2019 年人力資源管理三級專業(yè)技能試題及答案（卷四）一、簡答題1、1997 年 10 月 10 日， 華爾街雜志刊登了一條消息說， “摩托羅拉公司竟然不顧德國人工成本昂貴這個(gè)眾所周知的事實(shí)，選擇在德國設(shè)立一個(gè)生產(chǎn)移動電話的工廠，實(shí)在令人驚訝” 。你認(rèn)為這種說法對不對?為什么對或?yàn)槭裁床粚?2、長期從事實(shí)際管理工作的一線經(jīng)理如是說：“企業(yè)和其他人和組織議一樣，不可避免地包含許多政治因素，因此那些負(fù)責(zé)對員工績效進(jìn)行考核的主管人員恨可能不愿意提供給員工負(fù)面的績效信息，而是更愿意設(shè)法激勵他們以后更加努力的工作，其實(shí)，這種情況下產(chǎn)生的績效信息的不客觀和不精確可以使企業(yè)的績效體系具有更大的靈活性，在一定的程度上也變得有價(jià)值，這也是難得糊涂在員工績效考核中的積極作用。 ”從通常意義上講，不客觀和不精確是績效考核中的大忌，極易導(dǎo)致績效考核中個(gè)人偏見的產(chǎn)生，尤為重要的是，員工可以無需努力做好工作，只要經(jīng)營好自己的上司就萬事大吉了。這無疑會進(jìn)一步誘發(fā)組織中的“政治活動”(即下級值把心思放在討好上司上)的猖獗，那么，這段話中所謂的積極意義指的是哪些方面，與我們從通常意義上進(jìn)行的評價(jià)是否有矛盾和沖突?二、案例分析題例 1：某著名的跨國公司,在世界 66 個(gè)國家擁有 233000 名員工和 340 多個(gè)辦事機(jī)構(gòu),其業(yè)務(wù)范圍包括電子、機(jī)械、航空、通訊、商業(yè)、化學(xué)、金融和汽車等領(lǐng)域。該公司在中國各地投資興建了幾十家生產(chǎn)和銷售公司，由于各個(gè)公司運(yùn)營時(shí)間都不長，內(nèi)部管理制度建設(shè)還不完善，因此在績效考核中采用了設(shè)計(jì)和實(shí)施相對都比較簡單的強(qiáng)制分布評價(jià)方法。生產(chǎn)人員和管理人員都是每個(gè)月進(jìn)行一次績效考核，考核的結(jié)果對員工的獎金分配和日后的晉升都有重要的影響。但是這家公司的最高層很快就發(fā)現(xiàn)這種績效考核方法存在著很多問題，但是，又無法確定問題的具體表現(xiàn)及其產(chǎn)生的原因，于是他們請了親京的一家毅然決然方法存在著很多及其產(chǎn)生的原因，于是他們請了北京的一家咨詢公司對企業(yè)的員工績效考核進(jìn)行診斷和改進(jìn)。咨詢公司的調(diào)查人員在實(shí)驗(yàn)性的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)在中國的各個(gè)分公都要求在員工的績效考核中將員工劃分為五個(gè)等級。其中，A 代表最高水平，E 則代表最低水平。按照規(guī)定，每次績效考核中要保證員工總體的 4%-5%得到 A 等評價(jià)。20%的員工得到 B 等評價(jià)，4%-5%得到 D 等或 E 等評價(jià)，余下的大多數(shù)員得到 C 等評價(jià)。員工績效考核的依據(jù)是工作態(tài)度占 30%，績效占 40%-50%，遵紀(jì)守法和其他方面的權(quán)重占 20%-30%。被調(diào)查的員工認(rèn)為在績效評價(jià)過程中存在輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員與負(fù)責(zé)評價(jià)工作的主管的人際關(guān)系的影響，使評價(jià)結(jié)果與員工的工作績效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對他們來說，績效考核雖然有一定的激勵作用。但是不太強(qiáng)烈。而且，評價(jià)的對象強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人，而不考慮各個(gè)部門之間績效的差別。因此在一個(gè)整體績效一般的部門工作，即便工作能力一般的員工也可以得到比較高的評價(jià)(A 或者 B)，而在一個(gè)整體績效好的部門，即使員工工作非常努力，也很難得到 A 或者 B。員工還指出，他們認(rèn)為績效考核是一個(gè)非常重要的問題，這不僅是因?yàn)榭己私Y(jié)果將影響到自己的獎金數(shù)量，更主要的是員工需要得到一個(gè)對自己工作成績客觀公正的評價(jià)。員工認(rèn)為績效評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確、在銷售公司中，銷售人員的抱怨是自己的銷售績效不理想在很多情況下都是由于市場不景氣、自己所負(fù)責(zé)銷售的產(chǎn)品在市場上的競爭力不高造成的，這些因素都是自己通過努力無法克服的，但是，在評價(jià)中卻被評為 C 甚至 D，所以覺得目前這種績效考核方法很不合理。問題：請針對該案例并結(jié)合自己實(shí)際工作的經(jīng)驗(yàn)與體會撰寫一份績效考核方案。例 2：羅伯新近被任命為 SWEETWATER 州立大學(xué)行政事務(wù)副校長，上任伊始他主面臨著嚴(yán)重的問題。3 周前，校長就告訴他，他首先要做的事情之一就是改進(jìn)該校的秘書和勤雜人員的工作績效評估系統(tǒng)。該?？冃гu價(jià)系統(tǒng)的主要問題是，它將工作績效評價(jià)結(jié)果與年底的工資晉級聯(lián)系在一起。但是，大多數(shù)管理者對秘書和勤雜人員的工作績效進(jìn)行評價(jià)時(shí)，卻往往不是很注意保持評價(jià)的精確性，主用采用了加權(quán)選擇量表方法。管理者經(jīng)常將其下屬的秘書和勤雜人員都簡單地評為“優(yōu)秀” 。而這樣做的結(jié)果是學(xué)校所有的輔助雇員每年都得到最高等級的工資晉級。但是目前學(xué)校的預(yù)算已經(jīng)不具備在下一個(gè)年度為每一位事務(wù)工作人員都提升一級最高工資的能力了。此外，大學(xué)的校長也認(rèn)為，對每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績效的工作績效反饋這種慣例并不是一種正常的情況。因此，他希望羅伯能夠?qū)υ械墓ぷ骺冃гu價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行重新審查。羅伯向每一位行政管理人員下發(fā)一份備忘錄，要求大家只能將其手下一半人的評為優(yōu)秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制-管理人員害怕其手下人會到私營企業(yè)找更賺錢的工作;秘書人員認(rèn)為新的工作績效評價(jià)系統(tǒng)是不公正的，它肅剝奪了每一位秘書都能獲得最高工資晉升的機(jī)會。羅伯在這種情況下，找到了該校工商管理學(xué)院的幾位績效評價(jià)方面的專家討論這個(gè)問題。羅伯首先說到了他發(fā)現(xiàn)的問題：現(xiàn)有的工作績效評價(jià)系統(tǒng)早在 10 年前即該校剛成立時(shí)便建立起來了。而當(dāng)時(shí)的工作績效評價(jià)表格是由秘書委員會設(shè)計(jì)的。這種每年一次的工作績效評價(jià)制度幾乎一開始就陷入困境。因?yàn)?，管理者對工作績效?biāo)準(zhǔn)的解釋就大相徑庭，同時(shí)他們在填寫表格以及對下屬進(jìn)行監(jiān)督時(shí)的負(fù)責(zé)程度也相差很大。問題還不僅僅如此，這種績效評價(jià)方法的弊端在第一年底就已經(jīng)變得顯而易見，每一位秘書的工資提升實(shí)際上是直接與工作績效評價(jià)聯(lián)系在一起的。由于該校支付給秘書的工資比私營企業(yè)的低，因此，在第一年有些沒有拿到優(yōu)秀即沒有得到最高工資晉升的秘書一怒而去。從那時(shí)起，很多行政管理人員為了降低離職率，就開始將下屬的工資績效定為優(yōu)秀。這樣可以確保他們得到最高一級的工資晉升。幾位專家中有兩位答應(yīng)考慮這一問題。并在 2 周后提出如下建議：1、原有的評價(jià)表格基本上不起說明作用。比如，優(yōu)秀和工作質(zhì)量本身的含義是不清楚的。結(jié)果導(dǎo)致大多數(shù)管理者對每一項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)的理解不清楚，也有歧異。他建議換一種表格2、同時(shí)，他還建議羅伯撤銷其前一個(gè)備忘錄，因?yàn)閺?qiáng)制性地要求將秘書中的一半劃為優(yōu)秀是不公正的。并且，在考核時(shí)最好使用排序法。3、要想使得所有的管理人員認(rèn)真對待工作績效評價(jià)，就必須停止將工作績效評價(jià)結(jié)果與工資晉升聯(lián)系在一起。至于工資晉升，則應(yīng)不僅僅以工作績效評價(jià)為基礎(chǔ)，還要考慮其他的一些因素，這樣，管理人員在對其手下的工作績效進(jìn)行評價(jià)時(shí)，就不會再猶豫是否要誠實(shí)地對下屬人員的實(shí)際工作績效做出評價(jià)了。問題：1、該學(xué)校產(chǎn)生績效考核方面問題的主要原因是什么?2、為什么專家建議使用排序法?3、專家建議績效考核不與工資晉升聯(lián)系在一起。因?yàn)榭冃гu價(jià)如果與工資聯(lián)系在一起就容易造成各行政主管不客觀地評價(jià)其下屬的工作績效，但是，如果工資晉升不與績效考核聯(lián)系在一起，那么，薪酬又該與什么相聯(lián)系呢?學(xué)校每年的工資晉升該怎樣進(jìn)行呢?例 3：某公司是一家電器產(chǎn)品制造商，過去兩年來，營銷經(jīng)理西格實(shí)施了彈性工作模式，白領(lǐng)員工可以早上 6 點(diǎn)至下午 6 點(diǎn)之間，自行決定到達(dá)或離開辦公室的時(shí)間，只要他們完成必須的工作，雖然有一些問題發(fā)生，但他覺得結(jié)果還是相當(dāng)令人滿意的。200 多位直屬于他的職員的工作效率有著明顯的改進(jìn)，人員流動率直線下降。唯一不贊成這種制度的是他手下的資深經(jīng)理，他們發(fā)現(xiàn)管理這些彈性工作的人員并不容易。最近的一次會議中，生產(chǎn)部經(jīng)理向總經(jīng)理抱怨?fàn)I銷部草率的工作方式使工廠的工作變得亂七八糟。生產(chǎn)部人員看到他們上午 11 點(diǎn)才到辦公室。都想知道為什么自己干得這么辛苦，并感覺不公平，希望生產(chǎn)部也實(shí)施彈性工作制度?？偨?jīng)理最后找營銷經(jīng)理西格談話，認(rèn)為應(yīng)該停止?fàn)I銷部的彈性工作時(shí)間制度。營銷經(jīng)理西格非常憤怒，他指出實(shí)現(xiàn)彈性工作制對于公司的形象有很大的幫助，雖然生產(chǎn)力可能沒有提高，但也沒有下降。如果取消這些彈性工作制度，他的人員會感到不滿，而且會導(dǎo)致生產(chǎn)力下降?？偨?jīng)理感到束手無策，營銷部享受特權(quán)不對，但對公司也并沒有不良影響。取消彈性工作制會使?fàn)I銷部人員極端不滿，尤其現(xiàn)在正需要他們努力做好重要產(chǎn)品的銷售。問題：1、面對這種情況，總經(jīng)理應(yīng)該怎么處理呢?2、從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?【參考答案】一、簡答題1、答：這種說法不對。(1) 德國人工成本昂貴是一個(gè)不爭的事實(shí)，然而必須看到的是企業(yè)總成本的構(gòu)成，企業(yè)總成本指的是為生產(chǎn)產(chǎn)品、提供勞務(wù)所發(fā)生的所有費(fèi)用，它在財(cái)務(wù)損益上表現(xiàn)為銷售成本(直接材料、直接人工、染料和動力、制造費(fèi)用)和期間費(fèi)用( 銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用)，由此可見，人工成本只是構(gòu)成企業(yè)總成本的一部分。一般來說，人工成本高，企業(yè)利潤就會少，但是，可以從構(gòu)成企業(yè)總成本的其他費(fèi)用中去降低和減少成本，從而把企業(yè)總成本控制在理想的范疇內(nèi)，這樣還是可以有較高的利潤。(2) 即使人工成本高，但我們只要狠抓管理和生產(chǎn)，規(guī)范管理，做到以人為本，建立健全激勵機(jī)制，激發(fā)員工工作動機(jī)和潛能，提高員工工作熱情和積極性，生產(chǎn)出質(zhì)量高和數(shù)量多的產(chǎn)品，企業(yè)照樣會有較高的盈利。(3) 即使人工成本高，企業(yè)總成本高，盈利很少，但可以依靠品牌去占領(lǐng)市場，品牌知名度高，美譽(yù)度好，也就不愁將會得到高盈利了。2、答：(1) 這里所謂的積極意義是指在績效考核結(jié)果中沒有將員工負(fù)面的消息反饋給員工本人，只是讓員工看到好的方面，肯定員工，調(diào)動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而讓員工更加努力工作，促進(jìn)組織績效水平的提高。(2) 本案例所說的評價(jià)與規(guī)范的績效考評常意義上進(jìn)行的評價(jià)是有矛盾沖突的。進(jìn)行績效考評時(shí)，必須保證績效考評的客觀性、公正性和準(zhǔn)確性，還必須進(jìn)行績效考評結(jié)果的反饋，開展與員工的面談，把真實(shí)的考評結(jié)果反饋給員工本人，讓員工知道自己在過去的工作中取得了何種進(jìn)步，看到哪些方面存在不足，在今后的工作中加以改進(jìn)提高。(3) 在實(shí)際工作中，暫時(shí)的隱瞞員工的負(fù)面消息，或許可以讓員工努力工作，但長此以往，則對員工績效水平的改進(jìn)與提高是不利的。二、案例題案例 1：參考答案要點(diǎn)：分析：該公司在績效管理中存在的問題：1) 績效評價(jià)過程中存在輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員工與負(fù)責(zé)評價(jià)工作的主管的人際關(guān)系的影響，使評價(jià)結(jié)果與員工的工作績效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對他們來說，績效考核雖然有一定的激勵作用，但是不太強(qiáng)烈;2) 評價(jià)的對象強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人，而不考慮各個(gè)部門之間績效的差別。因此在一個(gè)整體績效一般的部門工作，即便工作能力一般的員工也可以得到比較高的評價(jià)(A 或者B)，而在一個(gè)整體績效好的部門即使員工工作非常努力，也很難得到 A 或者 B; 3)員工認(rèn)為績效評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確。產(chǎn)生上述問題的原因分析：1)績效考核中采用了設(shè)計(jì)和實(shí)施相對都比較簡單的強(qiáng)制分布評價(jià)方法，強(qiáng)制分布評價(jià)法存在的缺點(diǎn)：該方法適用的假設(shè)前提是員工的工作行為和工作績效呈正態(tài)分布，但實(shí)際中不一定服從這一分布，當(dāng)分布屬于偏態(tài)分布時(shí)，該方法就不適用這種情況。強(qiáng)制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息; 2)公司績效管理當(dāng)中，沒有將員工的責(zé)任與目標(biāo)掛鉤;3)企業(yè)激勵機(jī)制中僅僅強(qiáng)調(diào)員工，沒有考慮部門的差異性。學(xué)員在進(jìn)行績效考核方案具體設(shè)計(jì)時(shí)，請參照績效考核、管理的程序。績效考核方案的構(gòu)成：考核內(nèi)容，考核形式，考核周期(考生根據(jù)案例情景撰寫并取得分點(diǎn))?？冃Ч芾淼某绦颍嚎冃в?jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評價(jià)與反饋，績效結(jié)果運(yùn)用?？冃гu價(jià)與反饋階段的具體程序有：確認(rèn)目標(biāo)和要求，管理工作過程，收集、整理考核依據(jù)、對照標(biāo)準(zhǔn)評定要素、綜合評價(jià)確定結(jié)果、面談卻認(rèn)結(jié)果、匯總結(jié)果。(考生根據(jù)案例情景撰寫并取得分點(diǎn))設(shè)計(jì)方案中可以參考以下建議：1、明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)，運(yùn)用目標(biāo)管理的思想，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到具體員工身上，以此作為員工績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，使公司目標(biāo)與原公績效管理目標(biāo)一致。2、對于不同部門的崗位實(shí)行分類績效管理方案，在技術(shù)方法上可以考慮目標(biāo)管理法、360 度評價(jià)法等。對于不同績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)考慮考評周期方面的差異。3、將個(gè)人績效與部門績效掛鉤，個(gè)人績效不僅取決于個(gè)人能力的高低，也取決于本人所在部門績效水平的高低。案例 2：1、該學(xué)校產(chǎn)生績效考核方面問題的主要原因是什么?2、答：績效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，很容易引起主觀歧異。(1) 績效考核與薪酬相聯(lián)系，績效考核的目的是多樣的(薪酬預(yù)算緊張可以通過有效的績效管理與考核工作來提高員工的績效;精神獎勵等方式也可以滿足員工的多樣需求)。(2) 績效考核表格一成不變，沒有及時(shí)地、根據(jù)有效的績效反饋進(jìn)行改進(jìn)。(3) 績效考核系統(tǒng)不健全。績效反饋、績效面談、績效改進(jìn)計(jì)劃等沒有得到體現(xiàn)。(4) 招聘的時(shí)候沒有考慮到員工的個(gè)性特征與學(xué)校秘書職位(有兩個(gè)假期、收入不高等特點(diǎn)) 匹配。2、為什么專家建議使用排序法?答：各種考核方法優(yōu)缺點(diǎn)的比較與權(quán)衡。如，從行為觀察法、關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評價(jià)法成本相對較高等方面入手。3、學(xué)校每年的工資晉升該怎樣進(jìn)行?分析：該案例中，學(xué)校在工資晉升方面從一開始就犯了錯誤，將考核結(jié)果與工資晉升直接掛鉤，導(dǎo)致最終工資封頂，學(xué)校成本過高。針對學(xué)校每年的工資晉升，可以考慮采取以下措施：1) 將秘書等輔助人員的工資與勞動力市場價(jià)位掛鉤，力求實(shí)現(xiàn)該類員工工資實(shí)現(xiàn)外部公平性。2) 將薪酬水平與職務(wù)晉升掛鉤。3) 采取基于能力的工資制度。案例 3：1、面對這種情況，總經(jīng)理應(yīng)該怎么處理呢?答：總經(jīng)理為了執(zhí)行重要的產(chǎn)品銷售方案必須要確定生產(chǎn)不會中斷，這是第一優(yōu)先的事情;如果他允許營銷部繼續(xù)實(shí)現(xiàn)廣泛的彈性工作時(shí)間，那將面臨藍(lán)領(lǐng)員工的怠工。問題在于：如何避免這些事情發(fā)生，而且不會對營銷部的白領(lǐng)員工的士氣傷害太大。他應(yīng)該明白這種結(jié)果是自己的過失，同意營銷經(jīng)理西格實(shí)施彈性工作模式，而沒有仔細(xì)考慮可能對其他部門產(chǎn)生的影響。2、從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)? 答：1) 實(shí)施彈性工作時(shí)間制度必須有一定的前提以及相應(yīng)的管理制度，否則大家通常會在其他地方兼職;2) 企業(yè)內(nèi)部不公平的情況遲早都會出現(xiàn)問題;總經(jīng)理必須避免特定的局部措施影響整個(gè)公司，局部必須服從整體。一、簡答題1、高層管理者不需要培訓(xùn)，因?yàn)槟軌蜃龅礁邔庸芾碚?。其素質(zhì)、能力均較強(qiáng)，無需浪費(fèi)組織的資源在進(jìn)行培訓(xùn)。并且要盡量減少培訓(xùn)的成本，使得培訓(xùn)收到立竿見影之效。判斷上面的說法正確與否，并說明為什么?2、職業(yè)后期是指員工 45 歲之后的時(shí)期，請分析處在這個(gè)時(shí)期的員工在職業(yè)生涯發(fā)展中的優(yōu)勢和問題是什么，作為人力資源管理者應(yīng)當(dāng)采取哪些措施來關(guān)他們?二、案例分析題案例 1：南方電器公司成立于 1992 年，在過去的 10 年中，由最初總資產(chǎn)幾百萬元發(fā)展成為現(xiàn)在總資產(chǎn)為200 多萬元的大型電器公司。但最近南方公司遇到了比較麻煩的問題。公司經(jīng)常出現(xiàn)熟練工人短缺的問題。產(chǎn)生這個(gè)問題的原因是公司從國外引進(jìn)了世界上最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，而且生產(chǎn)的產(chǎn)品品種也比以前更多，這些變化要求生產(chǎn)工人需要掌握更為先進(jìn)的技術(shù)，而從人才市場上招進(jìn)的員工很難在短期內(nèi)符合公司的需要。于是，公司總經(jīng)理王明要求人事部寫一個(gè)對生產(chǎn)工人的短期培訓(xùn)計(jì)劃，以滿足公司對人力資源的需要。人事部經(jīng)理王明把此事交給了張萍，張萍是由技術(shù)人員提拔上來的人事管理者，對人事管理工作也是剛接觸。問題：王明應(yīng)當(dāng)怎樣指導(dǎo)張萍做這個(gè)計(jì)劃?案例 2：米拉日湖度假村擁有并經(jīng)營著山家娛樂公司，每年吸引著 3000 萬左右的游客。它是一家非常成功的企業(yè)，過去幾年當(dāng)中投資者獲得的回報(bào)率每年達(dá) 22%，改公司被稱為美國最令人羨慕的企業(yè)之一。據(jù) 12 家商業(yè)出版社稱，該度假村在賭博業(yè)和酒店業(yè)中的生產(chǎn)率是最高的。該公司的酒店始終保持著 98.6%的入住率，而當(dāng)?shù)仄渌频陝t為 90%。米拉日湖成功的關(guān)鍵是以高質(zhì)量的服務(wù)贏得回頭客。除了招聘最好的雇員，讓他們從事感興趣的工作并為他們營造良好的環(huán)境外，米拉日湖度假村將培訓(xùn)放在公司的首要位置上。為開發(fā)自己的人力資源(包括培訓(xùn)) ，公司研究了 200 多家其他企業(yè)的人力資源管理活動，包括酒店、賭場和生產(chǎn)型企業(yè)，以探索哪些行為有效，哪些行為無效從而擬定一個(gè)培訓(xùn)基準(zhǔn)。米拉日湖度假村之所以投資于培訓(xùn)，不僅是要提高雇員的專業(yè)技能，而且要為他們在米拉日湖內(nèi)的職業(yè)生涯展做好準(zhǔn)備。舉例來說，通過培訓(xùn)使雇員掌握事業(yè)成功所必須的關(guān)鍵和戰(zhàn)略，以此來取悅客戶。公司還投資旨在提高雇員非工作時(shí)間生活質(zhì)量的培訓(xùn)。問題：米拉日湖度假村通過培訓(xùn)提高服務(wù)質(zhì)量從而取得成功的案例對我們有什么啟發(fā)?案例 3：大華公司在全國內(nèi)營銷自己的產(chǎn)品。公司推行異地輪訓(xùn)制，西北市場的負(fù)責(zé)人李軍上一年開始負(fù)責(zé)上海市場，但是上海市場的業(yè)務(wù)卻比較底，公司財(cái)務(wù)主管堅(jiān)持認(rèn)為需要將李軍撤換，人事主管認(rèn)為，李軍在西北市場做的很好，且深得業(yè)務(wù)員們的擁護(hù);而且，正是因?yàn)槔钴娫谖鞅笔袌龉ぷ鞯臅r(shí)間太長，才導(dǎo)致他與上海的發(fā)展無形中脫節(jié)。如果把李軍調(diào)開而隨便安排一個(gè)位置，這顯然與公司長期培養(yǎng)人才的政策相矛盾。對李軍的不當(dāng)安排，立刻會使公司的異地輪訓(xùn)制度面臨信任危機(jī)，公司其他員工會認(rèn)為異地輪訓(xùn)是一種變相的淘汰方法，對公司人員的穩(wěn)定極為不利。但財(cái)務(wù)主管堅(jiān)持認(rèn)為是李軍的工作跟不上上海的發(fā)展，需要換人，同時(shí)推薦李軍的副手代替他的位置，但是李軍的副手認(rèn)為以自己的臨時(shí)身份很難發(fā)揮作用，委婉地拒絕了這一要求。公司吳經(jīng)理聽到了兩人的辯論，覺得都有道理。問題：1.吳總該采取什么樣的行動呢?2.從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?三、綜合分析題一民營企業(yè)是一個(gè)由幾十名員工的小作坊式機(jī)電企業(yè)發(fā)展起業(yè)的,目前已擁有 3000 多名員工,年銷售額達(dá)幾千萬元,其組織結(jié)構(gòu)屬于比較典型的直線職能形式。隨著本行業(yè)的技術(shù)更新和競爭的加劇，高層領(lǐng)導(dǎo)者開始意識到，企業(yè)必須向產(chǎn)品多元化方向發(fā)展。其中一個(gè)重要的決策是轉(zhuǎn)產(chǎn)與原生產(chǎn)工藝較為接近，市場前景較好的電信產(chǎn)品。恰逢某國有電子設(shè)備廠涉臨倒閉，于是他們并購了該廠，在對其進(jìn)行技術(shù)和設(shè)備改造的基礎(chǔ)上,組建了電信產(chǎn)品事業(yè)部.然而, 企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中的各種人力資源管理問題日益顯現(xiàn)出來。除了需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整之外，還需要加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)工作，調(diào)整不合理的人員結(jié)構(gòu)，裁減一批員工，從根本上改變企業(yè)人力資源管理落后的局面。此外，根據(jù)購并協(xié)議，安排在新組建的電信產(chǎn)品事業(yè)部工作的原廠18 名中層、基層管理人員，與公司新委派來的 12 名管理人員之間的溝通與合作也出現(xiàn)了一些問題。如雙方溝通交往少，彼此的信任度有待提高;溝通中存在著障礙和干擾，導(dǎo)致了一些不必要的誤會、矛盾，甚至是沖突的發(fā)生，他們希望公司能夠通過一些培訓(xùn)來助他們解決這些問題。問題：1|、與企業(yè)原來的直線職能制相比，新的電信產(chǎn)品事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)形式具體有哪些優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)?2、在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)合理化的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取哪些措施加強(qiáng)基強(qiáng)工作，使人力資源管理納入正確軌道?3、上級要求人力資源部設(shè)計(jì)一個(gè)培訓(xùn)方案，幫助電信產(chǎn)品事為部的管理人員加強(qiáng)溝通與合作。您認(rèn)為哪些培訓(xùn)方法適合用于這次培訓(xùn)中?應(yīng)選擇外部培訓(xùn)師還是內(nèi)部培訓(xùn)師?為什么?【參考答案】一、判斷簡答題1、答：(1) 這種說法不對。(2) 培訓(xùn)是提高員工技能、素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的重要手段和途徑，要想發(fā)展和提升核心競爭力，企業(yè)必須充分重視對員工的培訓(xùn)。高層管理者面臨的變化更多，盡管素質(zhì)較高，但如果不加強(qiáng)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，必將對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面影響。(3) 企業(yè)培訓(xùn)的對象有三類：一是以剛進(jìn)企業(yè)的新員工為對象的新員工培訓(xùn);二是以骨干員工為核心的骨干員工培訓(xùn);三是以高層經(jīng)營者為對象而實(shí)施的經(jīng)營者培訓(xùn)。由此可知，盡管高層管理者素質(zhì)、能力較強(qiáng)，但也是培訓(xùn)的對象之一。培訓(xùn)成本與培訓(xùn)效果有一定的關(guān)聯(lián)，一般說來，培訓(xùn)投入多，收益就大;反之，收益就少。用較少的成本換來較高的收益，這種想法是好的，但是，在企業(yè)的培訓(xùn)實(shí)際中，不能只一味地注重成本，更重要的是要重視培訓(xùn)需求和員工通過培訓(xùn)后的素質(zhì)提高，根據(jù)具體的培訓(xùn)需求進(jìn)行培訓(xùn)成本投資。只要是符合企業(yè)發(fā)展需求的培訓(xùn)，就必須予以充分重視。2、答：(1) 這個(gè)時(shí)期優(yōu)勢主要體現(xiàn)在管理經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)技能等方面。(2) 這個(gè)階段員工所遇到的問題主要有：進(jìn)取心顯著下降，更容易安于現(xiàn)狀，自我意識上升，容易懷舊;在個(gè)人職業(yè)特征方面，需要面對權(quán)力、責(zé)任的下降;自身也能感到競爭力、挑戰(zhàn)能力和職業(yè)能力水平在下降。(3) 應(yīng)幫助他們學(xué)會接受權(quán)力、責(zé)任和中心地位下降的現(xiàn)實(shí)，接受基本競爭力和進(jìn)取心下降的現(xiàn)狀，并學(xué)會接受和發(fā)展自己的新角色。(4) 要妥善安置職位下降和面臨退休的員工，并創(chuàng)造適合他們繼續(xù)發(fā)展的機(jī)會。對于即將退休的員工，幫助他們學(xué)會如何應(yīng)付“空巢” ，做好退休之際的工作銜接，選好接班人，順利的實(shí)施交接工作。二、案例分析題案例 1 王明應(yīng)當(dāng)怎樣指導(dǎo)張萍做這個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃。答：(1) 調(diào)查分析培訓(xùn)需求。通過訪談、觀察等方法了解員工現(xiàn)有技術(shù)水平及新工作對員工的要求數(shù)據(jù);分析現(xiàn)實(shí)與理想狀態(tài)間的差距，明確工作對培訓(xùn)的要求。(2) 課程設(shè)計(jì)。根據(jù)工作和員工的現(xiàn)狀，有針對性的設(shè)計(jì)課程。(3) 了解培訓(xùn)環(huán)境支持體系。內(nèi)部環(huán)境：公司培訓(xùn)政策、經(jīng)費(fèi)情況、內(nèi)部培訓(xùn)師資、培訓(xùn)場地、組織的支持表現(xiàn);外部環(huán)境：專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)課程、培訓(xùn)師資、培訓(xùn)費(fèi)用。(4) 確定培訓(xùn)計(jì)劃的各要素。培訓(xùn)對象、人數(shù)、時(shí)間、地點(diǎn)、課程設(shè)計(jì)、師資、費(fèi)用、培訓(xùn)項(xiàng)目工作人員。(5) 設(shè)計(jì)培訓(xùn)評估工具。(6) 考試與實(shí)操。案例 2 米拉日湖度假村通過培訓(xùn)提高服務(wù)質(zhì)量從而取得成功的案例對我們有什么啟發(fā)? 答：隨著人力資源管理日益成為管理學(xué)的核心，人們對培訓(xùn)與開發(fā)的觀點(diǎn)也發(fā)生了改變。雇員的培訓(xùn)與開發(fā)是幫助企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和提高競爭力的有力手段，米拉日湖度假村利用培訓(xùn)獲得了比對手更好的經(jīng)營業(yè)績。培訓(xùn)正在成為企業(yè)適應(yīng)不斷變化和日趨復(fù)雜環(huán)境過程中日益重要的核心職能。誰擁有高質(zhì)量的培訓(xùn)者，誰就擁有培訓(xùn)的競爭優(yōu)勢，就擁有了高質(zhì)量的員工隊(duì)伍，就會促進(jìn)組織的健康、快速、高效發(fā)展，更好地實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略與發(fā)展目標(biāo)。案例 31、吳總該采取什么樣的行動呢? 答：主要從以下三個(gè)方面來著手：(1) 耐心輔導(dǎo)。吳總不能聽信財(cái)務(wù)主管而撤換李軍。他應(yīng)當(dāng)和李軍親自談一談，告訴李軍他目前的處境，以幫助他克服現(xiàn)在的困難，建立新的業(yè)績。如果盲目撤換李軍，會給公司帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。(2) 發(fā)展培訓(xùn)有潛能的領(lǐng)導(dǎo)者。從案例中可以看出，李軍是公司重要的工作人員。決定不改變上海市場的負(fù)責(zé)人，并不是要回避李軍業(yè)績不好的事實(shí)。吳總要讓李軍知道，身為上海市場的主管，光靠“人和”的長處是不夠的，他還需要適應(yīng)市場的能力。也就是李軍需要改變，提高自己的能力，有所作為。(3) 才智應(yīng)用恰到好處。吳總可以建議李軍和副手更好地合作(案例中可看出，李軍的副手是一名不錯的員工)。經(jīng)過一短時(shí)間，吳總已經(jīng)盡力協(xié)助，而李軍仍然沒有起色，面對新的挑戰(zhàn)又不能適應(yīng)，吳總就必須調(diào)整上海地區(qū)的負(fù)責(zé)人，畢竟不能因?yàn)槔钴娨粋€(gè)人而使公司的整體利益受到傷害。處理李軍的問題，最好的方式是用錢請人走路。因?yàn)槔钴娙绻粼诠緝?nèi)部，一方面沒有合適的位置，另一方面也會產(chǎn)生對異地輪訓(xùn)制度的負(fù)面影響。2、從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?答(1) 公司的決策影響員工的進(jìn)步，公司應(yīng)當(dāng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任 ;(2) 企業(yè)必須堅(jiān)持長期的政策，保持政策的穩(wěn)定性;(3) 公司應(yīng)當(dāng)幫助重要工作人員適應(yīng)變化的環(huán)境，因?yàn)檫@也是公司的事情。三、綜合分析題1、與企業(yè)原來的直線職能制相比，新的電信產(chǎn)品事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)形式具有哪些優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。答：(1)優(yōu)點(diǎn)：? 權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠(yuǎn)的、全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。? 事業(yè)部主管能自主處理住日常工作，有助于加強(qiáng)其責(zé)任感，發(fā)揮經(jīng)營管理的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營的適應(yīng)能力。? 事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。? 各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。(2)缺點(diǎn)：容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象;各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益。2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)合理化的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取哪些措施加強(qiáng)基礎(chǔ)工作，使人力資源管理納入正確軌道?答：(1) 在明確部門的業(yè)務(wù)分工、職責(zé)范圍的基礎(chǔ)上，確定工作崗位的劃分，即定崗。(2) 在確定工作崗位的基礎(chǔ)上，核定各個(gè)崗位的工作任務(wù)量，提出企業(yè)定員標(biāo)準(zhǔn)。(3) 進(jìn)行系統(tǒng)的工作崗位分析，編寫工作說明書，提出各類崗位的用人標(biāo)準(zhǔn)。(4) 根據(jù)企業(yè)新的定崗定員標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)現(xiàn)按有的人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，提出中長期人力資源規(guī)劃。3、上級要求人力資源部設(shè)計(jì)一個(gè)培訓(xùn)方案，幫助電信產(chǎn)品事業(yè)部的管理人員加強(qiáng)溝通與合作。您認(rèn)為哪些培訓(xùn)方法適合用于這次培訓(xùn)中?應(yīng)選擇外部培訓(xùn)還是內(nèi)部的培訓(xùn)師?為什么?答：(1) 在培訓(xùn)過程中適合采用的培訓(xùn)方法有：案例分析，小組討論，團(tuán)隊(duì)游戲，模擬訓(xùn)練法，角色扮演法，行為模擬法，拓展訓(xùn)練，頭腦風(fēng)暴法等等。(2) 培訓(xùn)師的選擇：應(yīng)該選擇外部培訓(xùn)師。因?yàn)榭紤]到原廠管理人員與公司新委派的管理人員的對立狀態(tài)，外部培訓(xùn)師的位置比較中立，更容易被雙方接受。一、判斷分析題(判斷下面的說法正確與否，并說明為什么)1、曹操用人講唯才是舉，也就是說不管這個(gè)人的價(jià)值觀是否與其相去甚遠(yuǎn)，也不管此人品德好壞，也不重視性格方面的適合與否，只看才能如何，事實(shí)也證明曹操的用人策略是成功的。而這些恰恰是現(xiàn)在國際上很多大公司在招聘中較為重視的方面。正因?yàn)槿绱?，很多企業(yè)界管理人士有著深深的困惑：我們在用人策略上究竟應(yīng)該唯才是舉呢，還是應(yīng)該秉持品德第一的指導(dǎo)思想，堅(jiān)持以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的雇用。2、現(xiàn)在很多國外著名的大公司在員工招聘時(shí)往往非常注重員工下列方面的表現(xiàn)，如是否關(guān)心自己、關(guān)心家庭、關(guān)心公司。他們把關(guān)心自己和家庭放在關(guān)心公司之前，這與我們一向所樹立的公而忘私、不顧病痛一直戰(zhàn)斗在生產(chǎn)第一線的英雄模范大相徑庭。很明顯這些是在排斥我們一直樂此不疲予以宣傳的楷模。他們的境界顯然比較低。二、簡答題1、某企業(yè)需要招聘一位市場營銷經(jīng)理，下面是某求職者簡歷的部分內(nèi)容：?19981999 年 A 企業(yè)銷售部營銷助理，連續(xù)兩次獲得該企業(yè)銷售冠軍;?20002002 年 A 企業(yè)銷售部營銷主管，產(chǎn)品銷售額連續(xù) 3 年增長 10%;?2003 年至今 B 企業(yè)市場總監(jiān)，成功策劃了 2 次全國性的大型產(chǎn)品展銷活動。依據(jù)這些情況介紹，人力資源部決定對其進(jìn)行面試。請問應(yīng)如何采用行為描述面試的方式來詢問該求職者，才能更加深入、準(zhǔn)確地了解求職者的真實(shí)情況?2、在企業(yè)組織變革的過程中會遇到很多來自員工的阻力或障礙。請簡要說明企業(yè)管理者應(yīng)如何通過溝通來克服這些障礙?3、在人力資源管理中，不認(rèn)是招聘、崗位評價(jià)、還是績效考核中的行為評價(jià)，都會涉及評分的準(zhǔn)確性問題。請簡要說明，怎樣才能避免評分誤差?三、案例分析題案例 1：表 1 是企業(yè)人員招聘中 ABC 三位求職者的職業(yè)人格測試結(jié)果分析表，各類型人格按照 110 評分，表 2 是職業(yè)人格類型說明表。表 1 職業(yè)人格測試結(jié)果分析表被試人常規(guī)型現(xiàn)實(shí)型研究型管理型社會型藝術(shù)型 A 7 8 4 22 3B 2 3 5 8 4 2C 3 4 2 8 7 6表 2 職業(yè)人格類型說明表人格類型高分者的人格類型高分者的職業(yè)特征現(xiàn)實(shí)型非社交的、物質(zhì)的、遵守規(guī)則的、實(shí)際的、安定的、缺乏洞察力的、敏感性不豐富的、不善與人交往等需要進(jìn)行明確的、具體的、按一定程序要求的技術(shù)性、技能性工作，如司機(jī)、電工等研究型分析的、內(nèi)省的、獨(dú)立的、好奇心強(qiáng)烈的、慎重的、敏感的、喜好智力活動和抽象推理等通過觀察、科學(xué)分析而進(jìn)行的系統(tǒng)生的創(chuàng)造性活動，研究對象側(cè)重于自然科學(xué)，如系統(tǒng)分析員、網(wǎng)絡(luò)工程師、市場研究人員、管理咨詢?nèi)藛T等藝術(shù)型想像力豐富的、理想的、直覺的、沖動的、獨(dú)創(chuàng)的，但是秩序性較少的，感情豐富，但缺乏事務(wù)性辦事能力等通過系統(tǒng)化的、自由的活動進(jìn)行藝術(shù)表現(xiàn)，但精細(xì)的操作能力較差，個(gè)應(yīng)的職業(yè)有網(wǎng)設(shè)計(jì)、美工編輯等社會型助人的、易于合作的、社交的、有洞察力的、重友誼的、有說服力的、責(zé)任感強(qiáng)的，比較關(guān)心社會問題等從事更多時(shí)間與人交往的說服、教育和治療工作，如公關(guān)、市場策劃、推廣、人力資源管理等管理型支配的、樂觀的、冒險(xiǎn)的、沖動的、自我顯示的、自信的、精力旺盛的、好發(fā)表意見和見解的，但有時(shí)是不易被人支配的，喜歡管理和控制別人的等從事需要膽略、冒風(fēng)險(xiǎn)且承擔(dān)責(zé)任的活動、主要指管理，決策方面的工作，如中高層管理人員等常規(guī)型自我抑制的、順從的、防衛(wèi)的、缺乏想像力的、持續(xù)穩(wěn)定的、實(shí)際的、有秩序的、回避創(chuàng)造性活動的嚴(yán)格按照固定的規(guī)則、方法進(jìn)行重復(fù)性、習(xí)慣的活動，希望較快地見到勞動成果，有自控能力，相應(yīng)職業(yè)有前臺接待、辦公室秘書、圖書館員等問題：1、請結(jié)合表 2 提供的職業(yè)人格類型說明表，分析表 1 中 ABC 三位求職者各有什么職業(yè)人格特征?2、怎樣看待這些測試結(jié)果?案例 2：N 公司的招聘工作N 公司是一家民營企業(yè)，主要經(jīng)營軟件開發(fā)，幾個(gè)月前將另外一家頗有實(shí)力的 R 軟件公司收購過來，R 公司的大部分骨干員工以及管理層都搬到新公司上班。幾個(gè)月下來，N 公司的總經(jīng)理感覺到很多問題不像以前那么好處理，尤其是工資的問題，原來的 R 公司人員的總體工資比 N 公司高，當(dāng)時(shí)為了穩(wěn)定、安撫 R 公司員工的人心，工資方面暫時(shí)沒做變動，這樣以來，自己原來公司的員工未免怨聲載道。尤其是年底績效考核和資金的發(fā)放，更讓他頭痛。N 公司原來的員工與新并入的員工簡直勢同水火。不僅如此，原 R 公司的總經(jīng)理也在其中興風(fēng)作浪，拉著他帶來的一幫人和老 N 公司的人明爭暗斗。并且，N 公司總經(jīng)理越來越感覺公司原來的人力資源部經(jīng)理在如此關(guān)鍵時(shí)候不僅幫不了自己，還在全公司的中高層會議上(當(dāng)然有 R 公司的管理者)出盡洋相，真想立即換掉她。但是，公司的工資狀況一直都是她在掌管，自己可真不放心交給新招聘來的外人。再說了，即便要換人，也要換自己熟悉的人，項(xiàng)目工程部的小李就不錯，他已經(jīng)來公司三年了，雖然他沒有人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，但至少他的人品自己是了解的，至于經(jīng)驗(yàn)，在實(shí)踐中慢慢學(xué)習(xí)便有了。他的想法得到廣泛的支持。甚至人力資源部的經(jīng)理也表示非常贊同。自己的眼光真是不錯，老同志就是老同志，覺悟高，人品好。好吧，小李就做人力資源部的經(jīng)理，原人力資源部的經(jīng)理就做副經(jīng)理。小李真是好樣的，一上任便寫報(bào)告要求給總經(jīng)理招聘秘書。原來這總經(jīng)理作風(fēng)非常樸實(shí)，從來沒有秘書，自己的事情從來都是自己做，從不假手他人。公司很多人也頗得總經(jīng)理的真?zhèn)鳎±町?dāng)然也不例外?？偨?jīng)理在小李上任的第三天，便看到了小李親自起草并加班打印出來的招聘啟事：招聘啟事(公司介紹略)N 公司現(xiàn)誠聘秘書一名，要求：正直、誠實(shí)、勤奮、肯干。年齡：30 歲以下，女，名牌大學(xué)文秘專業(yè)畢業(yè)，本地戶口，有三年以上的工作經(jīng)驗(yàn)。符合條件者，請將簡歷寄到某某公司某某收。合則約見，勿電勿訪。資料概不退回。問題：1、該公司為什么會出現(xiàn)這種錯綜復(fù)雜的斗爭局面?2、如果你是人力資源部負(fù)責(zé)人，應(yīng)采取何種措施緩解乃至于消除這種斗爭局面?3、總經(jīng)理對人力資源部做如此的人事安排是否有助于解決問題? 為什么?4、分析“招聘啟事” 的缺陷，并重新設(shè)計(jì)一個(gè) “招聘啟事” 。案例 3：某公司隨著產(chǎn)品經(jīng)營規(guī)模的迅速擴(kuò)大，急需提高企業(yè)的營銷能力，擴(kuò)充銷售員的隊(duì)伍。通過考試，7 月份錄取了王明、張軍、李青、趙強(qiáng)等 4 人到銷售科進(jìn)行為期三個(gè)月的銷售業(yè)務(wù)實(shí)習(xí)。目前，他們的實(shí)習(xí)期將滿，銷售科肖科長考慮從他們中選拔出兩個(gè)合適的人選，正式留在銷售科工作。肖科長根據(jù)平時(shí)對他們的觀察和廠領(lǐng)導(dǎo)、同事及用戶對他們的評價(jià)，對上述四位候選人的個(gè)人素質(zhì)和工作狀況進(jìn)行了初步的總結(jié)，作為留任的依據(jù)。一、個(gè)人素質(zhì)：王明，20 歲，高中畢業(yè)，精力旺盛，工作肯吃苦，但平時(shí)大大咧咧，辦事粗心大意，說話總帶有“火藥味” 。張軍，34 歲，為人熱情，善于交往，本人強(qiáng)烈要求做銷售工作。李青，25 歲，經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)的大學(xué)生，她工作認(rèn)真，穩(wěn)重文靜，但平時(shí)沉默寡言，特別是在生人面前。趙強(qiáng)，29 歲，公共關(guān)系專業(yè)大學(xué)生，他為人熱情，善于交往，頭腦靈活，但對銷售缺乏經(jīng)驗(yàn)。二、工作實(shí)績方面：王明，工作很主動大膽，能打開局面，但好幾把用戶訂購的牙膏規(guī)格搞錯，盡管肖科長多次向他指出，他仍然時(shí)常出錯。用戶有意見找他，他還發(fā)火。張軍，工作效率很高，經(jīng)常超額完成任務(wù)，并在銷售過程中與用戶建立了較熟悉的銷售關(guān)系。但常常借工作關(guān)系辦私事，如要求用戶幫助自己購買物品等。而且，他平時(shí)工作紀(jì)律性差，常遲到早退，同事對此頗有微辭。他為此曾找領(lǐng)導(dǎo)說情，希望留在銷售科工作。李青，負(fù)責(zé)廣東省內(nèi)的產(chǎn)品推銷工作，她師傅曾帶她接觸過所有主要的用戶，并與用戶建立了一定的聯(lián)系，但她自己很少主動獨(dú)立地聯(lián)系業(yè)務(wù)。有一次，她師傅不在，恰巧有個(gè)用戶要求增加訂貨量，她因師傅沒有交代而拒絕了這一等業(yè)務(wù)。趙強(qiáng)，負(fù)責(zé)河北省的產(chǎn)品推銷工作，他經(jīng)常超額完成推銷任務(wù)，并在推銷過程中注意向用戶介紹產(chǎn)品的性能、特色，而且十分重視售后服務(wù)工作。有一次，一個(gè)用戶來信提出產(chǎn)品有質(zhì)量問題，他專程登門調(diào)換了產(chǎn)品，用戶為此非常感動。盡管如此，但他卻時(shí)常難以完成貨款回收率指標(biāo)，致使有些貨款一時(shí)收不回來，影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。