管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院第四章 組織 若拿走我的財產(chǎn)但留給我這個組織，五年之內(nèi)，我就能卷土重來。 小阿爾弗萊德 P 斯隆 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院導(dǎo) 讀組織的概念組織結(jié)構(gòu)的主要模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織變革非正式組織思考題組織部門化組織層級化 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院概念Entity(Entity(實體實體)-Organization)-Organization（組織）：為達(dá)成一定目標(biāo)而結(jié)合在一起，是有正式關(guān)系的一群人。ProcessProcess（過程）過程）-Organizing-Organizing(組織)：為實現(xiàn)組織目標(biāo)對組織資源進(jìn)行有效配置的過程。解析：q組織指“按照一定目的，任務(wù)和形式加以編制”q組織是一個過程，是系統(tǒng)的一類演化方式。如足球隊。q 在組織過程中形成的結(jié)構(gòu)也稱為組織，如學(xué)生會，軍隊，企業(yè)等。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院概念組織是一個大的社會結(jié)構(gòu)和有機(jī)體。個體群體組織社會集合集合集合組織工作確定組織結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。 具體而言，組織工作是指根據(jù)一個組織的目標(biāo)，將實現(xiàn)組織目標(biāo)所必須進(jìn)行的各項活動和工作加以分類和歸并，設(shè)計出合理的組織結(jié)構(gòu)，配備相應(yīng)人員，分工授權(quán)并進(jìn)行協(xié)調(diào)的過程。 續(xù)頁 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院傳統(tǒng)組織理論組織有一個共同的目標(biāo)組織內(nèi)有不同的層次和分工組織的功能在于協(xié)調(diào)其成員的活動，以達(dá)到組織的目標(biāo) 傳統(tǒng)的組織理論強(qiáng)調(diào)集權(quán)，強(qiáng)調(diào)組織成員的分工和責(zé)任，重視生產(chǎn)秩序和工作秩序，但傳統(tǒng)組織理論忽視人們的心理因素，容易使職工產(chǎn)生壓抑感，不利于其主觀能動性的發(fā)揮。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院現(xiàn)代組織理論組織是一個開放系統(tǒng)組織是一個社會技術(shù)系統(tǒng)組織是一個完整的系統(tǒng) 現(xiàn)代組織理論主要運用系統(tǒng)論的觀點去看待和解釋組織的問題。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院導(dǎo) 讀組織的概念組織結(jié)構(gòu)的主要模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織變革非正式組織思考題直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)委員會制組織部門化組織層級化 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院組織結(jié)構(gòu)的主要模式 管理要想卓有成效的發(fā)揮作用，要想有效、合理的集合組織資源，安排好組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)活動，則必須通過一定的組織結(jié)構(gòu)模式去實現(xiàn)，通過科學(xué)、可操作的組織結(jié)構(gòu)模式將管理落到實處。一般企業(yè)可有以下組織結(jié)構(gòu)模式。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院直線制組織結(jié)構(gòu) 直線制組織結(jié)構(gòu)，是最為簡單的一種結(jié)構(gòu)形式，也是一種集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。 特點特點：組織中各種職位是按垂直系統(tǒng)直線排列的，各級行政領(lǐng)導(dǎo)人執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院優(yōu)點：機(jī)構(gòu)設(shè)置簡單、權(quán)責(zé)分明、信息溝通快，便于統(tǒng)一指揮，集中管理。缺點：缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，沒有職能機(jī)構(gòu)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的助手，易于忙亂。一旦企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，管理工作日益復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)者勢必因經(jīng)驗、精力不及而顧此失彼，難以進(jìn)行有效管理。這種組織結(jié)構(gòu)只有在企業(yè)規(guī)模不大，職工人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理工作都比較簡單時才適用。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院導(dǎo) 讀組織的概念組織結(jié)構(gòu)的主要模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織變革非正式組織思考題直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)委員會制組織部門化組織層級化 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院職能制組織結(jié)構(gòu) 特點：在各級行政領(lǐng)導(dǎo)人之下，按專業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，這些職能機(jī)構(gòu)在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級下達(dá)命令。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院廠長車間主任車間主任職能科室職能科室班組長班組長班組長職能組職能組車間主任 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院優(yōu)點：能適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細(xì)的特點，提高了管理的專業(yè)化程度，減輕了各級行政負(fù)責(zé)人的工作負(fù)擔(dān)。缺點：由于每個職能人員都有指揮權(quán)，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，容易造成管理上的混亂，不利于實施集中統(tǒng)一的管理。法約爾法約爾 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院導(dǎo) 讀組織的概念組織結(jié)構(gòu)的主要模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織變革非正式組織思考題直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)委員會制組織層級化組織部門化 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院直線職能制特點：以直線制為基礎(chǔ)在各級行政領(lǐng)導(dǎo)之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門從事專業(yè)化管理。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院廠 長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院優(yōu)點：既保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理職能作用的長處。 具體講，指揮權(quán)集中、決策迅速、容易貫徹到底；分工細(xì)密、職責(zé)分明；由于各職能部門僅對自己應(yīng)該做的工作負(fù)有責(zé)任，既可減輕直線管理人員的負(fù)擔(dān)，又可充分發(fā)揮專業(yè)管理人員的特長；容易維持組織紀(jì)律，確保組織秩序，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的整體效率。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院缺點：不同的直線部門和職能部門之間的目標(biāo)不易統(tǒng)一 ，相互之間容易產(chǎn)生不協(xié)調(diào)或矛盾，從而增加了高層管理人員的協(xié)調(diào)工作量，由于職能組織促使職能管理人員只重視與其相關(guān)的 專業(yè)職能領(lǐng)域，因而不利于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才，由于分工細(xì)、規(guī)章多，因而反應(yīng)較慢，不易迅速適應(yīng)新情況。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院導(dǎo) 讀組織的概念組織結(jié)構(gòu)的主要模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計集權(quán)與分權(quán)組織變革非正式組織思考題直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)委員會制 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院事業(yè)部制事業(yè)部制是對內(nèi)部具有獨立獨立的產(chǎn)品和市場、獨立獨立的責(zé)任和利益的部門實行分權(quán)分權(quán)管理管理的一種組織形式。在這種組織結(jié)構(gòu)中，事業(yè)部一般按產(chǎn)品或地區(qū)劃分，具有獨立的產(chǎn)品或市場，擁有足夠的職權(quán)，能自主經(jīng)營、并實行獨立核算、自負(fù)盈虧。實施“政策制定集權(quán)化，業(yè)務(wù)經(jīng)營分權(quán)化”。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院董事會總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部銷售會計生產(chǎn)工程工廠工廠工廠 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院優(yōu)點：既保持了公司管理的靈活性和適應(yīng)性，又發(fā)揮了各事業(yè)部的主動性和積極性；可使總公司和最高管理層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常事務(wù)中解放出來，得以從事重大問題的研究和決策；各事業(yè)部相當(dāng)于公司內(nèi)部獨立的組織，不論在公司內(nèi)外，彼此都可以展開競爭，比較成績優(yōu)劣，從而克服組織的僵化和官僚主義；有助于培養(yǎng)高層管理人員。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院缺點：各事業(yè)部往往只注重眼前利益，本位主義嚴(yán)重，調(diào)度和反應(yīng)都不夠靈活，不能有效地利用公司全部資源；管理部門和人員重疊設(shè)置，管理費用增加；由于各事業(yè)部相當(dāng)于一個獨立的企業(yè)，因此對各事業(yè)部高層管理人員的水平要求較高；集權(quán)和分權(quán)關(guān)系敏感，一旦處理不當(dāng)，會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院導(dǎo) 讀組織的概念組織結(jié)構(gòu)的主要模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計集權(quán)與分權(quán)組織變革非正式組織思考題直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)委員會制 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院矩陣制矩陣制是為了適應(yīng)在，才能完成這一特殊需要而形成的組織形式。 特點：既有按管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品、項目、任務(wù)等劃分的橫向組織系統(tǒng)?？v向的是職能系統(tǒng)，橫向的是為完成某項專門任務(wù)而組成的項目系統(tǒng)。項目沒有固定的工作人員，而是隨著任務(wù)的進(jìn)度，根據(jù)工作的需要，從各職能部門抽人參加，這些人員完成了與自己有關(guān)的工作后，仍回到原來的職能部門。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院廠長、經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門項目小組A項目小組B項目小組C 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院優(yōu)點：上下左右，集權(quán)分權(quán)實現(xiàn)了有效的結(jié)合，有利于加強(qiáng)各部門間的配合和信息交流；便于集中各種專門的知識和技能，加速完成某一特定項目；可避免各部門的重復(fù)勞動，加強(qiáng)組織的整體性；可隨項目的開始和結(jié)束而組成和撤銷項目組，增加了組織的機(jī)動性和靈活性。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院缺點：由于各成員隸屬于不同的部門，僅僅是臨時參加某項目組，項目組負(fù)責(zé)人對他們的工作好壞，沒有足夠的獎勵與懲罰手段，項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于職權(quán) ；由于項目負(fù)責(zé)人和原部門負(fù)責(zé)人對于參加項目的人員都有指揮權(quán)，因此，這種結(jié)構(gòu)只有當(dāng)雙方管理人員能密切配合時，才能順利地開展工作，否則可能造成多頭指揮。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院導(dǎo) 讀組織的概念組織結(jié)構(gòu)的主要模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計集權(quán)與分權(quán)組織變革非正式組織思考題直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)委員會制 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)是模仿事業(yè)部制的形式進(jìn)行分權(quán)，是介于直線職能制與事業(yè)部制之間的一種模擬分權(quán)的結(jié)構(gòu)，它與事業(yè)部制的重要差別是：組成單元不是真正的事業(yè)部門，實際上是生產(chǎn)階段實際上是生產(chǎn)階段。 這些生產(chǎn)階段有自己的管理層，自己的利潤指標(biāo)，這種指標(biāo)是按整個企業(yè)的內(nèi)部價格確定的，而不是而不是來源于市場來源于市場。 沒有自己獨立的外部市場沒有自己獨立的外部市場，并且生產(chǎn)階段之間關(guān)系相當(dāng)密切，一個生產(chǎn)階段出現(xiàn)障礙，可能導(dǎo)致其它生產(chǎn)階段出現(xiàn)障礙。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院總經(jīng)理人事財務(wù)計劃研究第三生產(chǎn)階段第二生產(chǎn)階段第一生產(chǎn)階段職能部門職能部門車間車間車間 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院優(yōu)點：解決了企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。在這種結(jié)構(gòu)下，高層管理人員可以在可能的范圍內(nèi)把權(quán)力分給生產(chǎn)階段一級的管理人員，減少了自己的行政工作，從而能夠把精力集中于戰(zhàn)略性問題上來。 缺點：無法使組織中每一個成員都能明確自身的任務(wù)，各個部門領(lǐng)導(dǎo)人也不易了解整個企業(yè)的全貌，在溝通效率和決策權(quán)力方面還存在著較大的缺陷。此外，這種結(jié)構(gòu)要求各個生產(chǎn)階段的負(fù)責(zé)人有較強(qiáng)的容忍力，將本單位和個人的利益交給上級處理。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院導(dǎo) 讀組織的概念組織結(jié)構(gòu)的主要模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計集權(quán)與分權(quán)組織變革非正式組織思考題直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)委員會制 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院委員會制委員會是執(zhí)行某方面管理職能并實行集體行動的一組人。按時間來分：臨時委員會、常設(shè)委員會按職權(quán)來分：直線式、參謀式 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院委員會制的優(yōu)點集思廣益集體決策便于協(xié)調(diào)鼓勵參與避免權(quán)力過于集中加強(qiáng)溝通聯(lián)絡(luò)代表各方面利益有利于主管人員的成長 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院委員會制的缺點委曲求全、折衷調(diào)和責(zé)任不清，缺乏個人行動一個人或少數(shù)人占支配地位成本較高優(yōu)柔寡斷 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院成功的運用委員會權(quán)限和范圍要明確規(guī)模要適當(dāng)精心挑選委員會的組成人員議題應(yīng)事先通知發(fā)揮主席的重要作用決議案要進(jìn)行審校 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院導(dǎo) 讀組織的概念組織結(jié)構(gòu)的主要模式組織部門化組織變革非正式組織思考題組織層級化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的有限的下屬數(shù)量，這個有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量被稱作管理幅度。：組織中最高主管到具體工作人員之間的不同的管理層次。 管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院組織設(shè)計必要性分析及任務(wù)：提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。 組織結(jié)構(gòu)的 復(fù)雜性復(fù)雜性 規(guī)范性規(guī)范性 集權(quán)性集權(quán)性 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院組織設(shè)計的原則 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院組織設(shè)計的影響因素： 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院組織設(shè)計的步驟 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院導(dǎo) 讀組織的概念組織結(jié)構(gòu)的主要模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織部門化組織變革非正式組織思考題組織層級化 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院組織部門化基本原則：基本原則： 因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合 分工與協(xié)作相結(jié)合分工與協(xié)作相結(jié)合 精簡高效精簡高效 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院組織部門化基本形式基本形式 職能部門化職能部門化 產(chǎn)品或服務(wù)部門化產(chǎn)品或服務(wù)部門化 地域部門化地域部門化 顧客部門化顧客部門化 流程部門化流程部門化 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院導(dǎo) 讀組織的概念組織結(jié)構(gòu)的主要模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織層級化組織變革非正式組織思考題組織部門化 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院組織層級化組織的層級化與管理幅度組織的層級化與管理幅度管理幅度與組織層級化得互動性管理幅度與組織層級化得互動性管理幅度設(shè)計的影響因素：管理幅度設(shè)計的影響因素： 工作能力工作能力 工作內(nèi)容與性質(zhì)工作內(nèi)容與性質(zhì) 工作條件工作條件 工作環(huán)境工作環(huán)境 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院層級設(shè)計的主要問題：集權(quán)與分權(quán)層級設(shè)計的主要問題：集權(quán)與分權(quán)“權(quán)力”通常被描述為組織中人與人之間的一種，是指處在某個管理崗位上的人對整個組織或所轄單位與人員的一種，或簡稱。定義為影響力的權(quán)力主要包括三種類型：專長權(quán)、個人影響權(quán)、制度權(quán)(或稱法定權(quán))。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院集權(quán)傾向集權(quán)傾向集權(quán)傾向的產(chǎn)生原因集權(quán)傾向的產(chǎn)生原因 組織的歷史組織的歷史 領(lǐng)導(dǎo)的個性領(lǐng)導(dǎo)的個性 政策的統(tǒng)一與行政的效率政策的統(tǒng)一與行政的效率 過分集權(quán)的弊端過分集權(quán)的弊端 降低決策的質(zhì)量降低決策的質(zhì)量 降低組織的適應(yīng)能力降低組織的適應(yīng)能力 降低組織成員的工作熱情降低組織成員的工作熱情 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院分權(quán)及其實現(xiàn)途徑分權(quán)及其實現(xiàn)途徑分權(quán)的標(biāo)志分權(quán)的標(biāo)志 決策的頻度決策的頻度 決策的幅度決策的幅度 決策重要性決策重要性 對決策的控制程度對決策的控制程度 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院分權(quán)的影響因素分權(quán)的影響因素組織規(guī)模的大小組織規(guī)模的大小政策的統(tǒng)一性政策的統(tǒng)一性員工的數(shù)量和基本素質(zhì)員工的數(shù)量和基本素質(zhì)組織的可控性組織的可控性組織所處的成長階段組織所處的成長階段 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院分權(quán)的途徑分權(quán)的途徑權(quán)力的分散可以通過兩個途徑來實現(xiàn)授權(quán)授權(quán) （1）含義（2）有效授權(quán)的要素（3）原則制度分權(quán)制度分權(quán) 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別制度分權(quán)具有一定的必然性；制度分權(quán)具有一定的必然性；而授權(quán)則而授權(quán)則具有很大的隨機(jī)性。具有很大的隨機(jī)性。制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某個職位；制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某個職位；而而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個下屬。授權(quán)是將權(quán)力委任給某個下屬。制度分權(quán)是相對穩(wěn)定的；制度分權(quán)是相對穩(wěn)定的；而授權(quán)可以重而授權(quán)可以重新收回。新收回。 制度分權(quán)主要是一條組織工作的原則，制度分權(quán)主要是一條組織工作的原則，指導(dǎo)組織設(shè)計中的縱向分工；指導(dǎo)組織設(shè)計中的縱向分工；而授權(quán)則而授權(quán)則主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種領(lǐng)導(dǎo)主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。藝術(shù)。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院導(dǎo) 讀組織的概念組織結(jié)構(gòu)的主要模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織部門化非正式組織思考題組織層級化組織變革 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院組織變革組織變革 沒有一個組織能永遠(yuǎn)保持不變，其原因或由于組織自身的矛盾和缺陷而顯得效能不高，或由于外界環(huán)境變化而使得自身難以適應(yīng)。一個健康的有活力的組織必須時刻評估自己的組織效能，掌握組織自身的發(fā)展規(guī)律，敏銳的洞察外界環(huán)境的變化，不斷自我完善，有計劃地主動的尋求各種變革以求生存的發(fā)展。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院組織變革的動因組織變革的動因外部動因外部動因： 指市場、技術(shù)、資源、競爭觀念及環(huán)境的變化，這部分因素是超越管理者控制范圍的。 內(nèi)部動因內(nèi)部動因： 主要是人的變化、組織運行和成長中的矛盾所引起的。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院組織變革的類型、目標(biāo)和內(nèi)容組織變革的類型、目標(biāo)和內(nèi)容類型：類型：不同劃分標(biāo)準(zhǔn)類型不同。目標(biāo)目標(biāo)：使組織、管理者、員工更具環(huán)境適應(yīng)性。內(nèi)容內(nèi)容：人員、結(jié)構(gòu)、技術(shù)與任務(wù)。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院組織變革的實施組織變革的實施德國心理學(xué)家勒溫提出了組織變革的模德國心理學(xué)家勒溫提出了組織變革的模式：即解凍、改變、再凍結(jié)。式：即解凍、改變、再凍結(jié)。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院變革的步驟變革的步驟發(fā)現(xiàn)問題征兆、認(rèn)識改革的必要 診斷問題 選擇變革的方法 分析變革的限制條件 正確地選擇推行改革的方式和策略 實施變革計劃 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院組織變革中的阻力組織變革中的阻力 利益心理 組織結(jié)構(gòu)變動 人際關(guān)系調(diào)整 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院導(dǎo) 讀組織的概念組織結(jié)構(gòu)的主要模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織部門化非正式組織思考題組織層級化組織變革 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院非正式組織非正式組織 非正式組織是伴隨著正式組織的運轉(zhuǎn)非正式組織是伴隨著正式組織的運轉(zhuǎn)而形成的。而形成的。 正式組織的活動以成本和效率成本和效率為主要標(biāo)準(zhǔn)，要求組織成員為了提高活動效率和降低成本而確保形式上的合作，維系正式組織的，主要是原則。 而非正式組織則主要以感情和融洽的關(guān)感情和融洽的關(guān)系系為標(biāo)準(zhǔn)，它要求其成員遵守共同的、不成文的行為規(guī)則，因此 ，維系非正式組織的，主要是接受與歡迎或孤立與排斥等上的因素。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院非正式組織形成的原因非正式組織形成的原因志向性志向性 興趣性興趣性 利害性利害性 情緒性情緒性 社交性社交性 需求性需求性 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院非正式組織的特征非正式組織的特征自發(fā)性自發(fā)性 凝聚性凝聚性 非正式領(lǐng)袖起著很大作用非正式領(lǐng)袖起著很大作用 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院非正式組織的影響非正式組織的影響：它可以滿足組織成員的心理歸屬與社交的需求它可以滿足組織成員的心理歸屬與社交的需求易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作的精神易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作的精神 對其成員在正式組織中的工作情況往往是非常對其成員在正式組織中的工作情況往往是非常重視重視非正式組織也會自覺地維護(hù)正常的活動秩序非正式組織也會自覺地維護(hù)正常的活動秩序它可以促使組織成員共同提高它可以促使組織成員共同提高增強(qiáng)正式組織的向心力和凝聚力增強(qiáng)正式組織的向心力和凝聚力 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院非正式組織的影響非正式組織的影響 ：非正式組織的目標(biāo)如果與正式組織沖突，則非正式組織的目標(biāo)如果與正式組織沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響 非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會束縛成員的個人發(fā)展會束縛成員的個人發(fā)展 非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性發(fā)展組織的惰性 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院積極發(fā)揮非正式組織的作用積極發(fā)揮非正式組織的作用利用非正式組織，首先要認(rèn)識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性客觀必然性和必要性，允許、乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合 通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻(xiàn) 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院利用非正式組織利用非正式組織要善于發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)非正式組織，掌握其形成的原因、它的目標(biāo)，它的需求傾向等，以利于加以引導(dǎo)引導(dǎo) 對正式組織發(fā)展有利的非正式組織，應(yīng)加以扶持和鼓勵；對那些對正式組織發(fā)展不利的非正式組織，應(yīng)善于引導(dǎo)與協(xié)調(diào)，盡量在不違反總體利益的前提下，滿足他們的要求 要注意發(fā)現(xiàn)非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)人，并取得他的合作與支持 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院導(dǎo) 讀組織的概念組織結(jié)構(gòu)的主要模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計集權(quán)與分權(quán)組織變革非正式組織思考題 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院思考題思考題幾種主要組織結(jié)構(gòu)模式的優(yōu)、缺點及其適用范圍 如何進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 正確理解集權(quán)與分權(quán)以及分權(quán)的影響因素和實現(xiàn)途徑 如何進(jìn)行組織變革 正確理解非正式組織 非正式組織的影響以及如何利用