《定位理論 經(jīng)典案例分析》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《定位理論 經(jīng)典案例分析（5頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、定位理論 經(jīng)典案例分析 v 王老吉 “怕上火，喝王老吉” 從02 年起，王老吉想把企業(yè)做大，走向全國。于是就必須克服一連串的問題。 現(xiàn)實難題表現(xiàn)一：現(xiàn)有消費者對王老吉認知混亂 在廣東，傳統(tǒng)涼茶因下火功效顯著，消費者普遍當成 “ 藥 ” 服用，無需也不能經(jīng)常飲用。因此，王老吉受品牌名所累，并不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經(jīng)常飲用的飲料，銷量大大受限。 另一個方面，加多寶生產(chǎn)的紅色王老吉配方源自香港王氏后人，是國家批準的食健字號產(chǎn)品，其氣味、顏色、包裝都與消費者觀念中的傳統(tǒng)涼茶有很大區(qū)別，而且口感偏甜，按中國 “ 良藥苦口 ” 的傳統(tǒng)觀念，廣東消費者自然感覺其 “ 降

2、火 ” 藥力不足。所以對消費者來說，在最講究 “ 藥效 ” 的涼茶中，它也不是一個好的選擇。 在廣東區(qū)域，王老吉讓消費者覺得 “ 它好像是涼茶，又好像是飲料 ” ，陷入認知混亂之中。 現(xiàn)實難題表現(xiàn)二：紅色王老吉無法走出廣東、浙南 在兩廣以外，人們并沒有涼茶的概念，甚至調(diào)查中消費者說 “ 涼茶就是涼白開吧？ ” ， “ 我們不喝涼的茶水，泡熱茶 ” 。教育涼茶概念顯然費用驚人。而且，內(nèi)地的消費者 “ 降火 ” 的需求已經(jīng)被填補，大多是通過服用牛黃解毒片之類的藥物來解決。 作涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。如果放眼到整個飲料行業(yè)，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統(tǒng)一為

3、代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領(lǐng)先地位。 而且，紅色王老吉以草本植物熬制，有淡淡中藥味，對口味至上的飲料而言，的確存在不小障礙。這就使紅色王老吉面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。 現(xiàn)實難題表現(xiàn)三：企業(yè)宣傳概念模糊。 加多寶公司不愿意以 “ 涼茶 ” 推廣，限制其銷量，但作為 “ 飲料 ” 推廣又沒有找到合適的區(qū)隔，因此，在廣告宣傳上也不得不模棱兩可。很多人都見過這樣一條廣告：一個非?？蓯鄣男∧泻榱舜蜷_冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是 “ 健康家庭，永遠相伴 ” ，顯然這個廣告并不能夠體現(xiàn)紅色王老吉的獨特價值。企業(yè)要想做大，就必

4、須搞清楚一個問題：消費者為什么買我的產(chǎn)品？ 重新定位 紅色王老吉雖然銷售了 7 年，其品牌卻從未經(jīng)過系統(tǒng)定位，連企業(yè)也無法回答紅色王老吉究竟是什么，消費者更不用說，完全不清楚為什么要買它 —— 這是紅色王老吉的品牌定位問題。 成美向加多寶提交了品牌定位研究報告，首先明確紅色王老吉是在“飲料”行業(yè)中競爭，其競爭對手應(yīng)是其他飲料；其品牌定位“預(yù)防上火的飲料 ”，其獨特的價值在于“喝紅色王老吉能預(yù)防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活：煎炸、香辣美食、燒烤、通宵達旦看足球 ……” 為了和王老吉藥業(yè)的產(chǎn)品相區(qū)別，鑒于加多寶是國內(nèi)唯一可以生產(chǎn)紅色王老吉產(chǎn)品的企業(yè)，宣傳中則盡可能多的出現(xiàn)全名“紅色

5、罐裝王老吉飲料”。 “開創(chuàng)新品類”永遠是品牌定位的首選。紅色王老吉作為第一個預(yù)防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種新飲料，最終紅色王老吉就會成為預(yù)防上火的飲料的代表，隨著品類的成長，自然擁有最大的收益。 緊接著， 成美為紅色王老吉制定了推廣主題 “ 怕上火，喝王老吉 ” ，在傳播上盡量凸現(xiàn)紅色王老吉作為飲料的性質(zhì)。在廣告宣傳中，紅色王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現(xiàn)，強調(diào)正面宣傳，避免出現(xiàn)對癥下藥式的負面訴求，從而把紅色王老吉和“傳統(tǒng)涼茶”區(qū)分開來。 為更好喚起消費者的需求，電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日

6、陽光浴。結(jié)合時尚、動感十足的廣告歌反復(fù)吟唱“怕上火，喝王老吉”，促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯(lián)想到紅色王老吉。 v 七喜 “非可樂” 在當時的美國清涼飲料市場，平均每消費三瓶清涼飲料，就有兩瓶可樂，而剩下的一瓶則是由可樂以外的形形色色的飲料來瓜分，所以七喜沒有跟可口可樂正面競爭，他利用是非定位，把飲料市場區(qū)分為可樂型和非可樂型，七喜屬于非可樂型飲料，這樣就在“非可樂”的位置上定義了七喜的地位和形象，取得了成功。 廣告策略： 20世紀60年代的美國，不管是在政治上、觀念上還是社會問題上，人們都大做“we(我們)”對抗“they(他們)”的文章。所謂“we”代表的是反戰(zhàn)、

7、時尚、新潮、進取、不拘一格的年輕一代；而“they”則指的是死板、保守、落伍的群體，是“披頭士”歌曲嘲諷的對象。“非可樂”的促銷活動正好代表了清涼飲料者的反權(quán)威態(tài)度。相反，七喜在“非可樂”的廣告主題中，把可樂含蓄地定位為“they”，而把自己定位成“we”。 第一輪“非可樂”廣告過去后，在人們的心目中留下了這樣的印象：“清新，干凈，爽快，不會太甜膩，不會留下怪味道，可樂有的，它全有，而且還比可樂多一些。七喜……非可樂。獨一無二的非可樂”。 1974年6月20日，原本只是行銷策略口號的“非可樂”終于取得商標地位。兩年后，七喜慶祝美國獨立200周年，在其貨運卡車上漆上“非可樂向非英國兩百年致

8、敬”。 不久，全美掀起一股熱潮，年輕的母親們擔心咖啡因?qū)λ麄冏优畷胁涣加绊?，因而采取行動反對含有咖啡因的飲料。幾家可樂公司都推出了不含咖啡因的產(chǎn)品，而七喜公司則很自豪地在廣告中強調(diào)，它的飲料從未含有過咖啡因，它的廣告詞又變成——“從來沒有，永遠也不會有”。 v 百事可樂 “新生代” 可口可樂與百事可樂狹路相逢，演出了一系列商業(yè)史上蔚為大觀的爭奪戰(zhàn)。 1973年個人主義盛行，百事可樂摒棄可口可樂不分老少男女“全面覆蓋”的定位思想，極具洞察力的抓住“代溝”，從年輕人入手，將“新生代”作為自己品牌的目標人群，對可口可樂實施了“側(cè)翼”定位攻擊。百事帶給年輕人感性訴求：我們雖不能改變世

9、界，但我們將從生活中獲取精彩人生，我們追求獨立自主的生活，更對未來充滿不限憧憬，我們深信世界充滿機會，相信生活將會無比精彩。 廣告策略： 其一，抓住新生代崇拜影視偶像的心理特征，以巨資聘請流行音樂巨星做廣告代言人。 其二，以充滿火藥味的比較廣告，緊緊咬住對手不放，比較的主題，一言以蔽之，可口可樂是“老邁，落伍，過時”，而百事可樂則是“年輕，活潑，時代的象征”。1967年“百事一代”廣告，“精神起來！你是百事的一代”的廣告運動成了整整一代人的追求。 當調(diào)查顯示，美國有70%的年輕人認為自己屬于“百事可樂新一代”時，百事可樂和可口可樂的對弈力量開始“質(zhì)”的變化，在百事可樂的堅持下，到1975年百事可樂與可口可樂所占的市場份額也由60年代的1:25提升到1：1.15。 百事可樂“新生代”這一核心定位一直沿用至今，。