質(zhì)，要求專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員要在企業(yè)內(nèi)相互配合、密切協(xié)作。事實(shí)上，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員傾向于拿自己與那些同期進(jìn)入勞動(dòng)力市場(chǎng)的其他畢業(yè)生相比較，考慮其所得報(bào)酬是否公平。一部分是出于這個(gè)原因，另一部分是出于這種職業(yè)的工資和工作內(nèi)容經(jīng)常變化，企業(yè)在決定他們工資時(shí)，主要依據(jù)市場(chǎng)數(shù)據(jù)，這導(dǎo)致了成熟曲線的應(yīng)用。(2)上述薪酬模式不適用于生產(chǎn)型員工。主要原因?yàn)椋荷鲜鲂匠昴Ｊ剑且孕袨闉閷?dǎo)向主導(dǎo)型，而生產(chǎn)型員工是以結(jié)果為導(dǎo)向主導(dǎo)型。上述薪酬模式，是以職位晉升為主導(dǎo)型，而生產(chǎn)型員工是以技術(shù)能力提升為主導(dǎo)型。上述薪酬模式，是以雙通道為主導(dǎo)型，而生產(chǎn)型員工還是以單通道為主導(dǎo)型。28.(2016年5月)簡(jiǎn)述團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)的基本流程以及團(tuán)隊(duì)中薪酬分配的方法？（10分）答案：團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)的流程：（1）建立團(tuán)隊(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，將設(shè)定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)作為報(bào)酬的基礎(chǔ)（2）確定團(tuán)隊(duì)薪酬總額，根據(jù)團(tuán)隊(duì)實(shí)際工作業(yè)績(jī)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)比來(lái)確定支付給團(tuán)隊(duì)的薪酬總額度（3）確定薪酬的支付形式，以及其在團(tuán)隊(duì)成員之間應(yīng)如何分配薪酬總額在團(tuán)隊(duì)中的分配方法：（1）團(tuán)隊(duì)成員平均分配獎(jiǎng)金（2）團(tuán)隊(duì)成員根據(jù)貢獻(xiàn)大小分配獎(jiǎng)金（3）按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)成員基本薪酬的百分比支付獎(jiǎng)金，此方式應(yīng)用較多29.(2018年11月)簡(jiǎn)述員工持股的范圍和持有股份占企業(yè)股份比例的決定因素。（10分）答案：二、持股人員的參與范圍員工持股制度側(cè)重于長(zhǎng)期激勵(lì)，要求參與人員與企業(yè)有長(zhǎng)期相對(duì)穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系。因此，參股員工應(yīng)該是有在所在企業(yè)長(zhǎng)期工作的愿望，并與企業(yè)簽訂了無(wú)固定期限或有較長(zhǎng)固定期限勞動(dòng)合同的員工。離退休人員、短期合同制員工、試用工、臨時(shí)用工等不宜列人參與范圍。即使是與企業(yè)簽訂了較長(zhǎng)固定期限的勞動(dòng)合同，但有跡象表明其不愿與企業(yè)保持長(zhǎng)久勞動(dòng)關(guān)系的員工，也不宜列人參與范圍或強(qiáng)迫列入?yún)⑴c范圍。三、員工持股比例和股份認(rèn)購(gòu)(一)合理確定員工總股金及其占總股金的比例從上海市和深圳市的情況看，員工持有股份占企業(yè)全部股份的比例約為25，但是，因行業(yè)和企業(yè)規(guī)模不同，差別很大。在資本密集型企業(yè)和大型企業(yè)中，由于企業(yè)資本總量巨大，相比之下，員工出資能力有限，所以，員工持有股份在初期一般占到5。而在勞動(dòng)密集型企業(yè)，員工持有股份占到25以上是很常見(jiàn)的，甚至超過(guò)了50，實(shí)現(xiàn)了員工控股。究竟多大比例合適，主要決定于以下幾個(gè)因素：需要員工在多大程度上參與經(jīng)營(yíng)決策和管理。員工持有股份越多，參與程度就越深。員工認(rèn)購(gòu)股份的積極性和出資能力如何。如果員工認(rèn)購(gòu)股份的愿望強(qiáng)烈，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力較強(qiáng)，并且可以拿出較多的人股資金，就可以提高員工持股比例。企業(yè)具備素質(zhì)較高的、能夠順利運(yùn)行員工持股制度的人才。只有管理水平高，才可以贏得員工和企業(yè)的信任，提高員工持股的比例。要確定個(gè)人的股金及其在總股本中的比例?？偟膩?lái)說(shuō)