張習寧張習寧Page1領導力領導力 張習寧張習寧Page2 現(xiàn)代培訓現(xiàn)代培訓 傳統(tǒng)教育傳統(tǒng)教育內容 培訓注重技能要求 教育注重知識的傳播形式 參與式、活潑式、實踐式 灌輸式、呆板式評價標準 技能掌握的實踐情況 掌握多少知識量 運用程度 信息量考試 周期 短期為主，幾天制 長期為主，全日制目標 能力全方位提高 智商水平提高 張習寧張習寧Page3閱讀閱讀 10% 10%看老師示范看老師示范 20% 20%聽聽 30% 30%看與聽看與聽 50% 50%與人討論與人討論 70% 70%嘗試去做嘗試去做 80% 80%教導別人教導別人 95% 95%張習寧張習寧Page4第三個人學到第三個人學到具附加價值的具附加價值的知識。知識。張習寧張習寧Page5 學習的精義 光是吸收知識、資訊并不是學習，光是吸收知識、資訊并不是學習， 真正的學習必定是必定是修正行為， 也就是修行、修練之意也就是修行、修練之意。 第五項修練 張習寧張習寧Page6分分 組組團隊建設團隊建設張習寧張習寧Page7教室公約教室公約準時出席； 全程參與，中途不離席教室內請勿吸煙； 請關手機靜音或關機增強學習效果的方法增強學習效果的方法1、100%參與； 2、勇于分享與表達； 3、注重伙伴關系 4、寫筆記與行動承諾； 5、做活動時全神貫注張習寧張習寧Page8張習寧張習寧Page9 張習寧張習寧Page10 領導的定義領導的定義張習寧張習寧Page11理念構想理念構想 行動方法行動方法 激勵鼓舞激勵鼓舞 監(jiān)督追蹤監(jiān)督追蹤 結結 果果 過過 程程 挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)/ /改變改變 維持秩序維持秩序 長遠目標長遠目標 短期規(guī)劃短期規(guī)劃 創(chuàng)新冒險創(chuàng)新冒險 謹慎解危謹慎解危 管理管理 張習寧張習寧Page12張習寧張習寧Page13現(xiàn)代現(xiàn)代教教練與傳統(tǒng)管理練與傳統(tǒng)管理者者的區(qū)別的區(qū)別 現(xiàn)代教練的特點 傳統(tǒng)管理者的特點傳統(tǒng)管理者的特點說話的時間多說話的時間多給予指示給予指示補救補救預預設設立立場場控制控制命令命令和員工保持距離和員工保持距離要求解釋要求解釋張習寧張習寧Page14 Henry Ford never said: “I want this done.” He always said: “I wonder if we can do it.” “真正的領導者是為跟隨者創(chuàng)造利益， 而非擴張自己的權益?！盧ebert Townsend張習寧張習寧Page15德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重奧康的用人標準：有德有才，破格使用，有德無才，培養(yǎng)使用，有才無德，限制使用張習寧張習寧Page16張習寧張習寧Page17張習寧張習寧Page18張習寧張習寧Page19張習寧張習寧Page20張習寧張習寧Page21張習寧張習寧Page22張習寧張習寧Page23德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為?有強烈的進取心與事業(yè)心，有敬業(yè)精神、奉獻精神； 個人的追求融入公司的長遠發(fā)展中； 以大局為重，勇于承擔責任和自我批評； 誠實公正，任人唯賢，嚴于利己、寬以待人，有包 容度； 作風正派，心懷坦白，不欺上瞞下，有事放在桌面 上不搞小動作； 有自知之明，能正確的看待自己和他人，不斷向他 人學習，能團結一班人；張習寧張習寧Page24 公私兼顧，大公小私，先公后私，必要時犧牲個 人利益； 有大局觀：個人服從組織、局部服從全局、短期 服從長期，從公司的根本利益考慮問題的觀點； 好合作，易與他人合作，有吃虧忍讓和妥協(xié)精神； “堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤懇懇勞動， 理直氣壯掙錢”； 個人信譽好，言而有信，員工感到貼心，領導感 到放心，做事扎實靠得?。?。 德才兼?zhèn)洌鹊潞蟛牛缘聻橹貜埩晫帍埩晫嶱age25 辨證務實的思想方法； 對現(xiàn)代管理的深刻理解和運用； 適應進而推動公司發(fā)展的知識結構和自學能力； 悟性強，善于總結與提高； 能夠給下屬以指導； 計劃、組織、監(jiān)控、執(zhí)行等管理能力； 部門業(yè)務所需的專業(yè)知識、技能； 與人溝通的能力、時間管理能力、財務知識、 法律意識和公司規(guī)章的掌握； 德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重張習寧張習寧Page26張習寧張習寧Page27張習寧張習寧Page28張習寧張習寧Page29張習寧張習寧Page30張習寧張習寧Page31張習寧張習寧Page32 領導者EQ我是否夠格當領導？我是否夠格當領導？張習寧張習寧Page33張習寧張習寧Page34張習寧張習寧Page35企 業(yè) 的 競 爭 優(yōu) 勢每個組織成員的競爭力每個組織成員的競爭力張習寧張習寧Page36張習寧張習寧Page37真理的瞬間改變了世界眾多知名公司的命運改變了世界眾多知名公司的命運.張習寧張習寧Page38張習寧張習寧Page39因 此張習寧張習寧Page40組織就是結合平凡的人做不平凡的事 -彼德.杜拉克張習寧張習寧Page41張習寧張習寧Page42馬斯洛（馬斯洛（Maslow）需求理論需求理論 動機（動機（Motivation）張習寧張習寧Page43領導行為研究領導行為研究俄亥俄州立大學的研究俄亥俄州立大學的研究 - 結果是將領導行為分為兩類：結果是將領導行為分為兩類：主導型主導型 讓下屬做事兒讓下屬做事兒尊重型尊重型 尊重員工尊重員工密歇根大學的研究：同樣將領導行為分為兩類：密歇根大學的研究：同樣將領導行為分為兩類：員工導向員工導向 讓員工有自我發(fā)揮的余地讓員工有自我發(fā)揮的余地工作導向工作導向 以工作為首要的目標，強調員工按時按質完成任務以工作為首要的目標，強調員工按時按質完成任務張習寧張習寧Page44衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子員工發(fā)展的四個層次各階段員工的特點與需要員工發(fā)展層次的案例診斷張習寧張習寧Page45診斷診斷評估部屬對指導及支持的需要量（發(fā)展階段）彈性彈性靈活自在地使用不同的領導型態(tài)建立伙伴關系建立伙伴關系在一起工作時，領導者和部屬對彼此 的需要達成共識1.診斷診斷愿意并有能力依階段來評估部愿意并有能力依階段來評估部屬在每一發(fā)展階段上的需要，屬在每一發(fā)展階段上的需要，進而決定何種領導型態(tài)最適合進而決定何種領導型態(tài)最適合目前的目標或任務目前的目標或任務2.彈性彈性靈活使用不同領導型態(tài)的能力靈活使用不同領導型態(tài)的能力3.建立伙伴建立伙伴 關系關系/約定約定 領導型態(tài)領導型態(tài)與部屬就實現(xiàn)個人與企業(yè)組織與部屬就實現(xiàn)個人與企業(yè)組織的目標所需要的領導型態(tài)取得的目標所需要的領導型態(tài)取得共識共識張習寧張習寧Page46張習寧張習寧Page47衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子員工發(fā)展的四個層次各階段員工的特點與需要員工發(fā)展層次的案例診斷張習寧張習寧Page48任務和目標想不想做？會不會做？兩種因素影響下屬能否完成工作兩種因素影響下屬能否完成工作張習寧張習寧Page49工作能力1.知識2.技能3.經(jīng)驗工作意愿1.信心2.動力張習寧張習寧Page50能力能力Ability意愿意愿Willingness準備度準備度Readiness張習寧張習寧Page51低低工工 作作 意意 愿愿 高高 高高 工作能力工作能力 低低工作能力工作能力中等至強中等至強工作意愿不定工作意愿不定 D3工作能力工作能力平平至弱平平至弱工作意愿低工作意愿低 D2 D4工作能力強工作能力強工作意愿高工作意愿高D1工作能力弱工作能力弱工作意愿高工作意愿高工作的四個階段工作的四個階段張習寧張習寧Page52案例分析：王工的煩惱 在一家家用電器維修服務公司，王工是一位優(yōu)秀的維修服務工程師，他的維修技術在公司是最好的，同時他服務的客戶滿意度最高，公司經(jīng)理對他的工作非常放心放手讓他自己工作。公司經(jīng)理根據(jù)他優(yōu)秀的表現(xiàn)，提拔他到行政辦公室負責管理一個家用電器維修工程師團隊，基本上也是放手讓他自己工作。然而經(jīng)過一段時間，發(fā)現(xiàn)該團隊成員之間不是很融洽，并且客戶對該團隊維修服務滿意度遠不如對王工原來的滿意度，并且經(jīng)常不能按時為客戶提供服務。王工也開始抱怨團隊成員沒有他的技術好，經(jīng)常自己親自做維修，同時也開始抱怨公司。張習寧張習寧Page53D1：工作能力弱，工作意愿高工作能力弱，工作意愿高。 一位處于D1發(fā)展階段的部屬對所負責的目標或任務興致勃勃、 十分熱衷，但缺乏技術和經(jīng)驗。D2：工作能力弱至平平，工作意愿低工作能力弱至平平，工作意愿低。 一位處于D2發(fā)展階段的部屬對所負責的目標或任務通常已經(jīng) 習得一些技術，但由于無法達到預期的成果，所以常常感到 沮喪灰心、工作意愿低落。意愿降低是很自然的現(xiàn)象，但在 適當?shù)念I導型態(tài)下，部屬可以較快地度過此一階段。 如果一位部屬開始的時候已經(jīng)是能力弱而意愿也低，那么他 的發(fā)展階段很有可能是從D2起步。D3：工作能力中等至強，工作意愿不定工作能力中等至強，工作意愿不定。 一位處于D3發(fā)展階段的部屬對所負責的目標或任務已具有相 當好的技術，但因信心不足，以致影響到積極性。積極性之所 以降低，有時是與工作相關的因素造成的，有時則是與工作無 關的因素造成的。D4：工作能力強，工作意愿高工作能力強，工作意愿高。 一位處于D4發(fā)展階段的部屬對所負責的目標或任務得心應手， 他/她充滿信心而且很高的積極性。 張習寧張習寧Page54 D1的需要的需要 張習寧張習寧Page55 D2的需要的需要 張習寧張習寧Page56 D3的需要的需要 張習寧張習寧Page57 D4的需要的需要張習寧張習寧Page58兩種不同的領導行為四種不同的管理風格管理風格案例研究彈性使用四種領導風格張習寧張習寧Page59領導其實與其他人一樣，而不同之處在于行為的方式領導其實與其他人一樣，而不同之處在于行為的方式當你與他人打交道時，他人會因為你所表現(xiàn)的當你與他人打交道時，他人會因為你所表現(xiàn)的不同行為不同行為而受到不同而受到不同的影響的影響領導如何以及何時運用這些行為，是決定領導者能否成功領導如何以及何時運用這些行為，是決定領導者能否成功的因素的因素領導的行為大致可以分為兩類領導的行為大致可以分為兩類張習寧張習寧Page60張習寧張習寧Page61 做什么 為什么做 什么時候完成 在哪里找到資源 誰可以提供幫助 怎么樣去做 花多少錢如何給下屬布置工作 張習寧張習寧Page62支持行為定義支持行為定義領導在進行雙向（或多向）溝通時，所采取的傾聽、協(xié)助、領導在進行雙向（或多向）溝通時，所采取的傾聽、協(xié)助、激勵和給與社交支持的行為激勵和給與社交支持的行為具體表現(xiàn)為具體表現(xiàn)為張習寧張習寧Page631234張習寧張習寧Page64告知告知提供細節(jié)內容提供細節(jié)內容-誰、什誰、什么、何時、何處及如何么、何時、何處及如何角色定義角色定義以單向溝通為主以單向溝通為主由領導作決定由領導作決定細密的監(jiān)管并負責細密的監(jiān)管并負責一步步的指導一步步的指導維持簡單并明確維持簡單并明確張習寧張習寧Page65有效的有效的張習寧張習寧Page66推銷推銷提供：誰、什么、何時、何提供：誰、什么、何時、何處、如何及為什么處、如何及為什么解釋決策并給予對方要求澄解釋決策并給予對方要求澄清的機會清的機會雙向溝通雙向溝通由經(jīng)理做決策由經(jīng)理做決策通過問問題來確認其能力水通過問問題來確認其能力水平平肯定員工的小小進步肯定員工的小小進步張習寧張習寧Page67有效的有效的張習寧張習寧Page68參與參與鼓勵員工提供建議鼓勵員工提供建議積極的聆聽積極的聆聽由員工自己作決定由員工自己作決定雙向溝通和參與雙向溝通和參與支持敢于承擔風險支持敢于承擔風險稱贊工作表現(xiàn)稱贊工作表現(xiàn)褒獎并建立信心褒獎并建立信心張習寧張習寧Page69有效的有效的張習寧張習寧Page70授權授權授權工作授權工作描述大環(huán)境描述大環(huán)境由員工做決定由員工做決定相對寬松的監(jiān)管相對寬松的監(jiān)管監(jiān)測員工的活動監(jiān)測員工的活動強調結果強調結果維持可接觸維持可接觸張習寧張習寧Page71有效的有效的張習寧張習寧Page72型態(tài)型態(tài)1：告知型：告知型高指導高指導/低支持行為低支持行為型態(tài)型態(tài)2：推銷型：推銷型高指導高指導/高支持行為高支持行為S1和S2的區(qū)別：S1不需要征求部屬的建議（不問員工）S2需要征求部屬的建議（要問員工）型態(tài)型態(tài)3：參與型：參與型高支持高支持/低指導行為低指導行為型態(tài)型態(tài)4：授權型：授權型低支持低支持/低指導行為低指導行為S3和S4的區(qū)別：S3一個不完全授權（屬于部分授權，有時還參與員工的工作）S4一個是完全授權（絕對不參與員工的具體工作）張習寧張習寧Page73 告知型（告知型（S1）配合發(fā)展階段以（配合發(fā)展階段以（D1）。）。告知型適合低發(fā)展階段告知型適合低發(fā)展階段。指令型的高度指導行為可以提供部屬完成工作所需的知識，因此S1指令型的領導型態(tài)對D1部屬的領導效果非常好。由于D1部屬對動手去做及學習的意愿都很高，所以他們不需要太多的支持行為。 推銷型（推銷型（S2）配合發(fā)展階段配合發(fā)展階段2（D2） 推銷型適合低至中度發(fā)展階段推銷型適合低至中度發(fā)展階段。 D2部屬需要S2教練型的領導。不間斷的高度指導可以提 高部屬的工作能力，低落的工作意愿則可以在有力的支持 之下得到改善。張習寧張習寧Page74 參與型（參與型（S3）配合發(fā)展階段（配合發(fā)展階段（D3） 參與型適合中至高度發(fā)展階段參與型適合中至高度發(fā)展階段。 D3階段的部屬信心不足而工作意愿起伏不定，所以提供 高度支持行為的S3領導型態(tài)會令D3部屬深深受益。它可以安撫D3不穩(wěn)定的信心，并克服積極性不足的問題。由于這個階段的部屬已具備相當?shù)墓ぷ髂芰?，主管不需提供太多的指導行為?授權型（授權型（S4）配合發(fā)展階段配合發(fā)展階段4（D4） 授權型高度發(fā)展階段授權型高度發(fā)展階段。 D4階段的部屬工作能力強，工作意愿也高，S4授權型的低 支持低指導行為最切合其用，因為D4部屬已經(jīng)能夠有效地 獨立執(zhí)行任務了。 張習寧張習寧Page75 建立伙伴關系建立伙伴關系把階段式管理模式教給 階段式管理并不是你“對”部屬 你的部屬。 做什么，而是你“和”部屬一起做。對主要的責任范圍、目標 好的工作成效起始于清楚明確 及方針建立共識。 的目標。對預期的成效標準建立共識。 部屬需要知道做得好是什么樣子。針對每一個目標，診斷部屬的 階段是針對特定的目標或任務而 言。階段（D1，D2，D3或D4）。 針對每一個目標，與部屬共同 沒有“最好”的領導型態(tài)；一切依 約定定一個適當?shù)念I導型態(tài) 情境而定。 部屬可以預期從你那里獲得多 少的指導和支持。在約定的領導型態(tài)下進行后續(xù) 好的工作成效是一段旅程，而 步驟時，要繼續(xù)保持溝通，當 不是目的地。 部屬的發(fā)展階段改變時，領導 者的領導型態(tài)也要適時調整。張習寧張習寧Page76都需要設定目標都需要注意觀察并跟蹤下屬的績效都需要在績效跟蹤的過程中適時的給予反饋張習寧張習寧Page77因時而議因人而異因事而議張習寧張習寧Page78下面是一位領導者為處理自己所面臨的情境所做的嘗試，請在四分鐘內讀完下面是一位領導者為處理自己所面臨的情境所做的嘗試，請在四分鐘內讀完 斯蒂文是一家家居公司西部銷售中心的負責人，他管理著斯蒂文是一家家居公司西部銷售中心的負責人，他管理著30個人個人. 斯蒂文將自己定位為斯蒂文將自己定位為“富有人情味的人富有人情味的人”，但他的手下并不認同。在最近的一次培訓中，斯蒂文被建議在領，但他的手下并不認同。在最近的一次培訓中，斯蒂文被建議在領導模式中運用更高的指揮行為和支持行為，這樣可能會使他的工作更加有效。對斯蒂文來說，這個反饋意見很重導模式中運用更高的指揮行為和支持行為，這樣可能會使他的工作更加有效。對斯蒂文來說，這個反饋意見很重要，因為他關心自己部門的業(yè)績。要，因為他關心自己部門的業(yè)績。 斯蒂文的手下出現(xiàn)了分化，有一部分人有能力而且是積極地要完成工作指標，而另一些人則顯得對自己應該斯蒂文的手下出現(xiàn)了分化，有一部分人有能力而且是積極地要完成工作指標，而另一些人則顯得對自己應該完成的工作份額表現(xiàn)的漠不關心而且難以完成工作。完成的工作份額表現(xiàn)的漠不關心而且難以完成工作。 有兩個人是這兩種人中的典型，大衛(wèi)和塞慕。塞慕已做了四年的檢查員，他是個靠得住的人，平時關心顧客，有兩個人是這兩種人中的典型，大衛(wèi)和塞慕。塞慕已做了四年的檢查員，他是個靠得住的人，平時關心顧客，工作努力而且有效率。斯蒂文與塞慕處得很好而且相信他能在沒有監(jiān)督的情況下完成工作。工作努力而且有效率。斯蒂文與塞慕處得很好而且相信他能在沒有監(jiān)督的情況下完成工作。 大衛(wèi)的情況則完全不同，他在這個崗位上的時間還不到一年。在斯蒂文看來，大衛(wèi)花了太多的時間和同事進大衛(wèi)的情況則完全不同，他在這個崗位上的時間還不到一年。在斯蒂文看來，大衛(wèi)花了太多的時間和同事進行社交活動。每天大衛(wèi)都是第一個下班的人，他幾乎沒有完成過規(guī)定標準行社交活動。每天大衛(wèi)都是第一個下班的人，他幾乎沒有完成過規(guī)定標準80%的工作量。斯蒂文常會與大衛(wèi)交談，的工作量。斯蒂文常會與大衛(wèi)交談，明確的告知他應該做什么。但當大衛(wèi)獨立工作的時候，斯蒂文常常會發(fā)現(xiàn)他又恢復了老樣子。明確的告知他應該做什么。但當大衛(wèi)獨立工作的時候，斯蒂文常常會發(fā)現(xiàn)他又恢復了老樣子。 在那次管理培訓結束之后，斯蒂文決定對每個人都要更加友善與開放，尤其是對大衛(wèi)和其他表現(xiàn)差的人。他在那次管理培訓結束之后，斯蒂文決定對每個人都要更加友善與開放，尤其是對大衛(wèi)和其他表現(xiàn)差的人。他要對他們的個人生活投入更多的興趣，并且因為以前為了他們有高效率并建立有紀律的工作習慣他會給他們許多要對他們的個人生活投入更多的興趣，并且因為以前為了他們有高效率并建立有紀律的工作習慣他會給他們許多的壓力，所以現(xiàn)在他要開始同情他們。他希望大衛(wèi)（還有其他人）會逐漸成長并進入良好的工作狀態(tài)。的壓力，所以現(xiàn)在他要開始同情他們。他希望大衛(wèi)（還有其他人）會逐漸成長并進入良好的工作狀態(tài)。 一個月后，斯蒂文坐在自己的辦公室里，心情沮喪。他在自己領導風格方面所做的改動顯然是不成功的。不一個月后，斯蒂文坐在自己的辦公室里，心情沮喪。他在自己領導風格方面所做的改動顯然是不成功的。不僅大衛(wèi)的業(yè)績沒有得到改善，其他雇員（包括塞慕在內）的工作業(yè)績也都比原來的水平出現(xiàn)了下滑。節(jié)日購物季僅大衛(wèi)的業(yè)績沒有得到改善，其他雇員（包括塞慕在內）的工作業(yè)績也都比原來的水平出現(xiàn)了下滑。節(jié)日購物季節(jié)正處于關鍵時刻，斯蒂文的老板正不斷地向他施加壓力，要求馬上得到改善。斯蒂文想知道哪里出了問題節(jié)正處于關鍵時刻，斯蒂文的老板正不斷地向他施加壓力，要求馬上得到改善。斯蒂文想知道哪里出了問題張習寧張習寧Page79現(xiàn)在，請分析下面列出的各項因素對斯蒂文所面臨的情境的影響如何：現(xiàn)在，請分析下面列出的各項因素對斯蒂文所面臨的情境的影響如何：斯蒂文在他的行為上嘗試著斯蒂文在他的行為上嘗試著做了什么改變？做了什么改變？他期望這種改變能產(chǎn)生什么他期望這種改變能產(chǎn)生什么結果（對大衛(wèi)）？結果（對大衛(wèi)）？他期望這種改變能產(chǎn)生什么他期望這種改變能產(chǎn)生什么結果（對塞慕）？結果（對塞慕）？在斯蒂文接受培訓前，大衛(wèi)在斯蒂文接受培訓前，大衛(wèi)和塞慕希望他們的領導如何和塞慕希望他們的領導如何領導他們？領導他們？大衛(wèi)：大衛(wèi)：塞慕：塞慕：在斯蒂文完成了對大衛(wèi)和塞在斯蒂文完成了對大衛(wèi)和塞慕的領導風格轉變之后，導慕的領導風格轉變之后，導致結果的可能因素是什么？致結果的可能因素是什么？張習寧張習寧Page80戴維尼，往返班車司機。戴維尼，往返班車司機。 工作：運送酒店客人到他們在當?shù)氐哪康牡毓ぷ鳎哼\送酒店客人到他們在當?shù)氐哪康牡?戴維尼在這家酒店工作之前為一家食品服務公司開了戴維尼在這家酒店工作之前為一家食品服務公司開了5年的送貨卡車。他選擇這個開班車的機會是因年的送貨卡車。他選擇這個開班車的機會是因為他非常喜歡和人打交道，并愿意經(jīng)常與自己的為他非常喜歡和人打交道，并愿意經(jīng)常與自己的“客戶客戶”交談。交談。 自從戴維尼開始了新工作，大部分的時間里他會在旅程中迷路。這使他不能按時完成搭載顧客的工自從戴維尼開始了新工作，大部分的時間里他會在旅程中迷路。這使他不能按時完成搭載顧客的工作并延誤了酒店差派班車的時間表。有幾次，他的顧客耽誤了重要的會議甚至誤了飛機航班。作并延誤了酒店差派班車的時間表。有幾次，他的顧客耽誤了重要的會議甚至誤了飛機航班。 過去幾天里，戴維尼向同事抱怨他必須要遵守的那些過去幾天里，戴維尼向同事抱怨他必須要遵守的那些“不可能的不可能的”時間表，以及那些它必須運送的時間表，以及那些它必須運送的粗魯?shù)念櫩停€抱怨說他的班車是一堆垃圾。今天你從一位顧客那里聽說，戴維尼拒絕使用顧客從網(wǎng)粗魯?shù)念櫩?，他還抱怨說他的班車是一堆垃圾。今天你從一位顧客那里聽說，戴維尼拒絕使用顧客從網(wǎng)上下載的地圖，而他再次迷路并使顧客遲到了。上下載的地圖，而他再次迷路并使顧客遲到了。請列出戴維尼所表現(xiàn)的：請列出戴維尼所表現(xiàn)的：知識（知道如何做）知識（知道如何做）經(jīng)驗（曾經(jīng)做過）經(jīng)驗（曾經(jīng)做過）技能（正在執(zhí)行）技能（正在執(zhí)行）能力（圈出答案）能力（圈出答案） 能能 不能不能 自信心（能做）自信心（能做）承諾（將會做）承諾（將會做）動力（想做）動力（想做）意愿（圈出答案）意愿（圈出答案） 愿意、自信愿意、自信 不愿、不安不愿、不安