編號：時間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第72頁 共72頁績效管理實務績效管理實務1績效管理如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢3績效管理如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢3為什么員工的表現(xiàn)不盡人意3員工開始工作之前的原因4員工開始工作之后的原因4預防性管理4績效管理怎么幫助企業(yè)增加競爭優(yōu)勢4績效管理帶給企業(yè)的六大競爭優(yōu)勢4績效考核和績效管理5績效管理系統(tǒng)的益處51對個人的利益Benefits to Individual63對公司的利益Benefits to Company6員工為什么要離職7企業(yè)競爭優(yōu)勢發(fā)掘和留住人才7提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理實踐7員工離職的兩大因素8員工離職因素之一：一線經(jīng)理導致員工離職8員工離職因素之二：績效考核系統(tǒng)不合理8績效考核為什么“煩”9績效考核的大流程10什么是大流程10大流程的步驟10步驟1 獲取對該系統(tǒng)的支持10步驟2選擇適當?shù)脑u估工具11步驟3選擇評定者11步驟確定評估的時間安排11步驟5保證評估公平12績效考核的小流程13績效考核中人力資源部和直線經(jīng)理角色的分工14HR和直線經(jīng)理的角色分工14人力資源部同直線經(jīng)理之間的矛盾14績效考核培訓的策劃及實施15績效考核的三大類型15常用的績效考評方法（一）17平行比較法（Paired Comparison Method）18硬性分布法（Forced Distribution Method）19尺度評價表法（Rating Scale Method）19行為定位等級評價法（BARS）20行為定位等級評價法的五個步驟20行為觀察量表法（BOS）21關鍵事件法（Critical Incident Method）22目標管理（MBO）25績效考評中常見的十大誤區(qū)及避免方法（一）28誤區(qū)1像我29誤區(qū)2暈輪效應29誤區(qū)3政治壓力30誤區(qū)寬厚性誤差與嚴厲性誤差31誤區(qū)5相比錯誤31績效考評中常見的十大誤區(qū)及避免方法（二）32誤區(qū)6盲點32誤區(qū)7 近期行為偏見33誤區(qū)8從眾心理33誤區(qū)9 趨中趨勢34誤區(qū)10 個人偏見定勢34如何做好績效評估前的準備工作35績效考評前的準備工作36績效考評的誤差36做好評估討論的準備37績效評估討論中應注意的事項38績效評估討論后的注意事項39績效考核的推薦模式和如何設定高明的目標（之一）40考評的原則41績效考核的推薦模式和如何設定高明的目標（之二）41如何設定SMART41目標設定模式43設定目標的四個要素44設定目標的四個要素44要素一 用精確的描述性的語言45要素二 使用積極的動詞45要素三保證目標說明準確45要素四采用簡單而有意義的衡量標準45如何在考評中進行有效的反饋48反饋的兩種方式48反饋的兩種類型49接受反饋52反饋的五個步驟52如何在考評中進行技能評估54用定量方法評估硬技能55用定性的方法評估軟性技能56如何根據(jù)技能評估制訂員工的發(fā)展規(guī)劃58制訂發(fā)展計劃60員工發(fā)展規(guī)劃的四個誤區(qū)62第一個誤區(qū)要我培訓63第二個誤區(qū)把培訓辦成趕場63第三個誤區(qū)培訓是為了利用你，提拔你63第四個誤區(qū)培訓就是上課63判斷成功績效管理的方法63考評結果的利用64考評結果的統(tǒng)計64考評結果的分析642普遍低分65如何應對績效考評的四種結果65三種評估結論的運用66如何對待考評“不滿意”者67績效管理如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢 【本講重點】為什么員工的表現(xiàn)不盡人意績效管理怎么幫助企業(yè)增加競爭優(yōu)勢為什么員工的表現(xiàn)不盡人意 【管理名言】成就感是人的最高需要。 我們走訪企業(yè)的業(yè)務經(jīng)理或部門經(jīng)理等直線經(jīng)理時，會聽見他們有種種埋怨，其中埋怨最多的就是：“這些員工的表現(xiàn)總是不能讓我滿意，他怎么就不按照我的意愿辦事呢”？走訪了幾百家企業(yè)都會聽到一線經(jīng)理們有這種抱怨。 【自檢】請簡單描述你在企業(yè)中的身份：_如果你在企業(yè)的經(jīng)理層，請你考慮是否有過面對“員工表現(xiàn)不盡人意”的經(jīng)歷。請簡述這段經(jīng)歷的過程。_你認為是什么原因造成員工表現(xiàn)不盡人意？_你認為應當如何調(diào)整？_無論你現(xiàn)在如何理解、如何回答，通過學習下面的內(nèi)容后，你一定會有明確的答案。 【案例分析】公司是一家有名的培訓公司，這家公司用了五年的時間，走訪了世界各地各種類型的幾百家公司，招集了幾乎所有的部門經(jīng)理，研究“為什么員工表現(xiàn)不盡人意”，而且不能回答只說“動力”這兩個字。因為，動力是比較含糊、摸不透的概念。回答的方式，比如：員工家里出問題了，他的表現(xiàn)就有可能不盡人意了；員工遇到糾紛，他的表現(xiàn)就可能不盡人意等等。將問題具體化后，部門經(jīng)理們的思路就被打開了，大家滔滔不絕說出很多種原因。調(diào)查結果出來后，公司發(fā)現(xiàn)，世界各地的部門經(jīng)理們總結出來的原因非常集中，分為兩類：一類是員工開始工作之前的原因，另一類是員工開始工作之后的原因。 員工開始工作之前的原因他們不知道該做什么他們不知道怎么做他們不知道為什么做他們認為你的方法不會奏效他們認為他們的方法更好他們認為其他的事情更重要他們預測到做這件事的負面結果他們預測到有超出他們控制范圍的事情私人問題個人能力限制也許根本沒有人能做這件事 員工開始工作之后的原因他們認為他們是在做事做這項工作對他們沒有好處出現(xiàn)他們不能控制的障礙他們認為其他的事情更重要他們認為做了該做的事反而受到懲罰沒做這件事卻得到肯定事情做得不好也沒有負面影響私人問題個人能力限制 預防性管理公司走訪了世界各地幾百家公司，通過對成千上萬的部門經(jīng)理進行調(diào)查，合并整理出16種主要原因。那我們?yōu)槭裁床辉O計一個好的績效管理系統(tǒng)，把這些隱患扼殺在搖籃里，這就需要做預防性管理。預防性管理是什么？就是吸取別人的教訓，防止你公司再出現(xiàn)這類似事情，這就叫預防性管理。而這恰恰是一個好的績效管理系統(tǒng)能給企業(yè)帶來的優(yōu)勢。  績效管理怎么幫助企業(yè)增加競爭優(yōu)勢 績效管理帶給企業(yè)的六大競爭優(yōu)勢績效管理怎么幫助企業(yè)增加競爭優(yōu)勢，我們逐一作分析。六大競爭優(yōu)勢提高工作績效作出正確的雇傭決策降低員工流失率發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題做好人力資源規(guī)劃改善上級和員工間的溝通第一，可以幫助整個公司、整個員工提高工作績效。第二，能幫助公司作出加薪，升職，解雇，降級，調(diào)動，培訓等正確的雇傭決策等。第三，能夠幫助公司降低員工的流失率。員工流失率是指：今年1月1日來的所有的員工數(shù)加上年末12月31號存在的員工數(shù)，除以2是一年的平均數(shù)。然后，將這一年里企業(yè)走了的人數(shù)，除以這個平均數(shù)，就是員工流失率。它分主動流失和被動流失。主動流失是指員工自己辭職走的；被動流失是指由于這個員工的績效不理想，企業(yè)把他解雇、辭退。我們需要保持一定的流失比率，不能讓它為零。企業(yè)每年一定要淘汰一些績效不合格的員工，這樣才能保證總有循環(huán)血液，總有活力。第四，通過績效管理系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題。第五，是幫助你的企業(yè)做好人力資源規(guī)劃。第六，能改善上級和員工間的溝通。 績效考核和績效管理介紹兩個概念：一個是績效考核；另一個是績效管理。這是兩個不同的層面。我們先介紹績效考核。1績效考核（1）績效考核出現(xiàn)于20世紀0年代，它被稱為結果趨向的評估。即績效考核最終是要考評員工為公司做了什么。它混入了對公司整體目標的協(xié)定，還有對目標結果的評估。（2）評估被用于公司整體的績效，并且要跟員工個體的目標結合起來。（3）考核將有助于雇員改進績效，通過確認能力和不足，來確定雇員如何最有效地在組織內(nèi)使用并指導其如何改進缺點。所以，績效考核是管理的一個點的問題，就是給員工打分。通過考核，怎么利用這個分提高他們的能力。那么什么是管理的面呢？就是績效管理。2績效管理（1）是將組織的和個人的目標聯(lián)系或整合，以獲得組織效率的一種過程；（2）是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實現(xiàn)短期和長期目標的可能性，使你公司整體的績效不斷的進步。 績效管理與績效考評的主要區(qū)別績效管理績效考評·一個完整的管理過程·管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段·側重于信息溝通與績效提高·側重于判斷和評估·伴隨管理活動的全過程·只出現(xiàn)在特定的時期·事先的溝通與承諾·事后的評估績效管理系統(tǒng)的益處 【自檢】你覺得績效考核管理系統(tǒng)對誰好處最大呢？有哪些好處？為什么？_ 小竅門：“攻心術”任何的管理系統(tǒng)，包括考核系統(tǒng)、培訓系統(tǒng)、員工關系管理系統(tǒng)等，只要是同人有關的系統(tǒng)，當談及對誰的好處最大時，你要想盡辦法把它說成對員工的好處最大。為什么呢？你要永遠記住，你面對的員工都是成年人。成年人有自己的特點，就是看到這件事情對自身有好處，他才認同，這就是成年人的特點。對我沒好處的事情，你說得天花亂墜我根本不聽，那是你的事兒跟我沒關系。我們想辦法把考核的好處，說成對個人的利益最大化，是以你為本的，是幫助你進步的。只有這樣，員工就會非常認可這種考核的概念，在學術上，叫它“攻心術”。 【忠告】本著以人為本的理念，我們不妨把對個人的好處想的多一些。1對個人的利益Benefits to Individual（1）認同感，有價值感（2）對其技能及行為給予反饋（3）激勵性（）導向性（5）參與目標設定的機會（6）討論員工的觀點及抱怨的機會（）討論、計劃員工發(fā)展及職業(yè)生涯的機會（8）理解員工工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量2對經(jīng)理的利益Benefits to Manager（1）對管理方式的反饋（2）改進團隊表現(xiàn)（3）對團隊計劃及目標的投入（）對團隊成員更好的理解（5）更好地利用培訓時間和預算（6）確定如何利用其團隊成員的優(yōu)勢3對公司的利益Benefits to Company（1）不斷改進學習（2）減免不良行為（3）使正確的人做正確的工作（）人才梯隊計劃（5）獎勵及留住表現(xiàn)最好的員工【自檢】你是否發(fā)現(xiàn)在年底時是跳槽高峰期。你一問員工，員工會說，“哎呀，考核系統(tǒng)考得不好，不如不考”。經(jīng)理會說，“你考核人家越嚴，他跑得越快”。你認為，為什么會產(chǎn)生這樣的說法？_ 【參考答案】因為績效考核系統(tǒng)設計不合理。 【本講總結】本講主要介紹員工表現(xiàn)不盡人意的原因，分別對員工開始工作之前和員工開始工作之后，表現(xiàn)不盡人意的原因進行探討，并總結出績效管理，怎樣幫助企業(yè)增加競爭優(yōu)勢，介紹了績效考核與績效管理的定義。一個好的、公平的績效管理系統(tǒng)和績效考核的方法，將會給企業(yè)、組織、個人帶來巨大的競爭優(yōu)勢。  困擾現(xiàn)有績效管理系統(tǒng)的問題及應對方法 【本講重點】員工為什么要離職績效考核為什么“煩” 員工為什么要離職  企業(yè)競爭優(yōu)勢發(fā)掘和留住人才 【管理名言】權，然后知輕重；度，然后知長短。物皆然；心為甚?？匆粋€企業(yè)能不能贏，有沒有競爭優(yōu)勢，一般認為有兩點。一是成本領先。就是你公司成本低，比同類產(chǎn)品賣的便宜，你公司就有了競爭優(yōu)勢。二是產(chǎn)品有特色。你的產(chǎn)品有特色，可以賣得很貴。公司可以在市場上站穩(wěn)腳跟，企業(yè)競爭優(yōu)勢強。但是，這兩種特色是誰創(chuàng)造出來的？是人！而能夠吸引、發(fā)展和保留人的企業(yè)才是最有競爭力的。介紹一位人力管理資源的鼻祖，DAVE ULRICH。他提出了HR，就是人力資源（英文）。DAVE ULRICH寫了一本很有名的書，是人力資源的開篇，叫人力資源冠軍。在這本書里他說：什么樣的企業(yè)能贏，不是你的成本領先，不是你產(chǎn)品有特色，而是那些善于吸引、發(fā)展和保留人的企業(yè)。成功的商家將是那些善于吸引、發(fā)展和保留具有必要技能、眼光和經(jīng)驗的人才并以此推進全球業(yè)務的公司。人才：全球性的挑戰(zhàn)在這個不斷變化著的、高科技驅(qū)使下的商業(yè)環(huán)境下，發(fā)掘和留住人才將成為競爭的戰(zhàn)場。正如體育團體積極網(wǎng)絡最佳隊員一樣，未來的商業(yè)組織也將為獲得最佳人才而展開激烈競爭。成功的商家將是那些善于吸引、發(fā)展和保留具有必要技能、眼光和經(jīng)驗的人才并以此推進全球業(yè)務的公司。引自DAVE ULRICH：人力資源冠軍 提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理實踐在外企公司，大家都會遇到一個共同的問題：到底什么樣的原因使員工離職？【自檢】請你想一想，你為什么選擇你所在的公司？你所在的公司有哪些競爭優(yōu)勢會吸引人才？_公司經(jīng)過多年的調(diào)查、匯總，總結出十幾個主要的原因：地域性的差異。你甚至要考慮選擇地點，這個公司是不是在地鐵沿線、交通方便不方便、有沒有班車等。就業(yè)安全感。哪家公司給你提供了就業(yè)安全感，那這家企業(yè)就有競爭優(yōu)勢。比如，某些傳統(tǒng)的日本企業(yè)，員工一旦受雇，他可以一輩子平平穩(wěn)穩(wěn)的生活工作。當然，在現(xiàn)在的經(jīng)濟形勢下這個就業(yè)的安全感也是越來越消退了。高工資。比如說福利不好，但是給很高的薪水，他也愿意去你的公司。股票期權?，F(xiàn)在是不是最時髦的激勵方法，給股票我也愿意去。參與授權。有我說話、參與的地方，我也愿意去。有沒有培訓和技能開發(fā)的機會。內(nèi)部晉升的機會。招聘時的挑選過程，直接導致著應聘者愿不愿意來公司?？冃И劷?。激勵機制與員工的表現(xiàn)是否掛鉤。公司內(nèi)部的信息是不是能夠分享。是只傳小道消息，還是說公司有健康的途經(jīng)讓大家分享信息。這也是導致員工認為企業(yè)有沒有競爭優(yōu)勢的一個因素。團隊合作怎么樣。有沒有機會被交叉使用。就是說崗位輪換，有沒有機會參加交叉培訓。公司的長期策略。公司統(tǒng)一的理念怎么樣，也直接導致有沒有競爭優(yōu)勢。 提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理實踐方法就業(yè)安全感高工資股票期權參與授權培訓和技能開發(fā)內(nèi)部晉升招聘時的挑選績效獎金信息分享團隊及工作再設計交叉使用和交叉培訓長期策略公司統(tǒng)一的理念 員工離職的兩大因素那么，還有兩點最重要的因素，而這兩點因素正是導致員工從企業(yè)離職的導火索。 【自檢】在你的職業(yè)生涯中，是否有主動離職的經(jīng)歷？原因是什么？_你認為是哪兩大因素最終導致員工的離職？_ 員工離職的兩大因素同一線經(jīng)理不合不合理的績效考核系統(tǒng) 根據(jù)統(tǒng)計，60%0%的員工離職，很大程度上是跟最直接的一線經(jīng)理，或者說業(yè)務經(jīng)理、部門經(jīng)理不合造成的。員工離職因素之一：一線經(jīng)理導致員工離職一線經(jīng)理是一個中層屏障，上傳下達，所以是非常重要的。這也是企業(yè)為什么花那么大的精力，將培訓的時間、預算、都放在培訓中層管理層上。就是因為他們太重要了，他們是導致離職的第一大因素。那么，如果一線經(jīng)理很得力，考核系統(tǒng)也很公平，公司競爭優(yōu)勢也很強，員工為什么還會離職？員工回答說，是因為CEO的理念，總經(jīng)理的長期策略不很好。但經(jīng)驗告訴我們，如果一線經(jīng)理溝通水平不夠、管理技巧不高，既使CEO的理念、公司的理念再好，員工仍然會離職，其原因還是一線經(jīng)理造成的。 員工離職因素之二：績效考核系統(tǒng)不合理就是說，員工在企業(yè)里不能受到公平的對待，即績效管理系統(tǒng)反饋不及時，員工做的好得不到表揚，員工技能有不足得不到及時培訓，從而導致員工離職。 績效考核為什么“煩” 每個系統(tǒng)都有比較麻煩的地方，培訓也好、招聘也好。為了幫助企業(yè)，我們要進行預防性的管理，通過問卷調(diào)查了解，做一個全體員工的民意測驗，公司的績效考核系統(tǒng)設計得怎么樣。這個調(diào)查針對公司現(xiàn)有的考核系統(tǒng)，出幾十道題，讓員工填滿意度，很快就得出企業(yè)的績效考核系統(tǒng)，在員工心里是什么位置了。很多公司都采用這種員工意見調(diào)查，參加調(diào)查的人有部門經(jīng)理、人力資源部還有員工?？纯聪旅媪谐龅年P于績效考核的投訴，每一條投訴的是誰？究竟是誰比較煩呢？ 投訴的是誰？ 部門經(jīng)理人力資源部員工“根本沒有機會評論他們的評分和投訴，只能忍著”。 “沒有經(jīng)過什么評估人的培訓，就讓我們直接去打分了”。 “沒有關于如何填寫憑證表格的書面說明”。 “不配合工作，總說沒有時間，無法溝通”。 “評估人缺乏反饋技巧和觀察技能”。 “不愿意在考評上投入足夠的時間”。 “經(jīng)常獎勵的是資歷老和忠誠的員工，而不是績效”。 【忠告】企業(yè)中的溝通技巧培訓課，一定是跨部門的。把部門拆散，拆得越散越好，讓大家一塊參與溝通，這樣的溝通技巧會更好一些。 小竅門給你考評系統(tǒng)起一個漂亮的名字，讓員工有認同感。同時做個非常精美、簡明、扼要的績效考評書面說明，注明每一行怎么寫，每個表怎么填，這樣可去掉許多煩惱。 【自檢】在你的公司中，是獎勵誰來公司的時間長、誰忠誠，還是誰出活多？_我們換一種想法，在現(xiàn)代經(jīng)濟市場環(huán)境下，資歷和忠誠能代表什么？_實際上，資歷和忠誠同最終的業(yè)績，能不能掛上鉤？_那么，企業(yè)如何對待那些年輕的，待發(fā)展的員工？_【案例分析】日本的某企業(yè)，有一個著名的“燒檔案運動”。就是員工過了試用期，公司當眾把此員工的檔案全都燒了，讓大家忘記你來了多長時間。你是碩士、博士后、還是中專生都沒有關系，大家都在一個起跑線上，按照今年的目標往前沖，看誰達到最終的結果，目標完成的最好，誰就是第一。而你前面的資歷，你干活的態(tài)度，不是評價你業(yè)績的重要因素。當然在中國不可能采取“燒檔案運動”。但這個理念可以給人以啟發(fā)。 【本講總結】本講簡要介紹員工離職的兩個很重要原因，都是跟公司績效的考評系統(tǒng)和管理系統(tǒng)有關。介紹了績效考核煩在哪兒？并列出績效考核工作中會遇到哪些煩的事情。通過預防管理，怎樣把這些問題防患于未然，不讓它再出現(xiàn)，進而提高績效管理系統(tǒng)的作用。 【心得體會】_  績效考核流程 【本講重點】績效考核的大流程績效考核的小流程 績效考核的大流程  什么是大流程 看當企業(yè)的績效考核從無到有，即現(xiàn)在還沒有績效考核系統(tǒng)，準備設計的時候，會采取哪些步驟，每一步驟應該注意什么，這一過程稱為大流程。 大流程的步驟 績效考核大流程的五個步驟獲取對該系統(tǒng)的支持選擇適當?shù)脑u估工具選擇評定者確定評估的時間安排保證評估公平 步驟1 獲取對該系統(tǒng)的支持分兩個要素：第一，要取得最高管理層的支持。第二，要獲得所有雇員的投入。上述兩點是績效考核系統(tǒng)設計成敗的關鍵。不管考評表格設計得多合理，可最高管理層不支持，雇員也不支持，表格再漂亮也沒什么用。 【自檢】在工作中你想得到員工們的支持，會怎么做呢？_ 小竅門想讓員工，尤其是那些一線經(jīng)理支持你，必須讓老板站出來說話，而不是人力資源部經(jīng)理站在旁邊蹺著腳喊，考核很重要！績效考評很重要！招聘培訓很重要！喊一百遍也沒有用。因為，人力資源部是各部門經(jīng)理的工作伙伴，是平級的，處理不好可能還會有沖突。你要說服老板，讓老板替你說話。老板發(fā)話了，下面的部門經(jīng)理會說，那我們也來試一下吧，這個考核也許還值得試一下。請老板給大家發(fā)一個E-mail，最好是打印出來的書面文字，向大家說明，績效管理考評系統(tǒng)有下面幾點好處，對你個人會有什么好處等等。很短的幾行字，很簡單的信，甚至不用老板起草。不要低估一封信的力量，有時比我們說一千遍、說一萬遍要管用得多。雇員的目的性很強，只對公司有好處，對他沒好處是不會干的。那我們就把對雇員的好處一條、十幾條、二十幾條列出來，擺在那里給大家看，雇員看到對自己有這么多好處，也會來參加，愿意考評。通過這兩點就獲得了該系統(tǒng)人員的支持，工作目的也就達到了。你不妨將此小竅門運用一下，會發(fā)現(xiàn)非常好用。步驟2選擇適當?shù)脑u估工具主要包括三點：（1）是不是很實用，是不是很好填，是不是空格都留的足夠大等。（2）成本怎么樣?？己斯芾硐到y(tǒng)的成本怎么樣。有的表格是要請專家顧問來開發(fā)，成本很高，需要花很多的時間和精力。（3）工作性質(zhì)。也就是說，我們是否決定，銷售考核用一種考核系統(tǒng)，技術考核用另外一種系統(tǒng)，研發(fā)人員又用另外一種系統(tǒng)，行政人員又換一種系統(tǒng)。還是選擇對各種工作性質(zhì)的人，用同樣一份表格。我們的建議是簡單化為好，所有類型的員工用同樣的表格，但考核的權重要不同。這個我們后面會詳細介紹。 步驟3選擇評定者 【自檢】在你的工作中，誰來考評？誰來參與這個考評？_你認為考評者應具備哪些條件？_介紹一種考評方法：360度反饋。360度是一個圓，360度反饋就是評定者很多，都給一位員工打分。評定者包括上級、同事和下屬，都來考評你的績效，包括你的客戶以及經(jīng)銷商、分銷商、運營商也會給你打分，這樣就形成一個圓，上級、下級、同事和客戶把你包圍起來，全來評定你今年的績效，這就是360度反饋。這通常是一份問卷，而不是面對面的溝通，評定者至少有四方。 要提醒的是：不要認為這360度考評適合每一個企業(yè)，只是在成熟的企業(yè)才適用。員工之間的交往模式，部門與部門之間的交往模式都很健康的情況下，360度反饋才有真正效果的。 在一個健康組織里，當這個人有晉升潛力的時候，可建議做360度反饋。因為，員工晉升以后，他會跟各個部門、各個階層、各個客戶更多的交道。溝通是不是磨合得好，是不是健康，是員工晉升的一個關鍵的衡量指標，這時你要給他做360度反饋。如果是漲工資或發(fā)獎金，則不用360度反饋，讓經(jīng)理評判就足夠了。 步驟確定評估的時間安排時間安排有很多種，比如，一些著名的外企，每年一次考評，為什么這樣呢？組織足夠成熟，考評期可以拉得長一些。一般的公司至少要半年考評一次。為什么會這樣安排呢？因為不是所有管理層的溝通技巧、反饋技巧都很好，如果這個時間安排不得力，拖一年的時間，不能確保每一個部門的經(jīng)理，在這一年里經(jīng)常給員工進行反饋，也許員工已經(jīng)等不及考評就離職走了。所以，我們一直強調(diào)時間上，績效考核是一個點，而績效管理是一個面。管理是不間斷的，不管你安排一年一考評，還是半年一考評，績效反饋管理，必須是不間斷的。 步驟5保證評估公平最后一個流程，是保持評估的公平。這里重點介紹兩個比較好用的方法。管理層評審管理層評審的具體方法是：在公司里抽出四到六個人，有公司的老總，或者大區(qū)域的總經(jīng)理，由部門、或者區(qū)域、或者人力資源部總監(jiān)或經(jīng)理，以及不參與業(yè)務的，和跟他工作最近的員工，組成一個評審團。但最重要的是沒有利害關系。評審團來聽員工的申訴。員工說，你5分里面給我打1分這很不公平，我的原因是怎樣怎樣。經(jīng)理說，我就給他打1分，我的原因是這樣這樣。兩方說完以后，由這個評審團來收集證據(jù)。比如說，可打電話問客戶，問分銷商，問其它部門的很多人，收集一些證據(jù)，由評審團來決定，你的績效今年不是2分，還是你的經(jīng)理說的對，你就是1分，或是經(jīng)理完全說錯了，你應該是3分達標的，等等。一定要設一個第三方來評審。不能用逐級的申訴，為什么？因為，這個銷售經(jīng)理打分不合理，員工投訴到經(jīng)理的經(jīng)理那兒，那個經(jīng)理的經(jīng)理99%的可能是向著經(jīng)理的，其實不是他不好，而是因為他心理是直接向著他的直接下屬的。所以，投訴的層次越高，對這個最底層的被評估人越是一種傷害。很多公司會出現(xiàn)越級投訴，沒等投訴到最上層，員工就已經(jīng)絕望，離職走掉了，這是我們經(jīng)?？吹降摹Ｉ显V系統(tǒng)（E-mail）其實在日常的考評過程中，不會出現(xiàn)那么多嚴重的投訴事件。大家掌握一些反饋技巧，就能在兩人之間，或者是部門之間解決。要保證一些小事件得到解決，則需要通過郵件系統(tǒng)來上訴。人力資源部將設一個帶密碼的郵箱。比方，可以開一個“北方區(qū)人力資源部”這么一個信箱，但是，這個信箱也不是所有人都能進去，是設有密碼的。臨近考評期的時候，或者是在日常的管理過程中，誰對經(jīng)理有什么意見，或者經(jīng)理對員工有什么意見，都可以往這個信箱里投訴，都可以發(fā)郵件，哪怕非常小的一件事兒，只要你解決不了都可以發(fā)。人力資源部三天一查郵件。臨近考評期的時候，一天一看，及時發(fā)現(xiàn)問題。每個員工投訴了什么事情，由人力資源部來分析，考慮由誰處理更合適，必須為員工解決。所以，E-mail上訴系統(tǒng)保證了員工有一個說話的地方，而且保證了員工不必等到考評、得分、打分那一天，才有說話的地方，日常只要你想喊冤，就可以往那個郵箱里投郵件。 【自檢】對照下列表格，檢查你在制定大流程中，是否遵循了流程的步驟，檢查績效考評失敗的原因，是不是因為沒有制定合理的流程。具體步驟參考要點制定大流程。 績效考評流程具體步驟參考要點制定大流程步驟1獲取對該系統(tǒng)的支持·管理層支持·尋求雇員投入 步驟2選擇適當?shù)脑u估工具·實用性·成本·工作性質(zhì) 步驟3選擇評定者·上級·同事·下屬·客戶 步驟確定評估的時間安排·一周·一個月·一個季度·半年·一年 步驟5保證評估公平·管理層評審·上訴系統(tǒng)   績效考核的小流程 績效考核小流程的四步驟制定標準 記錄績效 根據(jù)標準進行反饋 結果的運用 績效考評系統(tǒng)中的考評表格選好了，時間選好了，評定者也選好了，什么都安排得很好，但總覺得績效考核還會有不太合適的地方。不合適的地方在哪兒呢？步驟1制定標準。這是所有的流程都不會省略的。步驟2記錄績效。把你的績效記錄下來，這一點往往是最容易忽略的；通常我們看到的是一線經(jīng)理們，給你設定今年一年的目標是什么樣，就去干。而今天哪兒好，哪兒不好，根本就沒有任何記錄。那等到考評期間，有什么資格去評價員工呢？因此，一定要培訓一線經(jīng)理，讓經(jīng)理用筆記下員工的績效，而不在于給被評定者設定的目標是什么，標準是什么。步驟3根據(jù)標準進行反饋。這又是一個非常容易疏忽的地方。剛才講大流程，是一頭一尾容易疏忽，而小流程則是中間兩塊最容易疏忽。光記錄績效還不行，還要根據(jù)記錄，記下員工做的非常好的事情，并且馬上就表揚他；干了不好的事情，在30秒之內(nèi)，就去拍拍他的肩，告訴他這件事干的不怎么樣，很讓我失望，這就叫反饋。根據(jù)定好的標準進行反饋，這一點更重要，比記錄績效更重要。步驟結果的運用。打完分，根據(jù)考評結果，是升職、發(fā)工資、發(fā)獎金，還是讓這個員工離職、轉(zhuǎn)崗、再培訓等等。為什么要講小流程？因為有太多的公司，績效考核系統(tǒng)設計的就是一頭一尾，制定目標以后，就對員工散開韁繩不管了，年底一打分，分不高，就離職，分高就提拔。而中間的流程，記錄筆記和反饋就完完全全忽略了。如果缺少這兩點流程，就不是一個公正的、公平的考核系統(tǒng)，不管考核時間多合適，表格設計多完美，也是沒有用的。 【本講總結】本講重點學習了如何設計績效考評系統(tǒng)的大流程，其中包括五個步驟：獲取對該系統(tǒng)的支持，選擇適當?shù)脑u估工具，選擇評定者，確定評估的時間安排，保證評估公平。同時介紹了小流程中容易忽略的問題：其一是忽略記錄員工的績效；其二是忽略記錄績效以后要及時給員工反饋。 【心得體會】_  績效考核中人力資源部和直線經(jīng)理角色的分工 【本講重點】人力資源部和直線經(jīng)理的角色劃分績效考核培訓策劃與實施績效考核的三個主要類型 HR和直線經(jīng)理的角色分工  人力資源部同直線經(jīng)理之間的矛盾公司的直線經(jīng)理，通常是一些技術骨干或者是業(yè)績做得很好的人員，他們因為表現(xiàn)好，績效評估分數(shù)高，而被提拔上來。這種提拔的過程，尤其是在公司發(fā)展非?？斓臅r候，直接造成的弊病是直線經(jīng)理們更注重于任務，而不是注重于人。尤其新任的直線經(jīng)理，他會發(fā)現(xiàn)，怎么一夜之間，老板不再根據(jù)我自己干了什么來評估我，而是看我的團隊干了什么來評估我。這是因為，作為直線經(jīng)理，管人和管事的權重應當是50%對50%；但是很多企業(yè)中的經(jīng)理恰恰相反，經(jīng)理們不斷地管事，而忽略了管人，或者是很不情愿去管人，因為他們不善于同人溝通。 【自檢】在你的公司中是否存在以上問題？_你是如何解決這些問題的？_人力資源部的責任是什么呢？是幫助經(jīng)理學會管人，提高他的部門績效。所以，我們會發(fā)現(xiàn)人力資源部和部門經(jīng)理還是一對策略伙伴的關系。建議你動手做：經(jīng)理指南把一張紙，豎著分為兩半，左邊寫人力資源部的職責，右邊寫直線經(jīng)理的職責，橫向上方列出具體事項，如招聘。我們已經(jīng)知道人力資源與直線經(jīng)理是一對矛盾體，通過“經(jīng)理指南”這個方法可以把相互沖突減到最低，績效相應提高。 經(jīng)理指南事項：招聘（培訓、績效、員工管理關系）人力資源部職責直線經(jīng)理職責1234512345 人力資源管理部（HR）的角色分工績效管理中人力資源管理部的角色分工是：HR開發(fā)績效考核系統(tǒng)為評估者及被評估者提供培訓監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施參與考評結果的運用第一，負責開發(fā)績效考評系統(tǒng)。也就是說，HR負責設計流程和撰寫指南，并負責設計表格。第二，為評估者及被評估者提供培訓的機會。第三，監(jiān)督并且評價該系統(tǒng)的實施。第四，參與考評結果的運用，包括規(guī)劃員工的發(fā)展。 直線經(jīng)理的角色分工直線經(jīng)理的角色分工：直線經(jīng)理設定績效目標提供績效反饋填寫評分參與結果的運用向人力資源部提供反饋第一，給員工設定績效目標。第二，針對員工的表現(xiàn)提供績效反饋。第三，填寫評分。員工的分數(shù)絕對不是人力資源部打出來的。第四，參與結果的運用，規(guī)劃員工發(fā)展。第五，針對績效考核系統(tǒng)向人力資源部提供反饋。注意：最后一點提供反饋是最重要的，同時也是易被忽略的。  績效考核培訓的策劃及實施 經(jīng)理培訓“模塊制”經(jīng)理培訓，建議采用模塊制。所謂模塊制，舉例：一個培訓課程為三天，但分為一個星期一天，即三個星期上完培訓課程。每天講不同的內(nèi)容，不同的模塊，這樣的培訓叫模塊，這樣的培訓叫模塊制，而不是急訓式、集中制。 經(jīng)理培訓的實施在美國幾千種職位當中，最辛苦、最緊張、永遠不知道下一刻會發(fā)生什么事、時刻準備著沖上前去的職業(yè)，排行前三位的依次是：救火隊員、美國總統(tǒng)、一線經(jīng)理和直線經(jīng)理。培訓中有一個邏輯，就是：千萬別把培訓辦成趕場，尤其是對經(jīng)理們。經(jīng)理們每天業(yè)務很忙，而且經(jīng)常開會，經(jīng)常還要處理員工的糾紛，還要處理部門之間的事務，讓他參加一個兩天的急訓，培訓效果一定不好。因為，培訓中存在一個“近音效應”和“首音效應”，即學員一般可以記住的東西是頭一天的開場和最后一天的結束。所以，如果這個培訓超過兩整天，應該把課程分成每星期培訓一次。一個星期過去了，學員帶著問題再來培訓，回顧上一講的課程問題，這樣的培訓效果是最好的。所以，要記住對經(jīng)理的培訓采用“模塊制”。  績效考核的三大類型 績效考核的三大類型品質(zhì)主導型行為主導型效果主導型 品質(zhì)主導型看被評估的這個員工品質(zhì)怎么樣，如：忠誠度如何、責任心強不強、是不是勤勤懇懇任勞任怨、不說謊話等。評估以這個員工的品質(zhì)為主導。這是比較古老的考評體系，建議在績效考評中不要再看品質(zhì)怎樣。因為忠、信、義、勇等等這些品質(zhì)，跟最終的結果掛不上鉤。所以，建議盡量少采用品質(zhì)主導型績效考核。有相當一部分企業(yè)還是很看重這個人的忠誠度是怎么樣的。但在考評系統(tǒng)里，品質(zhì)主導必須占很少很少的比重，因此部門經(jīng)理要樹立一個觀念：品質(zhì)跟效果是不能掛鉤的。 【案例說明】一家公司的人力資源主管經(jīng)過篩選，只有四個人進入最后的面試。在面試中，同每一個應聘者只見了20分鐘就讓應聘者出去了。當應聘者出門的時候，主管會突然說：“哎，你站住，我剛才跟你說話時，覺得你怎么這么眼熟?。磕愕鹊劝?，我終于想起來了，半年前的那個學術討論會，我坐在臺下，你不是也參加了嗎？你還讀了你的論文，非常好，我想起來了，我有印象?！泵看味颊f這句話，結果四個人里有三個人回答說：“我也想起來了，我做的很不好，挺不成熟的，沒想到您在臺下，請您多指教。”而只有一個人說：“真對不起，我從來沒有參加過學術研討會，我也不會寫論文，你可能認錯人了?！弊詈笳l入選了？是這位說老實話的人。這就是采用了品質(zhì)主導法，也是招聘常用的一個方法，叫聲東擊西，里面是有陷阱的，看的是他的品質(zhì)。而一旦招聘進入了企業(yè)，考核目標是實現(xiàn)最后的結果，而不是看他忠誠品質(zhì)，這些兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇的品質(zhì)只占很小很小的比重，100%里只需占5%就可以。 行為主導型行為主導，是說具體都干了些什么。強調(diào)的是過程，干了什么跟目標最終的實現(xiàn)沒有關系。 【案例說明】有一個主人逼迫他家的大花貓必須每天抓一只老鼠來向他報告，以此判斷它的能力怎么樣，抓到一只老鼠就給一條魚吃。這個貓想：我怎么能天天完成任務呢？老鼠也不能天天捉到呀？結果它去找老鼠商量，說咱倆達成一個協(xié)議，你每天8點的時候在洞口出現(xiàn)，我就跑過來咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬著你到主人那兒轉(zhuǎn)一圈后，我還把你放回去，然后，第二天你還給我出來，我再咬著你到主人那轉(zhuǎn)一圈，你讓我完成指標，讓我得到魚，我保證以后不吃你，好不好。最終貓和老鼠達成協(xié)議。這只貓就是行為主導型，它一直是在工作，但是，跟最終的結果幾乎是不掛鉤的。 效果主導型效果主導，是強調(diào)結果，干出了什么成績。 【案例說明】小張是公司的財務人員，工作一直非常辛苦，經(jīng)常連夜的加班、報帳、算帳，等到年終考評結束后，經(jīng)理在5分里頭給他打了個分。那么這分是怎么得來的？為什么沒有評5分？經(jīng)過反饋，部門經(jīng)理說：每次交財務報表，小張總會拖后幾個小時或半天，總是錯過最后期限，我真拿他沒辦法。作的表不是這兒連不上，就是哪兒出現(xiàn)小錯誤，問題雖不大，但老犯同樣的錯誤，他每天加班，就是不出活。這就是結果讓人不滿意，沒有達標。采取效果主導的辦法，以最終目標為準，進行評估，列出理由，員工都會心服口服的。我們推崇第三種效果主導型。 【自檢】結合下表，復習績效考核的類型及其特征，并簡要闡述自己在工作中會采用哪種考核類型，說明理由?？冃Э己说念愋涂冃Э己说念愋吞卣髂悴扇〉姆椒?#160;品質(zhì)主導型看被評估的員工品質(zhì)怎么樣，如：忠誠度、責任心強不強、是不是勤勤懇懇、任勞任怨、不說謊話等。方法：  理解： 行為主導型強調(diào)的是過程，干了什么跟目標最終的實現(xiàn)沒有太大關系。效果主導型強調(diào)結果，干出了什么成績。 【本講總結】本講主要學習了部門經(jīng)理和人力資源部的角色分工，如何制定經(jīng)理指南，如何策劃及實施經(jīng)理與員工的績效考核培訓。人力資源部怎么幫助經(jīng)理和員工安排培訓。經(jīng)理培訓采用模塊制效果最佳。介紹了績效考核的三種類型：品質(zhì)主導型、行為主導型、效果主導型。建議您在日常的考評中主要看效果，少看品質(zhì)和行為這兩方面。 【心得體會】_  常用的績效考評方法（一） 【本講重點】雇員比較系統(tǒng)：排序法、平行法、硬性分布法尺度評價表法行為定位等級評價法  雇員比較系統(tǒng) 雇員比較系統(tǒng)包括三種考評方法排序法平行法硬性分布法 排序法（Ranking Method）第一種，叫排序法。從這個詞面上可以看出來，排序法就是把部門的員工按照優(yōu)劣排列名次，從最好的一直排到最后一名，這就叫排序法。 表51排序考評表部門：財務部員工總數(shù)：10人排序說明：1為最好，10為最差姓名排序李宇10（最差）趙敏孫麗王小燕8陳丹6劉冰1（最好）張新華9王樺3劉家英5馬飛2 我們根據(jù)什么指標來排的呢？比如，銷售部門人員就可以制定一個銷售利潤的指標，根據(jù)這一指標進行排序，用以衡量這個部門的銷售人員，誰拿的單子總和后利潤最大，他的排序就最靠前，就是第一名。其次第二名、第三名，誰的利潤最小排在最后一名。也許今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。排序法的重點是：在部門里選取一個衡量因素。比如，針對業(yè)務員開發(fā)新客戶的數(shù)量，也可以用來排序。好處是什么？就是針對業(yè)績來說，這個部門誰好誰壞，一目了然，給你加薪、發(fā)獎金，還有提升誰，不提升誰，淘汰誰，培訓誰，可以做出一個非常公正的判斷。它的壞處是什么？壞處就是太簡單了。每一次排序只能找一項最基本因素。有時業(yè)務員考慮銷售的利潤非常大，而放棄了開發(fā)新客戶，只是維持一兩個老客戶，他能得到很高的利潤，但是他不開發(fā)新客戶。這是排序法一個比較短視的地方。排序法的特點是：很大程度上取決于部門經(jīng)理對員工的看法。所以，有時會有一些誤區(qū)。操作簡單，僅適合正在起步的企業(yè)采用。  平行比較法（Paired Comparison Method） 平行比較法是員工和員工的