醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新 薛憲明簡歷 現(xiàn)任清華大學 中山大學 美國北弗吉尼亞大學 美國森坦那瑞大學 深圳紫星教育機構MBA客座教授 江蘇新經(jīng)營戰(zhàn)略研究院特聘研究員 北京天維嘉成人力資源管理顧問總經(jīng)理 中國購物在線副總裁 中國人力資源管理協(xié)會 HRPA 會員 曾任外資公司人力資源總監(jiān) 美國艾康公司人力資源高級顧問 鼎鑫人才產(chǎn)業(yè)公司總經(jīng)理 曾在日本早稻田大學 新加坡國立大學系統(tǒng)學習人力資源管理 具有較高的理論基礎與實戰(zhàn)經(jīng)驗 近幾年 為國務院國資委 青島人事局 濟南教育局 武漢烽火科技集團 美國美華醫(yī)藥上市公司 長沙電廣傳煤股份有限公司 中國鋼鐵工貿(mào)集團 江西仁和集團 江蘇揚子江藥業(yè) 上海復地集團 香港興強線路板 香港久瑞醫(yī)藥 香港偉易達 西安楊森國內(nèi)外幾百家企事業(yè)單位做過診斷 咨詢與培訓 被MBA學員稱為 國內(nèi)最具實力的人力資源管理客座教授 現(xiàn)代人的心態(tài) 學習篇 二十一世紀的文盲并不是指沒有上過學的人 而是指不懂學習的人 醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新 人力資源管理的核心概念醫(yī)藥企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的構架 1 企業(yè)文化 2 企業(yè)經(jīng)理集團與智囊團的建設 3 企業(yè)的發(fā)展策略與人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃 4 實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的組織機構的設計 5 醫(yī)藥企業(yè)銷售隊伍崗位素質(zhì)模型的創(chuàng)新設計 6 如何打造高績效的銷售團隊 7 醫(yī)藥企業(yè)績效管理體系設計 8 醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期 并購中的人力資源管理及風險管理 三個核心概念 人力資源人力資源管理人力資源戰(zhàn)略管理 人力資源之概念 人力資源的特性 增值性可合作性不穩(wěn)定性可激活性差異性 人力資源管理的涵義 人力管理所解決的核心問題 鬼兔賽跑 三個和尚有水喝 自動自發(fā) 人力資源的戰(zhàn)略管理含義 以公司發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù) 制定實現(xiàn)其戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃 使人力資源得到合理充分利用的過程 就叫人力資源的戰(zhàn)略管理 醫(yī)藥企業(yè)于人力資源管理方面困惑與陷阱 太嚴重了 不能認清管理方法的差異 管理的方法大致可分為兩類 一類是技術性的管理方法 如 360度考評 薪酬體系 工作分析等 其共同特點是標準化 定量化 這些技術性的方法在實踐中 其標準化特征和量化形式不斷得到優(yōu)化 就形成 管理工具 另一類是戰(zhàn)略性的管理方法 這類方法也有兩個共同的特點 抽象化 定性化 戰(zhàn)略性的管理方法往往成為公司高層主導管理變革或?qū)卮笪C的指導思想 不同的人在實踐中賦予它不同的理解 而共同的部分就會在傳播中被抽象概括出來 形成 管理思想 不能正視管理文化的矛盾 在實際管理工作中 管理工具與管理思想兩者是相輔相成 不能分離的 就如帶兵打仗 工具性的方法是 如何殺敵 而戰(zhàn)略性的方法是整體 如何對陣 而企業(yè)原本固有的企業(yè)文化 也必定體現(xiàn)某種管理思想 很多公司在管理中導入先進的管理方法 結(jié)果收效甚微 甚至適得其反 究其原因 主要是導入的模式忽視了兩者 特別是原有的管理工作文化 已經(jīng)先行存在的事實 或是完全讓其矛盾起來 很多職業(yè)經(jīng)理人失敗在這上面 其主要原因就是不會在原由企業(yè)文化的基礎上進行變革 將管理工具與管理思想混做一談 其關鍵就是要學會管理工具配合管理思想進行合理靈活使用 切忌拔苗助長 盲目地躁動 如果企業(yè)處于一種低水平管理工具指導下進行有效動作 有時也不能為了提高效益 企圖引進一個管理工作思想 一夜之間提高工作效率 急于求成 就是 管理大躍進 如果見到別人開管理之車上了高速公路 自己不上就是 等死 但你自身所處的階段只是懂得騎自行車 就必須扎實學習駕車的本領 硬讓自行車上高速 就是 找死 經(jīng)理人必須懂得 管理模式的導入不只是花貨幣資本 還要投入時間成本 欲速則不達 盡力使管理思想與管理工具相匹配 河北一家集團管理一般 但要最好的 不能對癥下藥 對管理工具和管理思想的導入 就如給企業(yè)輸血 對于一個大量失血的病人 血是救命之源 但如果他身上是A型血 你卻不加判斷地為他輸入B型血 必然引起本能的排斥 如果你強行繼續(xù)輸血 不但救不了人 反而會加速其死亡 對人如此 對企業(yè)也相同 模式是通往成功的捷徑 但不一定能成功 切不要盲目拷貝模式 揚子江的模式 模仿是難以成功的 要敢于創(chuàng)新 聰明的企業(yè)家是沒有固定模式的 忽視員工的隱性流失 所謂員工的隱性流失就是指 員工 在其位而不謀其政 即出工不出力 而離職 跳槽則屬于顯性流失 隱性流失往往比顯性流失所帶來的危害更大 人才流失嚴重的原因 不能使人力資源達到自動自發(fā) 是人力資源管理系統(tǒng)不健全所導致 牽引機制 激勵機制 約束機制 競爭淘汰機制基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng) 基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng) 基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng) 基于KPI指標的考核系統(tǒng) 基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng) 基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng)機制 制度 流程 技術價值評價與價值分配 考核與薪酬 文化管理 醫(yī)藥企業(yè)人力資源運行系統(tǒng) 四大機制 六大系統(tǒng) 四大支柱 一個核心 最高境界 人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱 制度 科學化 系統(tǒng)化的制度設計 建立理性權威 制度才為企業(yè)掙錢 制度公平性的體現(xiàn) 分蘋果 英國船主運犯人的故事 二次大戰(zhàn)中期美國空軍與降落傘制造商之間的真實故事99 9 機制 引入機制 使人力資源始終處于激活狀態(tài) 核心是競爭淘汰機制 激勵機制 評價約束機制 牽引機制流程 視員工為客戶 以客戶為導向建立人力資源的業(yè)務流程體系 打通人力資源業(yè)務流程與企業(yè)其他核心流程的關系 安捷侖公司 技術 研究 引進 創(chuàng)新人力資源的管理技術 運用人力資源技術 提高人力資源開發(fā)與管理的效率 人力資源管理四大機制 壓力 拉力 控制力 推動力 人力資源管理的四大機制 一 牽引機制 是指通過明確組織對員工的期望和要求 使員工能夠正確地選擇自身的行為 最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標 提升其核心能力的軌道中來 牽引機制的關鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望 因此 牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn) 企業(yè)的文化與價值觀體系 職位說明書與任職資格標準 KPI指標體系 培訓開發(fā)體系 人力資源管理的四大機制 二 激勵機制 根據(jù)現(xiàn)代組織行為學理論 激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿 這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件 因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足 而需求意味著使特定的結(jié)構具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏 激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn) 薪酬體系設計 職業(yè)生涯管理與升遷異動制度 分權與授權系統(tǒng) 人力資源管理的四大機制 三 約束機制所謂約束機制 其本質(zhì)是對員工的行為進行限定 使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制 它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行 約束機制的核心是企業(yè)以KPI指標為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系 1 以KPI指標體系為核心的績效管理體系 2 以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系 3 員工基本行為規(guī)范與員工守則 人力資源管理的四大機制 四 競爭與淘汰機制企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制 不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績 而且還必須有反向的競爭淘汰機制 將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外 同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中 從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活 防止人力資本的沉淀或者縮水 鯰魚效應 企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度 1 競聘上崗制度 2 末位淘汰制度 末尾淘汰制所適用企業(yè)與條件 3 人才退出制度 輪崗制度 待崗制度 人員分流制度 人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心 價值評價 價值分配 考核與薪酬 人力資源管理最高境界是文化管理 他律管理到自律管理 自我開發(fā)與管理 雙重契約 通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關系 通過企業(yè)文化和價值觀的輸導建立企業(yè)與員工的心理契約 文化使企業(yè)與員工達成共識 從而協(xié)調(diào)企業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾 使個人與企業(yè)同步成長 此時的領導的藝術才會有提升 感覺快要累死的領導不是好領導 醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃 企業(yè)文化以企業(yè)精神為核心 包括三個層次最外層 VI 企業(yè)物質(zhì)文化層 廠容廠貌 技術裝備和工作地配置水平 產(chǎn)品造型 外觀 質(zhì)量等 也稱企業(yè)硬文化 中間層 BI 企業(yè)制度文化層 企業(yè)領導體制 人際關系 各項生產(chǎn)經(jīng)營管理制度 它是企業(yè)物質(zhì)文化和精神文化的中介 最內(nèi)層 MI 企業(yè)精神文化層 行為規(guī)范 價值觀念 群體意識 員工素質(zhì) 也稱企業(yè)軟文化 醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃 企業(yè)文化類型1 官僚式 權力式 2 發(fā)展式 責任式 3 家族式 人際關系式 4 市場式 任務式 文化類型 官僚 權力 市場 任務 發(fā)展 責任 中國醫(yī)藥企業(yè)文化的四種主要類型 家族 人 文化 企業(yè)分析 然后分析你的企業(yè)并從四種文化樣本中找出最適合的一種 這將使你明了實施變革所需要移動的關鍵杠桿 注意 這只是一次簡單的說明性的運用 在一份完整的變革計劃中還需要更加詳盡的分析 醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)理集團與智囊團的建設 經(jīng)理集團及智囊團在企業(yè)中的作用經(jīng)理集團與智囊團的組建職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)企業(yè)如何營造職業(yè)經(jīng)理人的生存環(huán)境空降兵與子弟兵的融合 醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展策略 企業(yè)三大經(jīng)營戰(zhàn)略 廉價戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 高科技戰(zhàn)略人力資源三大戰(zhàn)略 吸引戰(zhàn)略 投資戰(zhàn)略 參與戰(zhàn)略 醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營目標的制定 經(jīng)營策略與經(jīng)營目標經(jīng)營目標制定應考慮的因素經(jīng)營目標的種類 目標體系概述 每個員工都是企業(yè)的一分子 都是企業(yè)的整體運作中不可缺少的一環(huán) 同理 在目標管理制度內(nèi) 經(jīng)過協(xié)調(diào) 員工最后才提出正式的目標 該目標也是企業(yè)內(nèi)眾多目標之一 如何整合如此眾多的目標并有效地加以執(zhí)行 便是建立 目標體系 的目的 目標體系的重要性 企業(yè)組織的最高管理階層所設定的全公司總目標和各部門主管的單位目標 直至基層的個人目標 將總目標 單位目標 個人目標按照企業(yè)組織結(jié)構的層級串連起來 就形成了各個目標息息相關的目標體系圖 任何問題具體具體再具體 將會迎韌而解 形成目標體系 1 11 12 13 111 112 113 121 122 123 131 132 133 總目標 單位目標 個別目標 目標體系圖可產(chǎn)生下列好處 1 可以一眼看清各階層的目標 并增強對企業(yè)的整體責任感和職務意識 2 管理者全盤掌握部屬的目標 才能較輕松地作重點平衡的管理 3 可以清楚地了解同事和有關人員的目標 有助于聯(lián)系與相互協(xié)助 4 加大有效執(zhí)行力度 目標管理的含義 目標的定義目標管理的定義目標舉例 1 五十歲之前 我當上國家主席 2 今晚讓老婆給燒碗粥喝 用圖形來增強計劃的說服力 建立義務感加大激勵性將注意力集中為即將來臨的行動做準備大大增加目標在預算內(nèi)按時保質(zhì)完成的可能性日本人的經(jīng)驗 目標和行動計劃的區(qū)別 目標 最終結(jié)果 做到什么程度 對目標的管理是部門管理全過程對目標的評價只對最終結(jié)果 非過程性目標是目標評價的主要依據(jù) 行動計劃 實施策略 完成目標的執(zhí)行方案 怎么做 行動計劃主要源于目標 用于上級在執(zhí)行過程中的監(jiān)督行動計劃可用計劃表或總結(jié)的形式體現(xiàn)行動計劃用于評價時提供參考 縱向目標體系的整合 目標的體系化必須依次由上而下制定 即依公司目標 部門目標 單位目標 小組目標 個人目標的順序來設定 每一個人的目標都是為了達成上級的目標而存在 如果沒有上級的目標 就無從設定個人的目標 橫向目標體系的整合 加強溝通與協(xié)調(diào) 形成部門之間必須相互有效的支援 并整合企業(yè)的資源 部門之間必須加以聯(lián)系 協(xié)調(diào) 形成公司的整體目標體系 因此必須進行橫向的溝通 例如 產(chǎn)品退貨 問題 不僅限于某一部門 通常牽涉到很多單位 營業(yè)部接受訂貨過多 物料部采購計劃有出入 產(chǎn)品發(fā)展部的開發(fā)不當 采購部原料遲交 以及制造部生產(chǎn)線失去平衡等 建立目標體系的目標與計劃 目標管理制度的目標承接 就意義而言 所謂由上而下 并不是說上級向下級強制指定目標 這就是你的目標 如果這樣交待 就不是目標 而變成 配額 了 所謂由上而下的意思是 主管要親自向部屬公布單位的目標 并多次與部屬商談 以翻譯找出適當目標 并且在執(zhí)行時多加協(xié)助 目標管理制度的目標承接 就實務程序而言 是部屬在體察上級目標之后 才能設定自己的目標 但部屬必須明確把握目標和計劃的關系 案例 假定目標是 提高市場占有率3 而計劃是 設定重點商品甲 下級就應秉承上級的計劃 訂出 提高甲產(chǎn)品占有率5 的目標和 開發(fā)某某地區(qū) 的方針 你的更下一級單位秉承你的方針而設定 爭取某某地區(qū)經(jīng)銷商共七家 的目標 并訂出具體的計劃是 每周增加拜訪五次 不只是目標往上承接 更要明確 目標 與 計劃 是達成目標管理制度的關鍵 建立目標體系的目標與計劃 目標 提高市場占有率3 計劃 設定重點商品甲 目標 商品甲的市場占有率提升5 計劃 1 開拓某某地區(qū)營業(yè)額2 營業(yè)員推銷能力再加強 目標 爭取某某地區(qū)經(jīng)銷商共七家 計劃 1 每周拜訪次數(shù)增加五次2 主管每周搭配部屬拜訪經(jīng)銷商三次3 每個月應增加新經(jīng)銷商一家 具體化 具體化 案例 如何將大目標翻譯轉(zhuǎn)化為小目標 實現(xiàn)成本降低6287萬元 年的企業(yè) 揚子江 行政部 維持原管理費用一千萬不變 生產(chǎn)部 降低制造成本3 即3千萬 市場部 降低銷售費用1 即2千萬 二車間 降低司控制造費用0 5千萬 一車間 降低直接原料1 5千萬 三車間 降低直接人工1千萬 崗位一 節(jié)省電力費用0 3千萬 崗位二 采用技術革新節(jié)省加工費0 1千萬 崗位三 改善鍋爐裝置節(jié)省0 1千萬 總經(jīng)理 降低成本或費用5 即5千萬 總目標的重要性 總目標不但要適合于短期需要 同時也要適合于長期需要 因為企業(yè)的存續(xù)是永久性的 目標設定不但要顧及現(xiàn)在 同時也要考慮到未來的發(fā)展 另外一點 總目標也要注意到整體性 要站在全局的觀點來設定 扮演 火車頭 的角色 總目標的種類 企業(yè)總目標的種類至少有下列數(shù)種 1 利潤目標 以增加盈余或減少虧損為目的 2 銷售目標 以生產(chǎn)或庫存數(shù)量全部出售為最終目的 3 產(chǎn)量目標 以機器設備的全部能量來生產(chǎn)為最終目的 4 成本目標 以降低生產(chǎn) 銷售及管理方面可控制的費用為目的 5 研究發(fā)展目標 以開發(fā)新產(chǎn)品 新技術為目的 6 投資目標 以擴充生產(chǎn)規(guī)模 增設銷售機構 收購其他事業(yè)達到企業(yè)成長為目的 7 管理改進目標 以提高經(jīng)營績效或生產(chǎn)力為目的 制定總目標考慮因素 總目標的設定不能只憑想象閉門造車 應就主觀的需要配合客觀的環(huán)境而為之 設定總目標時應考慮的因素如下 1 政治的因素 2 社會的因素 3 經(jīng)濟的因素 4 技術的因素 5 以往經(jīng)營實績 6 長短程經(jīng)營計劃 方針 政策 7 預期業(yè)務成長率及市場預測 8 環(huán)境變遷趨勢 由誰來制定總目標 1 最高級主管訂立由承擔公司成敗責任的董事長 或總經(jīng)理 來制定企業(yè)的總目標 2 企業(yè)所設立的專責部門訂立大型企業(yè)有專門制定該目標的參謀部門 其目標的設立必涉及較高的技巧 包括統(tǒng)計 分析 歸納等 其數(shù)字可能較為理論化 3 由各單位高層主管參與訂立所謂高層主管 必然代表企業(yè)所有主要業(yè)務的推動者 實現(xiàn)經(jīng)營目標的組織機構設計 一 設計的原則 1 動態(tài)化 2 高效扁平化 3 管理通路清晰化 二 組織機構設計應考慮的因素 1 公司的規(guī)模 2 公司的發(fā)展策略 3 公司的營銷目標 4 公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標 5 競爭對手情況 6 社會環(huán)境 經(jīng)濟環(huán)境等外部原因 醫(yī)藥企業(yè)組織機構的設置 組織結(jié)構類型直線性直線職能制事業(yè)部制矩陣制子公司和分公司 直線制 領導關系按垂直系統(tǒng)建立 不設專門的職能機構最簡單的集權式組織結(jié)構 又稱軍隊式結(jié)構 直線制 優(yōu)點 結(jié)構簡單 指揮統(tǒng)一 責權明確 反應靈敏 費用低廉缺點 缺乏分工 權力集中適用范圍 規(guī)模小 業(yè)務簡單的企業(yè) 直線職能制 以直線制為基礎 加上職能部門 直線職能制 特點 廠長對業(yè)務和職能部門均實行垂直領導職能部門只有建議權 沒有直接領導權與業(yè)務部門是指導關系 而非領導關系適于 規(guī)模中等的企業(yè) 事業(yè)部制 總原則 集中決策 分散經(jīng)營 集中決策指導下的分散經(jīng)營 按產(chǎn)品 地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位 事業(yè)部制 優(yōu)點 權力下放 解放 高層各分部主管自主性強 提高企業(yè)適應能力各分部實現(xiàn)專業(yè)化各分部責權明確 物質(zhì)利益與經(jīng)營情況掛鉤 缺點 機構設置重疊各事業(yè)分部獨立性強 考慮問題容易忽視整體利益適于 規(guī)模較大 業(yè)務多樣化 市場環(huán)境復雜的企業(yè)采用 事業(yè)部制 直線制 直線職能制 事業(yè)部制 矩陣制 由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成最大特點 具有 雙道命令系統(tǒng) 矩陣制 優(yōu)點 將企業(yè)橫向 縱向很好地聯(lián)合集中不同部門的專業(yè)人員 不增員調(diào)和了結(jié)構穩(wěn)定與任務多變之間的矛盾實現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合缺點 組織關系比較復雜適于 任務活動比較多變的企業(yè) 子公司與分公司制 子公司的特點 1 集團或母公司控股 2 有自己的公司名稱和董事會 3 有獨立的法人財產(chǎn) 4 有限公司 5 可以從事各種業(yè)務活動和民事訴訟活動 分公司的特點 1 母公司的分支機構或附屬機構 2 沒有沒有獨立的公司名稱和董事會 3 在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性 全部財產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分 子 集團 組織結(jié)構的選擇 部門職能說明書作用 部門的職能說明書規(guī)定了組織中的一個部門的使命和職能 而工作分析就是要部門的職能分解到下屬的職位上去 仔細研究現(xiàn)有的部門職能說明 可以幫助我們將部門的職能全面有效地分解到部門的各個職位上 部門職能說明書 人力資源部職能說明書 部門名稱 人力資源部 部門負責人 人力資源部經(jīng)理 直接主管 行政副總 職位設置 人力資源部經(jīng)理 招聘專員 培訓專員 薪酬福利專員 部門使命 人力資源部負責建立和健全人力資源開發(fā)與管理體系 并確保其得到持續(xù) 有效的實施與發(fā)展 為各部門提供人力資源管理服務和支持 部門主要職能 1 擬訂人力資源管理規(guī)范2 制定人力資源規(guī)劃 進行人力資源供給與需求分析3 實施工作分析 編寫工作說明書4 實施人員招聘 甄選 評估工作5 組織實施集團的績效考核工作6 建立與調(diào)整薪酬福利體系7 分析培訓需求 擬訂培訓計劃 組織實施培訓 崗位分析主要的研究任務 1 崗位描述 對崗位的名稱 勞動活動的程序 職責 工作條件和環(huán)境等所進行的一般說明 2 崗位要求 通過崗位描述 進一步說明擔負某一崗位工作的員工所必須具備的資格條件 如經(jīng)驗閱歷 能力 技能 體格 興趣等方面的要求 工作崗位分析的主要內(nèi)容 1 崗位名稱的分析 用簡潔準確的文字對本崗位工作任務所作的概括 包括 工種 職務 職稱 等級等項目 2 崗位任務的分析 任務是為達到某一特定目的而進行的一項活動 3 崗位職責的分析 職責是職務與責任的統(tǒng)一 4 崗位關系的分析 5 崗位勞動強度和勞動環(huán)境分析 6 崗位對員工的知識 技能 經(jīng)驗 體格 體力等必備條件的分析 崗位設置的基本原則 因事設崗 是設置崗位的基本原則 崗位是客觀存在的 以 事 為中心設置的 而不是 因人設崗 企業(yè)生產(chǎn)任務和經(jīng)營管理活動的存在和發(fā)展 需要多少崗位 就應設多少崗位 需要什么樣的崗位 就應設置什么樣的崗位 特殊情況下因人設崗 醫(yī)藥企業(yè)規(guī)劃與人力資源規(guī)劃的關系 平衡規(guī)劃 平衡積分卡 企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源規(guī)劃 技術設備規(guī)劃 市場營銷規(guī)劃 資金財務規(guī)劃 醫(yī)藥企業(yè)人力資源規(guī)劃內(nèi)容 1 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃 2 組織人事規(guī)劃 3 制度建設規(guī)劃 4 員工開發(fā)規(guī)劃 醫(yī)藥企業(yè)員工素質(zhì)模型研究 人力資源管理案例 假設你是一家大型企業(yè)的人力資源部經(jīng)理 有兩個職位需要你去安排 一個是車間的高級技術員 另一個是生產(chǎn)部主任 在你的手頭上有甲和乙的簡歷 你發(fā)現(xiàn)這兩位候選人有很多共同點 例如 都具有20年的生產(chǎn)工作經(jīng)驗 且獲得了國家相關技術領域的專業(yè)資格證書 那么究竟誰更適合做生產(chǎn)部主任 誰更適合做高級技術員呢 你還需要了解和甄別哪些方面的事項 一位優(yōu)秀的生產(chǎn)部主任應該具備那些素質(zhì) 一位優(yōu)秀的技術員應該具備哪些素質(zhì) 問題的解答 優(yōu)秀技術員應具備的素質(zhì) 創(chuàng)造能力解決復雜問題的能力分析與動手能力與人合作的能力溝通能力 成就導向演繹思維影響力人際理解力 優(yōu)秀生產(chǎn)部主任應具備的素質(zhì) 管理能力 領導 授權 駕御資源 培養(yǎng)下屬等 與人合作的能力處理突發(fā)事件的能力 影響力人際理解力成就導向歸納思維 誰合適 做什么 表現(xiàn)的 潛在的 不同職位素質(zhì)示例 員工崗位素質(zhì)模型 簡而言之 素質(zhì)模型就是為完成某項工作 達成某一績效目標所要求的一系列不同素質(zhì)要素的組合 包括不同的動機表現(xiàn) 個性與品質(zhì)要求 自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平 素質(zhì)模型的形式簡單易懂 通常由4 6項素質(zhì)要素構成 并且是那些與工作績效密切相關的內(nèi)容 通過員工素質(zhì)模型可以判斷并發(fā)現(xiàn)導致員工績效好壞差異的關鍵驅(qū)動因素 從而成為改進與提高績效的基點 員工素質(zhì)的五大現(xiàn)象 培訓工作忙而無效 用人標準遭到質(zhì)疑 干一行 愛一行 的誤區(qū) 高能力 高績效 戰(zhàn)略 稀釋 素質(zhì)冰山模型 知識 技能 價值觀 態(tài)度 社會角色 自我形象 個性 品質(zhì) 內(nèi)驅(qū)力 社會動機 潛能 素質(zhì) 如客戶滿意 如自信 如靈活性 如成就導向 表象的 潛在的 行為 素質(zhì)模型 xx 動機要求 個性 品質(zhì)要求 自我形象要求 知識 技能要求 素質(zhì)構成要素的含義 動機 指推動個人為達到一定目標而采取行動的內(nèi)驅(qū)力 如 試圖表現(xiàn)得更出色 品質(zhì) 指個性 身體特征對環(huán)境與各種信息所表現(xiàn)出來的一貫反應 如 很外向 而且是團隊的一分子 態(tài)度 價值觀與自我形象 指個人自我認知的結(jié)果 如 認為自己應該對這個團隊有所貢獻 表現(xiàn)要讓客戶滿意 知識 指個人在某一個特定領域擁有的事實型與經(jīng)驗型信息 如 大學文化水平 技能 指結(jié)構化地運用知識完成某項具體工作的能力 即對某一特定領域所需技術與知識的掌握情況 如 對人力資源管理具有一定的能力 員工素質(zhì)模型驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略目標達成 績效目標素質(zhì)模型行為 企業(yè)戰(zhàn)略目標 績效目標素質(zhì)模型行為 績效目標素質(zhì)模型行為 績效目標素質(zhì)模型行為 醫(yī)藥銷售代表素質(zhì)模型 面對客戶特點分析代表的素質(zhì)要求 狄經(jīng)理的煩惱 案例 狄經(jīng)理 33歲 某大型民營企業(yè)醫(yī)藥集團的市場部經(jīng)理 手下有12個部屬 其中 有兩位想考研 一位要出國留學 三位準備跳槽 他自己也覺得工作起來力不從心 一遇加班 大家除了找理由請假 就是抱怨 做事情不是嫌困難多 就是斤斤計較地講條件 有些部屬外出辦事經(jīng)常假公濟私 干自己的事情 布置的工作拖拖拉拉 開起會來懶懶散散 接電話也漫不經(jīng)心 匯報工作無精打采 磨起洋工來五花八門 續(xù) 案例 狄經(jīng)理到市場部一年 想了許多提高工作效率的辦法 結(jié)果 經(jīng)常是顧此失彼 按下葫蘆浮起瓢 他想 殺雞給猴 看 辭退一兩個工作不力的人 但又顧慮重重 不是可憐人家 就是怕人家報復 為此 他自費參加了好幾個提高管理績效的研修班 學習的時候熱血沸騰 躍躍欲試 滿懷期望地制定管理制度 希望能找到一種有效的 大家都認可的 并愿意自覺遵守的績效管理辦法 但是 部下對他制定的新制度多有怨言 最后 不了了之 狄經(jīng)理恨自己在管理上太軟弱 另一面 他仍然執(zhí)著地尋找能提高績效的管理辦法 同學們 問題出在那 請您拿出解決方法 高績效銷售團隊建立 打造一只高績效銷售團隊的意義大雁與海豚習性對我們的啟事如何打造 案例 B公司是一家中小型醫(yī)藥公司 創(chuàng)業(yè)者先在家鄉(xiāng)完成了資本原始積累 后將公司總部搬到廣州 并在短短的一年時間內(nèi)在全國建立起5家分公司 隨著公司迅速擴大 部門逐步增加 員工數(shù)量也開始增多 諸多管理問題頻頻出現(xiàn) 員工對薪酬不滿 抱怨沒有公平的考核體系 員工內(nèi)部出現(xiàn)小利益團體 各部門的管理人員各自為政 意見不一 員工成批成批地跳槽 人力資源部變成了人才出納部 公司決策層對此傷透了腦筋 花費了巨大的招聘成本不說 公司的管理更因員工頻繁跳槽而 一團糟 那么 如何才能招聘到不跳槽的員工呢 員工的忠誠管理 人力資源管理專家認為 員工忠誠度的管理 應是一個始于員工被雇傭之前 并持續(xù)到員工退休或辭職之后的過程 這一過程依時間先后可分為五個階段 招聘期 員工穩(wěn)定期 離職潛伏期 辭職期和辭職后 每一階段的忠誠度管理各有側(cè)重 需要相互配合才能獲得效果 招聘 作為員工忠誠度全程管理的第一站 是員工進入直接影響著后續(xù)階段忠誠度管理的難度 因此在招聘過程中 要以忠誠度為導向 注重穩(wěn)定性考察 企業(yè)在招聘和甄選過程中 往往只重視對求職者工作能力的考察 但是仔細查看求職者的申請材料并加以分析 還能獲得其他有用信息 例如 該求職者曾經(jīng)在哪些企業(yè)工作過 平均工作時間長短 離職原因等等 通過這些信息可以預先排除那些跳槽傾向較大的求職者 鎖定價值標準 員工忠誠度的高低與其對企業(yè)價值觀的認同程度密切相關 因此 企業(yè)在招聘過程中不僅要看求職者的工作關聯(lián)技能 還要了解求職者的個人品質(zhì) 價值觀 與企業(yè)價值觀的差異程度以及改造難度等 并將其作為錄用與否的重要考慮因素 為了保證高員工忠誠度 有些公司甚至寧愿放棄雇傭經(jīng)驗豐富但價值觀受其他公司影響較深的求職者 而去雇傭毫無經(jīng)驗但價值觀可朔性強的應屆大學畢業(yè)生 日本企業(yè)用人觀 韋爾奇 的價值標準 被譽為全球第一CEO的前通用電氣公司總裁杰克 韋爾奇曾經(jīng)把GE的員工分為三類 第一類是即能為公司創(chuàng)造價值又符合公司的文化精神 價值標準的人 對于這樣的員工 要提拔重用 第二類是目前不能為公司創(chuàng)造價值 但其思維方式 價值觀符合公司的文化精神 價值標準的人 對于這樣的員工 要對其進行培訓 為其創(chuàng)造發(fā)展機會 第三類是能夠為公司創(chuàng)造價值的人 但其思維方式 價值觀卻不符合公司的文化精神和價值標準的人 對于他們 只有開除掉 巧借負位招聘 雖然每個公司都希望自己招來的雇員是最優(yōu)秀的 但是最優(yōu)秀的雇員往往也是最難留的 所以退而求其次 去招一些 二流 的雇員 讓 二流 雇員獲得工作 學習與提升的機會 用工作成績來證明自己是一流員工 顯然 這些員工也會感激公司給他們的事業(yè)發(fā)展提供了機會 巧借負位招聘 人的實際能力低于他所處的職位 這就是所謂的 負位 事物總是有兩面性 負位 常常會把事情干砸 但適當?shù)?負位 卻是一種較好的激勵方式 因為對更 高位 的追求 可以實現(xiàn)目前的 歸位 對 升位 的追求 可以把手頭的工作干得更好 基于此 在人力資源管理中不妨適當?shù)亟梃b 負位 理論 探索有益的人力資源激勵機制 善用員工舉薦 一般來說 企業(yè)招聘員工的方式主要有以下幾種 通過廣告向社會進行招聘 通過員工或其他人推薦 招聘應屆畢業(yè)生 獵頭行動等等 出乎人們意料之外的是 統(tǒng)計結(jié)果表明通過推薦方式錄用的員工所占的比重是最高的 從行為科學的角度來看 員工可以背叛公司 但是很難背叛他們的社會關系網(wǎng) 如果他們通過社會關系進入公司 那么在做出離職決定時 他們也必須認真考慮這一因素 員工的配置 1 媒體招聘廣告的設計技巧 2 公司員工的招聘 媒體招聘廣告的設計 1 格式要求 2 內(nèi)容要求 3 語言表達技巧 4 不同媒體的廣告設計技巧 公司人員的招聘 公司最大的風險是 人 招錯一個人的代價高的驚人 不算不知道 一算嚇一跳 1 招聘的兩個原則 1 寧缺勿爛 2 招最合適的人 不招最優(yōu)秀的人 所謂合適 是指崗位的激勵點與本人的激勵點相匹配 2 招聘的兩個目標 1 在質(zhì)量 數(shù)量上滿足業(yè)務的發(fā)展需要 這是最經(jīng)濟的方式 是不是最經(jīng)濟 值得不值得 投入產(chǎn)出如何 2 填補短期的職位空缺及滿足長期和業(yè)務發(fā)展需要 3 確定公司的用人標準 在公司人力資源規(guī)劃指導下 根據(jù)公司需求 通過工作分析 確定公司用人的數(shù)量 類別 工作條件 擬定工作說明 工作規(guī)程 為下一步工作做準備 招聘渠道確定 人才交流中心獵頭公司熟人介紹媒體廣告廣告詞的擬定技巧直接影響所招人才的檔次 人材 人才 人財之管理 1 人材的管理及作用2 人才的管理及作用3 人財?shù)墓芾砑白饔?評估簡歷 標出簡歷中感興趣的地方 面試時詢問應征者 假定簡歷中有些信息是不可信的 注意簡歷中前后矛盾之處 斷層現(xiàn)象 學歷 經(jīng)歷 穩(wěn)定性 責任感 薪資的調(diào)整情形 所從事的工作類型 個人的特色等 問問自己 通過閱讀簡歷你是否對該應聘者流下好的印象 1 評估簡歷 案例分析1 1999年5月 現(xiàn)在就職于西安楊森制藥有限公司 負責南昌市省人民醫(yī)院 市中醫(yī)等五家醫(yī)院的臨床工作 年銷售額80萬人民幣 2001年初被升為高級醫(yī)藥代表 并授予優(yōu)秀銷售代表稱號 1997年7月 1999年5月就職于市二院 內(nèi)科醫(yī)生 1976年6月出生于高山縣泥沙鄉(xiāng)荒山村三隊 1997年畢業(yè)于南昌醫(yī)學院醫(yī)學專業(yè) 男 姓名 李發(fā)財 你如何評估李發(fā)財這位業(yè)務員 2002年聘 2 評估簡歷 案例分析2 陳平均 男1958年3月14日出生 籍貫 江蘇 特長 圍棋業(yè)余三段 鋼琴業(yè)余二級 應聘職位 無錫地區(qū)醫(yī)藥代表教育經(jīng)歷 1966年9月 1971年8月于月亮彎小學任小組副組長1971年9月 1975年8月于勝利中學任衛(wèi)生委員1978年9月 1980年8月于華東教育學院任生活委員工作經(jīng)歷 1980年10月 1983年12月于三里村中學任自然老師1983年12月 1996年8月于專瓦廠任綜合計劃科科員1998年8月 1999年12月于浙江好貝任醫(yī)藥代表1999年8月 2000年12月于江山制藥任醫(yī)藥代表2001年2月 2001年4月于月舒醫(yī)藥公司任醫(yī)藥代表你認為陳平均做醫(yī)藥代表如何 2001年5月聘 情景模擬測試例題 XueXianMing 演講 情景 假設由于對市場信息把握不準 公司今年的銷售業(yè)績并不理想 公司出現(xiàn)了前所未有的虧損局面 假設你是公司的總經(jīng)理 在年終總結(jié)大會上 請進行一段鼓舞士氣的演講 兩難問題 情景 假設你是公司總經(jīng)理 人力資源部經(jīng)理向你匯報由于開發(fā)部人員無法抽出時間對應聘者進行面試 招聘工作一拖再拖 這樣下去 無法完成招聘工作 你詢問了開發(fā)部的工作情況 開發(fā)部經(jīng)理回答工作任務非常緊迫 在近一段時間內(nèi) 確實無法安排面試 請?zhí)幚泶藛栴} 語言表達能力 情景一 假設你是公司公共關系經(jīng)理 有一些兄弟企業(yè)來公司參觀 你不僅要熱情回答參觀者的提問 還要注意防止泄露公司機密 情景二 假設你是公司人力資源部經(jīng)理 公司一位重要員工希望辭職 并你想辦法了解辭職的原因 并進行規(guī)勸 會議主持 情景一 假設你是公司總經(jīng)理 由于各部門對公司明年經(jīng)營計劃反映不一 你需要召開部門經(jīng)理層會議進行統(tǒng)一協(xié)調(diào) 請主持會議 并形成決策 情景二 假設你是人力資源部經(jīng)理 出于制定公司開發(fā)人員崗位職責的需要 你聘請了幾位專家進行討論 但幾位專家的意見很難統(tǒng)一 請主持該會議 并形成決策 案例 根據(jù)下表中的數(shù)據(jù)結(jié)果 對甲 乙 丙三人進行錄用 配置 評估 M問題 1 如果錄取其中兩人去崗位1 請通過計算確定應錄取哪兩人 問題 2 如果三人全部錄取 且每個崗位各分配1人 請通過計算 確定如何分配最好 員工的約束機制 績效管理 醫(yī)藥企業(yè)的員工績效管理 現(xiàn)代企業(yè)的成功和業(yè)務的日益發(fā)展 越來越多地依賴于每位員工的工作業(yè)績和對企業(yè)卓有成效的貢獻 如何使企業(yè)每位員工的工作都卓有成效并為企業(yè)創(chuàng)造卓越的效益 已成為所有現(xiàn)代企業(yè)成功發(fā)展必須解決的重要課題 這就是現(xiàn)代企業(yè)的員工績效管理 員工績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心課題之一 人力資源整合運作 愿景 使命 企業(yè)文化 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)組織結(jié)構 職能 人員 角色 人力資本要求 組織 人力資源開發(fā) 人員選拔 配置 員工激勵回報 績效管理 企業(yè)現(xiàn)實 規(guī)模 階段行業(yè) 產(chǎn)品 股東期望學習能力資源量 環(huán)境現(xiàn)實 市場競爭 經(jīng)濟狀態(tài) 社會 政治 自然資源 基礎設施 企業(yè)戰(zhàn)略目標 關鍵成功指標 績效衡量指標 績效期望比 報酬分配 員工績效管理系統(tǒng) 目標制定 約合實施 績效評估 報酬分配 部門 團隊 企業(yè)層面 員工 財經(jīng)面運作面行為面 為客戶為股東為員工為經(jīng)營層為供應商為社區(qū) 創(chuàng)造價值 績效管理體系的內(nèi)容和運作四部曲 員工績效管理系統(tǒng) 目標制定 約合實施 績效評估 報酬分配 員工績效考評的內(nèi)容 員工績效考評應與員工業(yè)務目標相呼應 業(yè)務目標的完成結(jié)果是績效考評的主要內(nèi)容 無論什么類型的企業(yè) 業(yè)務目標的考評應占總績效的60 以上 其他的考評內(nèi)容應視企業(yè)的具體情形而定 但是無論什么內(nèi)容都應客觀 可衡量 對絕大部分員工均能適用 1 工作業(yè)績 工作業(yè)績指員工的工作效率及效果 主要包括員工完成工作量的大小 數(shù)量 工作效果的好壞 質(zhì)量 對部下的指導教育作用 成本費用以及在本職工作中努力改進與提高等創(chuàng)造性成果 見下圖 業(yè)績是公司對員工的最終期望 是員工績效評價中最重要的組成部分 工作業(yè)績構成圖 2 工作態(tài)度 工作態(tài)度主要指紀律性 協(xié)作性 積極性 主動性 服從性 責任性 歸屬性 敬業(yè)精神 貢獻意識 進取精神 開拓精神 使命感 榮譽感 事業(yè)心 信譽 忠誠 健康心態(tài) 良知與良心等 見下圖 紀律性 協(xié)作性 積極性 自我開發(fā)精神 工作態(tài)度 工作態(tài)度構成圖 業(yè)績 能力 態(tài)度在績效評價中的意義 醫(yī)藥企業(yè)常用績效考評方法 硬性分布法關鍵事件法目標管理末位淘汰法經(jīng)理人評估體系 360度法平衡計分法 BalanceScorecard BSC 行為管理法 交警管理法 硬性分布法 是將員工按照優(yōu) 良 中 中下 及格的比例進行硬性分布 舉例 關鍵事件法 觀察 書面記錄員工有關工作成敗的 關鍵性 事實 包括三個重點 第一 認真觀察第二 書面記錄員工所做的事情第三 有關工作成敗的關鍵性的事實 關鍵事件案例 記錄關鍵事件的 星星法 STAR 行動 目標 情景 結(jié)果 關鍵事件法的優(yōu)缺點 Wt 你是否采用過關鍵事件法 你認為是否比其他方法更可取 目標管理的四個特征 特征一 符合SMART原則特征二 共同參與制定特征三 及時的反饋與輔導特征四 關注結(jié)果 以事先設定的目標評估績效 目標與標準的區(qū)別 特征一 SMART原則 Specific特定的 具體的Measurable可衡量的 Agreedupon Acceptable Attainable 下屬同意的 Realistic Resultoriented 可實現(xiàn)的 Timetable時間表 特征二 共同參與制定 以下屬為主導充分的目標對話上司與下屬角色平等雙方認同并予以確認 特征三 及時的反饋和輔導 沒有反饋和輔導就沒有目標管理反饋與輔導使下屬成為工作主角 特征四 關注結(jié)果 優(yōu)先順序是按重要性排列的關注結(jié)果而非過程不要輕易下指令當好教練和顧問 設計量化指標時應注意的原則 易理解被考核者有相當?shù)目刂颇芰己藘?nèi)容的資料來源可信且獲取成本低考核內(nèi)容可衡量 可實施對確實找不到直接量化指標的崗位或人員 可以選擇以下方式 滿意度調(diào)查 內(nèi)部服務投訴次數(shù) 月度工作計劃 任務考核等 附錄 培訓主管績效考核表 末位淘汰法 年度綜合業(yè)績排在最后3 5 的人 將被淘汰掉 但要注意使用的條件 激勵員工不斷努力 在銷售等部門使用最好 單項指標更好操作 公司或部門人少時無法實施 缺乏人情味 不易進行綜合評價 優(yōu)點 缺點 經(jīng)理人評估體系 360度法 上司 被評估經(jīng)理 供應商 客戶 同事 其他人員 下屬 應用平衡計分法進行戰(zhàn)略管理 測評績效的四個指標 顧客內(nèi)部業(yè)務流程創(chuàng)新和發(fā)展財務 不單單追求利潤的增長 交警管理考核法 同志 請靠邊停車 醫(yī)藥企業(yè)績效進一步提升方法 標桿學習管理 為什么要實行標桿管理 任何一個組織都不可能無視競爭對手的存在 不重視對競爭對手的長處與優(yōu)勢加以研究并吸收消化 不善于向優(yōu)秀者學習 很難使企業(yè)穩(wěn)固發(fā)展下去 通過標桿學習 將為缺乏生機與活力的組織注入新鮮血液 標桿管理 標桿瞄準是優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營管理的重要工具之一 目前國內(nèi)一些發(fā)展勢頭不錯的大型企業(yè) 如聯(lián)想 TCL 華為等 都在進行積極的嘗試和探索 標桿瞄準活動 將會使績效有一個成倍的增長 標桿瞄準法是企業(yè)成為強中之強的重要方法 實施標桿標準時 所考慮的內(nèi)容 業(yè)務流程設備制造 生產(chǎn) 流程產(chǎn)品與服務 美孚公司的標桿管理 案例 1992年 美孚石油還只是一個每年有670億美元收入的公司 但年初的一項調(diào)查讓公司決定對公司的服務進行變革 當時美孚公司詢問了服務站的4000位顧客什么對他們是重要的 結(jié)果得出了一個令人震驚的數(shù)據(jù) 僅有20 的被調(diào)查者認為價格是最重要的 其余80 想要三件同樣的東西 能提供幫助的友好員工 快捷的服務和對他們的消費忠誠予以認可 根據(jù)這一發(fā)現(xiàn) 美孚開始考慮如何改造它遍布全美的8000個加油站 討論的結(jié)果是實施標桿管理 美孚公司從總部和第一線抽調(diào)人員組建了3個團隊 分別以速度 微笑 安撫命名 以對最佳實踐進行研究作為公司的標桿 努力使客戶體會到加油也是愉快的體驗 美孚的標桿管理 案例 速度小組找到了帕斯克團隊 它在Indy500比賽中以快捷方便的加油站服務而聞名 速度小組仔細觀察了帕斯克團隊如何為通過快速通道的賽車加油 這個團隊身著統(tǒng)一的制服 分工細致 配合默契 速度小組還了解到 帕斯克團隊的成功部分歸于電子頭套耳機的使用 它使每個小組成員能及時地與同事聯(lián)系 美孚的標桿管理 案例 微笑小組考察了麗嘉一卡爾頓賓館的各個服務環(huán)節(jié) 以找出飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的 結(jié)果發(fā)現(xiàn)卡爾頓的員工都深深地銘記 自己的使命就是照顧客人 使客人舒適 微笑小組認為 美孚同樣可以通過各種培訓 建立顧客導向的價值觀 來實現(xiàn)自己的目標 美孚的標桿管理 案例 安撫小組到 家居倉儲 去查明該店為何有如此多的回頭客 在這里他們了解到 公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人 而在美孚公司 那些銷售公司產(chǎn)品 與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認為是公司里最無足輕重的人 沒有致力于工作的員工 就不可能得到終身客戶 這意味著企業(yè)要把時間和精力投入到如何招聘和訓練員工上 安撫小組的調(diào)查改變了公司的觀念 使領導者認為自己的角色就是支持一線員工 讓他們把出色的服務和微笑傳遞給客戶 傳遞到公司以外 問題 總結(jié)一下美浮公司標桿管理實施成功的過程