2010最新版MBA企業(yè)管理學(xué)案例集MBA導(dǎo)師親自編寫并附案例解析指導(dǎo)第一章 管理與管理者 第二章 管理思想及其發(fā)展 第三章 管理與環(huán)境 第四章 決策原理與方法 第五章 計劃原理與方法 第六章 組織與組織設(shè)計 第七章 組織文化與組織變革 第八章 組織人員配備 第九章 領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)理論 第十章 激勵原理與方法 第十一章 溝通原理與方法 第十二章 控制工作原理與方法張經(jīng)理的問題在哪？下面的這段對話發(fā)生在一個星期四的上午，是在某公司的制造分公司總經(jīng)理林剛和財務(wù)部經(jīng)理張力之間進行的。林剛：謝謝你提供這些數(shù)字，這正是我們需要的。但你為什么沒在總部所要求的星期一就準備好呢？張力：六個月以前我這兒走掉兩個人，你不讓我找人頂替他們，說我們已經(jīng)超編了。我們就按你說的辦，而這意味著我不得不更加努力地工作。馬利和劉有順搞的初稿看上去很好，但用處不大，所以我不得不再做一遍。為了這數(shù)字，我已經(jīng)竭盡全力了！這個星期我每天晚上的時間都花在這些數(shù)字上了。由于核對這些數(shù)字，今天凌晨2點我才上床睡覺。你知道，實際工作的人對這里的了解不是很多；總部想要的東西，我不得不放下每一件事情，全力以赴。去問這兒的任何一個人，我絕對是在工作的時候連耳朵都忙著，找不出一個工作比我還努力的人了。林剛：我知道你工作努力。我一點也沒認為你工作不夠努力！但你知道總部要這些數(shù)字已經(jīng)有兩個多星期了，你說過在星期一準備好并為我送到總部去的。你曾經(jīng)說過在星期一上午準備好，接著又說星期三能準備好，而我實際是在星期三以后才拿到的。為什么你不能按時交來？張力：（重復(fù)各種解釋，諸如他不能再更加努力了，以及他的妻子老是抱怨他把時間花在辦公室里，等等）林剛：張力，我不是要你工作得更加努力。你在這上面花的時間已經(jīng)太多了！張力（火氣十足地）：那你為什么還這樣批評我?我真不知道你想要我做什么！我是這兒最努力的人，我還能多做什么?！從以上案例情況看，很明顯，制造分公司經(jīng)理林剛和財務(wù)主管張力之間發(fā)生了沖突。他們沖突的根源是什么呢?應(yīng)該怎樣做才能防止該類沖突再發(fā)生？分析：就直接的原因來分析，他們倆人發(fā)生沖突當然是因為張力沒有按時完成任務(wù)。從表面上看，張力認為林剛是要他加倍努力工作，以準時完成任務(wù)。但從管理者的角度來分析，問題實際上不在于張力的工作努力與否，而在于他努力的方向。即他是否做了他作為管理者應(yīng)該做的本職工作。而恰恰是因為他自己過分忙于去做事，而不懂得他作為一位管理人員的主要工作是設(shè)法通過他人來把事情辦成。張力如果還是按老思路設(shè)法使自己怎么加倍努力地工作，那么他所領(lǐng)導(dǎo)的部門很可能還會繼續(xù)出現(xiàn)類似的問題，張力自己也永遠無法成為一名有效的管理者。解決問題的關(guān)鍵是，張力的主管林剛要積極幫助張力從這次拖延交報表事件中吸取教訓(xùn)，使之明白管理者的職責是什么，應(yīng)該如何開展管理工作。張力應(yīng)認清自己作為部門經(jīng)理的職責，如何促進部門下屬的素質(zhì)和能力的提高，如何協(xié)調(diào)下屬的工作，并共同完成任務(wù)。如何看待兩個廠長的管理方法？在一個管理經(jīng)驗交流會上，有二個廠的廠長分別論述了他們各自對如何進行有效管理的看法。A廠長認為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當成自己的家，都把個人的命運與企業(yè)的命運緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。因此，管理者有什么問題，都應(yīng)該與員工們商量解決；平時要十分注重對員工需求的分析，有針對性地給員工提供學(xué)習(xí)、娛樂的機會和條件；每月的黑板報上應(yīng)公布出當月過生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂；如果哪位員工生兒育女了，廠里應(yīng)派車接送，廠長應(yīng)親自送上賀禮。在A廠長廠里，員工們都普遍地把企業(yè)當作自己的家，全心全意地為企業(yè)服務(wù)，工廠日益興旺發(fā)達。B廠長則認為，只有實行嚴格的管理才能保證實現(xiàn)企業(yè)目標所必須開展的各項活動的順利進行。因此，企業(yè)要制定嚴格的規(guī)章制度和崗位責任制，建立嚴格的控制體系；注重上崗培訓(xùn)；實行計件工資制等。在B廠長廠里，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工廠發(fā)展迅速。你認為兩個廠長誰的做法正確？分析：1兩個廠長的做法并不存在誰對誰錯的問題，應(yīng)該是各有所長，也有所短。2兩個廠長的做法分別代表了兩種不同的管理思想。A廠長的做法體現(xiàn)了行為科學(xué)理論的思想。這一管理理論的特點是：力圖克服科學(xué)管理理論的弱點，重視從社會學(xué)、心理學(xué)、人類學(xué)的角度出發(fā)，強調(diào)人的需要、人的相互關(guān)系對生產(chǎn)經(jīng)營活動的影響。B廠長的做法體現(xiàn)了科學(xué)管理理論的思想。這一管理理論的特點是：主張用科學(xué)的方法來代替經(jīng)驗的方法；強調(diào)用科學(xué)的觀點分析管理中的問題，并制定各種標準和制度，從而提高勞動生產(chǎn)力。3正確的做法應(yīng)該是兩個廠長相互學(xué)習(xí)。將兩種管理思想有機的結(jié)合起來。有效的管理即需要以人為本，也需要規(guī)范的規(guī)章制度和崗位責任制。從強生公司看企業(yè)的社會責任以下是強生公司的企業(yè)信條：強生信條真摯教誨每一位員工，首先關(guān)注我們的客戶：關(guān)注世界上所有的醫(yī)生、護士及父母們；其次，關(guān)注自己的員工，并尊重他們的尊嚴和價值；另外，也關(guān)注我們的社會，時刻提醒自己為社會做出貢獻，維護我們所共有的財產(chǎn)；最后，關(guān)注股東的利益，給股東們合理的回報。我們相信我們首先要對醫(yī)生、護士和病人，對父母親以及所有使用我們的產(chǎn)品和接受我們服務(wù)的人負責。為了滿足他們的需求，我們所做的一切都必須是高質(zhì)量的。我們必須不斷地致力于降低成本，以保持合理的價格?？蛻舻挠嗀洷仨氀杆俣鴾蚀_地供應(yīng)。我們的供應(yīng)商和經(jīng)銷商應(yīng)該有機會獲得合理的利潤。我們要對世界各地和我們一起共事的男女同仁負責。每一位同仁都應(yīng)視為獨立的個體。我們必須維護他們的尊嚴，贊賞他們的優(yōu)點。要使他們對其工作有一種安全感。薪酬必須公平合理，工作環(huán)境必須清潔、整齊和安全。我們必須設(shè)法幫助員工履行他們對家庭的責任。必須讓員工在提出建議和申訴時暢所欲言。對于合格的人必須給予平等的聘用、發(fā)展和升遷的機會。我們必須具備稱職的管理人員，他們的行為必須公正并符合道德。我們要對我們所生活和工作的社會，對整個世界負責。我們必須做好公民支持對社會有益的活動和慈善事業(yè)，繳納我們應(yīng)付的稅款。我們必須鼓勵全民進步，促進健康和教育事業(yè)。我們必須很好地維護我們所使用的財產(chǎn)，保護環(huán)境和自然資源。最后，我們要對全體股東負責。企業(yè)經(jīng)營必須獲得可靠的利潤。我們必須嘗試新的構(gòu)想。必須堅持研究工作，開發(fā)革新項目，承擔錯誤的代價并加以改正。必須購置新設(shè)備，提供新設(shè)施，推出新產(chǎn)品。必須設(shè)立儲備金，以備不時之需。如果我們依照這些原則進行經(jīng)營，股東們就會獲得合理的回報。以上即是強生公司的企業(yè)信條。強生公司創(chuàng)建于1886年，目前在全球57個國家建立了230多家分公司，是目前世界上最具綜合性、業(yè)務(wù)分布范圍最廣的衛(wèi)生保健產(chǎn)品的制造商和相關(guān)服務(wù)提供商，擁有約11萬6千余名員工，產(chǎn)品銷售于175個國家和地區(qū)。生產(chǎn)領(lǐng)域廣泛，包括消費品及個人護理產(chǎn)品、醫(yī)藥產(chǎn)品和醫(yī)療器材及診斷產(chǎn)品。強生及其所有分公司最醒目位置懸掛的從來不是市場任務(wù)，亦非營運周期或營利數(shù)據(jù)，而始終是僅有一頁的、語言簡潔純樸的我們的信條。它有目共睹，它深入每個強生員工的心中。在過去六十年間，它已被翻譯成36種語言，遍布世界各地。當然，僅僅是宣傳還不夠。強生時刻要求自己：對我們所生活和工作的社區(qū)、社會、及整個世界負責。支持社會公益，參與對社會有益的慈善活動。強生公司從1985年開始在中國開展關(guān)于促進中國家庭健康發(fā)展的項目，目前包括旗下8家子公司在內(nèi)已經(jīng)在中國支持超過20個相關(guān)公益計劃，在第一階段被整合的13個項目涵蓋了嬰兒護理、兒童安全、艾滋病、糖尿病以及精神健康等對家庭健康教育意義重大的領(lǐng)域。2007年，強生公司發(fā)起精神健康教育項目。通過強生家庭健康關(guān)愛計劃提供的資源，這一項目將對醫(yī)護人員的培訓(xùn)從2006年的22個城市擴大到2007年的52個城市，對患者的培訓(xùn)從18個城市擴大到52個城市?！?005年7月，強生成為北京2008年奧運會及殘奧會的官方合作伙伴；2006年2月，又成為奧運全球合作伙伴。強生珍惜這一良好的機會，繼續(xù)加強與政府相關(guān)部門的合作，傾注全力為中國家庭提供更好的健康服務(wù)，深化人文奧運的內(nèi)涵，為北京2008年奧運會及殘奧會的成功舉辦做出貢獻。在中國目前的企業(yè)界，類似強生公司企業(yè)信條的文字很多，有得寫得可能更好看。但是我們也經(jīng)?？吹酱罅康墓?，在宣傳自己偉大的時候，做的卻是些渺小的事情，蘇丹紅、石蠟油、三聚氰氨等的頻繁出現(xiàn)，。1企業(yè)之間為何會有如此大的差別？2從強生公司的企業(yè)信條的內(nèi)容中，我們應(yīng)如何認識企業(yè)社會責任的內(nèi)涵？3從我國企業(yè)的現(xiàn)實情況看，企業(yè)應(yīng)加強哪些方面的社會責任工作？分析：這些企業(yè)之間的差別主要在經(jīng)營理念之間的差別。在傳統(tǒng)企業(yè)管理理念中，企業(yè)生存的目的就是為了使利潤最大化，因此為了賺錢而不擇手段?，F(xiàn)代企業(yè)管理理念認為企業(yè)作為社會系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，企業(yè)在獲取利潤的同時，也要承擔相應(yīng)的社會責任。從強生公司的企業(yè)信條的內(nèi)容中，可以認識到承擔企業(yè)社會責任是指企業(yè)將其利益相關(guān)者的關(guān)切融入其各種活動之中，不斷地滿足包括股東在內(nèi)的利益相關(guān)者日益增長的需求，以實現(xiàn)企業(yè)和社會可持續(xù)發(fā)展。這里指的利益相關(guān)者包括產(chǎn)權(quán)所有者、用戶、債權(quán)人、員工、政府、社會等。從我國企業(yè)的現(xiàn)實情況看，企業(yè)應(yīng)加強以下六個方面的社會責任工作：堅持依法誠信經(jīng)營，維護消費者的權(quán)益，維護良好的市場經(jīng)濟秩序；不斷提高經(jīng)營業(yè)績，增強企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力；維護員工合法權(quán)益，構(gòu)建和諧穩(wěn)定的勞動關(guān)系；大力加強環(huán)境保護，不斷降低資源消耗；高度重視安全生產(chǎn)，保證職工安全與健康；積極參與公益事業(yè)，推動和諧社區(qū)建設(shè)。巨人“大廈”崩潰在斷裂帶上巨人集團曾在國內(nèi)聲名赫赫，企業(yè)的平均發(fā)展速度達到300%，更有甚者說達到500%。巨人集團靠電腦軟件起家，到1994年已經(jīng)達到總產(chǎn)值近8個億，足跨電腦軟件、房地產(chǎn)，生物工程三大產(chǎn)業(yè)。然而，到1997年1月時，巨人集團卻爆發(fā)了全面的危機。巨人集團由極盛而到極衰，原因來自很多方面，然而最主要的還是在投資巨人大廈上一系列非理性決策。巨人集團初始計劃投資興建18層的巨人大廈。在一念之間又改為38層，后來又改為54層，并不斷加高，從54層到64層到70層，設(shè)計投資額也從2億增加到12億。巨人大廈一再加高，這中間竟沒有人提出反對意見。一系列決策的變化用史玉柱的話說“完全是頭腦發(fā)熱的結(jié)果”。大廈由54層加高到64層時，決策依據(jù)只是設(shè)計單位的一句話“由54層到64層對下面基礎(chǔ)影響不大”。當決定由64層加高到70層時也未經(jīng)過嚴密的論證，對地質(zhì)條件也未曾考察。結(jié)果施工時，發(fā)現(xiàn)巨人大廈處在三條斷裂帶上，為解決斷裂帶積水，大廈支柱必須穿越4050米的沙土而達到巖石層，打進巖石層30米。多投資了3000多萬元。由于在此地基上面的原因，當70層的地基打完時，所籌樓花已經(jīng)用盡。巨人集團只好從生物工程方面抽取資金。由于過量抽血，使得維護生物工程正常運作的基本費用和廣告費用無法到位。生物工程這個產(chǎn)業(yè)開始萎縮。到1996年7月以后，生物工程，保健品銷量急劇下降。史玉柱發(fā)動一場秋季攻勢，力挽頹勢，也未奏效。巨人大廈抽干了巨人產(chǎn)業(yè)的血，當生物工程一度停產(chǎn)時，巨人大廈由于斷了資金供給不得不停工，一場危機就全面爆發(fā)了。巨人集團出現(xiàn)困難的直接原因在于巨人大廈，而巨人大廈的問題在很大程度與總裁個人決策相關(guān)，即隨意性太強。巨人集團的決策是高度集中的，在巨人集團的股份中，總裁一人所占股份就達到90%以上。集團雖聘許多老總，但是都沒有股份。故在決策時，他們很少堅持自己的意見，事實上，由于他們沒有公司股份，也無法對總裁的決策進行干預(yù)。巨人集團雖設(shè)立了董事會，顯然，也是件擺設(shè)。決策由總裁辦公會議做出。辦公會議又是怎樣的呢？如史玉柱坦言“決策會議實行民主集中制，大家可以暢所欲言，然后我拍板，這個總裁會議雖可以影響我的決策，但左右不了我的決策，事實上我拍板的事，就這么定了?！本奕舜髲B建設(shè)過程中的決策看來就像場兒戲，資金籌措缺乏周詳?shù)目紤]。施工前也沒有一個完整的可行性方案。巨人集團給國內(nèi)同行上了太慘烈的一課。從決策的角度看，你認為巨人集團出了什么問題？從中應(yīng)吸取什么教訓(xùn)？分析要點：僅從決策的角度看，巨人集團存在的問題：一是決策方案的不科學(xué)，施工前也沒有一個完整的可行性方案，方案的更改過于隨意；二是決策的高度集中，領(lǐng)導(dǎo)者決策行為的獨斷專行；三是該企業(yè)無健全的決策機制。從中應(yīng)吸取的教訓(xùn)：企業(yè)應(yīng)健全決策機制。一是要健全決策的組織機制，隨著市場競爭環(huán)境的日益發(fā)展，企業(yè)決策具有日益復(fù)雜化的特點，涉及的因素越來越多，決策對企業(yè)成敗的影響越來越大。因此為保證決策的有效性必須按照不同時期企業(yè)發(fā)展的需要，對決策活動加以規(guī)范，形成制度，建立相應(yīng)的決策體制，以便從組織上保證決策活動的順利發(fā)展。二是為了保證組織決策順利進行，就必須認識決策工作的規(guī)律性，健全決策的科學(xué)的工作程序。三是要采用科學(xué)的決策方法。北斗公司的目標管理北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到很多目標管理的內(nèi)容。他對于這種理論邏輯上的簡單清晰及其預(yù)期的收益印象非常深刻。因此，他決定在公司內(nèi)部實施這種管理方法。首先他需要為公司的各部門制定工作目標。劉總認為：由于各部門的目標決定了整個公司的業(yè)績，因此應(yīng)該由他本人為他們確定較高目標。確定了目標之后，他就把目標下發(fā)給各個部門的負責人，要求他們?nèi)缙谕瓿?，并口頭說明在計劃完成后要按照目標的要求進行考核和獎懲。但是他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書的第二天，就集體上書表示無法接受這些目標，致使目標管理方案無法順利實施。劉總感到很困惑。根據(jù)目標管理的基本思想和目標管理實施的過程，分析劉總的做法存在哪些問題?他應(yīng)該如何更好地實施目標管理?分析要點：該公司實施的并非是目標管理：如總經(jīng)理對目標管理僅是道聽途說，并沒有真正領(lǐng)會目標管理的基本原理和實質(zhì)內(nèi)容；缺乏以目標體系為基礎(chǔ)的系統(tǒng)管理；忽視了目標管理中強調(diào)的以人為中心的管理原則；目標的貫徹沒有一個好的組織基礎(chǔ)等等。目標管理的主要思想是：通過目標把人和工作結(jié)合起來。使人既了解工作的目的、意義和責任；又能對工作產(chǎn)生興趣，通過自我控制和自我管理，提高管理的有效性。1建立以人為中心的主動式管理。目標制定應(yīng)注重下級的參與。因為目標管理強調(diào)的是自我控制，自我管理。2將組織總體目標從上到下層層擴展，把以總目標為核心的各個目標分別落實到下屬各部門、各單位直至員工個人，形成自下而上的層層保證的目標體系。3健全實施目標管理的組織基礎(chǔ)，建立明確的目標管理的組織系統(tǒng)；對各級各部門有明確的協(xié)調(diào)任務(wù)和控制要求；建立必要的規(guī)章制度；有健全的信息反饋渠道等4對實施過程的檢查與控制。目標管理如同授權(quán)，授權(quán)者給予下級權(quán)利，但并不等于說他完全可以撒手不管沒有責任，還要監(jiān)督他們的執(zhí)行狀況，要及時進行檢查和評價。建新公司的組織改革建新公司原是軍工企業(yè)，在我國體制改革過程中，為適應(yīng)自身生存和發(fā)展的需要，在生產(chǎn)軍品的基礎(chǔ)上，又轉(zhuǎn)向民品的開發(fā)與生產(chǎn)，并獲得了成功?，F(xiàn)該廠共有軍用通訊設(shè)備、電話機、電話交換設(shè)備、音響設(shè)備等產(chǎn)品系列，企業(yè)資產(chǎn)總值2億元，職工1600人。該公司30多年中一直采用直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式，共設(shè)有21個職能科室，各職能部門各自負責一部分管理業(yè)務(wù)。五個副總經(jīng)理分別負責生產(chǎn)、銷售、技術(shù)、財務(wù)和人事等工作，并各自分管若干個職能科室。隨著市場競爭日益激烈，該公司領(lǐng)導(dǎo)人越來越感到這種組織形式已經(jīng)不能適應(yīng)經(jīng)營的需要，組織結(jié)構(gòu)上存在的問題越來越突出，主要問題有：由于產(chǎn)品種類多，技術(shù)差異大，而每個管理職能部門都要涉及對所有產(chǎn)品的管理，因此管理人員覺得工作頭緒過多，難以應(yīng)付；各種產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營管理在各部門和單位之間交叉進行，相互扯皮現(xiàn)象嚴重，協(xié)調(diào)難度大；公司的高層領(lǐng)導(dǎo)整天陷入繁忙的日常事務(wù)，無暇考慮公司的長遠發(fā)展。為了使公司獲得更好的發(fā)展，在不涉及產(chǎn)權(quán)制度改革的條件下，你認為該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何改革？為什么？分析：公司的現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)是直線職能制組織。該組織形式一般在企業(yè)規(guī)模比較小，產(chǎn)品品種比較單一，工藝比較穩(wěn)定，市場銷售情況比較容易掌握的情況下采用。但公司現(xiàn)在的發(fā)展已達較大規(guī)模，產(chǎn)品已形成較大差異的多個系列，市場競爭也日益激烈。因此，直線職能制組織已難以適應(yīng)該公司的發(fā)展。建議該公司將直線職能制組織改為事業(yè)部組織。如下圖所示。1事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式按照“集中政策，分散經(jīng)營”的原則，按產(chǎn)品建立事業(yè)部。2總公司主要負責研究和制定公司的各種政策和涉及公司整體發(fā)展的重大決策。3事業(yè)部是一個利潤中心和責任中心，在總公司的宏觀控制下，有經(jīng)營管理的自主權(quán)，可以獨立地從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。這樣做的好處在于：有利于公司的最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，搞好戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃；有利于統(tǒng)一管理、多種經(jīng)營和專業(yè)分工地結(jié)合；公司和事業(yè)部的責、權(quán)、利劃分比較明確，各事業(yè)部有相對獨立的利益和自主權(quán)，事業(yè)部內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動比較容易協(xié)調(diào)；能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員的積極性，能加強事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人的責任心，有助于全面管理人才的培養(yǎng)。蒙牛企業(yè)文化大綱（節(jié)選）蒙牛企業(yè)文化的核心內(nèi)容1經(jīng)營理念：百年蒙牛、強乳興農(nóng)2企業(yè)精神：學(xué)習(xí)溝通、自我超越學(xué)習(xí)溝通：每一位蒙牛人都要致力于在團隊中減少相互之間的誤解和被誤解。自我超越：勇于跟自己較勁兒，把每一件小事情都要做完整、做到位。3企業(yè)宗旨：對消費者：提供綠色乳品，傳播健康理念對客戶：合作雙贏共同成長對股東：高度負責長效回報對員工：學(xué)習(xí)培訓(xùn)成就自我對社會：注重環(huán)?；仞伌蟊?蒙牛的使命：百年蒙牛，強乳興農(nóng)；提供綠色乳品，傳播健康理念；為提升消費者的健康品質(zhì)服務(wù)；為員工搭建人生價值的實現(xiàn)平臺。5蒙牛的核心競爭力：以成功經(jīng)營人心為終極目標，以雙贏利益機制和學(xué)習(xí)創(chuàng)新的方法，整合全球有效資源，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的能力。6蒙牛企業(yè)文化的具體表現(xiàn)誠信：百德誠為先，百事信為本，誠信是蒙牛文化的核心。感恩：滴水之恩，涌泉相報，感恩報恩是蒙牛做人的原則。尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，讓人人都感到偉大和崇高，在工作中感受生命的意義。合作：二人為仁，三人為眾，人字的結(jié)構(gòu)就是相互支撐，在合作中共贏是蒙牛人做事的原則。分享：一個人最大的智慧就是與別人分享的智慧，只有分享的思想才有力量，沒有分享，就沒有團隊的成長。創(chuàng)新：創(chuàng)新是舊的資源新的整合，創(chuàng)新是蒙牛事業(yè)發(fā)展的靈魂，與時俱進是創(chuàng)新的最佳體現(xiàn)。7蒙牛的獨特節(jié)日學(xué)習(xí)節(jié)：7月19日。將學(xué)習(xí)成果與半年工作成果總結(jié)相結(jié)合的一次團隊分享共贏的節(jié)日。感恩節(jié)：11月份的最后一個周五。蒙牛將這一天作為一個特別重要的節(jié)日，對我們的合作者、支持者、消費者進行真誠答謝和感恩活動。8蒙牛企業(yè)文化綜合表述：以誠信構(gòu)筑蒙牛文化的核心；以強乳興農(nóng)為蒙牛的使命；用學(xué)習(xí)溝通和自我超越的企業(yè)精神打造百年蒙牛品牌，用510年的時間成為中國和世界乳業(yè)的領(lǐng)先品牌。9蒙牛人的特征：有胸懷、有遠見、有思維、有品格胸懷：草原一樣遼闊（胸懷多寬事業(yè)多寬）遠見：雄鷹一樣高遠（登高望遠舉重若輕）思維：駿馬一樣馳騁（思維超前觀念創(chuàng)新）品格：哈達一樣高尚（潔白無瑕坦蕩真誠）10蒙牛人的座右銘小勝憑智，大勝靠德。以蒙牛事業(yè)為己任，不以蒙牛利益為己有。當今社會，觀念、思維方式的革命，遠比技術(shù)、軟件和速度的革命更重要。做正確的事情，然后把事情做正確。有所為有所不為。大道行簡。把復(fù)雜的事情簡單化，把簡單的事情做完善。世界上沒有奇跡，只有專注和聚焦的力量。11蒙牛廣告定位：草原、時尚、健康的倡導(dǎo)者蒙牛企業(yè)廣告語：百年蒙牛、強乳興農(nóng)；蒙牛是草原；蒙牛綠色乳品、傳播健康理念；誠信蒙牛、綠色蒙牛、科技蒙牛12蒙牛企業(yè)亞文化戰(zhàn)略文化：專注乳品事業(yè)，打造核心能力；強化危機意識，實施百年創(chuàng)業(yè)。人才文化：搭建成長平臺，強化學(xué)習(xí)培訓(xùn)；實施大師計劃，成就員工價值。經(jīng)營文化：以需求為導(dǎo)向，以雙贏為目的；以質(zhì)量為核心，以服務(wù)為手段。競爭文化：倡導(dǎo)宏觀聯(lián)合，堅持協(xié)同競爭；在競爭中發(fā)展，在合作中雙贏。產(chǎn)品文化：以品質(zhì)取得信任，以品牌提升價值；以創(chuàng)新制造差異，以成本贏得競爭。市場文化：客戶就是市場，人心就是市場，家門口就是國際市場。企業(yè)價值鏈之間的競爭本質(zhì)是文化力的競爭。營銷文化：80%是營，20%是銷；營造一種文化概念，率先深入人心，便是市場營銷的一切。營銷不僅要深入，而且要“神”入。領(lǐng)導(dǎo)文化：分權(quán)有序，集權(quán)有道；事權(quán)分散，財權(quán)集中；堅持12字方針，提升領(lǐng)導(dǎo)影響力。李明的工作調(diào)動三年以前，某計算機公司招聘錄用兩名計算機專業(yè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生張強和李明。公司人事經(jīng)理決定讓他們從事市場營銷工作。雖然兩個人都愿意從事該項工作，但張強個性外向、熱情、開朗，善于交際且主動；而李明則與之相反。一年后，張強完全適應(yīng)了銷售工作，且成績出色，被提升為部門副經(jīng)理；而李明表現(xiàn)一般，僅能完成上級交給的任務(wù)。過了一段時間后，李明找人事主管談話，說他準備辭職，對營銷工作早已不感興趣。人事主管私下了解，得知李明有極強的創(chuàng)新精神，高中時就獲得過科技發(fā)明獎。人事主管和公司總經(jīng)理找李明作了一番長談后，將李明調(diào)到公司研究開發(fā)部工作。李明到新的工作部門不到一年，兩項發(fā)明就為公司創(chuàng)利二十多萬元。1為什么張強能適應(yīng)營銷性工作，而李明就不能？2如果你是公司管理者，你如何解決李明提出辭職的問題？3從這一案例中，你得到什么啟示？分析要點：1張強的性格較好地適應(yīng)營銷工作特點，而李明的性格與之不一致是導(dǎo)致他們的成敗不一的重要原因。2作為管理者，面對部下的辭職，應(yīng)深入了解其辭職原因，了解其個性、興趣、氣質(zhì)和志向等心理因素。在此基礎(chǔ)上，將其調(diào)到相應(yīng)的工作崗位，以激勵他的創(chuàng)造性、主動性。3人員配備工作的目標是：探索最大限度地利用人力資源的規(guī)律和方法，正確處理和協(xié)調(diào)組織活動過程中人與人的關(guān)系，人和事、人和物的關(guān)系，使人與人、人與事、人與物在時間和空間上達到協(xié)調(diào)，實現(xiàn)最優(yōu)組合，做到人事相宜，人盡其才，人盡其用，充分調(diào)動人的積極性，實現(xiàn)組織的目標。組織管理者應(yīng)了解組織中個體差異，以最大限度地因人而異地安排工作任務(wù)，使人、事相適應(yīng)，提高工作績效，完成組織目標。你屬于何種領(lǐng)導(dǎo)者？下面各項目描述了領(lǐng)導(dǎo)行為的各個方面。假設(shè)你是某一工作群體的領(lǐng)導(dǎo)人，按照你最可能采取的行動方式，對下列每一項做出反應(yīng)。請在你最有可能的選項上畫圈。為了發(fā)現(xiàn)你的領(lǐng)導(dǎo)風格，請按下面的方法做。1在項目8，12，17，18，19，30，34和35的項目數(shù)字上畫圈。2在畫圈項目中你回答S（很少）或N（從不）的項目前寫上“1”。3在沒畫圈項目中你回答A（總是）或F（經(jīng)常）的項目前寫上“l(fā)”。4圈起你在下列項目前寫下的“1”，這些項目是：3，5，8，10，15，18，19，22，24，26，28，30，32，34和35。5統(tǒng)計畫了圈的“1”的數(shù)量，它就是你對人的關(guān)心程度的得分。記下此得分。6統(tǒng)計未畫圈的“1”的數(shù)量，它就是你對任務(wù)關(guān)心程度的得分。記下此得分。7現(xiàn)在考慮下面的圖。在左手箭線上標出對任務(wù)的關(guān)心維度的得分。然后，在右手箭線上標出對人的關(guān)心維度的得分。劃一條直線連接這兩個得分點，此直線與混合領(lǐng)導(dǎo)方式箭線的交點表示你在此種領(lǐng)導(dǎo)方式維度上的得分。李科長該怎么辦？李科長每年發(fā)獎金時都犯愁，科里有十幾個人，工作積極性和工作成績參差不齊，其中小張表現(xiàn)最好。他研究生畢業(yè)，聰明能干，工作積極，雖然來科里的時間是所有人中最晚的，但成績在科里是最突出的。去年給了他最高的獎金，但卻引起了科里其他人的不滿。這使李科長很犯愁，不知如何是好。恰巧公司辦了一個中層干部培訓(xùn)班，請了學(xué)校的教授講課，其中講到了激勵理論中的雙因素理論，對李科長的啟發(fā)很大，他逐漸有了主意。這一天，他找小張談了話，首先肯定了他一年中的貢獻，特別表揚了他的成績，并細致地討論了明年如何使他的工作更有趣，責任更重，也更有挑戰(zhàn)性。最后談到了獎金的事，告訴他這次的獎金你同大伙是一樣的。沒想到小張聽了這話立刻就火了，他說：“什么？到頭來我就值這么點兒，你那些好聽的話留給別人去聽吧，我不稀罕，表揚又不能當飯吃。”聽了這話，李科長真不知如何是好了。請從激勵理論的角度談?wù)劺羁崎L的話為什么沒有起到好的作用。李科長碰到的問題的根源是什么？分析要點：李科長遇到的問題從表面上看，是缺乏權(quán)變思想，照搬理論，而沒有考慮員工的實際需求。但從根源上看，李科長每年發(fā)獎金時都犯愁，說明該組織激勵方式單一，過于主觀隨意，根本原因在于組織缺乏健全的激勵機制。組織的激勵應(yīng)有系統(tǒng)的思想，要貫穿以滿足需要為基礎(chǔ)、個人需要與組織目標結(jié)合、內(nèi)在激勵與外在激勵相結(jié)合、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則、獎勵與懲罰相結(jié)合、公平、公開、公正的原則。激勵方法和手段的運用要有系統(tǒng)化的觀點，從目標與成就、工作興趣與體驗、人際關(guān)系、思想教育、物質(zhì)利益驅(qū)動等方面形成系統(tǒng)化的、多種多樣的激勵手段和方法。檢測一下你的沖突處理風格沖突處理風格問卷：當你與他人意見不一致時，你是否經(jīng)常用下列方式來表示？答案可以選擇（經(jīng)常、有時、很少）。1我會進一步了解我們之間的不一致，而不是立刻改變自己的看法或強加給他人我的看法。2我坦誠地表明自己的不同意見，并歡迎有關(guān)這一方面的進一步的討論。3我尋求一種雙方共同滿意的解決辦法。4我要確保自己的意見被傾聽，而不能讓別人不聽我的意見就下結(jié)論。當然，我也會認真聽取別人的意見。5我采用折衷辦法，而沒有必要非去尋求完全滿意的解決辦法。6我承認自己錯了一半而不去深究我們的差異。7我總是遷就別人。8我希望自己只說出了真正想說的一部分。9我完全放棄自己的看法，而不是改變別人的意見。10我把有關(guān)這一問題的所有矛盾擱置在一旁暫不考慮。11我很快就會同意別人的觀點而不去爭論。12一旦對方對某一爭論感情用事，我很快就會放棄。13我試圖戰(zhàn)勝其他人。14我要不惜一切代價取得成功。15對于一項好的建議，我從不退縮。16我更愿意取勝，而不是進行妥協(xié)。給你所選擇的“通?！贝?分；“有時”打3分；“很少”打1分。然后計算每組陳述的總分，分組方式如下：A組：項目1316B組：項目912C組：項目58D組：項目14分別對每組進行分析。任何一組得分在17分或以上的，屬于高程度；得分在1216分之間屬于較高；得分在811分之間屬于較低；得分在7分或以下屬于低程度。A、B、C和D組分別代表不同的沖突解決策略：A強迫支配：我贏，你輸。B和解：我輸，你贏。C妥協(xié)：雙方都有所贏，有所輸。D合作：我贏，你也贏。雖然我們中的大多數(shù)人都有因地制宜改變自己對沖突的態(tài)度的能力，但每個人都有自己處理沖突的習(xí)慣風格。此問卷能夠幫助你認識你處理問題的基本風格。你也許能夠改變你的基本風格以適應(yīng)某種沖突環(huán)境；但是你的基本風格表明你最可能采取的行為和最經(jīng)常采用的沖突處理方式。麥當勞公司的控制系統(tǒng)麥當勞公司以經(jīng)營快餐聞名遐邇。麥當勞金色的拱門允諾：每個餐廳的菜單基本相同，而且“質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價實”。它的產(chǎn)品、加工和烹制程序乃至廚房布置，都是標準化的，嚴格控制的。它撤消了在法國的第一批特許經(jīng)營權(quán)，因為他們盡管盈利可觀，但未能達到在快速服務(wù)和清潔方面的標準。麥當勞的各分店都由當?shù)厝怂泻徒?jīng)營管理。鑒于在快餐飲食業(yè)中維持產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平是其經(jīng)營成功的關(guān)鍵，因此，麥當勞公司在采取特許連鎖經(jīng)營這種戰(zhàn)略開辟分店和實現(xiàn)地域擴張的同時，就特別注意對各連鎖店的管理控制。如果管理控制不當，使顧客吃到不對味的漢堡包或受到不友善的接待，其后果就不僅是這家分店將失去這批顧客及其周遭人光顧的問題，還會波及影響到其他分店的生意，乃至損害整個公司的信譽。為此，麥當勞公司制定了一套全面、周密的控制辦法。麥當勞公司主要是通過授予特許權(quán)的方式來開辟連鎖分店。其考慮之一，就是使購買特許經(jīng)營權(quán)的人在成為分店經(jīng)理人員的同時也成為該分店的所有者，從而在直接分享利潤的激勵機制中把分店經(jīng)營得更出色。特許經(jīng)營使麥當勞公司在獨特的激勵機制中形成了對其擴展中的業(yè)務(wù)的強有力控制。麥當勞公司在出售其特許經(jīng)營權(quán)時非常慎重，總是通過各方面調(diào)查了解后挑選那些具有卓越經(jīng)營管理才能的人作為店主，而且事后如發(fā)現(xiàn)其能力不符合要求則撤回這一授權(quán)。麥當勞公司通過詳細的程序、規(guī)則和條例規(guī)定，使分布在世界各地的所有麥當勞分店的經(jīng)營者和員工們都遵循一種標準化、規(guī)范化的作業(yè)。麥當勞公司對制作漢堡包、炸土豆條、招待顧客和清理餐桌等工作都事先進行詳實的動作研究，確定各項工作開展的最好方式，然后再編成書面的規(guī)定，用以指導(dǎo)各分店管理人員和一般員工的行為。公司在芝加哥開辦了專門的培訓(xùn)中心，要求所有特許經(jīng)營者在開業(yè)之前都接受為期一個月的強化培訓(xùn)?；厝ズ?，他們還被要求對所有的工作人員進行培訓(xùn)，確保公司規(guī)章條例得到準確的理解和貫徹執(zhí)行。為了確保所有特許經(jīng)營分店都能按統(tǒng)一的要求開展活動，麥當勞公司總部的管理人員還經(jīng)常走訪、巡視世界各地的經(jīng)營店，進行直接的監(jiān)督和控制。例如，有一次巡視中發(fā)現(xiàn)某家分店自行主張，在店廳里擺放電視機和其他物品以吸引顧客，這種做法因與麥當勞的風格不一致，立即得到了糾正。除了直接控制外，麥當勞公司還定期對各分店的經(jīng)營業(yè)績進行考評。為此，各分店要及時提供有關(guān)營業(yè)額和經(jīng)營成本、利潤等方面的信息，這樣總部管理人員就能把握各分店經(jīng)營的動態(tài)和出現(xiàn)的問題，以便商討和采取改進的對策。麥當勞公司的再一個控制手段，是在所有經(jīng)營分店中塑造公司獨特的組織文化，這就是大家熟知的“質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價實”口號所體現(xiàn)的文化價值觀。麥當勞公司的共享價值觀建設(shè)，不僅在世界各地的分店，在上上下下的員工中進行，而且還將公司的一個主要利益團體顧客也包括進這支建設(shè)隊伍中。麥當勞的顧客雖然被要求自我服務(wù)，但公司特別重視滿足顧客的要求，如為他們的孩子們開設(shè)游戲場所、提供快樂餐和組織生日聚會等，以形成家庭式的氛圍，這樣既吸引了孩子們，也增強了成年人對公司的忠誠感。麥當勞公司所創(chuàng)設(shè)的管理控制系統(tǒng)，具有哪些基本構(gòu)成要素？分析要點：麥當勞公司所創(chuàng)設(shè)的管理控制系統(tǒng)具有以下特點：1有明確的控制目標體系。在“質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價實”所體現(xiàn)的文化價值觀的基礎(chǔ)上，有自上而下的系統(tǒng)的控制目標體系。2有健全的控制組織系統(tǒng)。公司不同層次不同部門的管理者都有其相應(yīng)的控制工作。3將公司的整體經(jīng)營活動納入控制的對象。把公司的各種資源、公司各層次各部門、公司工作的各階段各環(huán)節(jié)都納入控制的對象。4有健全的控制方法和手段。各個不同管理層次的控制，各種不同性質(zhì)的專業(yè)控制。以不斷提高控制工作的效率和效果。5控制的信息反饋系統(tǒng)?？刂七^程是通過信息的傳輸和反饋得以實現(xiàn)的。就是說控制部分既有控制信息輸入到受控部分，受控部分也有反饋信息返送到控制部分，形成閉合回路。領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)理論第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)一、領(lǐng)導(dǎo)的含義領(lǐng)導(dǎo)作為名詞是指領(lǐng)導(dǎo)者，特指進行領(lǐng)導(dǎo)活動的行為主體。領(lǐng)導(dǎo)作為動詞是率領(lǐng)、引領(lǐng)的意思，指的是一種社會職能活動。領(lǐng)導(dǎo)是指組織中具有權(quán)威和影響力的人，對其所在群體駕馭、影響和調(diào)動人們實現(xiàn)群體目標的活動。領(lǐng)導(dǎo)是一種人與人之間的交往過程，是通過該過程來影響、激勵和引導(dǎo)人們執(zhí)行某項任務(wù)，以達到特定目標的一種行為。領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)：1領(lǐng)導(dǎo)是指向下屬施加影響的過程。領(lǐng)導(dǎo)是指一種發(fā)揮影響力的工作，通過對下屬施加影響，使下屬自覺自愿而又有信心的為實現(xiàn)組織目標而努力。2領(lǐng)導(dǎo)是一個有目的的管理工作過程。領(lǐng)導(dǎo)的目的是影響被領(lǐng)導(dǎo)者為實現(xiàn)組織的目標做出努力。領(lǐng)導(dǎo)工作貫穿于組織管理的各個方面，它的目的就是為了充分發(fā)揮組織成員的積極性，以更好的實現(xiàn)組織目標。3領(lǐng)導(dǎo)是一項指導(dǎo)性工作。領(lǐng)導(dǎo)是一個對組織成員及其各項活動提供指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的過程，指導(dǎo)組織成員明確目標，協(xié)調(diào)組織的各項活動，以保證組織活動的正常開展。4領(lǐng)導(dǎo)是一項服務(wù)性工作。領(lǐng)導(dǎo)是一個為組織目標的實現(xiàn)提供服務(wù)的過程，為組織活動的正常開展創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，能夠給下屬以有效的激勵，為組織成員積極性的發(fā)揮提供必要的工作條件。管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別：管理和領(lǐng)導(dǎo)是兩個不同的概念，二者既有聯(lián)系，又有區(qū)別。領(lǐng)導(dǎo)活動是隨著組織管理活動的發(fā)展而逐步發(fā)展起來的，逐步演變?yōu)橐豁椆芾淼穆毮埽⒃趯嵺`的基礎(chǔ)上形成了自己的獨立學(xué)科和活動領(lǐng)域。在組織中，管理活動與領(lǐng)導(dǎo)活動，管理者與領(lǐng)導(dǎo)者，更多體現(xiàn)的是渾然一體，相輔相成。管理又不同于領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)與管理在類似活動上的側(cè)重點各不相同；管理者與領(lǐng)導(dǎo)者分別扮演不同的角色，發(fā)揮不同的作用。從本質(zhì)上說，管理是管理者依據(jù)法定職權(quán)規(guī)定下屬的工作方向和方式，對其工作過程進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的活動。而領(lǐng)導(dǎo)則是領(lǐng)導(dǎo)者運用權(quán)力和影響力引導(dǎo)下屬為實現(xiàn)目標而努力的過程。二、領(lǐng)導(dǎo)影響力（一）什么是領(lǐng)導(dǎo)影響力領(lǐng)導(dǎo)影響力是指領(lǐng)導(dǎo)者在與被領(lǐng)導(dǎo)者的交往過程中，影響和改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理與行為的能力。領(lǐng)導(dǎo)影響力的有效發(fā)揮，可以促使被領(lǐng)導(dǎo)者自覺自愿而又有信心地為實現(xiàn)組織目標而努力。領(lǐng)導(dǎo)影響力的大小取決于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，即管理者在領(lǐng)導(dǎo)過程中所擁有的權(quán)力與威信。權(quán)威是管理者行使領(lǐng)導(dǎo)職能最重要的條件，管理者憑借權(quán)威進行有效的指揮。領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威廣義上來自兩個方面：一是來自職位權(quán)力。這是由管理者在組織中所處的地位賦予的，并由法律、制度明文規(guī)定，屬正式權(quán)力。這種權(quán)力直接由職務(wù)決定其大小擁有與喪失。職權(quán)實質(zhì)上是管理者在組織規(guī)定的范圍內(nèi)對下級行為所擁有的支配力，它具有明確性、直接性、強制性等特點。二是來自管理者自身個人威信形成的權(quán)力。這種權(quán)力是靠管理者自身素質(zhì)及行為贏得的。威信實質(zhì)上是管理者在領(lǐng)導(dǎo)過程中所形成的對下級的感召力，它具有隱含性、間接性和非強制性等特點。（二）領(lǐng)導(dǎo)影響力的構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者影響力是由正式的權(quán)力影響力和非正式的權(quán)力影響力構(gòu)成的。1正式的權(quán)力影響力正式的權(quán)力影響力來源于上級所賦予領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力，由于它具有法定的、強制的和獎懲的權(quán)力性質(zhì)，迫使下級必須服從，因而使領(lǐng)導(dǎo)者具有影響力。對正式的權(quán)力影響力起影響作用的因素主要有：人們對領(lǐng)導(dǎo)的傳統(tǒng)觀念的認識、領(lǐng)導(dǎo)者職位的高低、領(lǐng)導(dǎo)者的資歷等因素。2非正式的權(quán)力影響力非正式的權(quán)力影響力來源于下屬對上級的服從意愿，它是由領(lǐng)導(dǎo)者所具備的專長和品質(zhì)決定著下屬對上級權(quán)威的認可程度。對非權(quán)力影響力起影響作用的因素主要有領(lǐng)導(dǎo)者的品格、才能、知識、感情等因素。（三）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威形成的基礎(chǔ)一個管理者是否具有權(quán)威，主要取決于以下幾方面：1法定權(quán)。是由組織按照一定程序和形式授予領(lǐng)導(dǎo)者的正式權(quán)力。2獎勵權(quán)。是決定給予還是取消獎勵、報酬的權(quán)力。3強制權(quán)。是一種對下屬在精神或物質(zhì)上進行威脅，強迫其服從的權(quán)力。4統(tǒng)御權(quán)。這是因領(lǐng)導(dǎo)者的特殊品格、個性和個人魅力而形成的權(quán)力。5專長權(quán)。這是由于具有某種專門知識、技能而獲得的權(quán)力。上述各項權(quán)力中，法定權(quán)、獎勵權(quán)和強制權(quán)主要決定于領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)組織中的職位，是組織所授予的。統(tǒng)御權(quán)和專長權(quán)是一種內(nèi)在性權(quán)力，無須外界授予。在正式組織中，無論外在性權(quán)力或內(nèi)在性權(quán)力都是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力不可缺少的組成部分。其中外在性權(quán)力構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的基礎(chǔ)，內(nèi)在性權(quán)力則是提高領(lǐng)導(dǎo)效能的重要方面。管理者應(yīng)在合法權(quán)力內(nèi)敢于用權(quán)，善于用權(quán)；同時充分發(fā)揮內(nèi)在性權(quán)力的作用，從而提高領(lǐng)導(dǎo)的影響力。例：于先生受命前往一家多年虧損的公司擔任總經(jīng)理。到任之后，他待人熱情，早上早早地站在公司的門口迎候大家，如果有的員工遲到，他并不是批評和指責，而是詢問原因，主動幫助員工解決實際困難。一周下來，大家看到總經(jīng)理每天都提前到，而且又待人熱情，原來習(xí)慣于遲到的員工也不遲到了。從這件事情來看，是什么權(quán)力使于總經(jīng)理產(chǎn)生了如此大的影響力？三、領(lǐng)導(dǎo)的有效性領(lǐng)導(dǎo)作為一種特殊形式的社會活動，領(lǐng)導(dǎo)活動也必須講求效益，即要以較少的投入取得較大的產(chǎn)出。這種投入和產(chǎn)出之比，就表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)的有效性。領(lǐng)導(dǎo)不是單方面的領(lǐng)導(dǎo)者行為，而是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間在特定情境下發(fā)生相互作用關(guān)系的過程。領(lǐng)導(dǎo)的有效性可以用如下公式表示：領(lǐng)導(dǎo)有效性=（領(lǐng)導(dǎo)·被領(lǐng)導(dǎo)者·環(huán)境）領(lǐng)導(dǎo)行為能否產(chǎn)生預(yù)期的效能或效果，取決于如下三方面因素：1領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者本身的背景、經(jīng)驗、知識、能力、個性、價值觀念以及對下屬的看法等，都會影響到組織目標的確定、領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇和領(lǐng)導(dǎo)工作的效率。2被領(lǐng)導(dǎo)者。被領(lǐng)導(dǎo)者的背景、經(jīng)驗、知識、能力，他們的要求、責任心和個性等，都會對領(lǐng)導(dǎo)工作產(chǎn)生重大影響。被領(lǐng)導(dǎo)者的狀況不僅影響領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇，也影響領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性。3領(lǐng)導(dǎo)工作的情境。環(huán)境是指領(lǐng)導(dǎo)工作所面對的特定情境條件。與特定情境相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式才是有效的，與情境不相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式，則往往會是無效的?？傊I(lǐng)導(dǎo)行為的有效性是領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)工作的情境這三方面因素綜合作用的結(jié)果。有效性是領(lǐng)導(dǎo)活動的主要衡量標志，是領(lǐng)導(dǎo)水平的總體反映。一個組織或群體的領(lǐng)導(dǎo)是否有效，可以從以下方面反映出來：1主動支持。下級員工主動而非被迫地支持領(lǐng)導(dǎo)者，不論這種支持是出自感情或利益上的考慮。2相互關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)與下級員工之間保持密切、和諧的交往關(guān)系，并鼓勵群體成員之間發(fā)展親密的、相互滿意的關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部關(guān)系處于協(xié)調(diào)狀態(tài)。3高度評價值。絕大多數(shù)員工都能高度評價所在組織或群體，并以成為該組織或群體的一員而感到自豪。4激勵程度。員工因自身需要獲得滿足而煥發(fā)出較高的工作熱情和積極性，個人的潛能得到充分利用。5有效溝通。領(lǐng)導(dǎo)者與下級員工之間能夠及時、順暢地溝通信息，并以此作為調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式、協(xié)調(diào)相互關(guān)系的依據(jù)。6促進工作。在領(lǐng)導(dǎo)者的引導(dǎo)、指揮和率領(lǐng)下，組織的各項資源得到合理配置，活動得以高效率地進行。7實現(xiàn)目標。領(lǐng)導(dǎo)活動的效能或效果最終要通過是否實現(xiàn)組織的預(yù)定目標，以及實現(xiàn)的程度反映出來。其中既包括經(jīng)濟效益目標，也包括社會效益目標。領(lǐng)導(dǎo)活動是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境三方面因素相互影響、共同作用的過程。這一過程能否有效進行，直接取決于三方面因素的契合或適應(yīng)程度。因此，提高領(lǐng)導(dǎo)有效性的關(guān)鍵，在于最大限度地促成領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者與環(huán)境之間的相互適應(yīng)和協(xié)調(diào)。具體來說，可以采取以下兩種基本途徑：一是不斷提高領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和修養(yǎng)，提高領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力；二是根據(jù)現(xiàn)有員工狀況和企業(yè)條件，采取適合其特點與要求的領(lǐng)導(dǎo)作風和領(lǐng)導(dǎo)方式。第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論歷史上人們對領(lǐng)導(dǎo)問題有著各種各樣的探討，其核心都是探討如何才能使領(lǐng)導(dǎo)工作更為有效。因此，領(lǐng)導(dǎo)理論就是研究領(lǐng)導(dǎo)有效性的理論。由于人們研究的角度和出發(fā)點的不同，出現(xiàn)三種類型的領(lǐng)導(dǎo)理論，即領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論、領(lǐng)導(dǎo)行為理論和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。一、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論著重從領(lǐng)導(dǎo)者的品行、素質(zhì)、修養(yǎng)等個性特征的角度來研究領(lǐng)導(dǎo)的有效性問題。他們根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)效果的好壞，來分析好的領(lǐng)導(dǎo)者與差的領(lǐng)導(dǎo)者在個性特征上的差異，力圖通過這種研究找出一套有效領(lǐng)導(dǎo)者的標準，以此作為選拔領(lǐng)導(dǎo)者和預(yù)測領(lǐng)導(dǎo)者的工作是否有效的依據(jù)。領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論有傳統(tǒng)理論和現(xiàn)代理論之分。二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論將研究的著眼點放在了領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系上，注重研究領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)風格對組織成員的影響，力圖找出最適于組織發(fā)展，有利于調(diào)動組織成員積極性的領(lǐng)導(dǎo)行為。比較有影響的領(lǐng)導(dǎo)行為理論有勒溫理論、利克特的4種領(lǐng)導(dǎo)方式、四分圖理論、管理方格圖理論等。三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論把研究的著眼點放在了領(lǐng)導(dǎo)行為與領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的關(guān)系上，注重研究領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)行為有效性的影響，認為并不存在一成不變的最好的領(lǐng)導(dǎo)模式，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能善于根據(jù)環(huán)境的變化選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。比較有代表性的權(quán)變理論有領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論、費特勒模型、應(yīng)變領(lǐng)導(dǎo)模式理論等。第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論一、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論側(cè)重研究領(lǐng)導(dǎo)者的性格、品質(zhì)方面的特征。它關(guān)心有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有何種特質(zhì)。并將其作為描述和預(yù)測領(lǐng)導(dǎo)成效的標準。通過研究，區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者與一般人的不同特點，以此來解釋他們成為領(lǐng)導(dǎo)者的原因，并以此作為選拔領(lǐng)導(dǎo)者和預(yù)測其領(lǐng)導(dǎo)有效性的依據(jù)。（一）傳統(tǒng)特質(zhì)理論傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論認為，領(lǐng)導(dǎo)者的特性或品質(zhì)是先天的，天賦是一個人能否充當領(lǐng)導(dǎo)者的根本因素。美國心理學(xué)家吉普提出：天才的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備七種個性特點：外表英俊瀟灑，有魅力；善言辭；智力過人；具有自信心，心理健康；善于控制和支配他人；性格外向；靈活敏感。傳統(tǒng)特質(zhì)理論可以啟發(fā)人們看到領(lǐng)導(dǎo)者確實有某些獨特素質(zhì)。但其缺陷也是明顯的：一是強調(diào)素質(zhì)的先天性，否定了后天環(huán)境的作用；二是有些因素互相矛盾。許多具有這樣素質(zhì)的人實際上并不是成功的領(lǐng)導(dǎo)者；而出色的領(lǐng)導(dǎo)人并非個個英俊瀟灑，能言善辯。（二）現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論現(xiàn)代特質(zhì)理論認為領(lǐng)導(dǎo)者的個性特征和品質(zhì)是在后天的實踐中形成的，并且可以通過培養(yǎng)和訓(xùn)練來造就。美國心理學(xué)家吉賽利在其管理才能探索一書(1971)中研究了領(lǐng)導(dǎo)者八種個性素質(zhì)和五種激勵素質(zhì)。八種個性素質(zhì)：才智、創(chuàng)造力、管理能力、自信力、親和力、決斷能力、男性女性、成熟程度；五種激勵素質(zhì)特征：安全需要、對金錢獎勵的需求、權(quán)利需要、對自我實現(xiàn)的需求、對事業(yè)成就的需求。這些要素在保證領(lǐng)導(dǎo)有效性的重要程度方面的排列順序為如表所示。美國管理協(xié)會在70年代曾花了五年時間，從四千個在這期間取得成功的管理人員中挑選了1782名進行研究，發(fā)現(xiàn)一個成功的管理者一般具有以下20種能力：工作效率高、有主動進取精神、邏輯思維能力強、富有創(chuàng)造精神、有很強的判斷能力、有較強的自信心、能幫助別人提高工作能力、能以自己的行動影響別人、善于用權(quán)、善于激發(fā)別人的積極性、善于利用談心做工作、熱情關(guān)心別人、能使別人積極而又樂觀地工作、能實行集體領(lǐng)導(dǎo)、能自我克制、能自行做出決策、能客觀地聽取各方面的意見、對自己有正確的估價、能以人之長補己之短、具有靈活性、具有技術(shù)和管理方面的知識。二、勒溫的領(lǐng)導(dǎo)風格理論勒溫理論是由美國學(xué)者勒溫提出的一種領(lǐng)導(dǎo)行為理論。他以組織中的權(quán)力定位為基礎(chǔ)，通過試驗研究分析了領(lǐng)導(dǎo)作風對組織群體行為的影響。提出了組織存在的三種典型的領(lǐng)導(dǎo)作風。1專制領(lǐng)導(dǎo)作風。是指把權(quán)力定位于領(lǐng)導(dǎo)者個人，靠權(quán)力和命令讓人服從的領(lǐng)導(dǎo)作風。其主要特點有：（1）獨斷專行，從不考慮別人意見，所有的決策都由領(lǐng)導(dǎo)者自己決定。（2）從不把任何消息告訴下級，下級沒有任何參與決策的機會，只能奉命行事。（3）主要靠行政命令、紀律約束、訓(xùn)斥懲罰來維護領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威，很少或只有偶爾獎勵。（4）領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)先安排一切工作的程序和方法，下級只能服從。（5）領(lǐng)導(dǎo)者很少參加群體的社會活動，與下級保持相當?shù)男睦砭嚯x。2民主領(lǐng)導(dǎo)作風。是指把權(quán)力定位于組織群體，以理服人、以身作則的領(lǐng)導(dǎo)作風。其主要特點有：（1）各種決策都是由領(lǐng)導(dǎo)者和下屬共同協(xié)商討論決定的。（2）分配工作時盡量照顧到個人的能力、興趣和愛好。（3）對下屬的工作安排并不具體，個人有相當大的工作自由、較多的選擇性與靈活性。（4）主要應(yīng)用個人權(quán)力和威信，而不是靠職位權(quán)力和命令使人服從。（5）領(lǐng)導(dǎo)者積極參加團體活動，與下級無任何心理上的距離。3放任自流的領(lǐng)導(dǎo)作風。是指把權(quán)力定位于組織的每一個人，把權(quán)力完全下放，不負責任的領(lǐng)導(dǎo)作風。其主要特點有：（1）任由權(quán)力隨便的給予下屬，由下屬去自行其是。（2）工作不布置，事后也不檢查，也無明確的工作規(guī)范。（3）實行無政府管理。勒溫根據(jù)實驗得出的結(jié)論是：放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式工作效率最低，只能達到組織成員的社交目標，但完不成工作目標；專制式的領(lǐng)導(dǎo)方式雖然通過嚴格管理能夠達到目標，但組織成員沒有責任感，情緒消極，士氣低落，爭吵較多；民主式領(lǐng)導(dǎo)方式工作效率最高，不但能夠完成工作目標，而且組織成員之間關(guān)系融洽、工作積極主動、有創(chuàng)造性。三、利克特的四種領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)模式理論1947年以來，美國密執(zhí)安大學(xué)社會研究中心在利克特的主持下，對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)模式進行了長期研究。初期沿著兩級理論，研究“以工作為中心”和“以人為中心”的兩種領(lǐng)導(dǎo)方式哪一種比較有效。經(jīng)過長期研究，利克特于1961年發(fā)表了管理新模式一書，將企業(yè)管理的領(lǐng)導(dǎo)方式歸結(jié)為四種體制：1專制獨裁式。領(lǐng)導(dǎo)者非常專制，決策權(quán)僅限于最高層，對下屬很少信任，激勵也主要是采取懲罰的方法，溝通采取自上而下的方式。2溫和獨裁式。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬有一定的信任和信心，采取獎賞與懲罰并用的激勵方法，有一定程度的自下而上的溝通，也向下屬授予一定的決策權(quán)，但自己仍牢牢掌握控制權(quán)。3民主協(xié)商式。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬抱有相當大的但并不是完全的信任，主要采用獎賞的方式來進行激勵，溝通方式是上下雙向的，在制定總體決策和主要政策的同時，允許下屬部門做出具體問題決策，并在某些情況下進行協(xié)商。4民主參與式。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬在一切事務(wù)上都抱有充分的信心與責任，積極采納下屬的意見，更多地從事上下級之間以及同事間的溝通，鼓勵各級組織做出決策。利克特認為，一個組織的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)可以用八項特征來描述。它們是：領(lǐng)導(dǎo)過程、激勵過程、交流溝通過程、相互作用過程、決策過程、目標設(shè)置過程、控制過程和績效目標。利克特的結(jié)論：（1）應(yīng)用第四種管理方式的主管人員都是取得最大成就的領(lǐng)導(dǎo)者。（2）利克特大力提倡專制獨裁式、溫和獨裁式的領(lǐng)導(dǎo)方式向民主協(xié)商式和民主參與式的領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)變。他認為，依靠獎懲來調(diào)動職工積極性的管理方式已過時，只有依靠民主管理，從職工的內(nèi)在因素來調(diào)動積極性，才能充分發(fā)揮人們的潛力。（3）有效的領(lǐng)導(dǎo)者是注重于面向下屬的，上下級應(yīng)形成一種相互支持的關(guān)系。四、領(lǐng)導(dǎo)行為二維模式分析理論（一）領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論美國俄亥俄州立大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)行為研究組針對領(lǐng)導(dǎo)行為進行研究，將領(lǐng)導(dǎo)行為的內(nèi)容歸納為兩個方面?！瓣P(guān)心組織”和“關(guān)心人”兩大類因素