6西格馬成本控制西格馬成本控制高質(zhì)量，高質(zhì)量， 低成本和準(zhǔn)時率低成本和準(zhǔn)時率. . . . . . 提高客戶滿意度提高客戶滿意度 失去的機(jī)會失去的機(jī)會廢品廢品返工返工檢驗(yàn)檢驗(yàn)質(zhì)量保證質(zhì)量保證退貨退貨 銷售下降銷售下降滯后的發(fā)運(yùn)滯后的發(fā)運(yùn)工程更改工程更改過長的加工周期過長的加工周期增長的成本增長的成本過量的庫存過量的庫存?zhèn)鹘y(tǒng)的質(zhì)量成本傳統(tǒng)的質(zhì)量成本隱藏的質(zhì)量成本隱藏的質(zhì)量成本(不可見的)(可見的)( (容易識別容易識別) )( (難以衡量難以衡量) )降低客戶忠誠度降低客戶忠誠度更多的加工準(zhǔn)備更多的加工準(zhǔn)備客戶滿意度下降客戶滿意度下降現(xiàn)場更改現(xiàn)場更改客戶生產(chǎn)率的下降客戶生產(chǎn)率的下降過長的安裝時間過長的安裝時間員工操守員工操守, , 生產(chǎn)率生產(chǎn)率, , 和輪崗和輪崗超時超時統(tǒng)一的采購標(biāo)準(zhǔn)和程序先進(jìn)的信息管理手段各部門對程序認(rèn)可和緊密的合作不斷培訓(xùn)高素質(zhì)的職工隊(duì)伍支承與競爭對手比國際水準(zhǔn)作為一汽產(chǎn)品開發(fā)、人才的外延最低儲備和運(yùn)輸成本質(zhì)量規(guī)劃開發(fā)和準(zhǔn)備 過程控制質(zhì)量改進(jìn)跟蹤用戶經(jīng)濟(jì)規(guī)模成本過程控制零件通用化技術(shù)更改開發(fā)能力技術(shù)創(chuàng)新硬件水平包裝運(yùn)輸方式產(chǎn)品路線優(yōu)化質(zhì)量價格技術(shù)物流*集中采購 *同步采購 *革新最佳采購供應(yīng)鏈參照目標(biāo)內(nèi)容戰(zhàn)略期望采購供應(yīng)屋形圖采購供應(yīng)屋形圖采購戰(zhàn)略組織配合供應(yīng)商選擇供應(yīng)商關(guān)系管理運(yùn)營流程管理績效管理知識與信息管理人力資源管理該框架包括采購管理的八個方面，每一方面都有最佳的經(jīng)驗(yàn)來支持該框架包括采購管理的八個方面，每一方面都有最佳的經(jīng)驗(yàn)來支持方向設(shè)定方向設(shè)定 價值創(chuàng)造過程價值創(chuàng)造過程支持系統(tǒng)支持系統(tǒng)科爾尼的采購供應(yīng)框架是在當(dāng)今復(fù)雜環(huán)境下評估領(lǐng)先企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)科爾尼的采購供應(yīng)框架是在當(dāng)今復(fù)雜環(huán)境下評估領(lǐng)先企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)科爾尼采購供應(yīng)框架科爾尼采購供應(yīng)框架基礎(chǔ)基礎(chǔ)科爾尼采購供應(yīng)框架科爾尼采購供應(yīng)框架當(dāng)前必須重視當(dāng)前必須重視創(chuàng)新營銷成本節(jié)約采購戰(zhàn)略組織配合供應(yīng)商選擇供應(yīng)商關(guān)系管理運(yùn)營流程管理績效管理知識與信息管理人力資源管理方向設(shè)定方向設(shè)定 價值創(chuàng)造過程價值創(chuàng)造過程支持系統(tǒng)支持系統(tǒng)價值的環(huán)節(jié)價值的環(huán)節(jié)今天，優(yōu)化的采購必須重視這三個價值的環(huán)節(jié)今天，優(yōu)化的采購必須重視這三個價值的環(huán)節(jié)供應(yīng)商選擇過程供應(yīng)商選擇過程集團(tuán)集團(tuán)采購人員采購人員信息匯總信息匯總并做相應(yīng)并做相應(yīng)評估評估采購委員采購委員會決策會決策采購需求采購需求供應(yīng)商供應(yīng)商吉輕吉輕采購人員采購人員供應(yīng)商供應(yīng)商青汽青汽采購人員采購人員供應(yīng)商供應(yīng)商哈輕哈輕采購人員采購人員供應(yīng)商供應(yīng)商大柴、錫柴大柴、錫柴采購人員采購人員供應(yīng)商供應(yīng)商轎車轎車采購人員采購人員供應(yīng)商供應(yīng)商中國地圖中國地圖世界地圖世界地圖采購流程及職責(zé)劃分采購流程及職責(zé)劃分采購需求采購需求供應(yīng)商推薦供應(yīng)商推薦對供應(yīng)商評估對供應(yīng)商評估采購委員會決策采購委員會決策采購人員簽試制協(xié)議，采購人員簽試制協(xié)議，并進(jìn)行項(xiàng)目跟蹤并進(jìn)行項(xiàng)目跟蹤產(chǎn)品性能及材料復(fù)驗(yàn)產(chǎn)品性能及材料復(fù)驗(yàn)批量試裝、生產(chǎn)能力驗(yàn)證批量試裝、生產(chǎn)能力驗(yàn)證正式供貨、簽長期供貨合同正式供貨、簽長期供貨合同月訂單月訂單規(guī)劃、汽研、發(fā)展部及各子公司確定采購路線，產(chǎn)規(guī)劃、汽研、發(fā)展部及各子公司確定采購路線，產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度、技術(shù)要求并把采購路線下給采購部品開發(fā)進(jìn)度、技術(shù)要求并把采購路線下給采購部集團(tuán)公司采購部集團(tuán)公司采購部各相關(guān)子公司各相關(guān)子公司汽研汽研采購部評審人員對其質(zhì)量體系進(jìn)行認(rèn)可，采購部評審人員對其質(zhì)量體系進(jìn)行認(rèn)可，汽研對其開發(fā)能力進(jìn)行評估，汽研對其開發(fā)能力進(jìn)行評估，采購人員詢價采購人員詢價服務(wù)及生產(chǎn)保證能力服務(wù)及生產(chǎn)保證能力集團(tuán)公司采購委員會根據(jù)各部門的報告，決策選定供應(yīng)商集團(tuán)公司采購委員會根據(jù)各部門的報告，決策選定供應(yīng)商集團(tuán)公司采購部的采購人員向供應(yīng)商提供技術(shù)要集團(tuán)公司采購部的采購人員向供應(yīng)商提供技術(shù)要求，進(jìn)度，簽試制協(xié)議求，進(jìn)度，簽試制協(xié)議汽研汽研工藝處工藝處對復(fù)驗(yàn)件要封樣待查對復(fù)驗(yàn)件要封樣待查生產(chǎn)部組織汽研、采購部、質(zhì)保部裝配單位參加試裝生產(chǎn)部組織汽研、采購部、質(zhì)保部裝配單位參加試裝采購部采購部yyyyyNNNNN文化診斷與實(shí)施流程文化診斷與實(shí)施流程“新”文化的傳播、實(shí)施與維護(hù)企業(yè)文化的分析與識別企業(yè)文化的長期監(jiān)控(由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé))企業(yè)文化的定期審計(jì)(由臨時專職小組負(fù)責(zé))文化審計(jì)文檔：現(xiàn)有企業(yè)文化的明確表達(dá)局部或整體的重整和改變加強(qiáng)傳播、溝通和貫徹分析原因企業(yè)文化的評價文化管理的實(shí)施、宣傳、培養(yǎng)、精神和物質(zhì)激勵職業(yè)慣例標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)慣例標(biāo)準(zhǔn) 內(nèi)部審計(jì)定義內(nèi)部審計(jì)定義 內(nèi)部審計(jì)服務(wù)內(nèi)部審計(jì)服務(wù)道德守則實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)實(shí)務(wù)咨詢指導(dǎo) - 其他 實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)屬性標(biāo)準(zhǔn)屬性標(biāo)準(zhǔn) 保證服務(wù)保證服務(wù) 咨詢服務(wù)咨詢服務(wù)經(jīng)營結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)多元化戰(zhàn)略：多元化戰(zhàn)略：“休克魚休克魚”理論理論大魚吃小魚海爾發(fā)展階段戰(zhàn)略海爾發(fā)展階段戰(zhàn)略快魚吃慢魚鯊魚吃鯊魚激活休克魚激活休克魚肌體沒有腐爛肌體沒有腐爛：企業(yè)硬件好，有市場潛力休克狀態(tài)：休克狀態(tài)：企業(yè)思想、觀念有問題激活：激活：注入新的管理思想和有效管理方法克隆海爾魚克隆海爾魚具有過硬的經(jīng)營模式具有過硬的經(jīng)營模式企業(yè)的自我復(fù)制企業(yè)的自我復(fù)制海爾文化的擴(kuò)張海爾文化的擴(kuò)張通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呐A滿解決問題：通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呐A滿解決問題：“七步成詩法七步成詩法”.?陳述問題分解問題(樹型圖法)排除所有的非關(guān)鍵性問題(漏斗法)制定詳細(xì)工作計(jì)劃和研究計(jì)劃進(jìn)行關(guān)鍵性的分析綜合調(diào)查結(jié)果，進(jìn)行辯論并提出推薦方案準(zhǔn)備有力的溝通.第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步麥肯錫七步成詩麥肯錫七步成詩發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源泉源泉建立期：原始積累階段成長期：發(fā)展改進(jìn)期發(fā)展期：持續(xù)發(fā)展階段企業(yè)規(guī)模迅速膨脹完成人才、資金、技術(shù)、市場的初步積累管理的相對滯后面臨選擇發(fā)展方向、重新明確企業(yè)宗旨與核心價值觀等的重大發(fā)展任務(wù)持續(xù)創(chuàng)新培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的核心競爭能力不斷修正前進(jìn)的航向以適應(yīng)市場發(fā)展之需制定發(fā)展戰(zhàn)略是中國企業(yè)適應(yīng)市場成熟條件下的必然選擇制定發(fā)展戰(zhàn)略是中國企業(yè)適應(yīng)市場成熟條件下的必然選擇消費(fèi)者消費(fèi)行為理性化市場進(jìn)一步規(guī)范化潛在競爭對手/產(chǎn)品出現(xiàn)周期越來越短競爭對手持續(xù)進(jìn)步企業(yè)發(fā)展驅(qū)動力常見的企業(yè)戰(zhàn)略類型常見的企業(yè)戰(zhàn)略類型防御性戰(zhàn)略防御性戰(zhàn)略戰(zhàn)略合資經(jīng)營收縮剝離定義舉例兩家或更多的發(fā)起公司為合作目的組成獨(dú)立的企業(yè)福特汽車公司和越南的SC柴油機(jī)公司在河內(nèi)附近建立汽車組裝廠通過減少成本與資產(chǎn)對企業(yè)進(jìn)行重組，以扭轉(zhuǎn)銷售額和利潤的下降蓋萊克斯。沃爾曼公司精簡他在美國的組織，削減了1000多名雇員將分公司或組織的一部分售出坦尼科公司將其凱思建筑公司出售清算為實(shí)現(xiàn)其游行資產(chǎn)價值而將公司資產(chǎn)全部分塊售出鄭百文清算資產(chǎn)出售給山東三聯(lián)中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題與誤區(qū)中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題與誤區(qū)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略評價理性分析與知覺、經(jīng)驗(yàn)的結(jié)合理性分析與知覺、經(jīng)驗(yàn)的結(jié)合在戰(zhàn)略方案的形成過程中，需要收集和處理大量的數(shù)據(jù)，進(jìn)行詳在戰(zhàn)略方案的形成過程中，需要收集和處理大量的數(shù)據(jù)，進(jìn)行詳細(xì)的測算和方案對比。同時，戰(zhàn)略面對的是未來，需要處理很多細(xì)的測算和方案對比。同時，戰(zhàn)略面對的是未來，需要處理很多不確定的事情，直覺、遠(yuǎn)見往往可以彌補(bǔ)理性分析技術(shù)的不足不確定的事情，直覺、遠(yuǎn)見往往可以彌補(bǔ)理性分析技術(shù)的不足將理性的分析與直覺和經(jīng)驗(yàn)結(jié)合起來將理性的分析與直覺和經(jīng)驗(yàn)結(jié)合起來！ 直覺、遠(yuǎn)見等往往與東方的管理風(fēng)格相聯(lián)系，易于產(chǎn)生新的戰(zhàn)略創(chuàng)意西方傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論依賴于或者支持戰(zhàn)略制定過程的理性分析，相信一些理性的分析技術(shù)在處理企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的變革中是有用的優(yōu)勢優(yōu)勢- -劣勢劣勢- -機(jī)會機(jī)會- -威脅（威脅（SWOTSWOT）優(yōu)勢優(yōu)勢S列出優(yōu)勢劣勢劣勢S列出劣勢SO戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)出優(yōu)勢，利用機(jī)會WO戰(zhàn)略戰(zhàn)略利用機(jī)會，克服弱點(diǎn)ST戰(zhàn)略戰(zhàn)略利用優(yōu)勢，回避威脅WT戰(zhàn)略戰(zhàn)略減小弱點(diǎn)，回避威脅空白機(jī)會機(jī)會O列出機(jī)會威脅威脅T列出威脅戰(zhàn)略地位與行動評價（戰(zhàn)略地位與行動評價（SPACESPACE）X軸數(shù)值的確定：CA+ISY軸數(shù)值的確定：ES+FS內(nèi)部因素：財(cái)務(wù)優(yōu)勢 （FS）、競爭優(yōu)勢 （CA） 外部因素：環(huán)境穩(wěn)定性（ES）、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）FSCAISES+1 +2 +3 +4 +5 +6+6 +5 +4 +3 +2 +1 -1 -2 -3 -4 -5 -6-6 -5 -4 -3 -2 -1 保守保守防御防御競爭競爭進(jìn)取進(jìn)取市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)一體化多元化經(jīng)營市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)集中多元化緊縮剝離結(jié)業(yè)清算集中多元化一體化市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)合資企業(yè)波士頓矩陣（波士頓矩陣（BCGBCG） I I：明星：明星I：問題：問題 I I I：金牛：金牛 IV：瘦狗：瘦狗在產(chǎn)業(yè)中的相對市場分額高：1.0中：0.5低：0.0高：+20中：0低：-20產(chǎn)業(yè)銷售增長率（百分比）相對市場份額：定義為分部在其本產(chǎn)業(yè)的市場份額與該產(chǎn)業(yè)最大競爭公司的市場份額之比圓圈的大小代表該業(yè)務(wù)單位的收入占公司總業(yè)務(wù)收入的比例圓圈中陰影部分代表該業(yè)務(wù)單位所創(chuàng)利潤占公司總利潤的比重波士頓矩陣（波士頓矩陣（BCGBCG）-問題業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)是指高的市場占有率、低是指高的市場占有率、低的市場份額的公司業(yè)務(wù)。大多數(shù)業(yè)務(wù)的市場份額的公司業(yè)務(wù)。大多數(shù)業(yè)務(wù)都是從問題業(yè)務(wù)開始的，即公司力圖都是從問題業(yè)務(wù)開始的，即公司力圖進(jìn)入一個已有市場領(lǐng)先者占據(jù)的高度進(jìn)入一個已有市場領(lǐng)先者占據(jù)的高度增長增長 的市場。由于必須增加工廠、的市場。由于必須增加工廠、設(shè)備和人員，以跟上迅速發(fā)展的市場，設(shè)備和人員，以跟上迅速發(fā)展的市場，另外，還想要超過對手，因此，問題另外，還想要超過對手，因此，問題業(yè)務(wù)還需要大量的資金。業(yè)務(wù)還需要大量的資金。 I I：明星：明星I：問題：問題 I I I：金牛：金牛 IV：瘦狗：瘦狗GE矩陣：形象圖矩陣：形象圖市場增長率市場規(guī)模盈利性競爭對手進(jìn)入壁壘市場容量政治、經(jīng)濟(jì)、法律、技術(shù)環(huán)境通貨膨脹人才的可獲得性行業(yè)的獲利能力行業(yè)吸引力與行業(yè)有關(guān)的因素 - - N + +- 絕對不吸引；-相對不吸引：N 無結(jié)論：+相對吸引：+絕對吸引GE矩陣：加權(quán)打分法矩陣：加權(quán)打分法營銷能力知名度技術(shù)開發(fā)能力產(chǎn)品質(zhì)量行業(yè)經(jīng)驗(yàn)融資能力管理水平產(chǎn)品系列寬度生產(chǎn)、銷售能力和人員水平。評估準(zhǔn)則評分重要性加權(quán)權(quán)后的分?jǐn)?shù)4543443540.150.10.050.10.050.150.050.10.050.60.50.20.30.150.60.60.250.2波特五力模型波特五力模型供應(yīng)商議價力量潛在新競爭者的進(jìn)入購買者議價力量企業(yè)間競爭潛在替代品的開發(fā)長期保持領(lǐng)先對任何企業(yè)都是一個挑戰(zhàn)長期保持領(lǐng)先對任何企業(yè)都是一個挑戰(zhàn)100家最大的跨國工業(yè)企業(yè)多年來的業(yè)績變化（1912-95）1004931201912年是“前100強(qiáng)”被收購、破產(chǎn)或被收歸國有仍生存下去，但不再是前100強(qiáng)1995年仍是前100強(qiáng)的企業(yè)普遍的生存之道普遍的生存之道富有創(chuàng)造性愿意進(jìn)行改革能因時制宜，調(diào)整業(yè)務(wù)組合資料來源：財(cái)富雜志；標(biāo)準(zhǔn)普爾當(dāng)年的巨人、上菱等當(dāng)年的巨人、上菱等企業(yè)，再看當(dāng)今的長企業(yè)，再看當(dāng)今的長虹等公司虹等公司要想取得領(lǐng)先的地位，企業(yè)必須對三個發(fā)展層面進(jìn)行要想取得領(lǐng)先的地位，企業(yè)必須對三個發(fā)展層面進(jìn)行均衡管理，增進(jìn)投資者的信心均衡管理，增進(jìn)投資者的信心價值價值時間時間第一層面第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作第二層面第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)機(jī)會以行為/具體工作為主以里程碑為主以財(cái)務(wù)方面為主激勵理念激勵理念能力要求可能不十分清楚通過購買或自己發(fā)展需要的能力完整的能力基礎(chǔ)能力能力贏家和幻想者建立業(yè)務(wù)者業(yè)務(wù)維持者員工員工探索/特許的地位營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境集中于業(yè)績關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素選擇方案價值銷售收入凈現(xiàn)值利潤投資資本回報衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)增長應(yīng)具備的能力實(shí)現(xiàn)增長應(yīng)具備的能力能力平臺營運(yùn)能力實(shí)現(xiàn)增長的能力特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系購并與合并融資、風(fēng)險管理和成交能力規(guī)章管理資產(chǎn)運(yùn)用效率品牌網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施信息知識產(chǎn)權(quán)執(zhí)照政府關(guān)系互補(bǔ)關(guān)系海爾海爾“階梯式階梯式”增長分析增長分析舉例以質(zhì)量取勝，逐步形成核心競爭力開始資本資產(chǎn)擴(kuò)張開始相關(guān)多元化，形成產(chǎn)業(yè)群異地?cái)U(kuò)張，開始無關(guān)多元化尋求未來利潤增長點(diǎn)引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)，成立青島冰箱總廠兼并青島電鍍廠，投入資金進(jìn)行技術(shù)改造，在此基礎(chǔ)上成立海爾微波電器廠兼并青島空調(diào)器廠、冰柜廠、冷凝器廠、紅星電器廠，成立海爾集團(tuán)，業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大到空調(diào)、冷柜3月 60%控股廣東愛德洗衣機(jī)廠4月 60%控股杭州海爾，合作開發(fā)大屏幕數(shù)字電視，進(jìn)入電視機(jī)行業(yè)8月 兼并萊陽電器80%控股青島第三制藥廠，進(jìn)入生物制藥行業(yè)198419881991-199519971997制定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略所需考慮的三個關(guān)鍵議題制定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略所需考慮的三個關(guān)鍵議題何時競爭如何競爭何處競爭需要回答三個維度的問題何處競爭第一維度：何處競爭第一維度：何處競爭客戶地域市場渠道垂直一體化程度產(chǎn)品？如何競爭第二維度：如何競爭第二維度：如何競爭客戶內(nèi)/外部的參與者競爭者行業(yè)價值鏈？易于接受變革上下游競爭的程度一體化程度競爭對手的地位自己的競爭優(yōu)勢 國際通信公司香港電信，和記黃埔， AT&T：租用線路；主要 為跨國公司提供數(shù)據(jù)通 信，主要是網(wǎng)絡(luò)增值服 務(wù)行業(yè)競爭分析行業(yè)競爭分析聯(lián)通已建成干線光纜1.4萬 公里，覆蓋全國30多 個主要城市正在建3條國際出入信道將可提供包括數(shù)據(jù)通信， IP電話，長途電話，移 動通信及互聯(lián)網(wǎng)等一體 化的通信服務(wù)吉通吉通已在全國建設(shè)金橋衛(wèi)星小站100多個，覆蓋了 30個省市的大中城市撥號上網(wǎng)用戶數(shù)百萬3條國際出入信道提供衛(wèi)星通信，Internet接入，增值服務(wù)， Intranet/Extranet工程、IP相關(guān)服務(wù)等業(yè)務(wù)中國廣播電影電視局全國廣播電視網(wǎng)25萬公里，其中干線光纜5萬 公里；覆蓋全國50%面積，70%的城市將實(shí)施“中國高速互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)示范工程”，在一 年半的時間在全國構(gòu)造一個寬帶數(shù)據(jù)傳輸網(wǎng)主要針對家庭用戶中國鐵通公司總資產(chǎn)136億元,從事固定電話、互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信、IP電話等業(yè)務(wù)。覆蓋全國6.5萬公里鐵路沿線的通信網(wǎng)絡(luò)和12萬公里長途通信線路的資源，其中干線光纜4.2萬公里，數(shù)字微波4593公里。已建成國內(nèi)28個城市的IP電話網(wǎng)，還將擴(kuò)大覆蓋范圍到100個城市；開通運(yùn)營覆蓋36個城市的互聯(lián)網(wǎng)以及覆蓋700個城市的無線尋呼網(wǎng)，采用最新技術(shù)的電視電話會議網(wǎng)，覆蓋全國70個大中城市。行業(yè)競爭分析行業(yè)競爭分析業(yè)務(wù)發(fā)展的市場選擇業(yè)務(wù)發(fā)展的市場選擇示意業(yè)務(wù)一100% = XX 億 XX 億地區(qū)A地區(qū)B地區(qū)C20002005_%_%業(yè)務(wù)二100% = XX XX地區(qū)A地區(qū)B地區(qū)C20002005_%_%業(yè)務(wù)一100% = XX XX _%_%地區(qū)D地區(qū)E地區(qū)F地區(qū)G地區(qū)A地區(qū)B地區(qū)C20002005地區(qū)D地區(qū)E地區(qū)F地區(qū)G明確各業(yè)務(wù)今后五年應(yīng)在哪些市場競爭明確各業(yè)務(wù)今后五年應(yīng)在哪些市場競爭各客戶群主要驅(qū)動因素各客戶群主要驅(qū)動因素一級城市市場的需求最大二級市場的需求的增長不大三級市場需求較低，但會逐漸增加農(nóng)村市場目前限于客觀條件，需求啟動緩慢不同區(qū)域消費(fèi)分布不同區(qū)域消費(fèi)分布100% = 230 870億人民幣出口農(nóng)村市場一級市場19982005百分比三級市場二級市場46%1813121141%18151412業(yè)務(wù)的客戶選擇業(yè)務(wù)的客戶選擇業(yè)務(wù)單元五年經(jīng)營及財(cái)務(wù)預(yù)測目標(biāo)業(yè)務(wù)單元五年經(jīng)營及財(cái)務(wù)預(yù)測目標(biāo)舉例總銷售額（億元）2000 2001 2002 2003 2004 20059601,1041,2701,4601,6791931CAGR=15%銷售額的增長驅(qū)動因素 業(yè)務(wù)1以X%的速度增加 開拓新市場A、B主要業(yè)務(wù)的市場份額預(yù)測業(yè)務(wù)1（%）200020057580業(yè)務(wù)2（%）200020051040業(yè)務(wù)3（%）200020052035業(yè)務(wù)模型將顯示各情景下的財(cái)務(wù)預(yù)測業(yè)務(wù)模型將顯示各情景下的財(cái)務(wù)預(yù)測示意戰(zhàn)略選擇一戰(zhàn)略選擇二凈利潤（億元）自由現(xiàn)金流凈利潤（億元）凈收入（億元）自由現(xiàn)金流凈收入（億元）年遞增率（%）2005年2000年-25154-21153218416177814414032貼現(xiàn)終值為53億394636貼現(xiàn)終值為48億薪酬和激勵機(jī)制薪酬和激勵機(jī)制業(yè)績合同總分 100* 不包括股票期權(quán)薪酬總額薪酬總額*固定工資+200%業(yè)績獎金固定工資+100%業(yè)績獎金固定工資50100150200業(yè)績和統(tǒng)分?jǐn)?shù)業(yè)績和統(tǒng)分?jǐn)?shù)大地科技發(fā)展歷程回顧大地科技發(fā)展歷程回顧改革開放，市場起步發(fā)展信息產(chǎn)業(yè)部組建電信公司掛牌電信的增長：每年增長超過20%銷售額企業(yè)規(guī)?？蛻魸M意市場占有率計(jì)費(fèi)系統(tǒng)199019921994199619981986198820001986年8月廣州市新技術(shù)研究設(shè)計(jì)院1997年4月廣州大地集團(tuán)有限公司1999年10月廣州大地科技有限公司大地發(fā)展2001聯(lián)通成立國內(nèi)競爭者漸增國外競爭者管理者期望成功上市電腦話務(wù)員160/168112/114/200NAP、INAP169MMAPIVSP大地成功的關(guān)鍵因素及大地積累的核心資源與能力大地成功的關(guān)鍵因素及大地積累的核心資源與能力核心資源與能力核心資源與能力CTI技術(shù)方向長期應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)高水平的員工隊(duì)伍對電信業(yè)務(wù)的熟悉程度全國的銷售網(wǎng)絡(luò)市 場市 場市 場市 場成功的關(guān)鍵因素內(nèi)部外部立足于郵電行業(yè)長期堅(jiān)持CTI技術(shù)方向針對電信客戶需求的產(chǎn)品郵電行業(yè)的快速發(fā)展細(xì)分市場主流廠商的較少介入機(jī)會機(jī)會：電信運(yùn)營商不斷增加：電信運(yùn)營商不斷增加客戶群增多，市場容量擴(kuò)大現(xiàn)有市場份額現(xiàn)有市場份額業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)中國移動聯(lián)通中國電信聯(lián)通中國電信中國電信聯(lián)通吉通網(wǎng)通吉通聯(lián)通網(wǎng)通移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù) 增值業(yè)務(wù)固定電話移動電話100%80%60%40%20%0機(jī)會：企業(yè)融資渠道增加機(jī)會：企業(yè)融資渠道增加0%0%20%20%40%40%60%60%80%80%100%100%國有股無償劃撥國有股無償劃撥國有股-法人股國有股-法人股國有股-非國有股國有股-非國有股非國有法人股間非國有法人股間股權(quán)轉(zhuǎn)讓形式52.7%17.7%7%22.6% 現(xiàn)有融資渠道現(xiàn)有融資渠道 銀行：短期、長期貸款 國內(nèi)主板市場 國內(nèi)二板市場 國外資本市場 風(fēng)險投資 原有融資渠道原有融資渠道 銀行：短期貸款1992-1998年6月底，我國上市公司股權(quán)協(xié)議轉(zhuǎn)讓共發(fā)生4122筆，轉(zhuǎn)讓股數(shù)120億股,涉及上市公司535家：機(jī)會：機(jī)會：為企業(yè)的快速發(fā)展為企業(yè)的快速發(fā)展提供資金保障提供資金保障機(jī)會：機(jī)會：呼叫中心市場規(guī)模增長呼叫中心市場規(guī)模增長對于固定電話網(wǎng)來說，其用戶已超過1億，客戶服務(wù)中心的需求量也在1萬個以上，市場規(guī)模超過15億元人民幣6.26.24.24.28 87 70.70.740400 01010202030304040座席(2003年預(yù)計(jì))座席(1997年)電信部門單單位位: :萬萬中國中國美國美國2000年中國移動通信用戶將超過6000萬，至少需要13000個座席，僅此一項(xiàng)的市場規(guī)模就約為20億元人民幣；從以上兩個方面來看，僅電信部門的市場規(guī)模就超過了35億元人民幣再加上銀行、航空、郵政、鐵道、航運(yùn)、保險、股票、房地產(chǎn)、旅游、商廈及迅猛出現(xiàn)的電子商務(wù)等各行各業(yè)的應(yīng)用，市場規(guī)模將會超過50億元機(jī)會：數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)快速增長機(jī)會：數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)快速增長到2000年6月30日,到2000年6月30日,我國上網(wǎng)計(jì)算機(jī)數(shù)(共650萬臺)我國上網(wǎng)計(jì)算機(jī)數(shù)(共650萬臺)專線上網(wǎng)(101萬臺)16%撥號上網(wǎng)(549萬臺)84%到2000年6月30日,到2000年6月30日,我國上網(wǎng)人數(shù)(共1749萬)我國上網(wǎng)人數(shù)(共1749萬)同時使用專線/撥號(256萬臺)15%使用其他設(shè)備(59萬)3%撥號上網(wǎng)(1176萬)67%專線上網(wǎng)(258萬臺)15%400210120628901749290051200200040006000Oct-97Jul-98Dec-98Jun-99Dec-99Jun-002000年底(預(yù)計(jì))2004年(預(yù)計(jì))我國網(wǎng)民數(shù)(單位:萬人)威脅：威脅：電信聲訊需求增長變緩電信聲訊需求增長變緩引入期引入期成長期成長期成熟期成熟期衰退期衰退期增長率增長率緩慢增長緩慢增長加速增長加速增長水平水平衰退衰退銷售額銷售額低低上升上升頂峰頂峰衰退衰退每個客戶的成本每個客戶的成本 高高一般一般低低低低產(chǎn)品線產(chǎn)品線很短很短增長增長多樣化多樣化縮減縮減平均利潤率平均利潤率負(fù)負(fù)增加增加可以很高可以很高衰減衰減競爭對手競爭對手很少很少增加增加更多但穩(wěn)定更多但穩(wěn)定減少減少典型定價方式典型定價方式成本加成成本加成價格滲透價格滲透競爭價格競爭價格減價減價進(jìn)入障礙進(jìn)入障礙技術(shù)技術(shù)競爭對手競爭對手競爭對手競爭對手產(chǎn)量過剩產(chǎn)量過剩典型廣告方式典型廣告方式認(rèn)知和教育認(rèn)知和教育業(yè)內(nèi)知名度業(yè)內(nèi)知名度產(chǎn)品歧義產(chǎn)品歧義和市場細(xì)分和市場細(xì)分減少減少優(yōu)勢：電信行業(yè)應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)豐富優(yōu)勢：電信行業(yè)應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)豐富 1989年， 大地首次成功開發(fā)并在市場有較好反響的產(chǎn)品電腦話務(wù)員，即是一在電信行業(yè)中廣泛應(yīng)用的產(chǎn)品； 截止到2000年，大地開發(fā)出的兩代網(wǎng)絡(luò)平臺產(chǎn)品已迅速占領(lǐng)中國電信聲訊市場約70%的份額；75%75%25%25%95%95%5%5%72%72%28%28%0%0%20%20%40%40%60%60%80%80%100%100%郵電局郵電局其他其他19981998199919992000（1-6月）2000（1-6月）大地產(chǎn)品市場結(jié)構(gòu)優(yōu)勢：在電信領(lǐng)域中有較高的知名度優(yōu)勢：在電信領(lǐng)域中有較高的知名度1998年20006月，聲訊業(yè)務(wù)覆蓋到153個本地網(wǎng)十幾年的電信客戶關(guān)系大地70%其它30%大地90%其它10%160/168160/168200200大地40%其它60%163/169163/169市市場場占占有有率率競爭與資源能力分析（競爭與資源能力分析（CACA模型模型）5 54 43 32 21 1E ED DC CB BA AP2P4P5P1P3競爭不大競爭激烈資源能力匹配強(qiáng)資源能力不匹配我們對大地的關(guān)鍵內(nèi)外部因素進(jìn)行分析，通過對我們對大地的關(guān)鍵內(nèi)外部因素進(jìn)行分析，通過對SWOT的匹配的匹配尋找可選戰(zhàn)略尋找可選戰(zhàn)略機(jī)會優(yōu)勢SO戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)揮大地優(yōu)勢，利用外部機(jī)會優(yōu)勢機(jī)會弱勢WO戰(zhàn)略戰(zhàn)略利用外部機(jī)會來彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)威脅ST戰(zhàn)略戰(zhàn)略利用大地優(yōu)勢回辟外部威脅WT戰(zhàn)略戰(zhàn)略減少大地弱勢，回避外部威脅大地可選的大地可選的SOSO戰(zhàn)略戰(zhàn)略O(shè)1-電信運(yùn)營商不斷增加O2-融資渠道增加O3-軟件知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)程度日益上升O4-呼叫中心市場規(guī)模增長O5-數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)快速增長S1-CTI技術(shù)領(lǐng)先S2-電信行業(yè)應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)豐富 S3-成功上市S4-在電信領(lǐng)域中有較高的知名度S5-集團(tuán)內(nèi)資源共享P1。開發(fā)以。開發(fā)以CTI技術(shù)為核心、結(jié)合數(shù)據(jù)技技術(shù)為核心、結(jié)合數(shù)據(jù)技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化呼叫中心產(chǎn)品，創(chuàng)立公司產(chǎn)呼叫中心產(chǎn)品，創(chuàng)立公司產(chǎn)品品牌（品品牌（O1，O4，O5，S1，S2）P2.選擇收購數(shù)據(jù)領(lǐng)域規(guī)模小有一定技術(shù)選擇收購數(shù)據(jù)領(lǐng)域規(guī)模小有一定技術(shù)優(yōu)勢公司，進(jìn)入電信數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成優(yōu)勢公司，進(jìn)入電信數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成領(lǐng)域（領(lǐng)域（O1，O2，O5，S2，S3，S4）P3。投入基于。投入基于IP技術(shù)的通信應(yīng)用軟件開技術(shù)的通信應(yīng)用軟件開發(fā)，做電信級發(fā)，做電信級IP軟件供應(yīng)商（軟件供應(yīng)商（O1，O3，O5，S2，S3，S4）優(yōu)勢機(jī)會管理診斷中人力資源管理模型的運(yùn)用管理診斷中人力資源管理模型的運(yùn)用外部環(huán)境因素外部環(huán)境因素l勞動法l宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境l同行業(yè)國內(nèi)外的競爭激烈程度l勞動力的供給l本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r內(nèi)部環(huán)境因素內(nèi)部環(huán)境因素l企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略l企業(yè)目標(biāo)l組織文化l領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和經(jīng)驗(yàn)高素質(zhì)的員工；較高的員工滿意度；高度的企業(yè)歸屬感高素質(zhì)的員工；較高的員工滿意度；高度的企業(yè)歸屬感規(guī)劃和招聘規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析分析職位設(shè)計(jì)招聘和篩選培訓(xùn)和能力開發(fā)培訓(xùn)和能力開發(fā)入職培訓(xùn)在職培訓(xùn)職業(yè)生涯計(jì)劃績效考評和激勵績效考評和激勵績效考評激勵晉升薪資福利薪資福利工資獎金福利人力資源管理過程人力資源管理過程以人為本以人為本, 注重結(jié)果注重結(jié)果被動式培訓(xùn)缺乏內(nèi)部驅(qū)動力被動式培訓(xùn)缺乏內(nèi)部驅(qū)動力培訓(xùn)計(jì)劃確定培訓(xùn)名單培訓(xùn)考試反饋主動主動“我要學(xué)我要學(xué)”被動被動“要我學(xué)要我學(xué)” 主動提出的少 指定的多 易流于形式被動式培訓(xùn)驅(qū)動力不足缺乏職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計(jì)缺乏職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計(jì), ,無法引導(dǎo)員工無法引導(dǎo)員工將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致個人發(fā)展設(shè)想員工所感知的中華發(fā)展A有強(qiáng)烈的個人發(fā)展目標(biāo),提高自身素質(zhì),等待機(jī)會。但未必是中華的機(jī)會B有個人的發(fā)展目標(biāo),希望并相信隨中華的發(fā)展自己也會有所發(fā)展，先提高自身能力，但能力未必與中華的需要相符C無個人的發(fā)展想法,很穩(wěn)定安逸BBBBAAAACCCC員工的幾種心態(tài)中華大多數(shù)員工都是積極的考核體系不能適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展要求考核體系不能適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展要求考核內(nèi)容考核目標(biāo)考核操作考核執(zhí)行設(shè)計(jì)復(fù)雜計(jì)算復(fù)雜工作量指標(biāo)與 績效指標(biāo) 失衡考核資料準(zhǔn)備多程序復(fù)雜時間和人力成本大各種主客觀原因?qū)е隆坝部己耍泩?zhí)行”體系復(fù)雜體系復(fù)雜導(dǎo)向偏差導(dǎo)向偏差成本過大成本過大效果不好效果不好考核計(jì)劃中工作量指標(biāo)與績效指標(biāo)考核計(jì)劃中工作量指標(biāo)與績效指標(biāo)在有些職能部門存在失衡在有些職能部門存在失衡工作量指標(biāo)90%90%80%80%80%80%70%70%35%35%30%30%10%10%10%10%0%0%20%20%40%40%60%60%80%80%100%100%人力部人力部審計(jì)室審計(jì)室法務(wù)室法務(wù)室物管部物管部資財(cái)部資財(cái)部總師辦總師辦品質(zhì)部品質(zhì)部計(jì)劃部計(jì)劃部績效指標(biāo)中華各職能部門責(zé)任書中考核指標(biāo)分類指標(biāo)權(quán)重現(xiàn)行考核導(dǎo)向不利于企業(yè)內(nèi)部價值鏈的形成現(xiàn)行考核導(dǎo)向不利于企業(yè)內(nèi)部價值鏈的形成部門部門部門部門部門上游上游下游下游客戶客戶重內(nèi)部考核，產(chǎn)生本位主義傾向上下游部門之間相互考核缺乏，無法形成內(nèi)部市場考核時上下上下缺乏交流，起不到指導(dǎo)下屬作用責(zé)任真空上級上級下級下級責(zé)任真空一般企業(yè)通行作法隨意性大激勵效果不好：激勵效果不好：保健因素不夠，缺乏長期激勵保健因素不夠，缺乏長期激勵基本工資年終獎勵薪酬激勵構(gòu)成薪酬激勵構(gòu)成考慮因素考慮因素實(shí)際執(zhí)行實(shí)際執(zhí)行效果評價效果評價滿足基本生活需要體現(xiàn)績效按基本條件制定“大鍋飯”，體現(xiàn)不出差別浮動工資基本社會保險和醫(yī)療保障醫(yī)療保障太低工作津貼福利保障年輕人有宿舍類似于住房津貼、生活補(bǔ)助住房等重獎夠條件人很少長期激勵長期留人保健因素激勵因素人力資源部門從事過多事物性工作人力資源部門從事過多事物性工作管理職能基本沒有發(fā)揮管理職能基本沒有發(fā)揮人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力規(guī)劃招聘與錄用參與薪酬設(shè)計(jì)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)參與績效考核參與激勵設(shè)計(jì)基本缺乏培訓(xùn)減員增效、下崗安置投入不足或效果不好現(xiàn)在的主要工作戰(zhàn)略性工作投入不足戰(zhàn)略性工作投入不足事物性工作，占據(jù)事物性工作，占據(jù)5 50%以上的時間和精力以上的時間和精力市場調(diào)研系統(tǒng)尚未有效建立市場調(diào)研系統(tǒng)尚未有效建立人員人員執(zhí)行執(zhí)行制度保證制度保證經(jīng)費(fèi)經(jīng)費(fèi)僅有一名專職人員沒有外聘調(diào)研人員辦事處積極性不大上下溝通不暢新制度效果待檢驗(yàn)沒有經(jīng)費(fèi)預(yù)算系統(tǒng)缺乏支持系統(tǒng)缺乏支持營銷戰(zhàn)略前瞻性、集成性差營銷戰(zhàn)略前瞻性、集成性差對市場變化未能提前預(yù)計(jì)對網(wǎng)改帶來的市場變化估計(jì)不足對新產(chǎn)品的市場需求估計(jì)不足技改滯后，產(chǎn)能準(zhǔn)備不足間接造成三星等企業(yè)的崛起營銷策略各自為戰(zhàn)，彼此缺乏有機(jī)聯(lián)系價格產(chǎn)品廣告促銷應(yīng)戰(zhàn)性定價追隨型研發(fā)配合不夠客戶管理不到位：銷售資料收集較完整客戶管理不到位：銷售資料收集較完整, ,營銷資料缺乏營銷資料缺乏地址名稱電話領(lǐng)導(dǎo)人業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人聯(lián)系人基礎(chǔ)資料體制變化業(yè)務(wù)能力發(fā)展?jié)摿?jīng)營觀念經(jīng)營方向經(jīng)營政策客戶特征收入狀況人員素質(zhì)與競爭者關(guān)系業(yè)務(wù)關(guān)系合作態(tài)度業(yè)務(wù)狀況銷售活動現(xiàn)狀存在問題保持的優(yōu)勢企業(yè)形象信用狀況交易條件交易現(xiàn)狀客戶管理銷售銷售市場營銷的觀念和框架，在中華并沒有真正建立起來，市場營銷的觀念和框架，在中華并沒有真正建立起來，中華的整體運(yùn)做并不是以市場為中心中華的整體運(yùn)做并不是以市場為中心市場市場生產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)財(cái)務(wù)質(zhì)管研發(fā)計(jì)劃生產(chǎn)研發(fā)質(zhì)管財(cái)務(wù)供應(yīng)市場導(dǎo)向型企業(yè)：市場為中心市場導(dǎo)向型企業(yè)：市場為中心中華：銷售為中心中華：銷售為中心銷售管理考核目標(biāo)單一銷售管理考核目標(biāo)單一財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)戰(zhàn)略指標(biāo)戰(zhàn)略指標(biāo)發(fā)展指標(biāo)發(fā)展指標(biāo)銷售回籠銷售回籠市場覆蓋率市場覆蓋率責(zé)任大于權(quán)力責(zé)任大于權(quán)力綜合素質(zhì)綜合素質(zhì)內(nèi)部管理水平內(nèi)部管理水平市場相對增長率市場相對增長率市場占有率市場占有率資金占用資金占用工資費(fèi)用控制工資費(fèi)用控制客戶管理工作客戶管理工作人力資源培養(yǎng)人力資源培養(yǎng)市場調(diào)研工作市場調(diào)研工作。著重考核未做考核中華現(xiàn)有生產(chǎn)運(yùn)作能力不能滿足中華現(xiàn)有生產(chǎn)運(yùn)作能力不能滿足客戶已經(jīng)提高的質(zhì)量和交貨期要求客戶已經(jīng)提高的質(zhì)量和交貨期要求資料來源：訪談?wù)碣I方市場態(tài)勢 需方 寧波三星中華其他廠商溫州集團(tuán)應(yīng)標(biāo)招標(biāo)應(yīng)標(biāo)招標(biāo)應(yīng)標(biāo)招標(biāo)應(yīng)標(biāo)招標(biāo)需方特殊要求較多提出一些新功能新功能要求或者時間進(jìn)進(jìn)度度等其它條件為了獲取合同答應(yīng)條件執(zhí)行合同中無法解決給工程的質(zhì)量和質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)度帶來影響超過公司能力技術(shù)進(jìn)步技術(shù)對行業(yè)增長的貢獻(xiàn)率行業(yè)當(dāng)前增長方式行業(yè)未來增長方式成長期成熟期轉(zhuǎn)型期（導(dǎo)入期）超額利潤期追加技術(shù)應(yīng)用費(fèi)用的投入新技術(shù)開發(fā)的投入利潤率降低行業(yè)快速增長創(chuàng)造市場資本對行業(yè)增長貢獻(xiàn)率高技術(shù)對行業(yè)增長貢獻(xiàn)率高資本向戰(zhàn)略方向積累資料來源：北大大地生產(chǎn)行業(yè)所處階段劃分標(biāo)準(zhǔn)：利潤水平、產(chǎn)品規(guī)模、生產(chǎn)成本電能表勞動密集型行業(yè)對技術(shù)的依賴勞動密集型行業(yè)對技術(shù)的依賴技術(shù)對行業(yè)增長的貢獻(xiàn)率中華集團(tuán)西門子蘭吉爾GE公司寧波三星技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略一般 齊全較齊全欠缺技術(shù)預(yù)測與選擇較好較好較好研究與開發(fā) 較弱先進(jìn)差新產(chǎn)品生產(chǎn)較好多樣化尚好新產(chǎn)品營銷較好死板較好技術(shù)轉(zhuǎn)移一般較多且穩(wěn)定很少技術(shù)交易 買技術(shù)賣技術(shù)偷技術(shù)信息與產(chǎn)權(quán)尚好較多很少能力與組織一般較刻板不完善 最多發(fā)達(dá)領(lǐng)先很多先進(jìn) 靈活靈活實(shí)用 最多中華技術(shù)創(chuàng)新管理與世界先進(jìn)水平對比圖表中華技術(shù)創(chuàng)新管理與世界先進(jìn)水平對比圖表集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制主管總裁資財(cái)部股份公司尼斯科公司中華達(dá)公司進(jìn)出口公司華泰公司儀表銷售公司各工廠各銷售公司董事會決策層決策層執(zhí)行層執(zhí)行層優(yōu)點(diǎn)：管理效率較高，利于發(fā)揮整體資源的整合優(yōu)勢，提高整體資源的利用效益。優(yōu)點(diǎn)：管理效率較高，利于發(fā)揮整體資源的整合優(yōu)勢，提高整體資源的利用效益。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： 1、不利于調(diào)動子公司參與管理的積極性、不利于調(diào)動子公司參與管理的積極性 2、不利于母公司從事戰(zhàn)略管理以及企業(yè)整體的長遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展。、不利于母公司從事戰(zhàn)略管理以及企業(yè)整體的長遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展。 3、不利于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，不能規(guī)范產(chǎn)權(quán)管理行為。、不利于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，不能規(guī)范產(chǎn)權(quán)管理行為。 4、子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理實(shí)質(zhì)上只是起到母公司、子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理實(shí)質(zhì)上只是起到母公司“監(jiān)工監(jiān)工”的角色。的角色。異地工廠供應(yīng)公司房地產(chǎn)公司科技公司資財(cái)部：職能分割，管理不暢資財(cái)部：職能分割，管理不暢主管總裁資財(cái)部內(nèi)部管理融 資會計(jì)核算股份公司尼斯科公司中華達(dá)公司進(jìn)出口公司華泰公司儀表銷售公司各工廠各銷售公司房地產(chǎn)公司研發(fā)中心科技公司董事會供應(yīng)公司異地工廠資財(cái)部部長不能掌握部門的全部業(yè)務(wù)中華集團(tuán)財(cái)務(wù)管理各職能發(fā)揮不充分中華集團(tuán)財(cái)務(wù)管理各職能發(fā)揮不充分 職能職能 各職能應(yīng)具備的職責(zé)各職能應(yīng)具備的職責(zé)企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營運(yùn)運(yùn)作作財(cái)務(wù)審計(jì)稅務(wù)會計(jì)投資宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)測公司資金供需預(yù)測調(diào)度資金資金使用分析監(jiān)督資金使用調(diào)查投資環(huán)境制定投資報告分析投資效益投資事項(xiàng)處理投資方向預(yù)測制定會計(jì)制度調(diào)整內(nèi)部利潤合并報表會計(jì)分析考核經(jīng)濟(jì)效益稅法分析掌握交稅納稅稅務(wù)效益分析稅務(wù)事項(xiàng)處理.財(cái)務(wù)審計(jì)預(yù)算審計(jì)投資審計(jì)會計(jì)審計(jì).稅務(wù)審計(jì)注： 表示中華財(cái)務(wù)目前已具備的職責(zé)銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算人工預(yù)算材料預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算單位成本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算銷售及管理費(fèi)預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表銷售預(yù)測資本支出預(yù)算注： 中華財(cái)務(wù)現(xiàn)有的預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算編制不完備，決算沒有對差異進(jìn)行分析財(cái)務(wù)預(yù)算編制不完備，決算沒有對差異進(jìn)行分析存貨預(yù)算應(yīng)收帳款的管理有待完善應(yīng)收帳款的管理有待完善催收帳款績效考核確認(rèn)損失控制制度信用管理安全應(yīng)收帳款應(yīng)收帳款信用政策沒有制定合理的信用政策沒有信用管理辦法，沒有客戶的信用資料沒有對應(yīng)收帳款進(jìn)行分析，只是簡單的以占用資金時間指標(biāo)和貨款回籠指標(biāo)進(jìn)行考核沒有一套切實(shí)可行的考核制度去評價收款績效中華集團(tuán)的融資策略：短期負(fù)債支持長期投資的需要中華集團(tuán)的融資策略：短期負(fù)債支持長期投資的需要融資融資投資投資短期負(fù)債短期負(fù)債長期資金長期資金長期資金缺口沒有編制完備的現(xiàn)金預(yù)算及資本預(yù)算，并據(jù)此測算資金缺口，籌措資金。沒有綜合分析資金成本及收益率。時間時間利率風(fēng)險利率風(fēng)險償債風(fēng)險償債風(fēng)險培訓(xùn)內(nèi)容銷售人員特點(diǎn)可選擇的培訓(xùn)方式學(xué)習(xí)的立方體模型基礎(chǔ)知識銷售管理銷售技巧方式創(chuàng)新有銷售經(jīng)驗(yàn)有一定銷售技巧尋求銷售能力的提高更多自主性更多交流性更多實(shí)踐性課堂講授案例研究討論交流現(xiàn)場學(xué)習(xí)模擬練習(xí)角色扮演ACCCCBBBBAAAA有強(qiáng)烈的個人發(fā)展目標(biāo),不看重在XX的發(fā)展,將XX作為培訓(xùn)中心,提高自身素質(zhì),等待機(jī)會,但機(jī)會未必是XX的機(jī)會B有個人發(fā)展目標(biāo),希望冰箱心碎XX業(yè)務(wù)發(fā)展自己也會有所發(fā)展,先提高自身能力,但能力未必與XX的需要相符C無個人的發(fā)展想法,XX很穩(wěn)定安逸,在XX混下去XX銷售人員的幾種心態(tài)銷售人員所感知的XX的發(fā)展個人發(fā)展設(shè)想XX多數(shù)銷售人員都是積極的新太價值鏈新太價值鏈營銷營銷 采購采購軟件軟件開發(fā)開發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)組裝組裝工程工程施工施工 服務(wù)服務(wù)生產(chǎn)運(yùn)營生產(chǎn)運(yùn)營 利利潤潤空空間間產(chǎn)品研究與開發(fā)產(chǎn)品研究與開發(fā)人力資源管理人力資源管理一般管理一般管理主要活動及成本支持活動及成本研發(fā)各部之間信息共享渠道不暢研發(fā)各部之間信息共享渠道不暢信息共享渠道信息共享渠道廠站部網(wǎng)絡(luò)部系統(tǒng)軟件部應(yīng)用軟件部配網(wǎng)部硬件部開發(fā)需求開發(fā)需求開發(fā)需求開發(fā)需求開發(fā)需求開發(fā)需求開發(fā)各部門之間的合作開發(fā)缺乏正式的渠道,缺乏相應(yīng)的機(jī)制保障研發(fā)中心內(nèi)部技術(shù)轉(zhuǎn)讓沒有明確規(guī)定,造成信息交流時常以個人交情獲責(zé)任感去打動、說服銷售人員銷售人員感受不到感受不到XX對個對個人發(fā)展的人發(fā)展的關(guān)心和指關(guān)心和指引引理想狀態(tài)目前狀況失落可能的退變靠個人靠個人發(fā)展和發(fā)展和責(zé)任新責(zé)任新的工作的工作動力能動力能維持多維持多久久？引導(dǎo)方向組織對員工的外在驅(qū)動個人內(nèi)在驅(qū)動（個人發(fā)展+責(zé)任心）低高高低 上級與銷售人員的溝 通不足,缺乏對銷售人員發(fā)展的支持和引導(dǎo) 錄用時無明確的在XX內(nèi)發(fā)展方向的指導(dǎo) 未幫助銷售人員很好的分析自身,考核績效未成為引導(dǎo)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)并反饋 銷售人員憑感覺摸 索提高自己,公司的培訓(xùn)不滿足需要 簡單的激勵不足以鼓勵銷售人員積極進(jìn)取聘用:培訓(xùn)使用考核激勵令員工具備目前和未來應(yīng)有的技能知識和工作態(tài)度令員工具備目前和未來應(yīng)有的技能知識和工作態(tài)度,培養(yǎng)和保持行業(yè)中有競爭力的銷售隊(duì)伍培養(yǎng)和保持行業(yè)中有競爭力的銷售隊(duì)伍配合員工和企業(yè)發(fā)展的長期培訓(xùn)專業(yè)知識、技能培訓(xùn)配合個人發(fā)展的短期培訓(xùn)在職培訓(xùn)和自學(xué)企業(yè)文化培訓(xùn)員工入職培訓(xùn)表示XX沒有XX欠缺發(fā)掘潛力，培養(yǎng)長期競爭力的培訓(xùn)階段，海外培訓(xùn)不成體系專業(yè)知識和技能不滿足銷售人員的需要在職培訓(xùn)無規(guī)劃、無引導(dǎo)基本培訓(xùn)不完全，缺乏對公司文化，經(jīng)營哲學(xué)等的主動引導(dǎo)培訓(xùn)只是能夠完成工培訓(xùn)只是能夠完成工作的基本培訓(xùn)！作的基本培訓(xùn)！差距銷售隊(duì)伍管理：工作單一，主要集中與客戶的關(guān)系銷售隊(duì)伍管理：工作單一，主要集中與客戶的關(guān)系業(yè)務(wù)員的使命業(yè)務(wù)員的使命達(dá)成達(dá)成公司公司規(guī)定規(guī)定的業(yè)的業(yè)績績建立建立與客與客戶的戶的關(guān)系關(guān)系調(diào)查調(diào)查競爭競爭對手對手預(yù)防預(yù)防呆帳呆帳為產(chǎn)為產(chǎn)品創(chuàng)品創(chuàng)新提新提供信供信息息滿足滿足客戶客戶合同合同的需的需要要跟蹤跟蹤行業(yè)行業(yè)發(fā)展發(fā)展動態(tài)動態(tài)妥善妥善處理處理與客與客戶的戶的糾紛糾紛目標(biāo)目標(biāo)目前主要從事工作未做或工作開展不足簽訂于自身能力不匹配的合同是影響運(yùn)作質(zhì)量和進(jìn)度的簽訂于自身能力不匹配的合同是影響運(yùn)作質(zhì)量和進(jìn)度的原因之一原因之一買方市場態(tài)勢買方市場態(tài)勢東方電子四方魯能積成南瑞需方應(yīng)標(biāo)招標(biāo)應(yīng)標(biāo)招標(biāo)應(yīng)標(biāo)招標(biāo)應(yīng)標(biāo)招標(biāo)需方特殊要求較多需方特殊要求較多提出一些新功能提出一些新功能要求或者時間進(jìn)要求或者時間進(jìn)度等其他條件度等其他條件為了獲取合同答為了獲取合同答應(yīng)條件應(yīng)條件執(zhí)行合同中無法執(zhí)行合同中無法解決解決給工程的質(zhì)量和給工程的質(zhì)量和進(jìn)度帶來影響進(jìn)度帶來影響超過超過公司公司能力能力