卓越領(lǐng)導(dǎo)者的橫向思維技巧創(chuàng)新何來(lái)序 導(dǎo)言    致謝     我要感謝以下人員對(duì)本書(shū)所提供的幫助和啟示：羅格·杰恩斯（Roger Jeynes），比爾·佩恩（Bill Penn），阿扎茲·阿梅德（Ajaz Ahmed），布萊恩·麥克布萊德（Brian McBride），安德魯·尼德汗姆（Andrew Needham）和伊恩·甘德（Ian Gander）。在與包括AKQA公司、ARM公司、英國(guó)電信（BT）、宇廣國(guó)際電訊公司（Equant）、國(guó)際商用機(jī)器公司（IBM）、卜內(nèi)門(mén)太古油漆公司（ICI Paints）、數(shù)字軟體公司（Mathsoft）、邁視訊電子有限公司（Mars Electronics）、Monactive公司、菲利普莫里斯公司（Philip Morris）、保誠(chéng)集團(tuán)（Prudential）、蘇格蘭公平公司（Scottish Equitable）、沃達(dá)豐公司（Vodafone）及其他單位合作過(guò)程中，我也獲得了大量的經(jīng)驗(yàn)。     導(dǎo)言     如果有一位企業(yè)家正在把你的公司的名字刻在一顆子彈上，那么現(xiàn)在你已經(jīng)有了一個(gè)選擇優(yōu)先把它發(fā)射出去。你必須要比這些創(chuàng)新者更具有創(chuàng)新精神。     格雷·哈默     今天，企業(yè)中的許多首席執(zhí)行官、主管和高級(jí)管理人員都把注意力集中在提高效率、使工作運(yùn)轉(zhuǎn)更為流暢以及為客戶(hù)提供更好的服務(wù)上。他們工作極其努力，同時(shí)也認(rèn)為自己正在把工作做得非常出色。實(shí)際上他們并沒(méi)有做好，因?yàn)閮H僅對(duì)現(xiàn)存的業(yè)務(wù)進(jìn)行漸進(jìn)性的改善是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。除了改善當(dāng)前的業(yè)務(wù)，經(jīng)理們必須花費(fèi)時(shí)間、精力來(lái)尋找全新的方法，以滿(mǎn)足顧客的需求。為了實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，他們應(yīng)該選擇并實(shí)施與以往不同而又更好的方法。除了經(jīng)營(yíng)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，他們還應(yīng)該啟動(dòng)大膽而又嶄新的創(chuàng)新措施其中有一些會(huì)失敗，但有一些會(huì)成功。最重要的是，他們必須鼓勵(lì)并授權(quán)員工和同事去采取富有創(chuàng)造性和企業(yè)家精神的手段進(jìn)行工作，以充分利用新的機(jī)遇。     經(jīng)理們常常努力通過(guò)規(guī)模效益和成本縮減來(lái)改善現(xiàn)金流量，從而提高股東的價(jià)值。但是，成本節(jié)省的空間卻存在著嚴(yán)格的限制。在全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，位于低成本國(guó)家的那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)在這場(chǎng)博弈中打敗你。創(chuàng)造價(jià)值的最好辦法就是在競(jìng)爭(zhēng)到來(lái)之前對(duì)你的方法進(jìn)行革新，從而創(chuàng)造出暫時(shí)的壟斷優(yōu)勢(shì)，此時(shí)你的壟斷優(yōu)勢(shì)就好比是一座小鎮(zhèn)中惟一的表演。你可以通過(guò)協(xié)調(diào)你最好的資產(chǎn)，也就是你的員工所具有的創(chuàng)造力來(lái)做到這一點(diǎn)。其目標(biāo)就是要把他們培養(yǎng)成能夠迅速抓住一切時(shí)機(jī)的企業(yè)家，讓他們堅(jiān)持不懈地尋找經(jīng)營(yíng)企業(yè)的新方法。     凱哥（Kinko）是一家提供復(fù)印與文件處理服務(wù)的大型連鎖店，它的一位復(fù)印機(jī)負(fù)責(zé)人注意到12月份顧客對(duì)復(fù)印業(yè)務(wù)的需求急劇下滑。人們過(guò)于關(guān)注圣誕節(jié)禮物而不能處理辦公室里大量的復(fù)印工作。因此，他提出了一個(gè)極富創(chuàng)新的想法：為什么不能讓顧客們使用凱哥的彩色復(fù)印與裝訂設(shè)備，讓他們用自己每個(gè)月的照片來(lái)創(chuàng)建他們自己定制的日歷呢？他在商店里對(duì)這個(gè)想法進(jìn)行了宣傳，事實(shí)證明這個(gè)想法很受歡迎人們可以利用令人愉悅的家庭照片來(lái)創(chuàng)造個(gè)性化的日歷禮物。這位負(fù)責(zé)人把這個(gè)想法在電話(huà)里向凱哥的創(chuàng)立人和首席執(zhí)行官，保羅·奧夫利（Paul Orfalea）作了匯報(bào)。這個(gè)想法使奧夫利十分興奮，他立刻在所有的分店里快速推出這一服務(wù)。這種服務(wù)非常成功，并且還是一種嶄新的產(chǎn)品顧客日歷由此一種新的收入流入被創(chuàng)造了出來(lái)（弗雷德特和邁考德，1998年）。     這種創(chuàng)造力應(yīng)該是所有組織的目標(biāo)。你如何使你的每個(gè)員工都像凱哥店的這位負(fù)責(zé)人一樣，成為富有創(chuàng)造力的企業(yè)家呢？你如何激勵(lì)你的員工不是把問(wèn)題看做成功路上的障礙，而是看做通向創(chuàng)新的機(jī)遇呢？你如何鞭策那些終日懶散的人成為無(wú)畏的探險(xiǎn)者呢？在日常工作中你可以用什么樣的實(shí)踐技巧，從而能夠運(yùn)用榜樣來(lái)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，激發(fā)并鼓勵(lì)你周?chē)娜俗兊酶哂袆?chuàng)新精神呢？這本書(shū)的目的就是要向你提供這些工具和技巧，使你能夠使用這些工具和技巧來(lái)引發(fā)一個(gè)創(chuàng)造力的高潮，并把你的組織轉(zhuǎn)變成為一個(gè)極富創(chuàng)新的強(qiáng)大機(jī)構(gòu)。這就是本書(shū)的目的所在。     首先，本書(shū)將研究橫向領(lǐng)導(dǎo)者（lateral leader）的特點(diǎn)。橫向領(lǐng)導(dǎo)者能夠通過(guò)激發(fā)人們?cè)诿半U(xiǎn)中的自信心來(lái)引發(fā)創(chuàng)新高潮，同時(shí)他們還會(huì)探索創(chuàng)新技術(shù)中的技巧。讀者將看到這些領(lǐng)導(dǎo)者是如何為組織描繪一個(gè)愿景（vision），如何對(duì)這個(gè)愿景進(jìn)行傳達(dá)，以及如何從這個(gè)愿景中得出目標(biāo)與目的。他們把大量的精力用在企業(yè)文化建設(shè)上，就是為了使它在新觀(guān)點(diǎn)面前能夠保持開(kāi)放的態(tài)度，能夠?qū)π掠^(guān)點(diǎn)進(jìn)行思考并善于接納新觀(guān)點(diǎn)。其次，本書(shū)將對(duì)橫向領(lǐng)導(dǎo)者所運(yùn)用并具體表達(dá)的創(chuàng)新原則與規(guī)則進(jìn)行解釋?zhuān)芯繉?shí)施這些規(guī)則時(shí)的實(shí)際操作，檢查那些付諸實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)與政策，看它們是如何像血液流過(guò)血管一樣，使貫穿組織的一個(gè)過(guò)程成為一項(xiàng)創(chuàng)新，并利用一些例子來(lái)說(shuō)明人們?cè)谏械拿總€(gè)階段，是如何通過(guò)運(yùn)用這些規(guī)則、原則與過(guò)程把創(chuàng)新轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的。最后，為了考驗(yàn)?zāi)憬鉀Q問(wèn)題的技巧，本書(shū)列舉了一些例子，作為橫向思維中的難題讓你來(lái)解決。     創(chuàng)建一個(gè)真正富有創(chuàng)新與企業(yè)家精神的組織所涉及到的關(guān)鍵要素可以總結(jié)為以下八個(gè)步驟：     1.描繪一個(gè)振奮人心的愿景。     2.建立一個(gè)開(kāi)放的、善于接納與研究分析的文化。     3.對(duì)各個(gè)層次上的人員進(jìn)行授權(quán)。     4.為創(chuàng)新設(shè)定目標(biāo)、最后期限與衡量指標(biāo)。     5.運(yùn)用創(chuàng)新技術(shù)來(lái)產(chǎn)生大量的觀(guān)點(diǎn)。     6.對(duì)觀(guān)點(diǎn)進(jìn)行審核、合并、過(guò)濾和選擇。     7.對(duì)有望實(shí)現(xiàn)的建議建立模型。     8.分析結(jié)果并隆重推出成功的計(jì)劃。 第一部分    除了完成常規(guī)目標(biāo)，每個(gè)組織中的管理者都有開(kāi)始變化并指導(dǎo)變化的責(zé)任。每個(gè)人都有著相同的責(zé)任對(duì)組織進(jìn)行變革，使它更適合于滿(mǎn)足顧客需求，以及不斷發(fā)現(xiàn)富有創(chuàng)新的方法來(lái)提供產(chǎn)品與服務(wù)。僅僅把你今天事情做的更好還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。 第一部分創(chuàng)新的需要    每個(gè)組織都不得不準(zhǔn)備好舍棄它所做的每件事情。     彼德·德魯克     變化帶來(lái)的挑戰(zhàn)     有時(shí)你所在的環(huán)境是如此艱苦，以致于你不能按照自己的方式來(lái)解決問(wèn)題。你不得不對(duì)你的方式進(jìn)行徹底的思考以解決問(wèn)題。但是大多數(shù)組織抵制快速而又不連貫的變化。他們按照過(guò)去曾經(jīng)工作的方式來(lái)進(jìn)行工作。好像是已經(jīng)學(xué)會(huì)了從A走到B，但是現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)很難學(xué)會(huì)從B走到C。因此，他們?cè)囍叩酶?。他們更加努力地工作，努力提高效率，但是仍然不能到達(dá)那個(gè)地方。他們應(yīng)該做的不是更加努力地工作，而是應(yīng)該更加聰明的工作這兩個(gè)概念完全不同。與走路相比，從B到C有著更好的方法：或許可以騎自行車(chē)、騎馬、開(kāi)車(chē)，或者是乘坐直升飛機(jī)。實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)也有更好的方法，如果你的研究足夠多的話(huà)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)。但是如果你只是努力盯著你的企業(yè)所專(zhuān)注的一個(gè)發(fā)展方向，那么你將無(wú)法找到新的發(fā)展方向。     許多組織沉溺于他們的標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)模式之中。他們會(huì)努力使當(dāng)前模式運(yùn)轉(zhuǎn)的更好，而不會(huì)花費(fèi)時(shí)間來(lái)尋找一個(gè)更好的模式、更好的方法來(lái)工作。作為管理學(xué)的權(quán)威，格雷·哈默（Gary Hamel）這樣說(shuō)：“許多公司只知道持續(xù)地改進(jìn)，而不知道間斷的創(chuàng)新。他們知道如何做的更好，但他們不知道如何變得不同?！?    “只有偏執(zhí)狂才會(huì)生存”，控制個(gè)人計(jì)算機(jī)處理器業(yè)務(wù)的英特爾公司的董事長(zhǎng)安迪·格魯夫（Andy Grove）這樣說(shuō)。對(duì)于改進(jìn)你向顧客所提供的商品與服務(wù)的質(zhì)量，你必須有一種偏執(zhí)的態(tài)度，因?yàn)槿绻銢](méi)有，其他的人就會(huì)有。英特爾的哲學(xué)就是不斷推出更好的處理器，來(lái)替代已經(jīng)在市場(chǎng)中成為領(lǐng)導(dǎo)者的那些處理器，以此實(shí)現(xiàn)對(duì)自身的不斷更新。格魯夫知道，依賴(lài)已有的榮譽(yù)必然會(huì)導(dǎo)致自滿(mǎn)，這又會(huì)導(dǎo)致被富有創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)者所擊敗。     可以為此種方法提供例證的另一家公司是吉列（Gillette），他的一項(xiàng)政策就是要讓他自己的產(chǎn)品過(guò)時(shí)。他們的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者品牌Excel就被傳感器和傳感器二代所取代。就像英特爾一樣，每次吉列推出一種新產(chǎn)品的時(shí)候，它就已經(jīng)致力于新的替代品開(kāi)發(fā)。成功的公司和他們的領(lǐng)導(dǎo)者們不允許讓已有的成功壓制創(chuàng)新的動(dòng)力，以保持在一種永不停息的賽跑狀態(tài)，從而超越自我。     除了完成常規(guī)目標(biāo)，每個(gè)組織中的管理者都有開(kāi)始變化并指導(dǎo)變化的責(zé)任。每個(gè)人都有著相同的責(zé)任對(duì)組織進(jìn)行變革，使它更適合于滿(mǎn)足顧客需求，以及不斷發(fā)現(xiàn)富有創(chuàng)新的方法來(lái)提供產(chǎn)品與服務(wù)。僅僅把你今天事情做的更好還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。     一般我們認(rèn)為只是負(fù)責(zé)研發(fā)的技術(shù)專(zhuān)家才應(yīng)該對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行構(gòu)思，負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)的副總裁應(yīng)該尋找新方法對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行促銷(xiāo)，但事實(shí)上對(duì)于創(chuàng)新，每個(gè)人都有機(jī)會(huì)和責(zé)任。負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的副總裁必須制定出創(chuàng)造性的方法來(lái)影響顧客并激勵(lì)他的渠道合作伙伴。人力資源主管必須尋找創(chuàng)造性的方法來(lái)吸引并留住人才。財(cái)務(wù)總監(jiān)必須尋找富有創(chuàng)新的過(guò)程來(lái)降低供應(yīng)鏈的成本并提高質(zhì)量與服務(wù)。信息總監(jiān)必須尋找新的方法來(lái)按時(shí)提交計(jì)劃，并要保證計(jì)劃足夠簡(jiǎn)單以便于人們的理解與使用。     競(jìng)爭(zhēng)是激烈的。瑞典管理學(xué)權(quán)威理德斯塔利（Ridderstrale）和諾德斯拉姆（Nordstrom）認(rèn)為，在當(dāng)今廣闊的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，使自己變得標(biāo)新立異越來(lái)越難（1999年）?！澳愕钠髽I(yè)所從事業(yè)務(wù)中的絕大多數(shù)可以從別人那里得到。只有一個(gè)辦法可以解決這個(gè)問(wèn)題：在這個(gè)世界上做以前還沒(méi)有看到過(guò)的事情。創(chuàng)新，你就可以暫時(shí)保持標(biāo)新立異，保持無(wú)與倫比的競(jìng)爭(zhēng)力 ”。     要在當(dāng)今的世界中做到這一點(diǎn)，就需要一種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：橫向領(lǐng)導(dǎo)(lateral leadership)。當(dāng)所需要的只是命令與控制一個(gè)規(guī)定明確的過(guò)程時(shí)，傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者是最佳的。但是對(duì)于快速、間斷的變化來(lái)說(shuō)，橫向領(lǐng)導(dǎo)者更為適合。他或她專(zhuān)諸于開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)新、創(chuàng)造力、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)與企業(yè)家不斷進(jìn)取中的技巧。橫向領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)啟動(dòng)變化來(lái)管理變化。     在20世紀(jì)70年代晚期，瑞士手表業(yè)面臨崩潰的危險(xiǎn)。日本大批量生產(chǎn)廉價(jià)質(zhì)高的電子產(chǎn)品，來(lái)自日本的激烈競(jìng)爭(zhēng)正在使瑞士的許多名牌如歐米茄、浪琴和天梭等處于破產(chǎn)的境地。尼古拉斯·哈耶克（Nicholas Hayek）設(shè)計(jì)了一個(gè)計(jì)劃，該計(jì)劃包括把最大的兩家瑞士手表生產(chǎn)商瑞士鐘表工業(yè)公司（ASUAG）和瑞士鐘表總公司（SSIH）進(jìn)行合并，由此形成的新公司擁有一套完全不同的手表設(shè)計(jì)方式：生產(chǎn)低成本、高科技、做工精美而又極富情感的手表斯沃琪。五年之內(nèi)這家新公司就發(fā)展成為世界上最大的手表生產(chǎn)商。哈耶克成為它的董事長(zhǎng)。通過(guò)制造精美、時(shí)髦而又可以作為收藏品的手表，斯沃琪重寫(xiě)了手表業(yè)的規(guī)則（斯沃琪，2002年）。     變化、創(chuàng)造力與創(chuàng)新     變化（change）包括從一種狀態(tài)轉(zhuǎn)移到另外一種狀態(tài)，但是變化并不一定是創(chuàng)新(innovation)。一個(gè)教堂變成一個(gè)體育館要經(jīng)歷一場(chǎng)變化，但是它并沒(méi)有創(chuàng)新。同時(shí)存在的還有其他大量的體育館。但是把祈禱會(huì)與有氧健身運(yùn)動(dòng)班結(jié)合在一起就成為了創(chuàng)新。創(chuàng)新把一些新的東西付諸于實(shí)踐。同樣，如果一家公司為了削減成本而解雇一半的員工，它就經(jīng)歷了一場(chǎng)巨大的變化。但是如果一家公司找到一種全新的方法來(lái)影響顧客并為顧客提供服務(wù)，那么它就獲得了一種創(chuàng)新。     變化（change）改變，使之不同，從一種狀態(tài)到另一種狀態(tài)。     創(chuàng)造力(creativity)具有創(chuàng)造性的狀態(tài)與特點(diǎn)。創(chuàng)造的能力。     創(chuàng)新(innovation)把一種新的東西作為新事物引進(jìn)的行動(dòng)。     橫向思維(lateral thinking)尋找新的辦法來(lái)研究問(wèn)題而不是按照邏輯步驟進(jìn)行的思維方式。     擁有創(chuàng)造力的個(gè)人或者組織不一定富有創(chuàng)新。創(chuàng)造力指的是創(chuàng)造的能力或才能，它與觀(guān)點(diǎn)的產(chǎn)生有關(guān)。創(chuàng)新是新事物的實(shí)施指的是采納創(chuàng)造性的觀(guān)點(diǎn)并使之成為現(xiàn)實(shí)以及貫徹實(shí)現(xiàn)這些觀(guān)點(diǎn)。創(chuàng)新不只是產(chǎn)出新的產(chǎn)品它還包括執(zhí)行新的業(yè)務(wù)程序、新的工作方法、完全的聯(lián)盟、鮮明的市場(chǎng)路線(xiàn)和企業(yè)戰(zhàn)略。     我們必須把創(chuàng)造力看做到達(dá)終點(diǎn)的一種手段而不是終點(diǎn)本身。終點(diǎn)是創(chuàng)新觀(guān)點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)。沒(méi)有任何紀(jì)律約束、不受控制的創(chuàng)造力或者創(chuàng)新過(guò)程，即使實(shí)現(xiàn)最好的效果，也會(huì)使組織散亂，在最壞的情況下會(huì)對(duì)組織造成損害。創(chuàng)造力要集中于公司的目標(biāo)，它必須要成為進(jìn)入創(chuàng)新過(guò)程的一個(gè)渠道。創(chuàng)新意味著采取最富有希望的觀(guān)點(diǎn)，并對(duì)其進(jìn)行試驗(yàn)，看其能否成為現(xiàn)實(shí)。不是所有的都會(huì)成功，許多會(huì)失敗。盡管會(huì)有失敗不斷伴隨，但是在真正富有創(chuàng)新的組織中的人們，卻會(huì)不斷尋找嶄新而又富有企業(yè)家精神、能夠達(dá)到他們目標(biāo)的方法。     橫向思維     創(chuàng)造性思維（creative thinking）是一個(gè)普通的術(shù)語(yǔ)，用于描述任意一個(gè)新的方法。橫向思維（lateral thinking）是由埃德加·德·波諾（1970年）創(chuàng)造的術(shù)語(yǔ)，用于描述那些用來(lái)尋找非常新的問(wèn)題解決辦法的一套方法與技術(shù)從側(cè)面而不是從正面解決問(wèn)題。     在20世紀(jì)早期，所有的商店都是店員為顧客提供服務(wù)的地方。顧客來(lái)到柜臺(tái)前，店員取出顧客需要的物品。在20世紀(jì)20年代，一位叫做邁克爾·庫(kù)倫（Michael Cullen）的人采用了一種完全不同的觀(guān)點(diǎn)。他問(wèn)了一個(gè)這樣的問(wèn)題：“如果我們把商店掉個(gè)個(gè)兒，讓顧客自己拿取他們自己需要的物品，然后他們?cè)谧詈蟾跺X(qián)，會(huì)是什么樣子呢？”毫無(wú)疑問(wèn)，有許多人反對(duì)這種觀(guān)點(diǎn)?！邦櫩托枰?wù)，他們不想自己做所有的工作。”“所有的商品將全部標(biāo)上價(jià)格。”“如果沒(méi)有店員幫助他們，顧客們將會(huì)感到困惑?！薄澳阕屓藗?cè)趥}(cāng)庫(kù)后面轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去，將會(huì)發(fā)生什么情況呢？”等等。但是庫(kù)倫堅(jiān)持這種觀(guān)點(diǎn)，并創(chuàng)建了世界上第一個(gè)超市，即位于新澤西的金庫(kù)倫商店。     多么簡(jiǎn)單的觀(guān)點(diǎn)啊但它又是如此有效的一個(gè)觀(guān)點(diǎn)。僅僅是讓顧客為自己服務(wù)的觀(guān)點(diǎn)就不僅改變了我們的商店，還改變了我們的城鎮(zhèn)布局充滿(mǎn)小型商店的舊街道被大型的自助式超市所代替。     邁克爾·庫(kù)倫進(jìn)行了一定的橫向思維。通過(guò)構(gòu)思一種全新的顧客服務(wù)方式，然后把觀(guān)點(diǎn)付諸于實(shí)施的全過(guò)程，他使橫向領(lǐng)導(dǎo)顯示出了威力（創(chuàng)造性思維與橫向思維之間的差異，就在于引進(jìn)任意一種新商店和為購(gòu)物整體引進(jìn)一種新方法超市之間的差異）。     本書(shū)將要表明橫向領(lǐng)導(dǎo)者是如何運(yùn)用創(chuàng)造性思維技術(shù)與橫向思維技術(shù)，把他們的組織轉(zhuǎn)變成為一個(gè)充滿(mǎn)新思想的企業(yè)家精神的溫床。橫向領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)并指導(dǎo)他們的團(tuán)隊(duì)達(dá)到成為一支真正具有創(chuàng)造性力量的目標(biāo)，并由此獲得他們以往不可能想到的突破性的方案。     橫向思維困惑     橫向思維困惑是在何種情況下，你必須“在箱外”進(jìn)行思考，并用新的方法來(lái)解決問(wèn)題。它們一般是用做提問(wèn)技術(shù)和富有想象力的問(wèn)題解決方案方面的練習(xí)。在附錄1（練習(xí)N）中有更為詳細(xì)的描述。在你閱讀這本書(shū)的過(guò)程中你會(huì)遇到一些作為調(diào)劑的這種問(wèn)題，以及一些創(chuàng)造性的問(wèn)題解決方案的例子。你能想出這些問(wèn)題的橫向解決方案嗎？本書(shū)末尾給出了答案。     地鐵問(wèn)題     在美國(guó)的一個(gè)大城市中，地鐵里的電燈泡經(jīng)常被偷。竊賊常常擰下電燈泡，這會(huì)導(dǎo)致成本與安全問(wèn)題。接手此任務(wù)的工程師不能改變電燈泡的位置，也沒(méi)有多少預(yù)算供他使用，但是他提出了一個(gè)非常好的橫向解決方案。是什么方案呢？ 第一部分橫向領(lǐng)導(dǎo)者的特征    在還沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，社會(huì)就已經(jīng)存在了。當(dāng)勇敢的、很有技巧的領(lǐng)導(dǎo)者抓住機(jī)會(huì)使事情向更好的方向發(fā)展的時(shí)候，進(jìn)步就發(fā)生了。     哈利·S·杜魯門(mén)     傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者（conventional leader）容易被認(rèn)為是目標(biāo)導(dǎo)向的、果斷的人，他適合于結(jié)構(gòu)性的環(huán)境，比如成熟的公司、政府部門(mén)或者軍隊(duì)。另一方面，橫向領(lǐng)導(dǎo)者則采取一種完全不同的方法來(lái)達(dá)到目標(biāo)他們把更多的注意力放在團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力和創(chuàng)新上。橫向領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常是在小規(guī)模的、快速成長(zhǎng)的高科技公司中出現(xiàn)，這些公司擁有由大學(xué)生和高級(jí)知識(shí)分子構(gòu)成的環(huán)境。     傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注行動(dòng)、結(jié)果、效率和過(guò)程的改善。橫向領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注激發(fā)團(tuán)隊(duì)尋找新的更好的工作方法。我們對(duì)兩種類(lèi)型領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格與方法進(jìn)行一下比較。     傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者橫向領(lǐng)導(dǎo)者從正面領(lǐng)導(dǎo)從側(cè)面領(lǐng)導(dǎo)直接激發(fā)運(yùn)用常規(guī)的方法，尋求提高效果與效率制定出新的方法，尋求改變規(guī)則、改變合作伙伴或者改變問(wèn)題的解決方法     認(rèn)為他們知道的最多（事實(shí)經(jīng)常如此）協(xié)調(diào)其他人的能力     有著強(qiáng)烈的方向感和目的感     有一個(gè)愿景，并用它來(lái)鼓舞其他人花費(fèi)在改善日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)上的時(shí)間要多于花費(fèi)在戰(zhàn)略性問(wèn)題上的時(shí)間與解決經(jīng)營(yíng)性事務(wù)或日常事務(wù)相比，尋找新的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)和合作伙伴要花費(fèi)更多的時(shí)間給出方向和命令詢(xún)問(wèn)問(wèn)題，尋求建議，授權(quán)尋找更高的效率、更高的生產(chǎn)率、更快的發(fā)展、更為進(jìn)取的銷(xiāo)售與營(yíng)銷(xiāo)尋找新的工作方法，到達(dá)顧客的新途徑，新的解決方案，新的合作關(guān)系把員工當(dāng)做下屬把員工當(dāng)做同事果斷，經(jīng)常沒(méi)有事先的咨詢(xún)     在制定決策之前尋求意見(jiàn)與觀(guān)點(diǎn)運(yùn)用分析的、關(guān)鍵的、邏輯的思維方式運(yùn)用橫向思維     建立一支有效的管理團(tuán)隊(duì)，這些人能夠執(zhí)行政策和實(shí)施計(jì)劃建立一支由富有創(chuàng)造性和富有企業(yè)家精神的個(gè)人組成的團(tuán)隊(duì)     關(guān)注行動(dòng)和結(jié)果關(guān)注方向和創(chuàng)新以達(dá)到目標(biāo)通過(guò)備忘錄和電子郵件進(jìn)行交流通過(guò)開(kāi)放的討論進(jìn)行交流     命令授權(quán)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、可證明的記錄和資格進(jìn)行雇傭根據(jù)能力、潛力和創(chuàng)造力進(jìn)行雇傭     抑制不同意見(jiàn)鼓勵(lì)建設(shè)性的不同意見(jiàn)先重視結(jié)果，其次重視人員重視觀(guān)點(diǎn)、創(chuàng)新和人員把自己作為領(lǐng)導(dǎo)者或掛名首腦在新聞界、顧客和外部世界中進(jìn)行宣傳與團(tuán)隊(duì)一起分享風(fēng)險(xiǎn)和權(quán)威     鼓勵(lì)行動(dòng)、活動(dòng)和工作鼓勵(lì)觀(guān)點(diǎn)、創(chuàng)新和興趣獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)和結(jié)果獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)造力和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)數(shù)字導(dǎo)向型，重分析觀(guān)點(diǎn)導(dǎo)向型，重分析和直覺(jué)把技術(shù)看做將工作做得更好、更快、成本更低的一種手段把技術(shù)看做以完全不同的方式進(jìn)行工作的一種手段     否決觀(guān)點(diǎn)和首創(chuàng)精神，將此看做有缺陷或者看做是錯(cuò)誤的鼓勵(lì)所有的首創(chuàng)精神，并經(jīng)常實(shí)施他們也有疑問(wèn)的觀(guān)點(diǎn)或建議從他們自己的經(jīng)驗(yàn)中尋找觀(guān)點(diǎn)從一切地方尋找觀(guān)點(diǎn)！     資料來(lái)源：基于斯?。?999年）     成功的領(lǐng)導(dǎo)者把傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)點(diǎn)和橫向領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)。他們知道什么時(shí)候應(yīng)該關(guān)注效率和結(jié)果，什么時(shí)候關(guān)注愿景、指導(dǎo)和激勵(lì)。但是大部分管理者處于左邊這一欄，也就是傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者這一欄中。分析、結(jié)果、效率、命令和控制在他們身上是根深蒂固的。隨著他們?cè)诮M織中的地位不斷上升，他們需要采取右手欄，也就是橫向領(lǐng)導(dǎo)者這一欄中更多內(nèi)容。他們需要放松對(duì)分析與細(xì)節(jié)上的一些控制。他們必須更多地授權(quán)，更多地關(guān)注對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行授權(quán)，以找到創(chuàng)新方法，使愿景成為現(xiàn)實(shí)。     有一種風(fēng)險(xiǎn)確實(shí)存在，一些潛在的領(lǐng)導(dǎo)者在開(kāi)始時(shí)具有很大的創(chuàng)造能力，隨著在組織中的地位不斷上升，他們會(huì)變得更為制度化，并失去他們的創(chuàng)新熱情。一些企業(yè)和機(jī)構(gòu)提升那些遵循它們公司標(biāo)準(zhǔn)的人，在這些企業(yè)和機(jī)構(gòu)中，最后極有可能出現(xiàn)在舒適的環(huán)境下高效而又努力工作的領(lǐng)導(dǎo)者。不幸的是，這樣做遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。今天的總裁、首席執(zhí)行官或者執(zhí)行董事需要成為具有想象力、愿景和勇氣的破壞性人物，以領(lǐng)導(dǎo)組織進(jìn)入新的充滿(mǎn)危險(xiǎn)的領(lǐng)域。領(lǐng)導(dǎo)者必須是企業(yè)家精神的驅(qū)動(dòng)者，他可以激勵(lì)團(tuán)隊(duì)大膽冒險(xiǎn)進(jìn)入未知的領(lǐng)域。這需要傳統(tǒng)的和橫向的領(lǐng)導(dǎo)技巧。     橫向領(lǐng)導(dǎo)者是天生的還是后天造就的？傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠獲得橫向領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)嗎？創(chuàng)造力可以在每個(gè)人身上造就嗎？還是只有一些人天生就在他們身體中擁有創(chuàng)造性的火花？答案是盡管一些人天生就是較好的領(lǐng)導(dǎo)者，或者更具有創(chuàng)造性，但是每個(gè)人在體內(nèi)都有創(chuàng)造性的能力。每個(gè)人都能學(xué)會(huì)一些技術(shù)，這些技術(shù)能夠使他們產(chǎn)生更多、更好的觀(guān)點(diǎn)。每位追求高級(jí)職位的管理者都可以學(xué)習(xí)和運(yùn)用橫向領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和原則。     文化藝術(shù)摧殘丑聞     游客有時(shí)會(huì)從帕臺(tái)農(nóng)神廟的古老立柱上砍下一些碎片，雅典當(dāng)局對(duì)此非常關(guān)心。雖然這種行為是非法的，但是這些游客仍就把它作為紀(jì)念品帶走。當(dāng)局如何才能阻止這一行動(dòng)呢？第一部分創(chuàng)新測(cè)試    企業(yè)中的誘惑總是讓你昨天吃飽，然后明天挨餓。     彼德·德魯克     在研究如何開(kāi)發(fā)有關(guān)創(chuàng)新、創(chuàng)造力和橫向思維方面的技術(shù)之前，讓我們盤(pán)點(diǎn)一下，看看現(xiàn)在你的組織有多大的創(chuàng)新性。為了檢查你的創(chuàng)新水平，請(qǐng)?jiān)囍卮鹋c你的組織有關(guān)的這些問(wèn)題：     Q 問(wèn)題極其不同意一般不同意一般同意極其同意得分12341. 每個(gè)人都知道組織的整體目標(biāo)和方向2. 新觀(guān)點(diǎn)得到鼓勵(lì)和試行3. 我們經(jīng)常進(jìn)行自由討論或者其他創(chuàng)造性的討論會(huì)4. 人們?cè)趧?chuàng)造力和創(chuàng)新方面得到了培訓(xùn)5. 人們因具有創(chuàng)造力而得到了表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)賞6. 我們從我們領(lǐng)域之外自由地復(fù)制和采用好的觀(guān)點(diǎn)     7. 我們從不同的部門(mén)選拔人員組成一些團(tuán)隊(duì)來(lái)解決具體的問(wèn)題8. 當(dāng)我們著手解決一個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，我們會(huì)提出大量的觀(guān)點(diǎn)，然后從中選擇一個(gè)或兩個(gè)試行9. 在一種新產(chǎn)品工藝投入運(yùn)行前，我們經(jīng)常建造模型或者進(jìn)行測(cè)試來(lái)快速檢驗(yàn)一種新觀(guān)點(diǎn)10. 在解決一個(gè)部門(mén)的問(wèn)題時(shí)我們常常需要來(lái)自其他部門(mén)的思想和幫助11. 我們對(duì)當(dāng)前即將報(bào)廢或更新?lián)Q代的產(chǎn)品和工序進(jìn)行確認(rèn)12. 我們對(duì)包括引進(jìn)新產(chǎn)品和新工序在內(nèi)的創(chuàng)新設(shè)定目標(biāo)13. 我們對(duì)來(lái)自外部的觀(guān)點(diǎn)持“不是在這里發(fā)明”的態(tài)度14. 人們由于害怕失敗而不愿意去冒太多的風(fēng)險(xiǎn)     15 .老板的意見(jiàn)占有最大的權(quán)重16. 我們過(guò)于忙于修補(bǔ)今天的問(wèn)題而不能花費(fèi)大量的時(shí)間對(duì)未來(lái)進(jìn)行思考17. 如果新觀(guān)點(diǎn)不在預(yù)算之中，那么它們不大可能得到執(zhí)行     前12個(gè)問(wèn)題為正的分?jǐn)?shù)，后5個(gè)問(wèn)題為負(fù)的分?jǐn)?shù)。因此，先把第1到第12個(gè)問(wèn)題的分?jǐn)?shù)加在一起，然后減去第13到第17個(gè)問(wèn)題的分?jǐn)?shù)。你的總分就是你的創(chuàng)新指數(shù)。你的得分怎么樣呢？     33分以上：你在一個(gè)非常開(kāi)明的組織中工作，這里的創(chuàng)新和交流水平很高。     2532分：有一個(gè)良好的創(chuàng)新氣氛，新觀(guān)點(diǎn)會(huì)受到歡迎，但是仍然有提高的空間。     1824分：你比平均水平稍高一些，但是距離最佳組織的創(chuàng)新水平還有一段很長(zhǎng)的距離。     1117分：你處于平均水平之下，需要繼續(xù)工作來(lái)改善你的創(chuàng)新氣氛和創(chuàng)造性的問(wèn)題解決氣氛。     510分：你的組織在處理變化或者適應(yīng)新情況方面存在重大的障礙。這可能是危險(xiǎn)的，需要實(shí)施一項(xiàng)重大的計(jì)劃。     4分或者以下：你對(duì)變化有著根深蒂固的抵觸情緒，新觀(guān)點(diǎn)得不到鼓勵(lì)或者獎(jiǎng)賞。你的組織要想生存，它的文化就需要進(jìn)行一項(xiàng)重大的、長(zhǎng)期的變革計(jì)劃。     運(yùn)用這本書(shū)中的準(zhǔn)則將會(huì)提高你的創(chuàng)新指數(shù)。如果為創(chuàng)新而進(jìn)行組織和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)被認(rèn)為是需要優(yōu)先考慮的事情，那么每一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)都可以采用它。創(chuàng)新可以得到開(kāi)發(fā)、鼓勵(lì)和管理。最艱難的管理挑戰(zhàn)之一是把一個(gè)抵制變化的公司文化轉(zhuǎn)變成為一個(gè)歡迎并積極進(jìn)行改變的公司文化。但它是一個(gè)必須要面對(duì)的問(wèn)題。     鞋店的混亂     在一個(gè)小鎮(zhèn)里有四家鞋店，它們銷(xiāo)售同樣的型號(hào)，都擁有相似的一系列鞋子。然而，其中一家鞋店丟失的鞋子是其他三家平均每家的3倍。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況，他們又如何解決這個(gè)問(wèn)題呢？      第一部分為變化打好基礎(chǔ)    無(wú)為不是一種選擇。     喬治·W·布什     認(rèn)可變化的需要     橫向領(lǐng)導(dǎo)者們關(guān)注變化，但是在他們周?chē)性S多人十分樂(lè)意安于現(xiàn)狀。領(lǐng)導(dǎo)者所面對(duì)的第一個(gè)挑戰(zhàn)就是如何向周?chē)娜藗鬟_(dá)組織對(duì)變化的需要，以及如何保證組織中的人們接受此變化。在需要變化而變化又沒(méi)有得到完全認(rèn)可的組織中，必須要考慮“無(wú)為不是一種選擇”這一句口號(hào)。     對(duì)于企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)，他們很自然地會(huì)把注意力集中在提高效率和精簡(jiǎn)當(dāng)前的工序上，因?yàn)楹茱@然“我們可以把工作做得更好”。提高效率是必要的，但這還不夠。如果你制造馬拉大車(chē)，那么你把效率提高多少并不重要，因?yàn)槠?chē)會(huì)使你停止制造馬拉大車(chē)。如果你制造煤氣燈，并且把注意力集中在改善生產(chǎn)上，那么這不會(huì)有什么效果，因?yàn)殡姛魰?huì)使你的煤氣燈過(guò)時(shí)。如果你制造密紋唱盤(pán)，那么你把多少時(shí)間用在改進(jìn)質(zhì)量上并不重要，因?yàn)榧す獬P(pán)會(huì)使你破產(chǎn)。如果你制造打字機(jī)，那么你把機(jī)械運(yùn)行改進(jìn)多少并不重要，因?yàn)殡娮游臋n處理器會(huì)使你的企業(yè)失敗。這里包含的信息就是創(chuàng)新會(huì)擊敗效率。你必須改善你正在做的工作，但是還必須找到全新并且更好的方法來(lái)做這些工作。     把我們正在做的工作做得更好是不夠的，領(lǐng)導(dǎo)必須要把這一點(diǎn)向周?chē)娜藗鬟_(dá)下去。如果你做你一直做的工作，那么你將得到你過(guò)去一直能夠得到的東西。你必須做不同的工作來(lái)得到不同的結(jié)果。要得到非常好的結(jié)果，你必須非常聰明地去工作。     描繪愿景     橫向領(lǐng)導(dǎo)者要把大量時(shí)間用于描繪出一副景象，說(shuō)明組織正在朝什么目標(biāo)發(fā)展。大量天花亂墜的廣告大談特談“愿景”，并且人們很容易對(duì)這個(gè)詞產(chǎn)生懷疑，然而愿景確實(shí)非常重要。在二戰(zhàn)期間的黑暗日子里，當(dāng)英國(guó)孤獨(dú)地抵抗納粹德國(guó)的時(shí)候，溫斯頓·丘吉爾（Winston Churchill）從來(lái)沒(méi)有偏離過(guò)他的愿景對(duì)于勝利的愿景。他用流暢的語(yǔ)言作了關(guān)于“陽(yáng)光普照的高地”的演講，對(duì)于當(dāng)時(shí)人們正在經(jīng)歷的苦難來(lái)說(shuō)，這無(wú)異于是一種鼓勵(lì)。他在一個(gè)非常困難的時(shí)刻鼓舞了這個(gè)民族，使得人們相信勝利可以到來(lái)。     通用電氣的愿景是“我們美化生活”。福特汽車(chē)公司的愿景是“成為世界上為消費(fèi)者提供最棒的汽車(chē)產(chǎn)品和汽車(chē)服務(wù)的公司”。愿景的陳述要簡(jiǎn)短而又鼓舞人心。它們應(yīng)該避免含混不清地說(shuō)那些良好的顧客服務(wù)等陳詞濫調(diào)。愿景不應(yīng)限于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)類(lèi)型。它必須設(shè)立一個(gè)能夠給予員工大量自由、并能夠讓他們找到辦法來(lái)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。醫(yī)藥行業(yè)的巨人格拉斯哥·史密斯·克萊有一個(gè)這樣的使命，即“通過(guò)讓人類(lèi)能夠做得更多、感覺(jué)更好、壽命更長(zhǎng)而改善人類(lèi)的生活質(zhì)量”。它并沒(méi)有把它的使命用藥物、醫(yī)療或者市場(chǎng)方面的詞語(yǔ)來(lái)定義，而是用幫助人類(lèi)做得更多、感覺(jué)更好、壽命更長(zhǎng)這樣鼓舞人心的詞語(yǔ)來(lái)定義。     圖4.1使命的四要素     為了執(zhí)行公司的使命，你需要考慮四個(gè)要素。這四個(gè)要素是你的目標(biāo)（Purpose）、你的使命（Mission）、你的文化（Culture）和你的價(jià)值（Values）。目標(biāo)是組織存在的最基本原因。使命把目標(biāo)作為一種戰(zhàn)略目的來(lái)進(jìn)行表達(dá)。文化定義了組織的類(lèi)型它如何開(kāi)展工作。價(jià)值是組織的信仰它主張什么。這四個(gè)要素為愿景打下了基礎(chǔ)，愿景是對(duì)公司目標(biāo)的一個(gè)鼓舞人心的陳述。它富有挑戰(zhàn)性，但又是一個(gè)可以實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想。愿景和使命經(jīng)常是相似的，一些組織只有一種陳述而不是兩種。在第19章“橫向領(lǐng)導(dǎo)課程”中有更多的篇幅介紹如何來(lái)建立一個(gè)愿景。     沒(méi)有必要對(duì)愿景進(jìn)行詳細(xì)的定義。然而，它必須能夠讓公司承認(rèn)它有雄心壯志而且可以實(shí)現(xiàn)。當(dāng)肯尼迪總統(tǒng)在1961年制定著名的登月目標(biāo)時(shí)，他用了一句簡(jiǎn)單的話(huà)來(lái)進(jìn)行闡述：“我認(rèn)為我們的民族應(yīng)該在這個(gè)十年結(jié)束之前，致力于讓一個(gè)人在月球上著陸并使他安全返回地球?！边@個(gè)愿景是清晰的，時(shí)間也已經(jīng)規(guī)定好，這個(gè)難題最后被克服了。它得到了認(rèn)可并得以實(shí)現(xiàn)。描繪一幅被大家渴望的、具有挑戰(zhàn)性的并且可以為大家所認(rèn)可的景象是橫向領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)。如果你能做到這一點(diǎn)，那么你的組織就會(huì)得到三個(gè)大的收獲：     首先，人們會(huì)分享同一個(gè)目標(biāo)，有同甘共苦的感覺(jué)。這意味著他們更愿意接受任何過(guò)程中都會(huì)出現(xiàn)的變化、挑戰(zhàn)和困難。     其次，它意味著領(lǐng)導(dǎo)者可以把更多的責(zé)任授權(quán)給下級(jí)。可以讓員工們更多地掌控他們自己的工作。由于他們了解他們正在前進(jìn)的目標(biāo)和方向，因此可以相信他們能夠掌好自己的舵，并找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最好辦法。     第三，如果人們知道有尚未解決的挑戰(zhàn)擺在前面，那么他們將更具有創(chuàng)造力，貢獻(xiàn)出更多的觀(guān)點(diǎn)。他們已經(jīng)接受了冒險(xiǎn)，因此，更樂(lè)意于找到解決辦法來(lái)克服障礙。     愿景是一個(gè)平臺(tái)，公司的計(jì)劃就建立在上面。公司的重要價(jià)值、信息和戰(zhàn)略目標(biāo)就源于愿景在長(zhǎng)時(shí)期的奮斗歷程中愿景將得到實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略目標(biāo)將產(chǎn)生在短期和中期發(fā)揮作用的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)對(duì)象。指導(dǎo)和激勵(lì)所有員工的部門(mén)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)就此產(chǎn)生。如果人們明白了他們的部門(mén)目標(biāo)源自公司愿景和公司目標(biāo)的這個(gè)過(guò)程，他們就會(huì)設(shè)定他們自己的個(gè)人目標(biāo)。當(dāng)然，這會(huì)是他們與他們的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)談話(huà)的一部分。     可以從愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)中產(chǎn)生的另一個(gè)重要結(jié)果就是創(chuàng)新目標(biāo)（innovation objective）。創(chuàng)新目標(biāo)用新產(chǎn)品、新過(guò)程、新合作等術(shù)語(yǔ)表達(dá)了具體的任務(wù)，而組織需要用新產(chǎn)品、新過(guò)程、新合作等等來(lái)支持它的目標(biāo)。未來(lái)兩年創(chuàng)新目標(biāo)方面的例子可能是：      新產(chǎn)品線(xiàn)投產(chǎn)后的第二年達(dá)到40%的產(chǎn)品銷(xiāo)售收入（也就是說(shuō)現(xiàn)在不存在）。       在新市場(chǎng)中投資兩家公司。       增加新的供應(yīng)鏈，以使存貨減半并降低供給成本20%。       增加三個(gè)新的戰(zhàn)略合作伙伴。       采用新的辦法使顧客的反應(yīng)能力從95%提高到98%。       在所有的部門(mén)中采用新的工藝，以提高彈性并至少降低成本15%。     這些目標(biāo)和其他目標(biāo)就成了衡量標(biāo)準(zhǔn)，用來(lái)衡量公司的創(chuàng)造力和創(chuàng)新。應(yīng)該注意的是目標(biāo)并沒(méi)有對(duì)如何達(dá)到目的作出具體說(shuō)明這將會(huì)留給那些將要完成這些目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)來(lái)解決。目標(biāo)設(shè)定的是結(jié)果，而不是手段。它們包含一些可衡量的要素和時(shí)間限制，但是也會(huì)有所放寬以實(shí)現(xiàn)最大的彈性。     愿景非常重要，因?yàn)樗鼮橐院蟮乃杏?jì)劃和發(fā)展方向奠定了基礎(chǔ)。圖4.2表明了這種流程。圖4.2愿景分解為目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的流程圖     戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，以及從戰(zhàn)略目標(biāo)中逐級(jí)分解出的部門(mén)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)在絕大多數(shù)大型組織中得到了良好的理解與執(zhí)行。許多書(shū)籍、訓(xùn)練課程和方法技巧都與此有關(guān)。然而，在戰(zhàn)略計(jì)劃制定過(guò)程中，創(chuàng)新目標(biāo)和衡量指標(biāo)的制定卻是被忽略的一部分。我們將在本書(shū)后面對(duì)此進(jìn)行探究。     傳達(dá)     僅僅描繪這幅景象是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。如果得不到持續(xù)地強(qiáng)化，它就會(huì)逐漸消失。如果你想讓這個(gè)愿景持續(xù)存在下去，你就必須采用多種方式對(duì)它進(jìn)行傳達(dá)。要想成為一個(gè)高效的領(lǐng)導(dǎo)者，你就必須會(huì)見(jiàn)組織內(nèi)處于各種層次上的人們，強(qiáng)化信息，不斷要求他們接受這種愿景，并獲得他們對(duì)觀(guān)點(diǎn)和問(wèn)題的反饋。橫向領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)花費(fèi)時(shí)間來(lái)會(huì)見(jiàn)員工，尤其是新招聘進(jìn)來(lái)的人。他們描述愿景、目標(biāo)和挑戰(zhàn)；向員工們解釋他們的角色在實(shí)現(xiàn)愿景和迎接挑戰(zhàn)中是如何的重要。他們鼓舞人們成為熱心的企業(yè)家，使人們不斷尋找通向成功的創(chuàng)新道路。     贊成這種方法的一位首席執(zhí)行官是阿爾弗萊德·韋斯特（Alfred West），金融服務(wù)公司SEI投資公司的創(chuàng)建者和首席執(zhí)行官，該公司為互助基金和銀行信托提供內(nèi)勤服務(wù)。他把大量的時(shí)間用于向在這里工作的人強(qiáng)化他的公司愿景。他的目標(biāo)是建立一個(gè)具有正直、主權(quán)和責(zé)任心的開(kāi)放文化。他是這樣表述的：“就我們的公司正在向什么地方發(fā)展，我們告訴了員工很多。我們大量地傳達(dá)著愿景和戰(zhàn)略，持續(xù)不斷地強(qiáng)化著文化?！保ㄉ虡I(yè)周刊，2002年8月26日）     要想使組織轉(zhuǎn)型，你必須使用各種傳達(dá)方法使人們把注意力集中于目標(biāo)，并使他們擁有大量精力去研究創(chuàng)新方案。同時(shí)，你需要仔細(xì)聽(tīng)取他們的建議，這樣你就能知道什么在起作用，什么不起作用，并糾正正在發(fā)生的錯(cuò)誤。當(dāng)員工們表現(xiàn)出具有創(chuàng)造力并樂(lè)于冒險(xiǎn)時(shí)，對(duì)他們的表?yè)P(yáng)就顯得非常重要，因?yàn)檫@樣做會(huì)進(jìn)一步確保那些喜歡冒險(xiǎn)的人成為公司文化的一部分，并進(jìn)一步確保他們沒(méi)有必要去害怕失敗。當(dāng)他們?nèi)狈记苫蛐判臅r(shí)，你需要指導(dǎo)他們，并完全針對(duì)他們所面臨的問(wèn)題進(jìn)行一次談話(huà)來(lái)鼓舞他們。     新的傳達(dá)方法已經(jīng)為觀(guān)點(diǎn)的相互影響和相互交換打開(kāi)了新的道路。Google通過(guò)公司內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)集中員工們的意見(jiàn)（提許勒，2002年）。殼牌鼓勵(lì)人們用電子郵件提出創(chuàng)新建議（范爾森和凱耶斯，2002年）。勞·郭士納（Lou Gerstner）在1993年接管IBM時(shí)首先做的事情之一，就是鼓勵(lì)處于所有層次的員工給他發(fā)電子郵件，提出他們的意見(jiàn)和建議。通過(guò)繞過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的曲折迂回的溝通渠道，他能夠快速知曉正在阻礙IBM發(fā)展的一些問(wèn)題。     通用電氣傳奇性的首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇（Jack Welch）是一位強(qiáng)硬的公司愿景擁護(hù)者。在他的著作杰克：在領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)偉大的公司和偉大的民族中我所學(xué)到的東西中，他是這樣說(shuō)的：“每當(dāng)我有了一種想運(yùn)用到這個(gè)組織中去的觀(guān)點(diǎn)或者信息的時(shí)候，我從來(lái)都說(shuō)不夠。我在每次會(huì)議和每次考察中都會(huì)一次又一次地對(duì)它進(jìn)行重復(fù)。我總是覺(jué)得我必須說(shuō)到極至，好讓大量的人們理解并追隨這種觀(guān)點(diǎn)”。（韋爾奇，2001年）     韋爾奇還深切地知道傳達(dá)在培育一種創(chuàng)新文化中的重要性?！白屆恳晃粏T工的思想都融入到這場(chǎng)游戲，這在首席執(zhí)行官的工作中要占到很大的一部分。采納每個(gè)人最好的觀(guān)點(diǎn)，并把它們傳達(dá)給其他人，這就是秘密所在。沒(méi)有什么比這更重要的東西了。我嘗試成為一塊海綿，吸收并思考每一種好的觀(guān)點(diǎn)。第一步就是要對(duì)每一個(gè)人、每一個(gè)地方能夠提供的最好內(nèi)容保持開(kāi)放的態(tài)度。第二步是把這些知識(shí)在組織內(nèi)進(jìn)行傳達(dá)。尋找更好的辦法，渴望分享新的知識(shí)在今天已經(jīng)成為通用電氣的第二種文化?！?（韋爾奇，2001年）     設(shè)定和傳達(dá)愿景內(nèi)容摘要       保證每個(gè)人都理解保持沉默并不是一種選擇。      傳達(dá)變化的需要。      描述組織將要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，使利益能夠被看得到。      如果你今天沒(méi)有一個(gè)清楚的、有意義的愿景陳述，那么就請(qǐng)你召集一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)創(chuàng)建一個(gè)愿景陳述。      選擇一個(gè)能夠鼓舞和指導(dǎo)組織的愿景。      保證足夠?qū)捜輳亩ＷC很大的彈性。      對(duì)愿景和由此產(chǎn)生的信息和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行傳達(dá)。      衍生出具有可衡量指標(biāo)和最后期限的創(chuàng)新目標(biāo)。      求得反饋以得出問(wèn)題所在，并保證愿景得到正確的理解。      通過(guò)讓人們按照愿景來(lái)設(shè)定他們自己的目標(biāo)，幫助他們?nèi)谌脒@個(gè)過(guò)程。      用電子郵件和企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)來(lái)進(jìn)行不受拘束的雙向交流。     學(xué)校檢查     一位學(xué)校教師知道，教育廳長(zhǎng)將在下一天來(lái)訪(fǎng)。教育廳長(zhǎng)會(huì)向班級(jí)同學(xué)詢(xún)問(wèn)比如拼寫(xiě)或者心算之類(lèi)的問(wèn)題，然后教師會(huì)選擇學(xué)生來(lái)進(jìn)行回答。教師想讓學(xué)校給人留下最好的印象。為了給人留下最好的印象，并使每個(gè)問(wèn)題能夠得到正確答案的可能性最大，她給孩子們下了什么樣的命令呢？      第一部分讓愿景成為現(xiàn)實(shí)    微軟最好的資產(chǎn)是人的想象力。     弗萊德·穆迪     授權(quán)     你無(wú)法傳達(dá)發(fā)生在你自己身上的變化。對(duì)于觀(guān)點(diǎn)的產(chǎn)生與創(chuàng)新所需要的創(chuàng)造力來(lái)說(shuō)，最好的來(lái)源是你的組織內(nèi)部團(tuán)隊(duì)。要把人們轉(zhuǎn)變成為急于尋找新機(jī)會(huì)的企業(yè)家，首先你必須對(duì)他們進(jìn)行授權(quán)（empower）。對(duì)人們進(jìn)行授權(quán)的目的是使他們能夠通過(guò)自己的能力獲得變化。他們需要清晰的目標(biāo)，這樣他們就會(huì)知道對(duì)他們期待的是什么。他們需要找到技巧來(lái)完成任務(wù)。他們需要在跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)中工作，這樣他們就能創(chuàng)造并實(shí)施可以跨部門(mén)起作用的方案。他們需要?jiǎng)倮淖杂伞．?dāng)你給予一個(gè)人勝利的自由的時(shí)候，你也給予了他失敗的自由。人們想知道對(duì)他們的期待是什么，并對(duì)此持贊成態(tài)度。他們的自由程度和他們的責(zé)任必須相互協(xié)調(diào)。他們需要訓(xùn)練、指導(dǎo)、強(qiáng)化和鼓勵(lì)。他們需要支持來(lái)獲取創(chuàng)造性的問(wèn)題解決技巧，需要鼓勵(lì)從而有足夠的勇氣來(lái)提出激進(jìn)的創(chuàng)新。最重要的是，授權(quán)意味著相信他們。通過(guò)給予他們信任、支持和信心，你才能授權(quán)他們?nèi)プ龈卮蟮氖虑椤?    授權(quán)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是管理者設(shè)定目標(biāo)后就把人們丟在一旁。它是鼓勵(lì)并使人們能夠主動(dòng)解決問(wèn)題并抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)或者單獨(dú)進(jìn)行，或者在更多的時(shí)候是從不同的領(lǐng)域快速召集人馬組成團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行。     如羅格·范·奧馳（Roger von Oech）所指出的那樣，研究已經(jīng)表明具有創(chuàng)造力的人與其他人之間的不同就在于“具有創(chuàng)造力的人認(rèn)為他們具有創(chuàng)造力，而缺乏創(chuàng)造力的人認(rèn)為他們不具有創(chuàng)造力”（范·奧馳，1983年）。每個(gè)人本身都具有創(chuàng)造力的火花。領(lǐng)導(dǎo)者的工作是鼓舞人們并使他們釋放出這種火花。     目標(biāo)是讓所有的個(gè)人都認(rèn)為他們自己就是擁有權(quán)力和義務(wù)來(lái)解決問(wèn)題并抓住機(jī)會(huì)的企業(yè)家而不是去把問(wèn)題和機(jī)會(huì)推給別人。在許多組織中，問(wèn)題被沿著一條長(zhǎng)長(zhǎng)的指揮鏈轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去。它們被推遲、委托、轉(zhuǎn)移、忽略，最后被不能再避免這個(gè)問(wèn)題的一位管理者來(lái)處理解決。在經(jīng)過(guò)授權(quán)的組織里，這些問(wèn)題會(huì)被遇到問(wèn)題的第一位員工解決。這位員工有權(quán)力、并會(huì)很快主動(dòng)解決問(wèn)題。他或她不會(huì)孤立地做這些事情他或她會(huì)進(jìn)行交流。高層領(lǐng)導(dǎo)知道正在發(fā)生的事情，但是由于他們相信人們?cè)谧稣_的事情，所以他們會(huì)在以后了解到真實(shí)情況在大多情況下是在事情已經(jīng)發(fā)生之后。這會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，但是它帶來(lái)的回報(bào)卻是一個(gè)更敏捷、更有效、更有創(chuàng)造性和更富有活力的工作方式。     克服恐懼     人們總是對(duì)變化感到焦慮。變化是令人不舒服的。變化意味著既有勝利者也有失敗者。很自然，人們更喜歡停留在令他們感到舒適的領(lǐng)域里，而不愿去冒令人尷尬或者代價(jià)高昂的失敗的風(fēng)險(xiǎn)。橫向領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)花時(shí)間和人們?cè)谝黄穑膭?lì)他們?nèi)ッ半U(xiǎn)，讓他們相信這些風(fēng)險(xiǎn)是必要的，并且值得一試。對(duì)失敗的恐懼經(jīng)常會(huì)阻止人們達(dá)到新的境界。你必須要講明什么都不做也有它自身的風(fēng)險(xiǎn)；要講明停留在公司舒適的領(lǐng)域里是一種危險(xiǎn)的選擇。你必須讓他們相信他們不會(huì)因?yàn)槊半U(xiǎn)、有價(jià)值的失敗和未獲成功的大膽嘗試而受到懲罰。當(dāng)然，冒險(xiǎn)指的是冒適當(dāng)?shù)碾U(xiǎn)，而不是瘋狂地去冒險(xiǎn)。每位主動(dòng)冒險(xiǎn)的員工都需要自由，但是他或她也需要指導(dǎo)。     反復(fù)的傳達(dá)交流是關(guān)鍵所在。見(jiàn)多識(shí)廣的人不懼怕變化。如狄克·布朗（Dick Brown），EDS的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官所說(shuō)，“人們不怕變化，他們害怕的是未知”。     保持注意力的集中     與跟隨變化直到它結(jié)束相比，為變化設(shè)立一個(gè)日程通常更為容易。你從最好的打算開(kāi)始著手，但是隨后而來(lái)的不得不現(xiàn)時(shí)處理的急發(fā)事件會(huì)使你心煩意亂。在斯蒂芬·卡威（Stephen Covey）的著作高效人的七種習(xí)慣中，他解釋說(shuō)大部分人把注意力集中于緊急的事情（或者重要或者不重要）上，但是成功者也會(huì)把注意力集中在重要但不緊急的事情上。這種事情比如建立長(zhǎng)期的關(guān)系、發(fā)展公司的文化、探索新的機(jī)會(huì)和經(jīng)歷長(zhǎng)期的變化。不管今天救火的壓力有多大，都會(huì)把注意力集中在愿景上，集中在促使戰(zhàn)略變化的發(fā)生上，這是橫向領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者知道需要把“要做的事情”列出兩個(gè)目錄。一個(gè)是必須要做的即刻詳細(xì)的日常工作目錄。另一個(gè)是需要在中期里開(kāi)展的戰(zhàn)略目標(biāo)目錄。人們總是太容易受到迷惑，把大量的時(shí)間優(yōu)先用于當(dāng)前的事情上，而不關(guān)心戰(zhàn)略上的事情。成功的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)確保完成今天緊迫的任務(wù)，但是會(huì)尋找辦法對(duì)這些事情進(jìn)行授權(quán)或者進(jìn)行優(yōu)先順序排序，這樣就為能夠帶來(lái)巨大長(zhǎng)期回報(bào)的戰(zhàn)略變化和戰(zhàn)略主動(dòng)性留出時(shí)間。     計(jì)劃和準(zhǔn)備     橫向領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)不會(huì)對(duì)成功感到滿(mǎn)足，他們一直在不斷地發(fā)展公司和實(shí)施變化。不論你是把公司文化改變得更具有創(chuàng)新精神，對(duì)公司結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新調(diào)整，還是生產(chǎn)具有創(chuàng)新的產(chǎn)品或工藝，對(duì)于變化來(lái)說(shuō)，計(jì)劃和準(zhǔn)備都是最重要的。它們可能看起來(lái)像傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)，但是橫向領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)冒險(xiǎn)忽略它們。變化的每個(gè)方面都需要得到認(rèn)真的考慮和模擬。除了主要的計(jì)劃，還應(yīng)該有退路，以防變化不會(huì)按照期望的那樣進(jìn)行。微軟發(fā)行Windows 98是一個(gè)巨大的成功，但是公司設(shè)計(jì)了100個(gè)選擇方案以把所有可能發(fā)生的失誤和它將如何處理每個(gè)失誤預(yù)先考慮在內(nèi)。     “可逆性的概念對(duì)于一個(gè)企業(yè)的成功來(lái)說(shuō)是一個(gè)極其重要的因素?！笔?#183;安德魯大學(xué)的加文·雷德教授（Professor Gavin Reid）在他對(duì)小公司生存或失敗的原因研究中這樣說(shuō)（雷德，2002年）。“制定計(jì)劃B加譯者注總是一個(gè)明智的決策，但是為數(shù)眾多的企業(yè)家甚至不會(huì)考慮它”。     風(fēng)險(xiǎn)是一定要冒的，但是它們應(yīng)該是經(jīng)過(guò)計(jì)算過(guò)后的風(fēng)險(xiǎn)。20世紀(jì)90年代中期，馬可尼公司決定從經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健、增長(zhǎng)速度慢、單調(diào)乏味的防御設(shè)備行業(yè)轉(zhuǎn)向高增長(zhǎng)的電信行業(yè)，他們對(duì)公司的發(fā)展孤注一擲。他們選擇了一個(gè)不適宜的時(shí)機(jī)。進(jìn)入電信行業(yè)后，他們剛好遇到非常殘酷的市場(chǎng)低迷，已經(jīng)建立的公司受到了重創(chuàng)，像馬可尼這樣新進(jìn)入的公司則受到了毀滅性的打擊，馬可尼再也沒(méi)有恢復(fù)過(guò)來(lái)。     橫向領(lǐng)導(dǎo)者像是長(zhǎng)途旅行中的旅行者。旅行者知道他的目的地，對(duì)如何達(dá)到目的地有著一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃。他會(huì)在旅途中遇到許多障礙、耽擱和困難，但是他對(duì)達(dá)到目的地的決心從不動(dòng)搖。他做了精心準(zhǔn)備。當(dāng)一條路線(xiàn)被阻斷時(shí)，他會(huì)找到另一條道路繞過(guò)去。當(dāng)他的伙伴失去信心時(shí)，他會(huì)鼓勵(lì)他們重新樹(shù)立起信心。他會(huì)通過(guò)解釋到達(dá)目的地后他們會(huì)如何的開(kāi)心來(lái)鼓勵(lì)他們。他會(huì)使用他們的技巧和創(chuàng)造力來(lái)解決問(wèn)題。他會(huì)領(lǐng)著他們回家。     管理環(huán)境     橫向領(lǐng)導(dǎo)者努力為經(jīng)授權(quán)后的員工們創(chuàng)造適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，以使他們保持創(chuàng)造力和企業(yè)家精神。他們創(chuàng)造出人們能夠感到放松、激勵(lì)和鼓舞的環(huán)境。按照民族和組織的文化與風(fēng)格，可以通過(guò)多種方式做到這一點(diǎn)。通常情況下辦公室的氣氛是非正式的，但是卻富有活力。人們集中在一起忙著工作，他們所在的環(huán)境鼓勵(lì)從容的交流，不鼓勵(lì)等級(jí)、分裂和“離間”。     人們通常假設(shè)幫助人們具有創(chuàng)造性的最好方法是把他們置于壓力之下。一般認(rèn)為，為他們觀(guān)點(diǎn)的產(chǎn)生設(shè)立一個(gè)最后期限會(huì)有助于他們的觀(guān)點(diǎn)的產(chǎn)生。但是研究表明，事實(shí)并不是這樣。哈佛商學(xué)院在一項(xiàng)對(duì)177名員工所做的研究中發(fā)現(xiàn)，在緊迫的時(shí)間壓力下創(chuàng)造力會(huì)陷于停頓。許多人在極端的時(shí)間壓力下會(huì)覺(jué)得他們像是在做單調(diào)乏味的工作，不可能會(huì)有創(chuàng)造力。還發(fā)現(xiàn)人們?cè)跁r(shí)間壓力下，只有在領(lǐng)導(dǎo)者能夠鼓舞他們，使他們覺(jué)得是在完成“一項(xiàng)使命”的情況下才會(huì)具有創(chuàng)造力。他們必須要有堅(jiān)強(qiáng)的毅力，懂得創(chuàng)造性的努力對(duì)結(jié)果非常重要。當(dāng)然，缺乏壓力不會(huì)保證觀(guān)點(diǎn)和創(chuàng)新的產(chǎn)生。當(dāng)人們感覺(jué)沒(méi)有緊迫感時(shí)，他們很容易陷入“順其自然”的狀態(tài)之中。此項(xiàng)研究的作者發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們追求現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)并有時(shí)間來(lái)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)時(shí)會(huì)出現(xiàn)最好的結(jié)果。     對(duì)工作進(jìn)行設(shè)計(jì)是很明智的，這樣人們可以把一天中大部分時(shí)間集中于一項(xiàng)工作，而不是在許多緊迫的工作任務(wù)之間匆忙地轉(zhuǎn)換。橫向領(lǐng)導(dǎo)者努力保證他們每天都有時(shí)間用于創(chuàng)造性的工作，這一點(diǎn)同樣適用于員工們。一個(gè)很好的例子是3M公司，這家公司長(zhǎng)期以來(lái)一直實(shí)行一項(xiàng)政策，讓員工們把每周15%的時(shí)間用于尋找工作之外的有趣觀(guān)點(diǎn)或者新鮮想法（阿姆比利，哈德雷和卡拉瑪，2002年）?；萜眨℉ewlett-Packard）有著相似的政策。從3M和惠普投入市場(chǎng)的大量新產(chǎn)品和創(chuàng)新中，可以看到由此給他們帶來(lái)的回報(bào)。     運(yùn)用創(chuàng)新技術(shù)     橫向領(lǐng)導(dǎo)者非常重視尋找創(chuàng)造性的解決方案。這不是留給些許個(gè)人的偶然過(guò)程。它是領(lǐng)導(dǎo)者在組織文化建設(shè)中的一項(xiàng)內(nèi)容。這要通過(guò)技術(shù)、方法、研究以及對(duì)大膽的觀(guān)點(diǎn)持寬容的鼓勵(lì)態(tài)度來(lái)完成。     目標(biāo)是要改變組織，是從共同致力于同一種工作的普通的一組人，到一直尋找新的更好辦法來(lái)使愿景成為現(xiàn)實(shí)的、具有高度活力的企業(yè)家團(tuán)隊(duì)中，實(shí)現(xiàn)一種質(zhì)變。我們想運(yùn)用創(chuàng)造性的技術(shù)來(lái)促使產(chǎn)生創(chuàng)造性的解決方案，以此達(dá)到目標(biāo)。但是僅僅鼓勵(lì)創(chuàng)新還是不夠的。你需要發(fā)起計(jì)劃，告訴人們?nèi)绾尾拍苁褂脛?chuàng)造性的技術(shù)來(lái)提出新的解決方案。人們需要通過(guò)訓(xùn)練來(lái)學(xué)到技巧，以及培養(yǎng)信心來(lái)嘗試新的方法。隨著這本書(shū)的展開(kāi)，我們將對(duì)方法和技術(shù)進(jìn)行研究。創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)通過(guò)榜樣來(lái)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。在隨后的幾章中，我們將研究他們?cè)谄渌松砩线\(yùn)用和進(jìn)行鼓勵(lì)的原則。     使愿景成為現(xiàn)實(shí)內(nèi)容摘要      通過(guò)制定清晰的目標(biāo)，賦予他們?cè)趯ふ覍?shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法時(shí)富有企業(yè)家精神所需要的權(quán)力，以此對(duì)各個(gè)層次上的人們進(jìn)行授權(quán)。      在你的話(huà)語(yǔ)和行動(dòng)中消除人們對(duì)未知和失敗的恐懼。      不管日常的所有干擾如何，把注意力集中在關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)上。       創(chuàng)造一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)造力的工作環(huán)境。       給人們?cè)谡５墓ぷ髦饬粝卵芯颗c探索的時(shí)間。       為成功制定計(jì)劃，但是也要為挫折做好準(zhǔn)備。      對(duì)員工培訓(xùn)進(jìn)行投資。幫助他們開(kāi)發(fā)企業(yè)家精神和創(chuàng)造性技巧。     灌木叢火災(zāi)     加利福尼亞州洛斯阿爾托斯市希爾斯郡大火區(qū)的政府官員們面臨著一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題，即城鎮(zhèn)周?chē)狡律系墓嗄緟泊蠡?。如果他們用螺旋槳飛機(jī)清除掉這些灌木叢，則可能會(huì)引起火花，而這種火花會(huì)導(dǎo)致火災(zāi)。他們是如何做的呢？ 第二部分    我們收積的假設(shè)就像一堵限制可能存在的視野的墻一樣。我們一邊收集基本規(guī)則、假設(shè)和經(jīng)驗(yàn)以及聽(tīng)取別人的意見(jiàn)，一邊建造這些墻。我們不是在360度的范圍內(nèi)自由的觀(guān)看，而是把我們的視野限制在一個(gè)很窄的通道里。 第二部分質(zhì)疑你的假設(shè)(1)    最好的假設(shè)是持有的任何信念一般都是錯(cuò)誤的。     肯·奧爾森     只有兩種事物是無(wú)限的，即宇宙和人類(lèi)的愚蠢，但是我對(duì)前者并沒(méi)有把握。     阿爾伯特·愛(ài)因斯坦     白斑狗魚(yú)是一種以其他魚(yú)類(lèi)為食的大型淡水魚(yú)。一只玻璃缸被一道玻璃隔板分為兩半，一只白斑狗魚(yú)被放在一半玻璃缸中，在玻璃缸的另一半中放了許多小魚(yú)。這條白斑狗魚(yú)不斷嘗試掠取小魚(yú)，但是每次都碰在玻璃隔板上，鼻子上還起了一個(gè)十分疼痛的大包。然后玻璃隔板被小心翼翼地移開(kāi)后，所有的魚(yú)都能在缸中游動(dòng)，但是白斑狗魚(yú)沒(méi)有再攻擊或者掠食這些小魚(yú)。它已經(jīng)知道攻擊這些小魚(yú)不但不會(huì)成功，而且會(huì)十分疼痛，因此它沒(méi)有再進(jìn)行嘗試。“白斑狗魚(yú)綜合癥”即源自這個(gè)故事，它指的是不能適應(yīng)變化的環(huán)境，錯(cuò)誤地認(rèn)為已經(jīng)完全了解了形勢(shì)。     我們經(jīng)常像這只白斑狗魚(yú)一樣。每次處理一個(gè)問(wèn)題時(shí)，我們都會(huì)把我們積累的經(jīng)驗(yàn)和培訓(xùn)施加在這個(gè)問(wèn)題上。但是這會(huì)把我們積累的假設(shè)和偏見(jiàn)也包括進(jìn)去有意識(shí)的或無(wú)意識(shí)的。這種精神上的包袱會(huì)阻止我們接受創(chuàng)新觀(guān)點(diǎn)。我們會(huì)順其自然地去做我們一直在做的事情，但是就如固特異公司（Uniroyal Goodyear）的首席執(zhí)行官查爾斯·阿梅斯（Charles Ames）所說(shuō)，“盲目地遵循在其他地方起作用的組織概念肯定是一種浪費(fèi)人才和帶來(lái)糟糕結(jié)果的方法”。（阿梅斯，1990年）。     有時(shí)我們用來(lái)說(shuō)明問(wèn)題的方法涉及到一種假設(shè)，這種假設(shè)會(huì)阻止我們解決問(wèn)題。在中世紀(jì)，對(duì)天文學(xué)的定義是“研究天體如何圍繞地球轉(zhuǎn)動(dòng)”。這個(gè)定義意味著地球位于宇宙的中心這在當(dāng)時(shí)是盛行的觀(guān)點(diǎn)。大約在1510年，波蘭天文學(xué)家尼古拉斯·哥白尼（Nicolaus Copernicus）提出太陽(yáng)是太陽(yáng)系的中心，所有行星都圍繞太陽(yáng)運(yùn)轉(zhuǎn)，并都圍繞它們自己的中軸線(xiàn)自轉(zhuǎn)。他堅(jiān)持要等到他死后才能把他的發(fā)現(xiàn)公開(kāi)，因?yàn)樗肋@樣的觀(guān)點(diǎn)將會(huì)引起怎樣的爭(zhēng)議。     地球是宇宙中心的觀(guān)點(diǎn)是如此深的融入傳統(tǒng)文明，以致于很難用別的觀(guān)點(diǎn)來(lái)取代它。相似的觀(guān)點(diǎn)在許多企業(yè)中存在一些假設(shè)是大多數(shù)戰(zhàn)略和決策的基礎(chǔ)，這些假設(shè)非常重要，這使得它們從來(lái)不會(huì)受到質(zhì)疑。這就是馬爾科姆·弗洛斯所說(shuō)的“牛糞”（Cowdung）（桑頓和弗洛斯，2002年）：統(tǒng)治集團(tuán)的傳統(tǒng)文明。     另一個(gè)關(guān)于如何定義限制發(fā)展的假設(shè)的例子是原子。原子一開(kāi)始被定義為最小的、不可分割的物質(zhì)單位。其中的含義是一個(gè)原子永遠(yuǎn)不可能再分。這個(gè)假設(shè)使科學(xué)家們很難想到對(duì)原子進(jìn)行分割。     人們?cè)接薪?jīng)驗(yàn)，了解越多，就越有可能對(duì)結(jié)果進(jìn)行假設(shè)。專(zhuān)家通常會(huì)通過(guò)從已知的事實(shí)和經(jīng)驗(yàn)中進(jìn)行推斷，從而對(duì)結(jié)果進(jìn)行預(yù)測(cè)。1901年，意大利一位年輕的無(wú)線(xiàn)電先驅(qū)，古格里爾莫·馬可尼（Guglielmo Marconi）來(lái)到英格蘭，試驗(yàn)他的無(wú)線(xiàn)電波可以穿過(guò)大西洋的理論。專(zhuān)家們對(duì)此想法都冷嘲熱諷。人們都知道無(wú)線(xiàn)電波沿直線(xiàn)傳播，而地球是一個(gè)巨大的球體，因此專(zhuān)家們很有理由假設(shè)水平傳播的無(wú)線(xiàn)電信號(hào)會(huì)沿切線(xiàn)方向射向永無(wú)止境的太空。但是馬可尼堅(jiān)持他的瘋狂實(shí)驗(yàn)，在康沃爾郡建立了他的發(fā)射器，在紐芬蘭島建立了他的接收器。震驚世界的是，他成功地發(fā)射了一個(gè)跨越大西洋的信號(hào)。馬可尼和專(zhuān)家們并不知道，在地球周?chē)幸粋€(gè)帶正電的大氣層，即電離層，電離層會(huì)反射無(wú)線(xiàn)電信號(hào)。專(zhuān)家們把他們的推斷建立在可靠的事實(shí)上（無(wú)線(xiàn)電波沿直線(xiàn)傳播，以及地球是一個(gè)球體），但是他們誤以為有這些事實(shí)就已經(jīng)足夠作出正確的判斷了。事實(shí)上還存在其他他們不知道的事實(shí)，而正是這些事實(shí)打破了平衡。     亨利·福特（Henry Ford）是一個(gè)偉大的實(shí)業(yè)家，當(dāng)需要他是一個(gè)獨(dú)裁