第一章 外資企業(yè)人力資本的現(xiàn)狀及趨勢(shì)分析21世紀(jì)的中國(guó)一個(gè)很明顯的經(jīng)濟(jì)標(biāo)志就是外資企業(yè)的迅速崛起。一個(gè)外資企業(yè)是否能在其非本土之地占據(jù)一個(gè)重要位置，是否能夠進(jìn)行良好的運(yùn)行，人力資源管理起著舉足輕重的作用。然而，當(dāng)外資企業(yè)進(jìn)駐中國(guó)后，由于文化上的差異等各方面因素，人力資源管理并未隨之進(jìn)行改變，這給外資企業(yè)在華的運(yùn)行帶來(lái)了極大的阻礙。 關(guān)鍵詞：人力資源管理、激勵(lì)機(jī)制、績(jī)效考核機(jī)制、企業(yè)文化建設(shè)人力資源管理系統(tǒng)（HRMS）是指組織或社會(huì)團(tuán)體運(yùn)用系統(tǒng)學(xué)理論方法，對(duì)企業(yè)的人力資源管理方方面面進(jìn)行分析、規(guī)劃、實(shí)施、調(diào)整，從而提高企業(yè)人力資源管理水平，使人力資源更有效的服務(wù)于組織或團(tuán)體目標(biāo)。任何一個(gè)企業(yè)，人力都是它的主要資源。人們?cè)趯?duì)企業(yè)管理的研究中，越來(lái)越意識(shí)到人的管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。而對(duì)于外資企業(yè)而言，當(dāng)它進(jìn)駐中國(guó)后，面臨的首要問(wèn)題是人才問(wèn)題。一是需要一批精通中國(guó)事務(wù)的人才為他們服務(wù)；二是中國(guó)有豐富的人力資源提供外資企業(yè)挑選和培養(yǎng)；三是中國(guó)高級(jí)人才要求的薪酬水平比較低，可以節(jié)省外資企業(yè)的成本；四是招收大量中國(guó)員工可以加速?lài)?guó)人對(duì)企業(yè)的認(rèn)同。這就要求外資企業(yè)在招聘員工時(shí)要對(duì)員工進(jìn)行全方位的了解，并對(duì)他們進(jìn)行全方位的培訓(xùn)。培訓(xùn)是極其重要的，是能有效促進(jìn)觀(guān)念轉(zhuǎn)變的一種方法，同時(shí)也能提高員工的相關(guān)技能。人力資源管理的首要問(wèn)題就是如何調(diào)動(dòng)員工的積極性。在外資企業(yè)，員工的工作量以及工作壓力遠(yuǎn)大于其他中小型企業(yè)，但員工間的競(jìng)爭(zhēng)力也很強(qiáng)勁。如果外資企業(yè)能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，善于把員工放在適合他們的位置上，并充分挖掘他們的潛能，將使人盡其能，也將有利于企業(yè)的良好運(yùn)行。這就是人力資源管理在外資企業(yè)的地位和作用。第二章 外資企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀與存在問(wèn)題人力資源管理缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)性和部署性。許多外資企業(yè)在進(jìn)行工作計(jì)劃時(shí)，只把目標(biāo)放在短期的銷(xiāo)售額和贏利上，而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃。正是因?yàn)檫@個(gè)原因，導(dǎo)致對(duì)企業(yè)員工的培養(yǎng)著重于短期內(nèi)他們能給企業(yè)創(chuàng)造的利潤(rùn)，這將會(huì)使得許多人才在外企進(jìn)行短時(shí)期的工作，而無(wú)法晉升為長(zhǎng)期的更高層次的工作崗位。1 跨文化人力資源管理出現(xiàn)問(wèn)題（1）中國(guó)傳統(tǒng)管理文化與國(guó)外管理文化間存在沖突。中國(guó)傳統(tǒng)管理主要是民主集中制，領(lǐng)導(dǎo)者多把權(quán)利掌握在自己的手中而不輕易下放，而國(guó)外管理更偏向于個(gè)人負(fù)責(zé)能力，而非群體決策。（2）不同背景的員工制度上和價(jià)值文化上有沖突。外資企業(yè)中具有不同文化背景的員工在一個(gè)共同的環(huán)境中工作規(guī)范各自的標(biāo)準(zhǔn)不同。這使得許多員工未能很好的了解自己企業(yè)的文化。給工作和交流上都帶來(lái)諸多的不便和不和諧，這將會(huì)使企業(yè)的導(dǎo)向力和凝聚力不能得到充分的發(fā)揮。同時(shí)，也會(huì)使員工的凝聚力和責(zé)任感降低。2員工的心理預(yù)期得不到滿(mǎn)足來(lái)到外資企業(yè)工作，員工多抱有早得“錢(qián)、權(quán)”的態(tài)度。他們希望自己所付出的勞動(dòng)能夠換回價(jià)值基本相等的回報(bào)。同時(shí)，員工希望通過(guò)企業(yè)的發(fā)展來(lái)達(dá)到自己的預(yù)期目標(biāo)。然而外資企業(yè)用人制度的不靈活，輕易被解雇的現(xiàn)象多有發(fā)生，這就給員工造成了心理上的一定負(fù)擔(dān)，當(dāng)他們?yōu)樽约毫艉猛寺窌r(shí)，很容易就會(huì)另謀高就。3 不合理的人力資源配置，導(dǎo)致大量的人才嚴(yán)重流失人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資本。企業(yè)中其他資源的組合、運(yùn)用都要靠人力資源來(lái)推動(dòng)。在外資企業(yè)，往往會(huì)出現(xiàn)許多大材小用的情況。外資企業(yè)在招聘的時(shí)候非常注重應(yīng)聘者的學(xué)歷和能力。但往往招聘進(jìn)入企業(yè)后，由于崗位需求和職位變動(dòng)等多種原因，使得這些員工沒(méi)有機(jī)會(huì)發(fā)揮自己的能力。這就造成了把高學(xué)歷的人放在低價(jià)值的職位上的現(xiàn)象。此外，由于外資企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，高一級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)者多會(huì)有壓制自己?jiǎn)T工的現(xiàn)象，這不僅體現(xiàn)在向他們傳授知識(shí)上，也體現(xiàn)在為他們創(chuàng)造工作，晉升等機(jī)會(huì)上。這必然會(huì)造成大量人力資源的流失。4目標(biāo)激勵(lì)不切實(shí)際目標(biāo)是一指向燈，為員工指明方向，指導(dǎo)和鞭策員工，希望他們通過(guò)努力而達(dá)到的成就和結(jié)果。合適的目標(biāo)能激發(fā)人的動(dòng)力和潛能；反之，則會(huì)挫傷員工的積極性，造成的損失不容忽視。例如：某外企的一個(gè)服裝店，每個(gè)月的銷(xiāo)售額在46萬(wàn)元（除特大的節(jié)日活動(dòng)外），那銷(xiāo)售目標(biāo)定在50萬(wàn)元在情理之中，可以激勵(lì)員工們沖破50萬(wàn)元大關(guān)；如果銷(xiāo)售額定在60萬(wàn)元，員工們知道自己根本不可能完成這項(xiàng)艱巨任務(wù)，就會(huì)大大挫傷他們的積極性和自信心，結(jié)果可能連45萬(wàn)元的銷(xiāo)售目標(biāo)都達(dá)不到。5收入分配機(jī)制不合理“按勞分配、多勞多得，以業(yè)績(jī)論薪酬是企業(yè)應(yīng)當(dāng)倡導(dǎo)的收入分配模式，但在實(shí)際執(zhí)行中卻很難落實(shí)。一是企業(yè)實(shí)施定崗定薪，崗位一旦確定，相應(yīng)的收入基本確定（多指那些中層領(lǐng)導(dǎo)），但如何評(píng)價(jià)在崗人員是否稱(chēng)職，卻缺乏相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)和管理手段，這使得優(yōu)秀員工的積極性得不到發(fā)揮，而落后員工得不到鞭策；二是很多外企實(shí)施崗位績(jī)效工資最高封頂制度，往往罰多獎(jiǎng)少，同時(shí)具體操作也比較繁瑣，真正執(zhí)行績(jī)效考核較困難；三是職位和薪酬不成正比。職務(wù)上升，意味著肩負(fù)起更重的責(zé)任，壓力也隨之增加，但薪酬反而減少，使得大部分專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才的積極性受挫。 6培訓(xùn)機(jī)制不合理培訓(xùn)是一種精神激勵(lì)方式。當(dāng)今寧波外企對(duì)于企業(yè)培訓(xùn)只是流于形式，尤其是對(duì)底層員工的培訓(xùn)。對(duì)待不同部門(mén)、不同工作時(shí)間、不同職位等的員工進(jìn)行無(wú)區(qū)別的培訓(xùn)，不能從根本上滿(mǎn)足員工的需求并激勵(lì)員工。7企業(yè)文化建設(shè)不受重視波許多外企卻仍然處于傳統(tǒng)的思想政治工作階段，多以宣講灌輸為主，無(wú)視員工是否領(lǐng)會(huì)所講內(nèi)容的真諦。具體工作也較為分散，由企業(yè)的各個(gè)組織來(lái)推動(dòng)，這樣就難以形成合力共同去完成既定的目標(biāo)。8加班加點(diǎn)現(xiàn)象嚴(yán)重在外企工作的員工加班加點(diǎn)是家常便飯，有時(shí)有加班工資，但更多時(shí)候，是沒(méi)有的，原因很簡(jiǎn)單，是員工自己沒(méi)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)，所以，他們必須通過(guò)加班加點(diǎn)來(lái)完成工作超額的部分，屬于自愿，并非公司強(qiáng)行要求。9缺乏有效的個(gè)體激勵(lì)機(jī)制 在不少外資企業(yè)里,普遍存兩方面的問(wèn)題:一方面,大多數(shù)企業(yè)過(guò)于依賴(lài)組織中的管理制度和管程序來(lái)約束員工完成的任務(wù)為此甚至延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間而不計(jì)加班報(bào)酬或者剝奪員工公休假的權(quán)利造成員工內(nèi)動(dòng)力不足,積極性不高;另一方面,在激勵(lì)手段的運(yùn)用上,通常通過(guò)加薪的方法沒(méi)有考慮員工的精神等高次需求。10 專(zhuān)業(yè)人員流失較為嚴(yán)重 受市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)自身環(huán)境和員工個(gè)人因素的影響，近年來(lái)企業(yè)專(zhuān)業(yè)人員流失比較嚴(yán)重，企業(yè)的人才出走的原因很多，例如:離家太遠(yuǎn)、交通不便、加班加點(diǎn)、人際關(guān)系出現(xiàn)問(wèn)題等，但最主要的原因還是待遇薪酬不理想。11 缺乏合理的、能充分發(fā)揮人力資源效用的用人機(jī)制企業(yè)不是沒(méi)有人才，而是沒(méi)有利用好人才。首先是選人機(jī)制有問(wèn)題，不透明的選人機(jī)制難以做到公平公正，擇優(yōu)錄用；再就是權(quán)責(zé)不分明，職位缺乏具體職責(zé)說(shuō)明、工作指標(biāo)以及配套的權(quán)力和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，因此任職人員要么患得患失，放不開(kāi)手腳；要么得過(guò)且過(guò)，敷衍了事。第3章外資企業(yè)的管理與實(shí)現(xiàn)加強(qiáng)外資人力資源管理的現(xiàn)實(shí)意義隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，技術(shù)差距逐漸縮小，外資企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)逐步轉(zhuǎn)移到對(duì)人力資本的競(jìng)爭(zhēng)，使人力資源管理成為現(xiàn)代企業(yè)管理中的核心和基礎(chǔ)，所以，加強(qiáng)外資外資企業(yè)的人力資源管理，在很大程度上可以提升外資企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。日本經(jīng)濟(jì)實(shí)力的強(qiáng)盛與其重視人力資源管理密不可分。人力資源管理是運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，通過(guò)人力進(jìn)行合理的組織、培訓(xùn)和調(diào)配，可以使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時(shí)還能對(duì)人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀(guān)能動(dòng)性，達(dá)到人盡其才、事得其人、人事相宜，最終實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。人力資源競(jìng)爭(zhēng)力推動(dòng)外資企業(yè)快速持續(xù)成長(zhǎng)。在現(xiàn)實(shí)中，有的外資企業(yè)依靠專(zhuān)業(yè)化大生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有的外資企業(yè)依靠新穎的策劃包裝，取得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但這并非長(zhǎng)久之計(jì)。想要獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須要依靠構(gòu)筑人力資源競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)代外資企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已轉(zhuǎn)向知識(shí)和科技的競(jìng)爭(zhēng)，是人才的競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)?，從根本上講人才是知識(shí)與科學(xué)技術(shù)的“承載者”。而外資企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)，更多地要看企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)、利用與管理的職能和能力，即企業(yè)形成的人力資源競(jìng)爭(zhēng)力，這是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代外資企業(yè)的唯一持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。很多外資企業(yè)都意識(shí)到要通過(guò)創(chuàng)新活動(dòng)來(lái)建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但事實(shí)上外資企業(yè)組織在生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量控制和銷(xiāo)售服務(wù)等方面的創(chuàng)新都非常容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，只有在人力資源開(kāi)發(fā)管理方面的創(chuàng)新是很難如法炮制的，所以杰出的人力資源開(kāi)發(fā)與管理不僅可以對(duì)外資企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且對(duì)外資企業(yè)維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都具有重要價(jià)值。外資企業(yè)要想與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)差距，保持持續(xù)快速成長(zhǎng)，最佳的策略就是構(gòu)筑自身的人力資源競(jìng)爭(zhēng)力。 如今，人力資源方面的花費(fèi)不能被看成是需要盡量減少的費(fèi)用，而是一項(xiàng)戰(zhàn)略性投資；因?yàn)閱T工的技能、知識(shí)和能力已經(jīng)成為外資企業(yè)可以使用的最為獨(dú)特并能更新的資源，人力資源的戰(zhàn)略管理比以往任何時(shí)候都更為重要。圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，在人力資源規(guī)劃的總體指導(dǎo)下，通過(guò)各職能模塊和諧統(tǒng)一地有效運(yùn)作。人力資源的戰(zhàn)略管理過(guò)程就是一個(gè)成本節(jié)約和價(jià)值增值的過(guò)程，所以一個(gè)外資企業(yè)想要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)甚至是獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，人力資源的戰(zhàn)略管理起著決定性的作用。第4章 改善和提高外資企業(yè)人力資源管理的應(yīng)對(duì)措施 1.轉(zhuǎn)向重視人力資本的投資，進(jìn)行合理的人才使用和開(kāi)發(fā)。以往，外資企業(yè)多在物資和信息上進(jìn)行大量的投資。而事實(shí)上，人力資本的投資回報(bào)率多是大于物資和信息回報(bào)率的。外資企業(yè)在進(jìn)行人員招聘時(shí)，要看準(zhǔn)人，應(yīng)聘者不僅要有良好的綜合能力，還要適合所需招聘的崗位，并與其將來(lái)的高一級(jí)崗位相適合。在人才的使用和開(kāi)發(fā)上，加強(qiáng)在職人員的培訓(xùn)，提高其業(yè)務(wù)能力，使企業(yè)的人力資源得到保值或者增值。應(yīng)重視有能力的人才的提升，以增強(qiáng)員工的積極性。2.完善和建立企業(yè)的人才激勵(lì)機(jī)制。對(duì)于外資企業(yè)這樣較為開(kāi)放的企業(yè)，應(yīng)建立形式多樣、靈活的分配制度，實(shí)行“責(zé)、權(quán)、利”對(duì)等，激勵(lì)和約束同步。實(shí)行一流人才、一流業(yè)績(jī)、一流報(bào)酬。運(yùn)用工作激勵(lì)把相關(guān)人才放在合適的位置；運(yùn)用榮譽(yù)激勵(lì)，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的人才進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，運(yùn)用職務(wù)激勵(lì)法及時(shí)予以提拔和重用。激勵(lì)要及時(shí)，以便讓員工充分感受到自己在這個(gè)企業(yè)的重要性以及所做的工作得到了認(rèn)可。3.實(shí)施績(jī)效評(píng)估。雖然績(jī)效評(píng)估很難做到完全客觀(guān)和準(zhǔn)確，但它能給人力資源的各個(gè)方面提供反饋信息，并與組織中的各個(gè)部分緊密相連，所以它是人力資源管理的強(qiáng)有力的方法之一。在定期對(duì)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的工作行為以及業(yè)績(jī)進(jìn)行考察、評(píng)估和測(cè)定，起到有效的監(jiān)測(cè)和控制作用。企業(yè)可以通過(guò)指引員工的行為趨向組織的目標(biāo)，監(jiān)督員工行為以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而提高員工的工作績(jī)效，為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。4.構(gòu)建外資企業(yè)的文化。企業(yè)文化是一種軟實(shí)力，對(duì)于在非本土的企業(yè)而言尤為重要。通過(guò)創(chuàng)建一種屬于自己企業(yè)的文化，實(shí)際上就是建立了自己的團(tuán)隊(duì)精神，使得團(tuán)隊(duì)有了共同的目標(biāo)，也就意味著團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都有了明確的目標(biāo)。只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工的價(jià)值體系時(shí)，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)第五章 五維度人力資源管理在“五維度人力資源管理”的原理中，提出了從五維角度認(rèn)識(shí)人力資源開(kāi)發(fā)與管理。即：一維直線(xiàn)（能力素質(zhì)直線(xiàn)），二維平面（績(jī)效價(jià)值平面），三維空間（學(xué)習(xí)成長(zhǎng)空間），四維時(shí)間（職業(yè)發(fā)展時(shí)間），五維思維（人本激勵(lì)思維）。對(duì)人力資源管理從五維度認(rèn)識(shí)，可以提高對(duì)人才管理多面性、關(guān)聯(lián)性、發(fā)展性與人的思維的全面認(rèn)識(shí)，可以從系統(tǒng)角度對(duì)人力資源進(jìn)行開(kāi)發(fā)與管理，調(diào)整指導(dǎo)人才開(kāi)發(fā)與管理實(shí)踐中的方法與角度，更有效地提高人力資源管理開(kāi)發(fā)與管理效益。外資企業(yè)在剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)，發(fā)展勢(shì)頭良好。但隨著時(shí)間的推移，有許多外資公司面臨各種困境而撤資。我們知道，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代以人為本的管理原則已經(jīng)成為企業(yè)公認(rèn)的準(zhǔn)則。人力資源管理的重要性也越來(lái)越明顯。如果一個(gè)企業(yè)想要發(fā)展并且不斷壯大，就必須重視人力資源管理。所以，外資企業(yè)不但要引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)管理，還要應(yīng)對(duì)好人力資源管理中的文化沖突問(wèn)題，不斷實(shí)踐，和中國(guó)本土的文化和背景結(jié)合起來(lái)，制定切實(shí)可行的戰(zhàn)略決策。我國(guó)企業(yè)人力資源管理起步比較晚，直到20世紀(jì)70年代 中后期，人力資源管理理論才開(kāi)始被跨國(guó)公司引入國(guó)內(nèi)，也就是說(shuō)從起步時(shí)間上看，我國(guó)人力資源管理工作已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于 西方發(fā)達(dá)國(guó)家。企業(yè)人力資源管理的可分為兩大階段： 改革開(kāi)放前和改革開(kāi)放后。1949年至改革開(kāi)放期間， 實(shí)行的是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，屬于人事管理，企業(yè)是國(guó)家所有；改革開(kāi)放以來(lái)，企業(yè)對(duì)傳統(tǒng)的人事管理進(jìn)行不斷的改革，逐漸形成了我國(guó)自己獨(dú)特的企業(yè)人力資源管理。隨著加入WTO以及信息化、知識(shí)化經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，企業(yè)人力資源管理體系正面臨新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。參考文獻(xiàn) 1林楊;以專(zhuān)至尊渴望無(wú)限訪(fǎng)北京百事可樂(lè)飲料有限公司人力資源總監(jiān)趙威J;留學(xué)生;2010年12期2 江尚東;關(guān)于人力資本確認(rèn)和價(jià)值計(jì)量的研究J;國(guó)際商務(wù)財(cái)會(huì);2011年06期3 白小華;芻議企業(yè)勞資管理J;經(jīng)營(yíng)管理者;2011年17期4 寧書(shū)立;淺談加強(qiáng)企業(yè)精細(xì)化管理J;Chinas Foreign Trade;2011年16期5 ;2011中國(guó)大連人力資源高峰論壇圓滿(mǎn)落幕一場(chǎng)千余人的人力資源饕餮盛J;經(jīng)理人;2011年08期6張劍光;人力資源成本的構(gòu)成及對(duì)人力資源管理的作用J;北方經(jīng)貿(mào);2011年08期7楊紅艷;淺析對(duì)員工的人性化管理J;河北企業(yè);2011年08期8趙靖;員工激勵(lì)要做到“四要四不要”J;中小企業(yè)管理與科技(下旬刊);2011年09期9楊永林;從人力資源到人力資本J;改革先聲;2001年07期10翟超;淺析企業(yè)招聘工作常見(jiàn)的問(wèn)題及對(duì)策J;價(jià)值工程;2011年19期;