哈佛模式人力資源管理績效測評 第一章 考核測評概論 人力資源考核是人力資源管理的重要方法。把握人力資源考核的原則、方法和程序，了解考核標準與發(fā)掘能力之間的關系，有利于增強考核的效度和信度，提高組織的工作效率和個人的綜合素質(zhì)。 一、人力資源考核的概念、原則和作用 (一)基本概念 人力資源考核是指對員工現(xiàn)任職務狀況的工作業(yè)績，以及擔任更高一級職務的潛力，進行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評價。 日本松田憲二認為，“人力資源考核是人事管理系統(tǒng)的組成部分，由考核者（上司）對被考核者（部下）的日常職務行為進行觀察、記錄，并在事實的基礎上，按照一定的目的進行評價，達到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的目的?！?人力資源考核本身不是目的，而是手段，考核概念的外延和內(nèi)涵隨經(jīng)營管理需要而變。從內(nèi)涵上說，就是對人與事的評價，兩層含義，一是對人及其工作狀況進行評價；二是對人的工作結(jié)果，即人在組織中的相對價值或貢獻程度進行評價。 從外延上說，就是有目的、有組織地對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。它有三層含義，一是從企業(yè)經(jīng)營目標出發(fā)進行評價，并使評價以及評價之后的人事待遇管理有助于企業(yè)經(jīng)營的目標的實現(xiàn)；二是作為人事管理系統(tǒng)的組成部分，運用一套系統(tǒng)一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進行評價；三是對組織日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績，進行以事實為依據(jù)的評價。 (二)基本原則 在建立考核制度及實施人力資源考核時，必須遵循一些基本原則，這些原則既是人力資源考核制度建立的重要理論依據(jù)，同時又是良好的、行之有效的人力資源考核體系應滿足的基本條件。 1.公開與開放 建立公開性要求下的開放式人力資源考核制度。開放式的人事考核制度首先是公開性和絕對性，借此而取得上下認同，推行考核。其次是考核標準必須是十分正確的，上下級之間可通過直接對話，面對面溝通進行考核工作。在貫徹開放性原則時，應注意做到以下幾點： （1）通過工作分析（或職務分析）確定組織對其成員的期望和要求，制訂出客觀的人事考核標準，通過制訂職能資格標準及考核標準，將組織對其成員的期望和要求，公開地表示和規(guī)定下來，這樣，人事考核具有總體性、全局性的特點，成為人事管理的組成部分； （2）將人事考核活動公開化，破除神秘觀念，進行上下級間的直接對話，并把現(xiàn)代人事考核的本來目的，即能力開發(fā)與發(fā)展的要求和內(nèi)容引入人事考核體系之中； （3）引入自我評價及自我申報機制，對公開的考核作出補充。通過自我評價，可增進組織目標的實現(xiàn)。進一步說，如果這種相對考核，能側(cè)重于能力考核，并在職能資格等級制度的范圍內(nèi)進行的話，至少能發(fā)現(xiàn)員工自身差距，彌補自身的不足； （4）根據(jù)企業(yè)不同，分階段引入人事考核標準、規(guī)則，使其員工有一個逐步認識、理解的過程。 2.反饋與修改 即把考核后的結(jié)果，及時反饋，好的東西堅持下來，發(fā)揚光大；不足之處，加以糾正和彌補。 在現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中，缺少反饋的人事考核沒有多少意義，既不能發(fā)揮能力開發(fā)的功能，也沒有必要作為人事管理系統(tǒng)的一部分獨立出來。順應人事管理系統(tǒng)變革的需要，必須構(gòu)筑起反饋系統(tǒng)。 3.定期化與制度化 人力資源考核是一種連續(xù)性的管理過程，因而必須定期化、制度化。人事考核既是對員工能力、工作績效、工作態(tài)度的評價，也是對他們未來行為表現(xiàn)一種預測，因此只有程度化、制度化地進行人事考核，才能真正了解員工的潛能，才能發(fā)現(xiàn)組織中的問題，從而有利于組織的有效管理。 4.可靠性與正確性 可靠性又稱信度，是指某項測量的一致性和穩(wěn)定性。人事考核的信度是指人事考核方法保證收集到的人員能力、工作績效、工作態(tài)度等信息的穩(wěn)定性和一致性，它強調(diào)不同評價者之間對同一個人或一組人評價的一致性。如果考核因素和考核尺度是明確的，那么，測評者在同樣的基礎上評價員工，從而有助于改善信度。 效度是指某測量有效地反映其所測量內(nèi)容的程度。人事考核的效度是指人事考核方法測量人的能力與績效內(nèi)容的準確性程度，它強調(diào)的是內(nèi)容效度，即測評反映特定工作的內(nèi)容（行為、結(jié)果和責任）的程度。 可靠性與正確性是保證人事考核有效性的充分必要條件，所以一種人力資源考核體系要想獲得成功，就必須具備良好的信度和效度。 5.可行性與實用性 所謂可行性是指任何一次考核方案所需時間、物力、財力要為使用者的客觀環(huán)境條件所允許。因此，它要求制定考核方案時，應根據(jù)考核目標，合理設計方案，并對其進行可行性分析。在考核方案進行可行性分析時應考慮以下幾個因素。 （1）限制因素分析。任何一項考核活動是在一定條件下進行的，必須研究該考核方案所擁有的資源、技術(shù)以及其他條件，分析考核方案適用對象如何，適用范圍如何。 （2）目標、效益分析。全面分析和確定考核所要實現(xiàn)的目標，全面評價考核方案對人力資源所能帶來的直接和間接的效益，包括經(jīng)濟效益和社會效益。 （3）潛在的問題分析。預測每一考核方案可能發(fā)生的問題、困難、障礙，發(fā)生問題的可能性和后果如何，找出原因，準備應變措施。解決這一問題的辦法是在實施考核活動前，對各種考核工具進行預試，通過預試發(fā)現(xiàn)問題，減少考核誤差。 所謂實用性，包括兩個方面的含義：一是指考核工具和方法應適合不同測評目的的要求，要根據(jù)考核目的來設計考核工具。二是指所設計的考核方案應適應不同行業(yè)、不同部門、不同崗位的人員素質(zhì)的特點和要求。 (三)考核的作用 按照一種標準，對員工的工作或者對工作中的員工進行考核，并把考核結(jié)果用于工資、獎金、晉升、調(diào)動（輪換）、教育培訓工作，這是對人力資源考核的作用最一般的描述。 然而，由于人力資源考核的制度化、系統(tǒng)化，尤其是人力資源考核注重并強調(diào)對員工的日常工作的考核，使考核的標準有了特定的內(nèi)涵，即工作標準和工作要求，或職務職能標準；也使考核之后的各種人力資源管理的工作，有了新的規(guī)定性，如使工資的發(fā)放成為“提薪”；使“提薪”部分地分擔過去“獎金”的功能；使“晉升”“調(diào)動”與日常工作掛鉤，成為普遍且經(jīng)常性的制度；使“教育培訓"成為組織的責任和員工的權(quán)利等等。 職務職能標準的確立，以及人力資源管理工作內(nèi)涵的變化，反過來促進了組織人力資源考核作用的進一步明確。人力資源考核不僅僅是根據(jù)考核標準對員工日常工作能力、工作行為進行約束、引導、培訓和監(jiān)督等等，使每一個員工為做好工作而努力，在致力于做好天長日久工作的努力之中，為自己獎金、提薪、晉升、以及與此有關的培訓教育、調(diào)動（工作輪換）創(chuàng)造客觀的條件和提供現(xiàn)實依據(jù)。 從而，使考核過程成為管理者與管理者、考核者與被考核者、上司與部下之間共同參與的過程。不僅可以在很大程度上消除以往由領導單方面決定工資、獎金、晉升、培訓和調(diào)動所帶來的弊端，彌補單純按“標準”進行考核所固有的缺陷，使考核工作自始至終按照“做好工作”、“更好地做好工作”展開；而且，使考核方式、方法得以擴展，即在上下級之間進行“協(xié)商”、“溝通”、“面談”、“反饋”基礎上，建立“自我申報”機制和“適應性評價”機制，建立相應的、記載上下級之間溝通過程的“能力開發(fā)卡"與“適應性卡”。使人力資源考核形成獨立的、有特殊功能的系統(tǒng)。而這一考核系統(tǒng)，又交織于人力資源管理各項工作。 二、考核要素的基本特征 (一)不同工作的特點 不同的工作特點決定了各類人力資源考核要素的特征。 1.生產(chǎn)勞動者考核要素特征 生產(chǎn)勞動者包括物質(zhì)生產(chǎn)部門各行各業(yè)的熟練工人。生產(chǎn)勞動創(chuàng)造物質(zhì)產(chǎn)品的社會使用價值為目標，通常具有結(jié)構(gòu)性、重復性和熟練性強的特點。生產(chǎn)勞動的結(jié)構(gòu)，在機械化程度低下時以體力為主，腦力為輔；在中等機械化程度時體力略高于腦力；在全部自動化條件下，以腦力為主，體力為輔，特別是在電子計算機信息化管理條件下，則需要生產(chǎn)勞動者進行高級的腦力勞動。所以，以上各類的勞動條件決定了不同的考核要素特征。 （1）以體力勞動為主的生產(chǎn)勞動者，要求有一定的組織紀律性，強壯的體魄，與體力勞動相應的文化程度，適應各類勞動特點的能力傾向，熟練的生產(chǎn)技能和適當?shù)纳a(chǎn)效率。 （2）以腦力勞動為主的生產(chǎn)勞動者，需要有嚴格的組織紀律性，健康的體質(zhì)，一定的文化程度，掌握現(xiàn)代化科學知識和生產(chǎn)技能，反應靈敏，思維能力強，具有一定的創(chuàng)造性，滿意的生產(chǎn)效率和工作質(zhì)量。 （3）腦體勞動者相當多的生產(chǎn)勞動者，兼有上述兩者的特點。 2.科技勞動者考核要素特征 科技勞動者包括科研部門、教育部門、開始部門和工程技術(shù)人員?？萍紕趧诱咧R產(chǎn)品、新型產(chǎn)品的智力價值和社會使用價值為目標，通常具有連續(xù)性和創(chuàng)造性強的特點。 （1）科研人員具有高度的事業(yè)心和進取心，為達到目的而努力的堅韌不拔的意志力量，較強的協(xié)同合作精神；強烈的創(chuàng)新意識和獨創(chuàng)能力，對現(xiàn)有知識的渴求和不滿足；扎實的專業(yè)基礎理論知識和一定的知識等。 （2）工程技術(shù)人員可分三種類型：研究開發(fā)型、革新發(fā)明型和現(xiàn)場服務型。 研究開發(fā)型是工程技術(shù)人員的精華。他們具有較強的事業(yè)心、責任感和獻身精神，較深厚的基礎理論知識，能敏捷地發(fā)現(xiàn)工程系統(tǒng)和裝備能力中的缺陷，并不斷提出新的思想和觀念，為創(chuàng)造新產(chǎn)品、新技術(shù)創(chuàng)造條件。 革新發(fā)明型是指開發(fā)研究室、工程設計部門和制造部門工作的、力求運用現(xiàn)代科技知識使工程系統(tǒng)有所發(fā)明、有所創(chuàng)造的工程師。他們對新知、新事物有很高的敏感性、頭腦靈活、思想新穎、具較高智力和創(chuàng)造性。他們勞動的主要任務是發(fā)明、設計具有新穎性、實用性、先進性、經(jīng)濟性的各類產(chǎn)品。 現(xiàn)場服務型是指那些長期在現(xiàn)場從事建造、安裝、操作、維修工程系統(tǒng)的工程師。目前這類人員在工程技術(shù)人員中為數(shù)最多。他們具有腳踏實地的精神和高度的責任感，具有豐富的經(jīng)驗和現(xiàn)代科學、工程學知識，他們觀察事物細致，動手能力強。 3.管理勞動者考核要素特征 管理勞動者包括各行各業(yè)的從事領導和管理工作的人員。管理勞動以實現(xiàn)組織目標為目的，通常具有彈性大、不確定和復雜性強的特點。對于從事有經(jīng)營的管理人員，他們的特點是：有高度的責任感和聯(lián)系群眾的民主作風，具有改革創(chuàng)新的膽識、預測決策能力，知人善任能力、組織和協(xié)調(diào)能力；專博結(jié)合的知識結(jié)構(gòu)，即不但需要生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理的專門知識，還應懂得經(jīng)濟學、心理學、社會學、計算機和法律等有關知識。對于技術(shù)管理工作者，是指活動以技術(shù)背景為主，但已擔任科技部門的領導工作的人員。他們的特點是：知識面較寬，對其所主管的領域有扎實的理論和深入的了解，最主要的是對新技術(shù)、新產(chǎn)品、新人才有著敏銳的洞察力和識別力，并具有較高的組織領導能力和應變能力。 (二)不同崗位層次的特點 各種工作崗位有不同的層次，各層次崗位具有不同的職能特點，因而不同層次的人員也有不同的考核要素。 1.高層次人員考核要素的特征 管理者的功能歸根到底就是決策和用人，從而及時有效地實現(xiàn)目標。因此，高層次管理人員的能力考核應注重決策能力、授權(quán)能力、人事管理能力等要素，相應的素質(zhì)考核應注意高度的事業(yè)心、獻身精神、戰(zhàn)略目光、創(chuàng)新和冒險膽魄、民主意識和自我約束等要素；而對智力結(jié)構(gòu)則應突出專博結(jié)合的知識和通才能力。 2.中層次人員考核要素的特征 中層管理人員是上層與基層的中間環(huán)節(jié)，起著承上啟下的作用。他們要組織工作人員實現(xiàn)最高層次提出的組織的目標，因而要求中層管理人員具有高度的責任感，良好地以身作則和協(xié)作精神，具有一定的組織能力，溝通和表達、說服能力；具有相當?shù)默F(xiàn)代科學知識和綜合分析能力。 3.基層人員考核要素的特征 這是實現(xiàn)組織目標的具體執(zhí)行層和操作層，包括各行各業(yè)的一般工作人員和班組骨干。要求他們具有吃苦耐勞、犧牲個人的精神；具有高效的辦事能力、機敏的反應能力；具有相應的科學文化知識。 (三)不同年齡的特點 對于年齡的變化，人員的某些要素的功能要求不同。 1.老年的考核要素特征 老年人的社會經(jīng)歷豐富，這使他們的素質(zhì)結(jié)構(gòu)和決策能力比較強，考慮問題比較周全，處事比較穩(wěn)重。他們一般具有較高的事業(yè)心，豐富的工作經(jīng)驗和社會經(jīng)驗。 2.中年的考核要素特征 中年人年富力強，通常是人生對社會最有作為和貢獻的階段。他們的素質(zhì)和智能結(jié)構(gòu)都比較完備。人到中年，在事業(yè)方面具有比較強烈的成就欲，他們的責任心強，經(jīng)驗豐富，特別是能力結(jié)構(gòu)比較理想。既有一定的綜合分析能力，又有一定的動手能力，這是成功和效率必不可少的兩大因素。 3.青年的考核要素特征 青年人朝氣蓬勃，是各行各業(yè)的生力軍。他們思想活躍，視野開闊，有一定的知識面，對新思想、新知識非常敏感，通常他們的智力結(jié)構(gòu)比較理想并且敢想敢干，較少保守思想。 三、人力資源考核的內(nèi)容 要進行一項考核，首先需要確定考核什么，即考核的內(nèi)容。考核什么不是孤立存在的，考核內(nèi)容之間又是相互聯(lián)系的，這就需要進一步確定內(nèi)容之間的關系，即構(gòu)成。 (一)成績考核與業(yè)績考核 考核成績、業(yè)績考核，常被統(tǒng)稱為“考績”。俗話說“言必行，行必果”，成績與業(yè)績都是行為的結(jié)果?！翱伎儭本褪菍π袨榈慕Y(jié)果進行考核評價。 結(jié)果有可能是有效的，也有可能是無效的，行為結(jié)果有效性是對“目的” 而言。所以，成績和業(yè)績，往往被認為是有效的結(jié)果，稱作成果、效果、績效等等，不無道理。同樣，成績和業(yè)績是對目的而言，又被認為是一種“貢獻”和價值，成績和業(yè)績的大小，被認為是貢獻或價值的大小，即貢獻度或價值量 考核成績與業(yè)績，就是考核組織成員對組織的貢獻，或者對組織成員的價值進行評價。 考核是一個被廣泛運用的概念，評先進、評勞模、評積極分子、評議管理人員，大都帶有考績的色彩。這是因為人們普遍認為成績和業(yè)績具有客觀可比性，唯有依靠成績和業(yè)績對人進行評價才是公平的，才有可能是公正的。 對一個企業(yè)的經(jīng)營者來說，希望每一個員工的行為能夠有助于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，為企業(yè)作貢獻，就需要對每個員工的成績、業(yè)績進行考核，并通過考核掌握員工對企業(yè)貢獻的大小，價值的大小。 對每一個員工來說，企業(yè)至少是自己謀生的場所和手段，希望自己的成績和業(yè)績被考核、被評價，以便自己的貢獻得到企業(yè)的承認。誰也不愿意干多干少一個樣，干好干壞一個樣，人們渴望在貢獻面前得到公平的待遇。產(chǎn)品經(jīng)濟的瓦解，其中很重要的原因，就是人們的價值和貢獻得不到公正的評價，進而得不到公正的待遇。 從泰勒制到計件工資制，從崗位責任制到經(jīng)濟責任制，“考績”是經(jīng)常性、制度性考核的起點，也應該成為人力資源考核的首要構(gòu)成內(nèi)容。 考績是對一個人所擔當?shù)墓ぷ鞫?，換言之，是對員工擔當工作的結(jié)果或履行職務工作的結(jié)果進行考核評價。這就存在一個問題，一個人對企業(yè)貢獻的大小，不單純?nèi)Q于所擔當工作完成得如何。也許所擔當?shù)墓ぷ鞅旧砭褪恰盁o足輕重”的，即使干得十分出色，干得十分的多，未必對企業(yè)貢獻很大。這樣，我們就有充分的理由說，人力資源考核不能單純地“考核”，還必須對工作成績、業(yè)績以外的更為深刻的內(nèi)容進行考核，否則我們連人力資源考核的最基本目標，即對組織成員的貢獻都很難作出正確評價。 (二)能力考核 有些人在企業(yè)中工作得非常好，可能是因人們所從事的職務工作十分簡單，十分容易；相反，另一些人在企業(yè)中干得十分吃力，工作完成得不那么出色，也許是因為他們所擔當?shù)墓ぷ魅蝿蘸茈y、很復雜。不能因此認為前者對企業(yè)的貢獻大，后者對企業(yè)的貢獻小，這樣評價同樣是不公平的。 假如企業(yè)中的職務，或者對企業(yè)貢獻和作用不同的工作，由員工自由而充分地進行選擇，那么，一些困難而復雜的職務工作，往往表現(xiàn)為對企業(yè)相對價值較大、相對貢獻和作用較大，表現(xiàn)為這些職務工作由能力較強者擔當。這同樣是公平的，如同考績，即對工作結(jié)果進行評價，確定貢獻大小一樣，是公平的、可接受的準則。 所以，在成績考核的同時，還必須進行能力的考核。換言之，能力不同，所擔當工作的重要性、復雜性和困難程度就不同，貢獻也就相應不同。 能力考核與成績考核如同跳高一樣，當跳過某個高度時，就有了對應的成績，由裁判員“考核”。你可能發(fā)揮得很好，比其他選手跳得都出色，甚至你可能會打破這一級別的記錄，你就應該得到相應的榮譽和嘉獎，這就是“成績考核”。但你還必須進一步努力，提高跳高技巧和能力，達到更高一級的水平，你才有可能奪取奧運會金牌，為國爭光，你才可能享受最高級待遇，這就是“能力考核”及其意義。 對一個組織者來說，不僅要追求現(xiàn)實的效率，還要追求未來可能的效率，希望把一些有能力的人提到更重要的崗位，希望使現(xiàn)有崗位上的人能發(fā)揮其能力。所以，能力考核不僅僅是一種公平評價的手段，而且也是充分利用企業(yè)人力資源的一種手段。同樣，把一個能力偏低的人調(diào)離其現(xiàn)職，無疑有利于企業(yè)效率的提高，所有這些，單純依靠“考績”是做不到的?？伎兂淦淞恐荒芑卮鹚诂F(xiàn)崗位上干得如何，但回答不了現(xiàn)崗位是否適合他。 能力與實績有顯著的差異，實績是外在的，是可以把握的，而能力是“內(nèi)在”的，難以衡量和比較。這是事實，也是能力考核的難點。但是，能力是“客觀存在”的現(xiàn)象，我們可以去感知它、察覺它，可以通過一系列中介去把握能 1.常識、專業(yè)知識和相關專業(yè)知識 2.技能、技術(shù)和技巧能力 3.工作經(jīng)驗 力的存在，以及能力在不同人之間的差異。 先了解一下“能力”構(gòu)成是有意義的。能力由三部分構(gòu)成：一是常識、專業(yè)知識和相關專業(yè)知識；二是技能技術(shù)或技巧；三是工作經(jīng)驗；四是體力。如圖1-1（此處圖略）所示： 舉例說明，一位航空公司的駕駛員，要想獲得駕駛資格，必須掌握許多常識，如掌握駕駛知識，以及與駕駛飛機有關的氣象知識、航天航空知識、通訊導航知識、外語、飛機制造和維修知識、生理衛(wèi)生知識、緊急避難和減災救護知識，并通過考試合格。這僅僅是“能力”的一部分。此外，要經(jīng)過多少小時的模擬飛行，練習操作，直到掌握操作技能和技術(shù)，并通過考試合格，才有駕駛資格。換言之，要取得駕駛執(zhí)照，必須具備知識與技能，即能力的兩個部分構(gòu)成內(nèi)容。 真正要單獨飛行，還得“隨機”若干年，從最基本的工作干起，甚至可能要從維修飛機干起，積累若干年與從事“飛行”有關的基礎工作經(jīng)驗之后，才能允許你“飛行”。這就是第三部分能力構(gòu)成內(nèi)容，即“經(jīng)驗”。好的飛機駕駛員，是以飛過多少小時而論的，如百小時飛行員。 當你真正成為“飛行員”后，也不是想飛行就能飛行的，必須由醫(yī)生開具 “許可證”，即必須由醫(yī)生證明你這次“體力”沒問題，可以飛行，你才能有資格登機駕駛。飛行員年紀一大，體力衰退，就得及時取消他好不容易得到的駕駛資格。這就是能力的第四部分構(gòu)成內(nèi)容，即體力。能力考核，就是要分別對這四部分內(nèi)容作出評價。 1.常識、專業(yè)知識和相關專業(yè)知識 2.技能、技術(shù)和技巧能力 3.工作經(jīng)驗 4.體力 但是，與能力測評不同，考核能力是考核員工在職務工作中發(fā)揮出來的能力，考核員工在職務工作過程中顯示出來的能力。諸如某員工在工作中判斷是否正確、迅速，協(xié)調(diào)關系如何，等等，依據(jù)他在工作中表現(xiàn)出來的“能力”，參照標準或要求，確定他能力發(fā)揮得如何，對應于所擔任的工作、職務，能力是大是小，是強是弱等等，作出評定。 (三)態(tài)度考核 一般說來，能力越強，成績越好；可是有一種現(xiàn)象使你無法把兩者等同起來，這就是在企業(yè)中?？梢姷降默F(xiàn)象：一個人能力很強，但出工不出力；而另一個人能力不強，卻兢兢業(yè)業(yè)，干得很不錯。兩種不同的工作態(tài)度，就產(chǎn)生了截然不同的工作結(jié)果，這與能力無關，而是與工作態(tài)度有關。所以，需要對“工作態(tài)度”進行考核。企業(yè)是不能容忍缺乏干勁、缺乏工作熱情的員工，甚至懶漢的存在的。 工作態(tài)度是工作能力向工作成績轉(zhuǎn)換的“中介”，但是，即使工作態(tài)度不錯，工作能力也未必一定能全部發(fā)揮出來，轉(zhuǎn)換為工作成績。這是因為從能力向成績轉(zhuǎn)換過程中，還需要除個人努力因素之外的一些“中介條件”，有些是企業(yè)內(nèi)部條件，如分工是否合適，指令是否正確，工作場地是否良好等等；還有企業(yè)外部條件，如市場惡化、商品賣不出去、原材料短缺等等。能力、業(yè)績和態(tài)度的三者關系如圖1-2（此處圖略）所示。 外部條件內(nèi)部條件能力業(yè)績或成績態(tài)度 圖1-2 （此處圖略）業(yè)績、能力和態(tài)度關系圖 工作態(tài)度考核要剔除本人以外的因素和條件。工作的條件好，使你出了好成績，這不是你的能力，也不是你的工作態(tài)度好，必須剔除這些“運氣”上的因素，否則考核結(jié)果就不公平，也是有害組織行為的；相反，由于工作條件惡劣，而影響了成績，并非個人不努力，考核時必須予以考慮。這是態(tài)度考核與成績考核的關系。 另外，態(tài)度考核與能力考核的關系是，不管你的職位高低，不管你的能力大小，態(tài)度考核只考核你是否作了努力，是否有干勁、有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等等。 (四)潛力測評 為了說明這個問題，首先弄清楚什么是“潛在能力”（下稱潛力）。潛力是相對于“在職務工作中發(fā)揮出來的能力”而言，是“在工作中沒有發(fā)揮出來的能力”。至少有以下四方面原因，使一個人的能力不能在自己所擔當?shù)穆殑展ぷ髦邪l(fā)揮出來：一是機會不均等，即沒有經(jīng)過公平競爭，獲得發(fā)揮能力的機會；二是與此相近的人員配置不合理，擔任的職務與能力不配、不相稱，所謂大才小用，或小才大用，都會抑制一個人在自己的職務上發(fā)揮才能；三是領導命令或指示有誤；四是能力開發(fā)計劃不周。具體說，一個人要發(fā)揮能力，必須自身的能力結(jié)構(gòu)合理，否則就會因為缺少某一方面的知識，而阻礙其他已經(jīng)擁有的能力的發(fā)揮；與此相聯(lián)系，合作共事者之間的能力結(jié)構(gòu)也要配套，使彼此間能力互補，相長相促等等。 絕對來說，一個員工在自己的職位上是不可能完全發(fā)揮其擁有的能力的，總是存在潛力；了解、測評和把握，在把握基礎上開發(fā)員工的潛力，是有實際意義的。 首先是如何了解每個員工的潛力。能力考核解決的是：員工通過“職務” 媒介發(fā)揮出來的能力的評價問題；潛力測評針對的問題是：員工在現(xiàn)任職務工作中沒機會發(fā)揮出來的能力如何評價。需要回答的是：他還能干些什么。難點是：在他還沒有干些什么的時候，如何把握他能干些什么。 這就需要找到一些“媒介”。我們可以利用一些咨詢公司對企業(yè)的人員功能進行測評，這是一種有效的手段。然而，就“人力資源考核”的手段而言，有三方面的綜合評價辦法：一是根據(jù)工作中表現(xiàn)出來的能力進行推斷，即根據(jù)上述“能力考核”的結(jié)果進行推斷，至少可以參照“能力考核”的結(jié)果。二是工作年限，具體說就是在該職業(yè)職務中連續(xù)工作的時間長短。這是一個綜合反映一個人“經(jīng)驗”大小的指標，如同前面所舉例子中談到的“飛行小時”一樣。應該指出，這一指標依據(jù)是越來越過時了，因為在新技術(shù)革命的時代，經(jīng)驗性能力往往不是掌握在“老年人”身上。換言之，在新時代，經(jīng)驗的取得并不一定依賴親自實踐和親身經(jīng)歷，這是因為現(xiàn)代技術(shù)條件下的職業(yè)工種要求變了，教育和培訓的手段變了，使一個人可以超越“時間”和“空間”，即職業(yè)生涯，獲得與職業(yè)工種相稱的經(jīng)驗性能力?，F(xiàn)代飛行機性能的改變，現(xiàn)代模擬飛行技術(shù)的改變，使一位駕校優(yōu)秀畢業(yè)生能與具有上千小時飛行經(jīng)驗的老飛行員媲美。 然而，不能因此而認為“經(jīng)驗”與連續(xù)工作年限無關；相反，可以絕對地說，在現(xiàn)有科技水平下，沒有一個人可以在進入實際工作之前，就能夠?qū)W會并干好任何一種職業(yè)工種。工作年限中包含著的綜合性“經(jīng)驗”，超出我們現(xiàn)在所具有的認知水平，一位具有很長職業(yè)生涯的行家老手的直感，超出我們現(xiàn)在所擁有的分析預測手段和方法，這種現(xiàn)象在任何職業(yè)中都能見到。在菲律賓的某個村莊里，每年要舉行一次運水小板車滑坡比賽，小板車無動力驅(qū)動，裝著三五桶水，由少年撐舵，從公路的高坡上沖滑下來，誰先沖過終點，誰為冠軍。隨機因素很大，誰能獲勝，眾說紛紜，唯有一位八旬老漢能猜中冠軍得主，記者問他：“你怎么會猜對的呢？”老漢說：“我在這村頭看了70多年!” ，可謂見多識廣。所以，我們必須根據(jù)具體行業(yè)和職業(yè)、職務情況，充分考慮“工作年限”的因素。 三是考試、測驗、面談、培訓研修的結(jié)業(yè)證明，官方的資格認定許可證明以及文憑等等。這些都是判斷一個人知識和技能水平的依據(jù)。同樣，文憑、證書之類的東西，其可靠性越來越受到懷疑，高學歷低能力的現(xiàn)象越來越普遍，加上眼高手低，大事干不來，小事又不干的傾向在高學歷階層的漫延，使文憑、學歷和考試結(jié)果，只能成為一種“參考”。 總之，我們至今還沒有更為可靠的依據(jù)去百分之百地把握一位員工可能具有的、尚未充分發(fā)揮出來的能力；同樣，我們又不能放棄對員工潛力的測評和把握。對員工的潛力放任自流，不僅是企業(yè)人力資源的一種浪費，而且也是對 “員工”不負責任的一種表現(xiàn)。 所以，我們有必要設立每個員工的“能力開發(fā)卡”，把員工的潛力測評工作管理起來，并賦予“開發(fā)”的內(nèi)涵，納入“人事考核”系統(tǒng)循環(huán)之中。 基本思路是，把每個人的職業(yè)生涯，尤其是在本職務上的工作年限動態(tài)記錄下來，此其一；其二，分別把每個人的學歷、資格認定證明文件、培訓研修的結(jié)業(yè)文件（各科成績）、論文及成績等動態(tài)記錄下來；其三，提出個人能力開發(fā)目標，主要是根據(jù)自己工作的薄弱環(huán)節(jié)或工作的關鍵，提出某一時期的努力目標；其四，上司指導，主要就自我培養(yǎng)開發(fā)目標交換意見，并記錄下來；其五，是結(jié)果評價，包括自我評價、領導評價與反饋。根據(jù)這樣的思路，設計“能力開發(fā)卡”，把上述內(nèi)容包括進去，規(guī)定標準表格和流轉(zhuǎn)程序等等。 這樣我們在“能力考核”的基礎上，把能力考核的內(nèi)涵擴展了，包含了“能力考核”與“潛力測評”，即從日常能力評價系統(tǒng)，擴展到了“能力開發(fā)系統(tǒng)”。接下來的問題是，如何把這兩個系統(tǒng)協(xié)調(diào)起來，納入“人力資源考核”體系中去，這是“技術(shù)操作”上的問題。 (五)適應性評價 潛力評價，或者能力開發(fā)卡，所要解決的問題是，如何在目前任職位上更好地發(fā)揮能力；進一步說，如何在目前從事的職業(yè)工種領域里更好地發(fā)揮能力。這里暗含一個前提：該員工適合現(xiàn)在的職務，適應現(xiàn)在的職業(yè)工種有關的領域。 只要創(chuàng)造本人和上司（外部）條件，就能比過去更好地發(fā)揮能力。 可是，企業(yè)中員工的能力得不到發(fā)揮，還有更深刻的原因，就是這個職位、這個職務不適合他。這樣的例子有許多，讓有藝術(shù)天賦的人去搞科研，或讓有科研天賦的人去搞藝術(shù)，都是不行的。這就可以解釋這種現(xiàn)象，為什么有些人在自己的崗位上，無論多么努力而終生毫無建樹。職務工作不適應他，他應該去干別的，也許能干得更好些。中國古代就有“人盡其才，物盡其用”之說，并非人之無能，而是用之不當，管理學不承認有“無用之人”、“無能之輩”。 盡管已經(jīng)有許多方法，諸如人員素質(zhì)、行為、心理、性格、天資和功能方面的測評方法，可資我們?nèi)グ盐铡皢T工的適應性”問題。但是，企業(yè)實踐表明，真正的難點是一個人在沒有開始具體工作之前，連他本人都不清楚自己是否適應所任工作，在哪些方面不適應；而且，一旦干上了，企業(yè)日常工作是如此緊湊，如此刻不容緩，沒有時間和余地去思考并作出調(diào)整。 從適應性評價的內(nèi)容上看，涉及兩個層次的內(nèi)容，一是人與工作，即人的能力與工作要求不對稱，這在前面已經(jīng)講過；從人的發(fā)展來看，每個人有自己的成就感和價值傾向，希望隨著年齡增長，在自己所從事的職業(yè)生涯中富有成就，減少職務工種選擇與安排上的機會損失。二是人與人，由于本人性格與合作共事者性格的差異，影響到人際關系與合作關系，這往往是一個人一事無成的重要原因。把適應與不適應的問題，反映到“紙”上來，在若干個評價過程結(jié)束之后，從整體把握所有員工適應性狀態(tài)的傾向，一旦企業(yè)內(nèi)部有調(diào)整的機會，就可以不失時機，比較可靠地作出調(diào)整。 在做法上的基本思路是，首先由個人申報。適應不適應，自己清楚，這叫 “人貴有自知之明”。當然，自我申報的意義不在于此，而是反映了本人的一種意愿，滿足這種意愿本身就有釋放其工作熱情的意義。只有自我申報是不夠的，還必須具明“理由”或事實上的理由。其次需要觀察、分析和判斷，并適時記錄下來。再次，要對員工的人物屬性方面的內(nèi)容，如性格、興趣、愛好、志向 等作出評價。這樣，就可以建立起與“能力考核”、“能力開發(fā)”不同的“適應性評價”系統(tǒng)，建立相應的“適應性卡”，并歸入日?？己搜h(huán)之中，把工作做在前頭。 這樣，我們就能確定企業(yè)中應該考核的全部內(nèi)容，并就如何“考核”提出基本的思路，建立人事考核的內(nèi)容體系。參閱圖1-3。 圖1-3（此處圖略） 人事考核內(nèi)容體系圖 作為理論研究，必須列出全部可能且應該考核的內(nèi)容。然而，作為企業(yè)考核實踐，可視具體情況而定，甚至可以只對“工作結(jié)果”進行考核，即“考績”。 A表 B表 C表 日常職務工作考核表 能力開發(fā)卡 適應性卡 學歷、資歷考試、測驗培訓、研修論文 成績考核態(tài)度考核能力考核 健康評價性格評價自我申報 面談、反饋努力目標解決的問題還能干些什么，能否干得更好。 工作怎樣應該干什么。 四、人力資源考核標準設計與規(guī)程設計 按什么標準進行人力資源考核，這是迄今為止很多企業(yè)尚未解決的問題。企業(yè)考核制度體系的提出，要求按每一個員工的日常擔任工作、執(zhí)行工作和完成工作的具體狀況進行考核。實際上要求的“考核標準”，應是他所擔當?shù)墓ぷ鳂藴剩欢^去的企業(yè)實踐并沒給我們提供這樣的“考核標準”，如何從改革的現(xiàn)狀出發(fā)設計考核標準是現(xiàn)實問題。 (一)考核標準設計的基礎 考核標準只有兩類，一類是相對標準，另一類是絕對標準。這兩種考核標準的現(xiàn)實依據(jù)是不同的人力資源分類制度。與相對考核標準相聯(lián)系的是以個人的資歷、學歷、業(yè)績、品行和地位以及政治傾向、信仰等等為分類依據(jù)；另一種與絕對考核標準相聯(lián)系的，是職務分類（或職位分類），即以工作性質(zhì)、責任輕重、難易程度及所需資格條件等等為分類依據(jù)。 (二)考核標準設計思路 要給職務明確下一個定義是很困難的。正如美國工業(yè)組織心理學家E·J· 麥考密克所說：“雖然職務分析領域所用的術(shù)語不是非常明確，但某些術(shù)語有其被普遍承認的含義?！?職務、職位、崗位、任務、工作等等，經(jīng)常被人們所混用。其中一個很重要的原因，是這些概念都有一個共同的內(nèi)涵，這就是工作，換言之，這些概念都包含著：“工作什么，為什么工作，怎么工作”的內(nèi)涵。 我們可以把職務簡單理解為工作，所謂“職務”，就是組織所規(guī)定擔任的任務或工作。所謂“職位”，就是職務的位置；由于“位置”不是物理上的空間位置的概念，而是組織活動過程中的一個環(huán)節(jié)，以及這環(huán)節(jié)在整個組織活動中的 “地位”。所以所謂“職位”，就是組織所認定的各職務工作的相對地位。 對某部門的上司來說，希望自己部下在某方面發(fā)揮作用，必然把本部門若干項工作任務交給這位部下，這若干項相關的工作任務就是“職務”。把職務中包含的各項工作規(guī)定下來，即做什么，怎么做，以及達到什么要求規(guī)定下來，就是“職務標準”；這樣，一位員工就有對應的一項職務。職務強調(diào)的是能干什么工作，強調(diào)工作的難易度，職務工作按難易度劃分等級，也稱職務等級，或職等職級。 職位強調(diào)的是工作的地位，以及地位上的等級，是管理組織上的需要，在企業(yè)中就是初級工、低級工、中級工、高級工、班組長、科長（車間主任）、部長（分廠廠長）等等。我們可以用示意圖表示“職務”和“職位”的關系，參閱下圖。 圖1-4（此處圖略） 職位與職務關系圖 考核標準與“職位”無關，考核標準的設計，就是職務標準的設計，以及與職務標準相對應的“職能標準”的設計。所謂“職能”是指“承擔職務的能力”。 職能標準中包含兩方面的內(nèi)容，一是經(jīng)驗性能力，二是知識性能力，參閱下表。 作用職位 職務等級 職位等級 職務 工作 表1-1 職能標準說明書 經(jīng)驗性能力 知識性能力 具體明確： 必須獲得何種“知識斢搿凹寄軘。 (應該讀過什么書,受過何種培訓與教育,取得何種資格、學位、文憑、證書等等 ) 具體明確:承擔這種職務工作,至少需要具備的經(jīng)驗。 職務標準對應于“工作”，職能標準對應于“能力”，工作有難易之分，能力有大小之分，所以，職務標準有等級，職能標準也有等級，兩者又是對稱的，不可分割的；工作越難需要的工作能力越大，反之，工作越易需要的工作能力越小。兩者又是有區(qū)別的，職務標準往往成為“工作成績考核”的依據(jù)；成為上司日常工作指導教育幫助的依據(jù)；而職能標準往往是“工作能力考核的依據(jù)，成為“脫產(chǎn)培訓”的依據(jù)。 另外，從兩者的形成上看，也是有區(qū)別的，職務標準在先，通常是上司與部下相互磋商、討論中確定下來的；職能標準，則依據(jù)職務標準而定，無需磋商，可以直接了當?shù)貢鴮懗鰜怼?參閱圖1-5（此處圖略）所示。 圖1-5 （此處圖略）職務標準與職能標準關系 確定職務和職能標準，實際上是要完成以下五個方面的工作。 表1-1 職能標準說明書 經(jīng)驗性能力 知識性能力 具體明確： 必須獲得何種“知識斢搿凹寄軘。 (應該讀過什么書,受過何種培訓與教育,取得何種資格、學位、文憑、證書等等 ) 具體明確: 承擔這種職務工作,至少需要具備的經(jīng)驗。 成績考核 獎金 崗位指導 職務標準 磋商 提薪 反饋 能力考核 職能標準 晉升 書寫 脫產(chǎn)培訓 調(diào)動（工作轉(zhuǎn)換） 經(jīng)驗 知識技能 （1）本公司或本部門，有些什么工作。（排列或羅列工作） （2）每一項工作的難易程度如何。（工作難易度評價） （3）執(zhí)行這工作所需要的經(jīng)驗性能力是什么。（經(jīng)驗性能力標準） （4）執(zhí)行這工作所需要的知識性能力是什么。（知識性能力標準） （5）現(xiàn)在由誰來分別擔任這些工作比較合適。（工作分擔表或分工表） 這樣才有可能保證企業(yè)的人力資源不斷“積累”，企業(yè)的人力資源才有可能不斷開發(fā)和利用。 為了使現(xiàn)在企業(yè)人員流動紛亂景象得以改觀 ,每個員工將在科學的職務工作標準基礎上深化自己的知識、技能和經(jīng)驗，借此穩(wěn)定自身的職業(yè)生涯和職務地位；進而，人員的穩(wěn)定將給企業(yè)帶來前所未有的效率和效益。 如果當今企業(yè)能夠認識到這一點，眼下已經(jīng)有充分的條件進行這項工作，第一步羅列企業(yè)或部門的工作，一旦這一步完成，第二步到第五步工作就可以按下列程序展開，參閱圖1-6所示。 圖1-6（此處圖略） 職務職能標準制定簡易程序 展開上圖，賦于更為具體的含義，就可得到圖 1-7。應該指出，職務職能標準的詳簡、粗細，可以根據(jù)企業(yè)的具體情況確定，尤其根據(jù)考核及人事管理工作的需要確定。因為“標準”的制定是為了用于人力資源管理工作，如果企業(yè)企業(yè)或部門排列工作分工一覽表寫出知識性能力等級與易難度對應關系面談磋商個人分工確定表對應的能力知識技能性能力職務標準職能標準經(jīng)驗性能力成績考核與崗位指導的標準能力考核與教育培訓的標準的人力資源系統(tǒng)很薄弱，過于詳細而復雜的“標準”只能是一種浪費和擺設；相反，簡單明了的“標準”，也許便于人力資源管理工作的運用和實施，不妨簡單些。 圖1-7（此處圖略） 職務職能標準設計程序 根據(jù)設計程序，我們可以把職務職能等級標準即考核標準的設計思路，分為以下七個步驟。 第一步：確定各部門工作一覽表，譬如說銷售部門究竟有哪些工作，或者業(yè)務，或者任務，逐一寫出來，這就有了工作一覽表。 第二步：確定部門各工作所需要的知識、技能、經(jīng)驗、資格（文憑、資格證書之類）是什么，盡可能予以具體寫明。 第三步：確定每個人的分工，包括確定個人的工作量，主要工作和重要工作等等。 企業(yè)或部門排列工作 成績考核與崗位指導的標準 第四步：按等級整理工作一覽表。譬如與銷售三級相稱的工作是什么，哪些工作與銷售三級相對應的等等。 第五步：職能等級標準手冊的形成。即明確各職能等級所要求的能力水平和內(nèi)容，即知識、技能和經(jīng)驗等等。 第六步：職務等級標準手冊的形成。具體寫明各職務等級的工作內(nèi)容、工程程序、工作質(zhì)量和數(shù)量等等。 第七步：確定每個人的“職務職能標準”盡可能書面化、表格化，以便上司與部下之間溝通和磋商，進而修正和確認。 (三)考核標準的具體設計 如果考核標準，或職務職能標準的設計，首先在各部門內(nèi)進行，有必要確定一個企業(yè)的指導原則，這指導原則的建立，必須根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、使命和目標，以指導各部門展開下列各設計步驟。 第一步，排列工作 排列或羅列工作，可以在部門（車間）內(nèi)統(tǒng)一進行，也可以按科室（工段）進行，主要看部門（車間）的規(guī)模大小。 按下列格式編制工作羅列表（參閱下表）。先按部門進行表格排序，No1 廠部辦公室，No2企管辦，No3質(zhì)管辦，No4計劃科，No5財務科，No12人事科No30生產(chǎn)一車間，No31生產(chǎn)二車間等等。然后，分部門按空白表進行工作排列。盡管在“職務分析”上有許多定性定量，以及計算機輔助分析的方法，根據(jù)中國的情況，可以在各部門挑選有經(jīng)驗的各類人員，組成一個班子或臨時小組，從事這項工作。排列工作，不是一項很難、很復雜的事，而是一項很煩瑣的事，需要耐心和細致。對一組在本部門工作若干年的人來說，完全能夠按工作羅列表的要求，把本部門內(nèi)的日常工作全部開列出來。 部 門 NO12 人事 難 易 度 A B C D E 工 作 業(yè) 務 項 目 表1-2 （此處圖略）工作羅列表 難易度A表示沒有必要進行判斷的例常性簡單工作，如車間里的“輔助業(yè)務工作”，科室中的“資料分發(fā)領取”等。B表示重復性熟練工作，如“熟練操作業(yè)務”，“資料裝釘、編輯事務”等。C表示非重復的、非例常性的、需要判斷的工作，以及指導和監(jiān)督工作。如“事故或故障處理工作”，“臨時性訂貨工作”， “銷售計劃的修改工作”，“臨時工的應聘和招聘工作”等等。D表示制訂計劃、方案的工作，帶有預測、預見性的工作業(yè)務。如“新產(chǎn)品開發(fā)計劃的制定”，“市場預測”等等。E表示決策性工作，涉及對企業(yè)全局有影響的決策性工作。難易度的標準確定，根據(jù)企業(yè)具體情況，可粗可細，上述是最為簡便的標準。根據(jù)難易度的標準，把工作直接按難易程度排列開來，為等級劃分作準備。 羅列工作最原始、最簡便的方法就是詢問那些正在工作的人，問他們正在干什么，怎樣干，為什么這樣干；接著再問他們平時還干些什么，你們還有哪些工作需要干等等，這樣就能羅列出一大堆工作，再把這些工作按大中小歸類，可以開始按上列工作羅列表填寫。例如銷售科，工作業(yè)務的大項目，至少可以分為“市場調(diào)查”、“市場預測”、“銷售計劃”、“銷售統(tǒng)計”、“銷售合同管理”、“產(chǎn)品發(fā)運”、“售后服務”。每個大項目又可細分為中項目，如銷售合同管理可以分為“承接訂貨”、“合同簽訂”、“合同檔案”、“合同變更與撤銷”、“合同有關事務工作”等等。每個中項目又可進一步細分為小項目，如合同檔案工作，又可分為“建立合同檔案目錄”、“統(tǒng)計分析檢查合同執(zhí)行情況”、“合同完成情況考核”、“檔案的保管與提取”等等。 為了更為全面地羅列工作，可以讓工作者概述其工作，如推銷員工作概述：回答用戶的詢問，給用戶提供指導，核對用戶的支票，準備供貨通知單等等。倘若還不能準確把握推銷員的工作，可以在概述的基礎上，對每項工作進行描述，如回答用戶的詢問：包括弄清用戶的意圖，介紹產(chǎn)品的功能、質(zhì)量和用途，給用戶決策購買提供依據(jù)，明確價格、優(yōu)惠條件，以及供貨方式和手續(xù)等等。 工作一旦羅列出來，就會遇到一個難題，這就是工作與工作糾纏在一起，或大或小，難以劃分工作的界線。一般有兩條原則可以予以“界定”。一是難易度界定。作為一項單獨的工作，必須可以明確確定這項工作的難易度是A，還是 B；如果不能明確其難易度等級，表明其中包含兩項以上工作。二是工作者界定。一項工作不應該同時由兩個人來擔當；即使這項工作很大，也不能分割，否則下一步分工就很難進行。通常情況，難易度等級越高，工作越難細分，工作之內(nèi)的界線越是模糊；相反，等級越低，越是簡單的工作，工作界線越是清楚，工作內(nèi)涵越小。高層管理人員的工作，與普通操作工人的工作就有這樣的顯著差別。 另外，由于部門內(nèi)的業(yè)務差別很大，在進行部門內(nèi)難易度評價之后，通常要進行部門間的調(diào)整。譬如說生產(chǎn)部門，大多數(shù)業(yè)務工作是不需要判斷的，而且是例常性重復事件；也許一些很容易的工作，被評價為難易度很高的工作。 然而，一些高層管理部門，更多遇到的是例外事件，常常需要判斷、決策；也許一些較復雜的工作，難易度卻被定得很低。 但是，要想進行完全合乎客觀事實的調(diào)整，是不現(xiàn)實的，會帶來新的問題，這就是在生產(chǎn)部門從事工作幾十年的人，可能不得不依然從事被認為簡單的工作；這并非個人原因，而是這類部門不可能提供更多的復雜工作。相反，在高層管理部門工作的人，也許不出幾年，就能勝任被認定為較復雜的工作；職務等級水平的反差就很大，即使職務等級不與工資掛鉤，仍然會在部門內(nèi)產(chǎn)生機會不等的感覺。所以，企業(yè)在調(diào)整過程中需要相應的政策，在某種程度上承認這種部門間的難易度評價的差異性，保持某種程度的機會平等感，也許是明智的。 還有一點需要說明，難易度的高低與工作所需要的知識、技能和經(jīng)驗以及責任的大小有關。難易度的評價，目的是要確定職務等級。我們在設置難易度評價標準，即A、B、C、D、E時，主要考慮“工作能力的因素”，即知識、技能和經(jīng)驗，而抽象“責任”因素，有兩點理由：職務等級越高，自然包含的責任越大，此其一；其二，工作能力越強，承擔責任的能力越強。換言之，工作的難易度、工作能力和工作責任三者是一致的，在進行工作難易度評價時，可以抽象“工作責任大小”的因素，并保證依據(jù)難易度評價的結(jié)果所確定的職務等級高低，與責任大小具有一致性。 第二步，確定工作所需要的能力 這是一項在部門范圍內(nèi)進行的總體且粗略的工作，還不是按每個員工的職務標準確定的“職能標準”。主要是根據(jù)部門開列的全部工作一覽表，按工種（職種），分等級（難易度等級），確定不同工種（職種）不同等級工作的“工作能力”，而且只是確定工作能力中的“知識”與“技能”。 具體說，要在這一步驟確定不同工種（職種：如財務、統(tǒng)計或機械加工等等）、不同難易度等級工作（如B級，D級或E級等等）所需要的基礎知識（技能）、相關知識、專門知識（技能）以及特定知識（技能）。 所謂基礎知識（技能），是指擔任同一難易度級別工作的員工，都必須掌握的各部門（車間）、各科室（工段）通用的知識與技能。 相關知識，是指所有擔任同一難易度級別工作的員工，都必須掌握的部門內(nèi)通用的知識。 專門知識（技能），是指所有擔任同一難易度級別工作的員工，都必須掌握的科室內(nèi)通用的知識與技能。 特定知識（技能），是指員工在擔任某工作時，必須掌握的知識與技能。 在確定知識與技能時，先確定共同必需的東西，然后再一步步確定專門的、特殊的東西。而且越明確越具體越好，避免抽象描述。譬如，“掌握中等程度的英語會話”，這種表述過于籠統(tǒng)，可以這樣表示，“具有能用英語打電話，商談業(yè)務的能力”。 第三步，確定個人的工作 確定個人的工作，也就是確定職務，確定每個員工應該分擔的若干項工作盡管很多企業(yè)沒進行過“職務分析”，“職務設計”，但是，對于如何“分工” 是很熟悉的。這一步就是“分工”，按中國企業(yè)的分工習慣，可在科室（工段）層次進行，由科長根據(jù)“工作羅列表”，以及工作的難易度評價結(jié)果，按科內(nèi)成員進行“分工”；同時確定兩件事，一是盡可能使每一個成員的“職務”是完整的；即職務中包含的若干項工作具有統(tǒng)一性。二是盡可能使職務之間難易度等級分明，即使職務的難易度與成員的能力相對應。 這項分工工作說起來容易，做起來難；需要上下級之間反復磋商，協(xié)調(diào)和溝通；在每個人具有的客觀能力與每項職務具有的客觀難度之內(nèi)達到平衡。有點“競爭上崗”的味道。這一步工作的意義，是使我們的企業(yè)第一次有了“職務”的概念，有了向“因事設人”邁進的可能性。 第四步，職能等級的確定 有了職務，以及對應的職務中包含的工作難易度等級，就可以確定“職能等級”。難易度與職能等級關系如圖1-8所示。 圖1-8 （此處圖略）難易度與職能等級關系 圖1-8（此處圖略）表示職務工作的難易度（A、B、C、D、E）是如何與“職能等級”相對應的。職務工作難度越大，對應的職能等級越高；反之，職能等級越高，對應的職務工作難度越大。 我們把職務工作難易度分為“五個等級”，而把職能劃分為“九個等級”，兩者對應，必然產(chǎn)生“重疊”，譬如S-6級、S-5級、S-4級，對應的職務工作難易度都是“C”，這就必須在此予以說明。 在西方工業(yè)國家，職務評價的難易度等級設置，直接與“職能等級”對應。如果職能等級為九級，職務評價標準的等級也為九級，不會產(chǎn)生上述“重疊” 現(xiàn)象。一旦職務設計完畢，對應的職務承擔能力內(nèi)涵也就隨之確定，職能等級也就確定。換言之，擔任什么職務，具備什么能力兩者對稱。而且，工資與職務掛鉤，稱“職務工資”，倘若在承擔某職務時，還有相應的“職位”，再外加一份“職位津帖”或“職位工資”。這就完全是西方式的做法了；有什么能耐（職能），干什么活（職務），拿什么錢（職務工資+職位津貼）。這同西方國家精細的職業(yè)（職門、職系、職種）分類，完備的職業(yè)培訓、職業(yè)介紹，以及勞動就業(yè)體系有直接關系。換言之，一位就業(yè)希望者在進入“職業(yè)介紹所”或進入企業(yè)之前，就大致清楚自己能干些什么。 換言之，職務工作難易度等級橫跨若干“職務等級”，使不同職能等級者從事同等難易度的職務工作，即S-6級從事C等職務與S-5級從事C等職務的含義不同；對S-6級來說，應該在沒有指導和幫助下，準確無誤地完成C等職務工作；對S-5級來說，允許在上級的某些指導和幫助下完成C等職務工作。其中包含的熟練程度不同。熟練程度，至少可以區(qū)分為三個層次，第一，在指導和幫助下，不出差錯地完成；第二，在有所指導下，準確無誤地完成；第三，完全獨立且準確無誤地完成。當一位員工能完全獨立完成承擔的職務工作時，他也就具備了承擔更難的職務工作能力，通過承擔“次要工作”環(huán)節(jié)，就可進入更高的“職能等級”。按上述例舉，S-6級者，在若干年承擔C等職務工作之后，作為次要工作開始接觸D等職務工作，不久可以由S-6級，上升為M-7級職能等級 進一步說，職能等級的確定，反過來可以按“熟練程度”進一步細分，使同等職務工作有了更細的“職務等級”，并與“職能等級”相對應。這種細分包含著兩種不同的概念：職務的難易度與職務的熟練程度。這種細分所要解決的實際問題是，在承擔職務不變的情況下，隨工作熟練程度提高，職能等級也能提高；同時，隨著工作能力提高，承擔的職務內(nèi)涵擴展，進而承擔的職務難易度提高，職能等級隨之提高。這樣就解決了企業(yè)引進“職務”概念后必將遇到的難題。 另外，某些部門，經(jīng)?；煜奥殑铡焙汀奥毼弧钡母拍睿敲淳烤埂奥毼弧?與職能、職務等級是一種什么關系呢，請參閱表1-3。 等級的劃分，在不同企業(yè)中可以有很大差異，包括等級所表明的內(nèi)涵也可以不同。需要指出，等級劃分是為了給提薪、晉升提供“階梯”，等級階梯的長度視企業(yè)提薪和晉升需要而定。 工資結(jié)構(gòu)性改革，為我們提供了設立“等級階梯”的基礎，我們可以把“職能等級”與結(jié)構(gòu)工資中“技能工資”掛鉤，把“職位等級”與“崗位工資或津貼”掛鉤。這樣對每個員工來說，存在著兩種形式的“晉升”，一是承擔職務能力提高上的“職能晉升”；二是職位晉升。兩種晉升都有相應的“提薪”。這與有的國家強調(diào)“職務”，把工資與“職務”掛鉤略有不同。 職能等級原則上可以“只升不降”，這一點對那些財務、統(tǒng)計、技術(shù)等專業(yè)技術(shù)人員來說，尤為重要，他們的才干需要在工作中不斷積累，他們的工作需要相對穩(wěn)定，他們在企業(yè)中的地位需要不斷鞏固并不斷上升。職能等級的含義是承擔職務的能力等級，我們不能認為一位財會人員在財會職務上干得越久越無能，這是違背常理的。 職位等級原則上是“能上能下”。所以管理人員能上能下應該是職位上的能上能下，而不是職能上的能上能下。當一位“處長”調(diào)入其他部門當“科長”，他的職位以及相應的職位工資（津貼）就應該下降。企業(yè)中這種“人員調(diào)動” 是很常見的，沒有這種晉升與降級對稱，必然是虛職過多。但是這位降為“科長”者的職能不應該下降，因為